前言：中文期刊网精心挑选了集团资金管理解决方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
集团资金管理解决方案范文1
金集中管理、提高资金使用效率提供了一个既经济、又科学、且切实可行的解决方案。本文试从现金管理的角度出发，探讨通过网上银行为集团企业实现现金管理的可行性方案。
关键词：集团企业；网上银行；现金管理；方案
一、现金管理的涵义
所谓现金管理，是指银行将帐户管理、收付款管理、现金集中管理、现金流动性预测、投资管理、融资管理、信息和咨询等金融产品或服务整体打包，为不同类型的客户提供符合其个性需求的现金管理方案，从而使客户有限的资金资源能够得到更加合理、有效的安排和使用，最终提升企业价值和竞争力。通俗地讲，现金管理是银行开展的一种基于传统的结算和存款基础上可扩展的多元化、一体化的解决方案，目的是帮助客户尽量减少闲置资金头寸的占用，进行理财和投资服务。
现金管理自上世纪九十年代末引入中国以来，外延得到了迅速的扩展，概括起来主要包括以下四个方面的业务领域：以帐户与供应链为核心的交易管理，以集中化控制为核心的流动性管理，以现金流价值为核心的投、融资管理和以营运资金安全为核心的风险管理。银行通过打包上述不同领域的金融产品或服务，为不同类型的企业提供符合其个性化需求的现金管理方案。
二、集团企业加强现金管理的重要意义
随着经济快速发展，企业经营范围不断扩大，形成了各种类型的企业集团。集团内企业往往分布在不同地区、不同子行业，资金往往也是分散管理，能否把这些资金进行归集和有效管理，成为直接影响集团企业盈利水平的重要因素。
资金是企业的“血液”，是维系企业生存的重要保障。与单一企业相比，集团型企业资金管理的重要性更为突出，体现在以下几个方面：
首先，集团企业由于管理层级较多、管理链条较长，难以实时得到全部资金动态信息，依靠传统财务会计手段得到的信息严重滞后，因此，依靠传统手段，集团企业在运营中隐藏的资金风险和经营风险很难得到及时发现和解决。
其次，对于一个拥有多个独立法人企业的企业集团而言，集团各企业与银行之间的关系错综复杂，从集团角度来看，一方面有大量存款资金闲置在多家商业银行的众多账号内；另一方面又从多家商业银行贷入了大量资金，造成资金使用效率低下和资金成本增加。
再次，对于内部交易较多的集团企业而言，如果简单地把内部交易完全交给银行处理，那么这些繁杂的内部交易势必产生大量的资金在途、三角债务和相互拖欠，这也是单一企业和小规模集团企业不存在的现实问题。
面对以上问题，集团企业实行财务资金集中管理将有利于保证集团内部财务目标的协调一致，大大减少各成员单位的“内部人控制现象”；有利于有效调整投资方向，集中财力实现集团战略目标；进而能够在集团内部树立“整体利益观”，实现企业整体利益的最大化。
三、实现集团企业现金管理的途径
目前，在国内比较常见的解决方案有以下几种：
1.基于企业内部管理制度和人工操作的解决方案
我国集团企业传统的资金集中管理办法是设立“企业内部银行”和“资金结算中心”，运用行政和法律的手段，并通过所制定的管理制度和人工的票据传递、审批等达到资金的统一管理。这种传统的办法缺乏科学性，效率低，存在许多人为的管理因素，且管理过程复杂、管理难度大。
2.基于企业内部网络平台，运用集团财务管理软件的解决方案
基于网络信息技术的财务资金集中管理的办法是企业集团以建设企业专用的内部互联网络平台，运用集团财务管理软件，来达到对集团资金的统一管理，这要求企业集团有较强的经济实力和较高的管理水平。这类办法需耗费大量的财力并以健全完善的内部管理为保障，现实中这令许多企业望尘莫及。
3.基于企业网上银行系统的解决方案
基于企业网上银行系统的方法充分利用了互联网，将总公司与子公司以及银行之间三者有机地连接起来，实现了总部与子公司之间在网上的“零距离实时接触”，为资金流的跨区域即时集中管理带来了极大的方便。企业通过网上银行进行账户资金管理可完全不受时空限制，各地客户均可以自由享受企业网上银行提供的服务。而且企业也只需支付给银行较少的费用就能够使用这套功能齐全产品，是一套经济且简单适用的企业集团资金集中管理的解决方案。
四、基于网上银行的集团企业现金管理解决方案
得益于互联网技术的快速发展，网上银行应运而生，并在短短几年时间爆炸式增长，查询、转账等传统的柜台业务已经完全可以在网上银行加以实现，且由于网上银行的3A服务优势，弥补了银行物理网点的许多不足，对柜台的替代作用日益呈现。
除此之外，网上银行还可以利用其自身特有的优势，在集团企业现金管理上大有作为。从目前的集团用户现金管理方案来看，网上银行的集团用户功能是最为简便的，它是基于现有的企业网上银行平台，特别为集团型企业量身定做的一套综合性的资金集中管理解决方案。该功能除了提供企业常用的账户查询、汇款转账、代收付业务、投资理财、客户服务等功能外，还特别为集团企业提供了母子公司账户查询、母子公司资金实时划拨、母公司代子公司付款及企业集团现金管理等独具特色的网上银行服务，成为集团公司实现对子公司资金管理的有效手段。具体方案设计如下：
1.集团用户管理模式
根据集团企业母子（总分）公司的管理方式不同和对银行服务差异化的需求，可为集团用户提供以下几种管理模式：
（1）母子公司统一的管理模式
母子公司统一管理的模式适用于资金管理高度集中的大中型集团企业。在这种模式下，母子公司的账户由母公司统一管理，所有的支付业务都由母公司统一完成，子公司可以申请开通账户查询权限。
