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对员工的工作要求范文1
关键词：新升本科院校 辅导员工作 新要求
近年来，随着我国高教管理体制改革的不断深化，一批专科学校以不同形式升格为本科院校。升本既表现为外延的扩大，更表现为内涵的夯实。新建本科院校由专科升格为本科，办学规模扩大了，校园面积增加了，学生人数增长了，学制年限加长了，这些都只是外部的、表象的升本，而办学理念、培养模式、教学水平、管理模式、学科专业建设、课程建设、师资队伍建设、学风建设等这些实质性因素的改革、创新、提升才是真正的升本，即内涵升本。从学生角度而言，内涵升本表现为学生研究探索创新能力的提高、社会适应能力和实践能力的增强、综合素质的提升等。而作为大学生思想政治教育工作主要实施者的辅导员，如何在“专升本”的复杂形势下及时调整自己的角色定位，适应升本后学校对辅导员工作所提出的新要求，在学校内涵升本的过程中显得尤为重要。
一、“专升本”后学生综合素质的提升，意味着辅导员要不断提高自身知识水平
学校“专升本”，首先意味着生源质量的大幅度提高，最为直观的表现就是学校录取分数的提高，本科分数线的划定将很多分数较低的学生拒之门外。以山东女子学院为例，2010年山东女子学院成功改制升本后，高考录取分数大幅提高，山东省本科二批一志愿文科最低577分，理科最低562分，而去年，同样的分数在山东女子学院屈指可数。虽然分数并不代表一个人的综合素质，但毕竟从一个侧面反映了学生的基本文化素养和心理素质。因此，录取分数的提高，必然意味着学生整体素质的提升，而辅导员作为大学生思想政治教育工作的主要实施者，提升自身知识水平势在必行。如山东女子学院升本后，就针对辅导员素质的提高，出台了一系列成文与不成文的规定，其中对辅导员的学历水平更是提出了严格的要求，鼓励本校研究生以下学历的辅导员考研、大幅度引进高学历人才到辅导员岗位上来、实行处级干部联系班级制度、大力强化科研工作，都表现出学校在升本后对辅导员队伍建设提出了更高的要求。在这种形势下，辅导员应认识到形势的紧迫性，自觉提高自身的知识水平，加强学习，积极争取进修和参与培训的机会，以适应学校发展和学生综合素质提高对辅导员工作所提出的越来越高的要求。
二、迅速改进管理方法，适应学校升本后对辅导员工作的更高要求
1．工作效率要提高
新建本科院校由专科升格为本科，办学规模扩大了，校园面积增加了，学生人数增长了，学制年限加长了，但是由于各种各样的原因，辅导员队伍不可能无限制扩大。这就需要辅导员迅速适应环境，改进管理方法，以适应学校升本后对自身工作效率所提出的更高要求。
2．迅速建立适应本科生的管理模式
相比而言，本科生的自立能力更强，自我管理意识也更强，如果辅导员不能及时调整管理模式，还拿以往管理过程中形成的针对专科生的老一套来管理本科生，势必会造成学生管理工作的混乱，辅导员应及时调整管理策略，创新管理方式，及早建立适应本科生的管理模式。这就需要辅导员善于观察、勤于思考、长于总结，促使管理模式由保姆式向开放式转变，变被动管理为主动管理，引导本科生自我管理。可以充分利用班干部在班级管理中的带头作用，在选好班干部的基础上，大胆放手，给班干部留出足够的空间，真正实现以生管生，既提高了工作效率，又减轻了辅导员的工作负担。还可以充分利用网络资源的重要作用，随着网络的发展，通过网络获取信息的学生越来越多，可以通过每个班级建立QQ群、班级日志、飞信联系群、公共邮箱等方式，构建网上思想政治教育新平台。新建本科院校辅导员应不断提高驾驭网络的能力，牢牢把握网络思想政治教育的主动权。以形式的开放促进内涵的转变，让学生形成良好的自我管理习惯，同时也提高了学生的自立能力。
3．根据学制的改变制定长远的育人规划
“专升本”后学制由三年变成了四年，这意味着育人计划的调整势在必行。学制变长意味着学生的在校时间增长，课余时间也增多了，与专科生不同，本科生有更长的时间考虑自己将来的去向，或者考研、或者就业