企业网上银行实现这种模式的流程较为简便，只需先由母公司开通企业网上银行，再由母子公司填写相应的协议和授权书申请开通“企业网上银行集团用户”管理功能。银行收到相应的申请后会将集团子公司的账户添加到母公司开通的企业网上银行用户下面统一管理，而子公司同时还可以申请只有查询权限的操作员或是通过企业网上银行购证卡查询功能来随时掌握子公司账户余额和明细数据。
（2）母子公司相对独立的管理模式
母子公司相对独立的管理模式适用于资金管理相对分散和独立的集团型企业。在这种模式下，母公司通常只需要了解子公司账户资金活动情况，对于支付环节母子公司均是独立完成的。
集团企业如选择这种模式，首先由母子公司分别单独开通企业网上银行业务，然后由母子公司填写相应的协议和授权书申请开通“企业网上银行集团用户”管理功能，将集团子公司的账户添加到母公司开通的企业网上银行用户下，但仅开通母公司对子公司账户的查询权限。
（3）母子公司联动管理的模式
母子公司联动管理模式适用于子公司资金账户需要母子公司共同管理的集团企业。这类企业的子公司财务管理往往不够规范，子公司的任何付款需由母公司监控和批准。这种模式的特点是任何一笔支付业务需经子公司和母公司共同操作才能完成，而母公司的支付业务则是由母公司独立完成的。
集团企业如要运用这种模式，需先由母公司开通企业网上银行业务，同时由母子公司填写相应的协议和授权书申请开通“企业网上银行集团用户”管理功能并制定业务的审批流程，然后母公司和子公司分别开通相应权限的操作员，来实现上述模式的管理流程。
2. 企业网上银行集团用户管理的特色功能
企业网上银行集团用户管理功能不仅仅为集团型企业提供了普通企业网上银行用户的所有功能，还特别为集团用户量身定做了多个实现集团资金集中管理的功能，主要包含以下内容：
（1）集团母子公司账户查询功能
集团企业可通过集团用户功能来实现母子公司账户的统一管理，集团用户的所有操作员均可在自己的权限范围内实时查询到账户的资金余额及变动情况，具体包括账户的即时余额与历史余额、账户的交易明细与往来明细、企业的贷款信息查询、账户对账单查询、网上转账交易查询等一系列功能。
（2）集团母子公司资金实时划拨功能
集团企业可通过集团用户管理中的主动收款功能来实现母子公司之间的资金实时划拨。我行企业网上银行主动收款功能又分为单笔收款和批量收款两种类型。
单笔主动收款――集团企业母公司可通过单笔主动收款功能，在任一已在企业网上银行签约的子公司账户上主动扣划资金到母公司账户。单笔主动收款指令提交成功并经过指定的授权流程审批后，款项将实时的从子公司账户转入母公司账户。
批量主动收款――集团企业母公司可通过批量主动收款功能，同时将多家子公司账户上资金主动扣划至母公司的账户上。记账员可上传一个批量扣款的文件，批量收款指令提交成功并经过指定的授权流程审批后，所有的主动收款指令将即时处理，款项将实时的从子公司账户转入母公司账户。
（3）集团母公司代子公司付款功能
集团企业可通过集团用户管理中的母公司代子公司转账功能来实现集团资金收支集中管理。集团企业的操作员可根据需要从任一已签约的子公司账户对外进行支付，支付类型可为同城同行、异地同行、同城跨行、异地跨行等四种。
（4）企业网上银行现金管理
集团企业如在我行签定过现金管理协议（包括委托划款、现金集中管理以及现金池），可通过企业网上银行现金管理功能查询到相应的协议设置情况和交易发生情况。同时，还可以对委托划款、现金集中管理协议进行修改。签定过现金池协议的集团企业，还可通过网上银行对基准利率和点差进行维护，并且可以进行手工资金划转，实现委托贷款形式的资金拆借和调拨。
五、结论
综上所述，随着各种跨行业、跨地域经营的集团企业越来越多，现金管理也就变得越来越重要，银行、财务软件公司等相关单位各显神通，提出了各具特色的集团现金管理方案。在这些方案中，网上银行的集团现金管理方案凭借银行和互联网两大优势，得天独厚，成为最有竞争力的解决方案，必将在集团企业现金管理中大放异彩。
参考文献：
［1］ 宋洪吉.企业有效现金管理的新选择――银行现金管理.财会信报,2007.1.15
［2］ 汇丰银行.汇丰2005年亚太区资金及财务管理指南,005年版
［3］ 招商银行网上银行
［4］ 陈博.中资银行现金管理业务发展战略研究.华南金融电脑,2007.7.10
集团资金管理解决方案范文2
资金管理的定义很复杂，表述的种类也有多种。我们把它总结为包括金融风险控制等在内的金融资产的管理。
中国的金融环境对于资金管理的发展有相当大的阻碍。银行面临最大的问题就是呆账、坏账问题，这对于中国银行业参与国际竞争将是一个很大的负担。另外，国家对外汇的管理权限集中在国家外汇管理局，市场不活跃。从企业角度来看，企业间拆借资金是不被允许的，资金的流动性不合理。
目前，资金管理在亚洲大部分地区还处于维持生存的状态，谈发展还为时尚早。
中国的监管政策很多，资金管理是一项更复杂、更困难的工作。可喜的是，中国加入WTO后，会在银行、证券、外汇等领域实行一系列的改革措施，会带来新的市场机会，对于资金管理在中国的发展有一定的推动作用。
资金管理的关键问题
1997年亚洲金融危机以来，大家更关注利率、风险带来的财务成本，更加关注金融风险的管理，希望更方便地识别风险。
我们知道的情况是，国外一些较好的企业集团已经在中国设立资金中心，SunGard也在上海设立了亚太区总部，这样就可以提高服务效率。2003年，SunGard被允许在中国提供全部的资金管理解决方案服务。
今年设立的银行监督管理委员会，作为独立的银行业监管机构，对于资金管理市场将会有很大的促进。
若要使中国的资金管理在总体环境的变化中逐步发展起来，目前需要关注以下几个关键问题：
1、加入WTO后，国际标准的引入，银行加强了对于企业的服务;
2、资金管理具有合并的结构特点。企业的财务部门将分散的数据集中起来后，可以形成集中的合并结构;
3、汇率风险。汇率的风险越来越重要，国家外汇管理局监管制度的改变，将建立新的机制来减少外汇交易的风险;
4、远期外汇市场。
资金管理在国外
在2002年对美国和欧洲财务公司的一项调查中，有些关键的数据能够显示出资金管理在国外发展的程度，它也为中国的企业集团提供了一定的参考。
首先，在国外，企业与银行间的业务组合关系日趋复杂。调查结果显示，38%的企业与16个以上的银行有业务关系，这一数字较2001年有所降低。现在大家都在努力降低与之打交道的银行数目。企业与银行最大的业务还是贷款，这也是银行和企业之间业务往来的主要方面。
其次，资金管理的目标也发生了很大变化。2001～2002年，越来越多的企业集团把资金管理的目标定义为成本中心，而不是利润中心。这个比例在2001年为59%，而2002年就猛升到了87%。
再次，国外企业集团在进行投资决策时，也在通过改革来缩短决策时间。由于信息、数据收集以及决策支持分析系统的完善与高效，有2/3的企业可以在下午1点以前完成对现金短期投资的决策（100万美元以下）。在很短时间做一个正确决策是很严峻的挑战，必须有一个系统做支撑。首先要了解头寸，检查各种货币的头寸情况，否则无法作出投资决策。另外还要检查现金，清楚现金的调拨情况。
目前由于欧洲经济不景气，利率很低，大家都热衷进行短期投资。在剩余资金的短期投资周期方面，66%的企业将其控制在一个月以内；19%的企业控制在3个月以内。两者相加已占到短期投资资金总量的85%。造成这种现状的原因是，在低利率的情况下，企业很少会考虑长期投资。因为对未来的预测在极大地影响投资经理的决策，如果预测不准确，就无法动用资金。
从融资手段看，国外54%的企业集团会采取银行贷款，28%则采取发放债券的形式进行。
数据显示，近几年欧洲企业集团使用的投资工具种类不断增加，其中主要包括银行存款、资金市场、政府债券、回购等，投资工具明显增加。而企业使用的投资工具也随之不断增长，2000年为8种，2001年为14种，2002年为19种。但是随着国际会计标准的实施以及对冲管理账户的引入，投资工具数目有可能会减少。在众多的工具中，当前使用最多的仍是银行存款。
对于网络的应用，国外企业集团中已有92%用于信息汇总，80%用于市场信息搜集，在报表、在线交易等方面的利用率还比较低。但是，信息技术的应用使得在线交易、网上银行在近两年内会得到更快的增长。这主要体现在三个方面：一是升级产品提高效率，加快金融机构之间的业务往来；二是企业集团资金管理系统应用也会增加对网络的应用；三是提供基于网络的解决方案，方便多方进行联系。
在资金管理系统应用情况的分析中，我们发现了一个奇怪的问题，即大多数的资金管理系统用于现金管理领域，而在头寸流动管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等方面的应用较现金管理还有一定的差距。这表明，资金管理系统还没有得到更加充分的应用。
资金管理系统解决方案
资金管理系统解决方案大体主要由三个部分构成：
1、业务系统 包含业务生成、头寸保护、项目监控、结算以及有些需要与总账接口的项目;
2、风险管理系统 包含市场风险、信用风险、条件假设分析、基准设置、审计分析、投资回报分析等;
3、现金管理系统 其中包含银行核对确认、流动性管理、报表合并、在线的银行报告、结算等项目。
目前，先进的资金管理系统可以完全覆盖到上述三个领域。
管理系统的前台、后台业务处理系统可以支持所有的投资工具，并且具有限额查询、头寸监测、确认与批准、结算、会计等其它常用功能。领先的业务系统首先能满足现有需求，同时还可以对特殊的需求进行定制。
风险管理是一个很大的话题，企业集团面临的风险很多：比如利率的风险管理，比较大的系统可以自动生成收益曲线，作为基准线，以后的业务可以按照基准线为导向来运作。一个好的风险管理系统可以形成自己的控制体系。将重要的数据加入模拟假设分析中，就可以对利率、资金缺口等进行分析，分析结果将支持最后的决策。
现金管理最重要的要求是及时、准确，而且对数据要求在准确的基础上必须及时，这样才能作出准确的预测。如何汇总数据？这是必须面对的问题。数据必须是多方面的，只有来自企业资金管理部门本身的数据是不够的，还要有银行的数据和其它需要的数据。
数据的采集与合并主要参照三个方面的资源进行，包括企业集团往来账、现金交易数据、资金剩余与赤字预测。
现金管理要求做到及时准确的预测数据、清晰的风险数据、数据的主要来源、风险的评估和预测，通过这些把现金预测和数据管理结合起来。目前，资金的流动性管理已经越来越受到重视，成为现金管理的主要内容,在预测到期时，还可以根据结果做相应调整。
网络工具的运用对于获得各种数据是十分有用的。一个企业有资金管理系统，所有业务就都能存在系统里面，并且方便提取。如果企业使用不同的资金管理系统和现金管理系统，那么系统就需要重新构建。这就需要一个中间件将两个系统对接起来，使两边的数据进行交换。
在国外，一个中型的资金管理机构会涉及到20个不同的数据源，所有的数据都要输入到系统中做分析，进行流动性管理，这样就可以发现管理中的问题和存在的风险。美国的企业每个季度都会做一次评估，从而不是只能看到数据，还可以看到实际状况，并进行调整。
对中国资金管理的几点提示
集团资金管理解决方案范文3
随着企业并购步伐的日趋加快，企业集团资金管理的问题日益凸现，主要是：资金分散，下属单位多头开户，资金账外循环，资金流向不清楚，监控不力，资金风险大；内部资金的余缺调剂不力，闲置与短缺并存；筹（投）资不能统筹规划和控制，随意担保；资金使用效率低，财务费用高。为解决上述问题，笔者认为，树立起“资金管理和监督以现金管理为核心”的管理理念，建立集团结算中心并采用现金池管理是一种较好的选择。
一、实施现金池管理的必要性
集团总部通过建立现金池可达到如下目的：
（一）加强集团对各成员企业的资金收支进行实时监控
结算中心使集团内各企业的资金收付都通过该中心办理，结算中心对各企业进出资金的合理性、安全性和效益性进行监管，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。有效监督资金的流向，防止资金的体外循环。
（二）调剂资金、减少贷款，降低财务费用，强化企业集团在资本经营中的协同效应
企业集团资金结算中心通过集团内部资金融资，盘活了闲置资金，提高了资金使用率，减少了对银行的资金贷款规模，从而降低了因对外借款而支付的利息。结算中心通过协助成员企业资金的回笼和资金的调度，加速资金周转，使集团从更高层次参与下属企业的管理，强化了企业集团在资本经营中的协同效应，真正达到做强企业的目标。
（三）提高企业信贷信用等级，增强融资能力
集团内各个企业发展的不平衡造成了在获得商业银行贷款支持上的不平衡。由此影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立资金结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是资金结算中心以一个户头集中对银行，贷款偿还能力大大提高，从而提升了集团企业的对外信用，集团可以较容易地从银行获得信贷支持和更优的服务。
二、现金池管理概述
（一）现金池管理的含义
现金池管理是集团公司借助银行资金管理系统，将成员企业资金归集到一个账户中，而成员企业可以根据集团内部财务管理的要求有条件地使用账户内的资金，实现资金资源的共享，以减低资金成本，提高资金运用效率目的的一种资金集中管理的模式。这种模式在GE公司得到了成功的运用。
（二）集团现金池解决方案
为了便于理解，以招商银行的现金池管理方案为例说明如下：
1.方案描述
集团公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到公司总部开设的“现金池”（CASH POOL）账户；公司总部以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，公司总部与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。
2.业务示意图（见图1）
每日下午5：00分（日终）进行如下资金划转：（1）子公司A、子公司C账户资金余额500万元、200万元自动归集公司总部现金池；（2）子公司B、子公司D账户日间透支300万元、100万元，日终，公司总部分别向子公司B和子公司D下划资金300万元和100万元，补足账户透支金额；（3）若公司总部现金池资金余额不足以补足各子公司透支，由招商银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。
3.应用案例
案例：国内某大型企业集团，内部已经成立了结算中心，并通过结算中心对成员企业的资金收付和集团内头寸调剂实行规范严格的管理，对现金管理提出如下要求：（1）各成员企业资金集中；（2）对多数成员企业的对外付款采取预算管理，即成员企业事先向结算中心上报预算，未来的对外付款严格按预算操作；（3）对个别成员企业，不需事先上报预算，只要在其上存结算中心的资金头寸范围内即可对外付款；（4）为应对结算中心资金计划不准确造成的流动性风险，要求银行能够为公司总部提供即时短期贷款；（5）要求对资金在集团内的调剂分配实行内部计价。
4.解决方案
（1）以集团结算中心的名义设立集团现金池账户；（2）根据企业申请，银行为现金池账户核定即时短期贷款授信额度；（3）结算中心为各成员企业分配可使用的现金池资金头寸，该头寸为现金池账户的实际存款余额与短期贷款授信额度之和。多数成员企业的资金可用限额按事先核定的预算标准设置，即可设置某成员企业每日/每周/每月的对外支付额度，个别成员企业的资金可用额度以其在现金池账户体现的资金头寸为限；（4）日间，若成员企业对外支付时账户余额不足，招商银行提供其资金可用限额内透支支付；（5）日终，系统自动上收归集各成员企业账户资金至现金池账户，并以现金池账户资金下划自动补足各成员企业透支金额，若现金池账户无足够资金，则由招商银行发放即时短期贷款后下划；（6）系统分别提供成员企业向结算中心上存和下借资金的积数信息，支持集团实现内部计价。
三、实践中应关注的问题
（一）集团总部和各个成员企业间对外融（投）资权责划分的问题
在实践中存在两种倾向。一是成员企业过分强调自，各自为政，不能把集团整体效益最大化放在首位；下属企业认为，资金的集中影响了公司资金的自由调度和使用，不愿参与资金的集中。二是职责不清，越权代为。公司总部是现金池业务的中心和枢纽，但存在公司总部过多的承担各个下属企业间对外融（投）资决策的职能，甚至公司总部代行下属企业股东会和董事会的权力。导致成员企业法人治理结构不完善，引发其他股东的不满和冲突，无法体现协同效应。
（二）会计计量和列报的问题
目前银行的资金管理系统只提供成员企业向结算中心上存和下借资金的积数信息。如何反映公司理财收益及分配，实现集团内部计价和资金有偿使用，真实反映资金的流动情况，保证资金的安全和完整，许多财务人员无有效的解决办法，这也是推行现金池业务无法回避的问题。
（三）银行与公司总部、各成员企业之间信息传递的问题
在实践中存在信息传递障碍，主要表现：一是集团公司财务信息化程度不高，各成员企业仍然处于单机核算的阶段，财务软件不统一，未能网络化，财务信息不能共享，不能实时监控资金流动情况。二是银行与企业的信息传递不畅，银行资金管理系统的信息，如总公司指定账户自动划拨以补足的相关信息不能及时、清晰地让企业共享，无法有效监控资金的实时状态和银行的履约情况。
（四）税务问题
实行现金池管理必然要涉及到统借统还贷款业务的税务问题。根据财政部国家税务总局《关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税[2000]7号）规定：“对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位(以下简称统借方）向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位(包括独立核算单位和非独立核算单位），并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税。统借方将资金分拨给下属单位，不得按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，否则，将视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息全额征收营业税。”实践中有些企业转贷资金时，未能充分考虑税收政策的规定，提高转贷利率，结果增加了税收负担，降低了整个集团的理财收益。
四、解决的措施
（一）明确总部和各个成员企业间资金筹集和使用中的责、权、利，并按法人治理结构的要求操作
总部应强调下属企业必须按照集团发展战略的统一安排，自觉维护总部在产业集团内的核心地位和财务管理方面的中心地位。严格按照内部财务管理制度界定的总部与各成员企业在资金筹集和使用中的责、权、利，各司其职、各负其责、密切配合、协调运转、形成合力，最大限度地发挥资金集中管理的协同效应和集团优势。强调做好如下工作：融（投）资的计划管理；大额资金使用的报告制；坚持资金的内部计价和有偿使用的原则，保证各成员企业的应得利益，调动各成员企业的积极性。同时，公司总部应按公司法和公司法人治理结构的要求运作现金池业务，在资金筹集和使用中严禁未经授权代行下属企业股东会和董事会的权力。
（二）会计计量和列报
为了规范“现金池”业务的会计核算，真实反映理财收益，保证资金的安全和完整，可参照《金融企业会计制度》的相关规定，对现金池业务进行核算。会计科目设置分资产类科目、负债类科目和损益类科目，具体如下：
1.资产类科目主要包括：现金池存款、内部贷款、其他应收款。
2.负债类科目主要包括：成员企业存入资金、调入调剂资金、其他应付款。
3.损益类科目主要包括：理财收入、理财支出、理财收益及分配。
（三）银行与公司总部、各所属企业之间的信息沟通
加强财务信息集中的工作，集团总部应该通过建立集中管理系统或ERP系统，保证总部能及时、有效的获取到准确、真实的财务数据，能够实时掌握资金收支和结余情况，便于公司总部建立财务预警机制。同时，银行应将其资金管理系统接入总部财务部，供企业查询和打印，以便监控银行是否按交易指令、合同约定办理业务。敦促银行及时提供资金归集、划转和透支的相关书面凭证，以便企业及时进行会计核算。
集团资金管理解决方案范文4
关键词：集团资金管理；发展动态；宏观环境分析
一、集团资金管理的发展动态
企业最重要的是生产经营管理，而生产经营过程中产生的现金流量，即企业经营过程的增值效应带动了企业自身的发展。我国20世纪80年代以前是计划经济，资金由国家拨付，盈利上缴国库，因此没有充分参与市场竞争的企业当然不需要重点考虑资金链管理问题。自20世纪90年代后我国开始逐步进入市场经济阶段，我国的企业也迅速成为市场中的参与者和竞争者。
在市场经济的浪潮中.企业在不断地追求利润最大化的同时，也逐渐考虑到如何有效利用企业的内部管理来确保企业所产生的“价值”的保值和增值以及如何将企业经营过程中的各类成本降到更低。在这样的时代背景下，国内企业开始考虑寻求新的路径来进行精细化管理，而集团公司资金管理也是在这个背景下逐步进入集团管理的重点考虑范畴的。
到目前为止，国内集团公司资金管理发展存在的阻碍最主要的是金融市场发展不够完善，投融资手段缺乏，衍生金融工具少。市场上更多的是投机操作，主要在从事债券或股票买卖。虽然从安全性考虑，不少集团已经进行了资金集中管理，但资金利用效率并不高或者说理财的增值效应并不是非常明显。当然中国金融市场毕竟不像国外金融市场那么发达，它们可选择的短期投资产品丰富便利，资金利用的效率自然较高，实行资金集中管理的意义自然也就很明了；
对银行而言，它们对资金管理的关注视角更多的是现金管理。银行提供的现金管理服务是国际银行界一项比较成熟的金融服务业务，它将银行账户管理、投融资管理、流动性管理和风险管理等一系列金融服务进行组合，从而形成多功能、个性化的解决方案以满足集团型客户的需求。
2008年由美国次贷危机引发的金融危机，已经演化为全球的经济危机，并随着经济全球化的深入和发展，影响到了我国实体经济。在这种形势下，我国经济也遭遇了前所未有的危机和挑战，例如经济增长开始放缓，市场需求减少，产品滞销，出口量减少，金融公司也开始借贷。金融危机使一些企业的生存和发展受到威胁，使许多企业的营运资金出现断裂现象而不得不面临濒临破产的危险境地。这些企业资金链断裂的主要原因是由于银行的收贷、企业过往业务的迅速扩展（特别是多元化）、资产负债率过高等。资金是企业运营的血液，是财务管理的集中表现，因此资金管理的好坏不仅是衡量一个企业财务管理水平的重要标志，而且直接影响到一个企业的经济效益，并有可能还关系到企业的生存与发展。随着金融危机的影响不断加深，市场的激烈竞争和投资者信心不足，如何加强集团公司资金管理必然是许多集团公司发展中面临的—个重大难题。所以，在金融危机背景下，应该切实把“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的经营思路落到实处，以实现资金筹措、使用和分配的平衡。
二、宏观环境分析
集团公司的资金管理是随着集团公司管理实践和管理理论的发展而不断深入和拓宽的。传统的企业资金管理仅仅局限于纯粹从会计的角度考虑或者说就资金论资金，因而集团公司的资金管理的作用从理论上来看显得相当有限。另外中国的集团公司无论国有还是私营，往往是成员企业（习惯上将集团下属企业称为成员企业）成立在先而集团成立在后，因此集团总部对成员企业的管理能力亟待加强。资金管理是财务管理核心，更应该是集团管理的重点，因此通过加强资金管理来提高管理能力成为众多集团公司的共同选择。为何要加强集团对成员企业的管理呢？从资金管理的角度而言，笔者认为可以从如下几个方面理解：
1.传统财务会计管理、全面预算管理在集团管理中推行到一定程度后往往会遇到许多障碍而无法彻底实现对经营活动事前和事中的控制。
2.参与国际竞争的集团公司日益增多，且产业规模不断扩大，它们迫切需要加强对重要资源的统筹管理能力，例如资金。根据2012年集团公司统计年报显示，年度销售额在5亿元人民币以上的集团已近300家，集团内部交易增多、集团内部资金沉淀增多、与银行关系日益复杂是普遍现象，容易造成资金使用过程中的浪费和效率不高。
3.集团公司所面临的外部环境也与过去大不相同，从而对中国集团公司资金管理提出了更多更高的要求，例如在集团公司的规模壮大过程中，集团公司在不断拓展业务的同时，整合各类资源的工作显得特别重要，尤其是财务资源的整合。
4.从组织管理角度来看，资金管理也是集团公司各职能部门协调与配合的“中坚环节”，即一方面，集团公司是一台永不中断运转的机器，需要各部门相互协调与配合，特别需要与资金管理部门紧密协调与配合才能保障资金链稳定和安全，否则，缺乏稳定和高效的资金链管理将容易导致资金周转效率降低，从而直接影响集团公司的利润，甚至将影响集团公司的存亡。因而资金管理对于集团公司管理、控制、协调各职能部门具有极为重要的意义。另一方面，通过资金管理可以有效防范集团公司在业务决策中产生的财务风险，包括集团公司的投融资活动、资金调度、过高的财务杠杆风险等。
三、结论
综上所述，资金就像集团公司的血液一样渗透于集团公司的各个工作环节。只有保障资金充足、流转顺畅，才有可能实现集团公司发展壮大的愿望和保证集团公司各项既定战略的落地执行。
参考文献：
集团资金管理解决方案范文5
金融企业正在打造IT筋骨。据统计，95％的金融创新实现都来自于信息技术，灵活多变的信息化应用已成为国内金融行业应对日益激烈的竞争环境的主要手段。在金融服务多样化、便捷化的今天，一直隐藏在金融企业后端的IT设备和管理软件纵身一跃，成为了盘旋在金融企业眼前的问题――如何利用IT实现效益的最大化?
中国的大门正向全球资本敞开，中国金融业面临着全球规则和标准化的挑战。这场世界性的金融危机适时的给高速发展的中国金融业敲响了警钟。金融业要良好发展，必须在注重经营效益的同时，提高企业内部透明度，控制成本，增强内部管理能力和风险预测能力，信息化手段已成为金融企业实现现代服务的基础，针对金融业的IT设施和配套的解决方案像筋脉和骨骼一样支撑起金融业灵活稳健的向前发展。
骨骼的力量
1979年，IBM 3032大型机拉开了中国金融信息化的序幕。那时候，不论是基本的存取款业务还是储蓄账户管理、会计核算、存贷款、黄金交易和ATM等在内的多种柜台业务都“跑”在这台机器上，IT开始成为中国金融业不可或缺的力量，大型机将市内各金融网点连接起来，实现了同城通存通兑。
数据的集中管理让中国的金融业真正实现了和世界的接轨。数据中心实现了的数据集中，应用的集中和IT基础架构的集中，使得银行总行能够掌握所有账户的每一个交易行为，银行的业务支持、风险控制和业务创新能力显著升。而对互联网技术的运用加快了金融创新的步伐，金融业从线下走到线上，电子商务、网上银行、网上支付、网上理财、手机银行等一系列创新型应用拓展了金融业务范围，提高了金融业效益，但同时引发了信息安全等一系列新问题。在金融危机的刺激下，金融系统的风险控制和监管已成为众银行面临的首要问题；另一问题就是在实现业务创新的同时降低银行运营成本。信息技术已成为金融行业的“救命稻草”，IT作为支撑金融业骨骼的力量逐渐凸显。
“IT是金融业无痕迹服务基础。”中国惠普企业客户及公共事业集团行业售前总监纪越这样说道。既然IT技术是支持银行业创新和发展的重要基石，那么标准化的IT架构对于金融业的可持续发展而言，有着重要的意义。
虚拟化和模块化为银行IT架构的标准化搭建了稳定的平台。瘦客户机这个曾淡出人们视野的终端在金融业重新找到了自己的位置，桌面虚拟化技术使银行柜台终端可以实施统一管理，并实现了多个业务的自由切换。经由瘦客户机的数据将由其背后的服务器或数据中心统一处理，对于数据计算量大、信息安全重要性高的金融业，瘦客户机在稳定性、安全性和功耗方面有更大的优势。而模块化是对后端服务器和数据中心的更高要求，通过EAI(企业应用集成)将进程、软件、标准和硬件联合起来，实现数据的及时调用和业务随需应变。
“开放的、标准化的IT架构有利于金融业采购成本的降低和效率的提高，企业可以自由组合金融终端，在应用上不仅节省了成本，还减少了设备升级的烦恼”中国惠普信息产品集团商用台式机业务部总经理周信宏认为，采用标准化的IT架构不失为中国金融业加快和国际接轨的有效途径。
金融“活性钙”
骨骼的健康离不开钙元素的滋养，配合IT设备而生的整体解决方案就好像金融骨骼中的“活性钙”，有了这种钙质，骨骼的作用才能更好的发挥，从而时刻保持“年轻态”。
针对金融业的解决方案一度让IBM迅速让其占领了全球大部分金融市场，IT基础架构和配套的解决方案对于金融业务价值的在各大银行得到了证实。但是，金融业对现有的业务量和新的业务模式还应接不暇，如何去顾及置于银行“后台”的IT架构?IT外包市场在金融业和IT业的双重需要下被激活。
金融危机似乎是IT外包的助推器。把金融机构的IT部门整体外包给专职的IT设备和服务提供商不仅有利于削减IT设备的维护成本、集中银行优势力量发展尖端业务，还有利于银行的“后端”给予更快的响应速度，迅速配合银行新业务的展开，使银行的IT架构随业务的变化而变化，增加资金使用率，让架构完全和业务同步。美国外包协会进行的一项研究显示：IT外包使企业平均节省9％的成本，而能力与质量则上升了15％。
有数据显示，未来5年，中国金融IT外包服务市场将以超过27％的年度复合增长率快速增长，到2011年其市场规模有望达到77亿元以上。越来越多的IT厂商在中国的市场看到了新的希望。但在中国金融IT外包市场，从金融咨询到提供灵活的IT基础架构，能与蓝色巨人IBM一争高下的似乎只剩下惠普。
但中国的金融市场还没有和国际全面接轨，金融机构被各式各样的技术壁垒所封闭，银行内部的IT设备兼容性不够高，中国需要的是“弹性”金融。“弹性是建立在标准化基础上的”周信宏表示，统一标准更有利于解决金融业遗留的不兼容问题，使得金融IT架构可以实现灵活部署、随需应变。惠普的远程客户端管理解决方案(RCS)为金融客户提供了基础架构可扩展性，这一架构让金融业IT架构的标准化又近了一步。
现在的金融业务与以往最大的不同是什么?纪越给的答案是时间。当市场发生变化时，需要金融业快速部署应用，更换设备显然会耽误对市场的响应速度进而带来业务或效益的损失，针对金融的解决方案立刻走到台前，给IT架构以“钙”的力量，加快应用部署，金融业的风险与效益往往就存在于一瞬间。
信息力之韧
强化了银行内部骨骼，网上银行、和电子商务等创新推动的金融业务，就像灵活的关节和韧带，使银行在信息时代快速响应、稳定部署，把传统业务的方面拓展到更为灵活的网络。
2008年10月15日，中国工商银行股份有限公司与用友软件股份有限公司在北京签下网上银行战略合作协议，双方将共同推出大企业网上跨行资金管理和在线财务软件两个创新型产品。一个是国内最大的商业银行，一个是中国最大的管理软件提供商，IT创新擦出了合作的火花。
其中，大企业网上跨行资金管理产品是工行与用友共同为大型集团客户提供的管理平台，可提供资金账户管理、资金预算管理、资金结算管理、财务核算管理等服务。通过使用大企业网上跨行资金管理产品，企业可以在统一的平台上查询了解其在多家银行账户的资金变动情况，完成对多家银行账户的收付款操作，实现多家银行账户的集中管理。此外，还可完成财务核算、预算管理等相关财务管理工作，提高企业财务管理水平。
而在线财务软件采用SaaS模式，客户只需登录工行网银即可享受在线资金管理、财务管理、进销存管理等一系列服务。对于中小企业客户来说，在线的I T服务便于使用，企业只需开通工行网上银行，打开IE浏览器即可使用。另外，这种模式技术门槛低，企业不需要配备专门的IT技术人员，即可满足对财务信息管理的需求；而中小企业资金上限制也因为在线服务的低廉费用使得IT部署成为可能。
集团资金管理解决方案范文6
对于集团财务信息化是集团信息化的核心，是企业利用信息系统提升集团竞争力的战略指导。就民营医疗集团财务信息化的必要性和意义、管控模式选择、实施及实现价值等相关问题进行探讨，使集团财务信息系统成为民营医疗集团管理的重要支撑工具，从而服务于民营医疗集团的经营与决策。
关键词：
民营医疗集团；集团财务；信息化
中图分类号：
F49
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）19-0169-02
1 民营医院集团财务信息化规划必要性和意义
（1）必要性。
近些年来，民营医院取得了快速的发展，随着2009年国家新医改鼓励社会资本投资民营医疗领域和民众对于医疗服务要求的增加，社会资本大量进入民营医疗，从而使得国内公立医院和民营医院的数量有此消彼长之势，2008-2012年，公立医院数量从约1.6万下降到不到1.5万，减少了10.5%，2012年占医院总数量的66.2%；民营医院数量从约3，200发展到8，000余家，增长了122.5%，2012年占医院总数量的34.8%。随着民营医疗的不断壮大，近些年来逐步出现了一批医院集团化的企业，数量和规模不断增大，而医院集团化的管理成为医院管理的重要组成部分。
集团资源的一体化整合，尤其是日益发展的民营医疗行业，加强集团总部财务管理管控手段是现代化医疗集团财务管理的支撑和重要组成部分，也是集团化管理的主要内容和切入点，随着民营医疗经营规模的不断扩大，医疗集团的管理模式逐步从分散经营、分散管理逐步向分散经营、集中管控方向转变，集团的管控能力是民营医疗集团面对的挑战，而借助具有先进的财务管理理念的信息化管理是提高企业的管控能力，增强民营医疗集团竞争力的重要手段，通过信息化手段是保障集团战略目标实现的基础，也是民营医疗集团发展的必然选择。
（2）意义。
集团财务信息化规划是医疗集团整体IT规划的重要组成部分。集团财务信息化规划是集团整体信息化规划的重要组成部分，在整体信息规划框架下，根据民营医疗集团化发展战略的需求，借助现代管理理念和信息技术，以财务管理模式为驱动，整合财务资源、防范财务风险，同时财务信息化应从医疗集团财务管理基础工作实际出发，统一各下属机构财务与政策标准，健全集团财务内部控制体系，加强财务流程控制，构建以财务会计为基础，资金和全面预算管理为战略目标的完善的财务管理信息系统，从而提高企业财务资源使用效率，提升企业财务管理水平，增强企业核心竞争力的规划过程。
2 民营医疗集团化管控模式的选择
在分析民营医疗集团整体战略的的基础上，制定出集团的财务发展战略，然后在财务发展战略的基础上，确立财务管控模式，建立与集团发展战略相适应的集团和所属医院（子公司）体制，明确职责、义务与权限等，而实施财务信息化是加强集团财务管控的重要手段。
集团型企业发展管理模式，主要有以下几种模式：
财务控制型：对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
战略控制型：指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
运营控制型：通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
集团管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心基础的动态系统，从中国民营医院集团化发展背景、民营医院行业特点、现阶段管理能力等方面分析，现阶段的民营医疗集团重点关注业务战略发展、财务和人力结果考核等重点因素，是在集团化战略决策基础上进行的业务运营的分权控制，因此战略控制型管控模式适合多数民营医疗集团。当然，随着中国投资型民营医疗集团发展多样化，对业务方面关注的重点不同，也有相当一部分集团选择财务型和运营型管控模式，同时也有以上三种管控模式混合搭配的模式，以适应不断变化的管控需要。
3 集团化财务信息化管理在民营医疗集团中的实施
民营医院集团信息化需要更好地满足集团财务管控的需要，随着集团所属医院不断增多，层次结构复杂，这使得民营医疗集团总部很难快速、准确、全面地收集下属企业的各项财务数据，所以，在信息化总体规划的目标，一定是要建立一个大一体化的信息系统来支撑整个集团公司的管理体系，从而满足集团对财务信息需求。
信息系统的建设必须首先要以各个医院的HIS（Hospital Information System）业务管理系统建设为基础，只有业务系统建设起来了，在业务运行的基础上产生的费用结算，通过系统集成可以汇入到这个财务一体化的大系统中，才能真实、准确地满足集团公司的对财务管理数据的需求，才可以及了解各家医疗机构的运营和经济活动情况，辅助管理层做出正确的决策，以下是某医疗集团财务系统实施架构与特点分析：
财务系统实施架构：
某医疗集团财务信息化管理解决方案通过对集团财务基础政策、集中核算、财务表管理、绩效管理、预算管理、资金管理、财务报告等核心内容进行统一整合、动态监测和风险监控，有效遏制财务信息的失真等现象。解决方案的实施架构重点在于打破传统分散式财务管理模式，顺应民营集团集中财务管理趋势，在管理模式上支持在整个集团内实现集中监控、集中管理的转变，帮助集团提高运作效率，发挥集团的整体效益，实现集团企业效益最大化。
医院集团系统实施目标和特点：
满足集团财务管理模式需求，满足集团实时查询和监控特点：
（1）构建集团统一财务管理平台，集中监控和管理所属各医院、各分、子公司财务，使集团与下属医院财务有机衔接。
（2）建立集团的预算管理体系，从项目可行性、资金投入状况以及资金的使用情况纳入管理者的全面管控之中。
（3）建立企业资金结算中心，实施资金管理系统，实现对资金的集中管理，资金集中管理系统在整个集团资金结算、资金筹集、发放贷款、协调规划、合理利用以及集团对资金的集中监控都发挥着重要的作用。
（4）集团财务状况实时查询和监控。
运用现代信息技术手段，实现集团财务数据的大集中，集团可以可以联查到各医院的财务账，进一步可以跟踪查询到明细的业务单据和原始凭证；同时集团可以详细查看月、季、年度相关报表，实现集团对各医院的报表的穿透查询和监控。
总之，通过以上前三点集团财务统一核算平台、全面预算管理、资金管理等系统建设，管理模式上支持在整个集团内实现集中监控、集中管理的转变，帮助集团提高运作效率，满足集团财务控制型、战略控制型、运营控制型多种管理模式的要求。
同时通过最后系统对整个集团财务的查询和监控，加快资金周转，提高资金使用效益，帮助领导运筹帷幄、决胜千里，全面提升企业的核心竞争力。
4 实施集团财务信息化对民营医疗集团取得的成效和价值
（1）通过系统实现医疗集团财务集中核算管理，统一集团财会政策和标准。实现集团及时查询各医疗单位财务查询数据，实时监控流程执行情况，实时监控有效管理财务指标，保障经营目标的实现。
（2）实现集团统一财务制度和财务体系。集团统一会计制度、标准科目体系、基础设置、报表等。所有医院的财务数据按照组织结构体系统一建立在一个数据库中，财务人员在全国乃至全世界各地均可进行日常财务业务处理，集团总部又可实时准确地获取合并各医院的财务信息。
（3）实现医疗集团全面预算管理。原来仅财务部做预算，实施医院全面预算管理后，医院各个科室也会制定预算，通过各医院和各部门的准确的预算编制并与资金的使用集成挂钩，为绩效考核和管理决策提供依据。
（4）实现集团财务报告异地实时查询与分析，提供及时、准确的财务报告，支持决策支持管理。可以实时穿透式追溯查询任意下级单位财务数据，进行集团总部合并报表各医疗机构个体报表账页凭证的任意追踪查询，有力地支撑集团层面的实时分析、监控和管理.
（5）实现集团资金集中管理，提高民营医院集团资金的利用效率。
通过集团资金集中使用，集中结算，加强了监督和控制；通过统一核算资金的占有成本，掌握了集团资金分布情况；通过对资金的事前预算、事中控制、事后分析，提高了对资金的利用效率。
参考文献
[1]古尔德.战略与风格集团管控三分法[OL].百度百科，1987.
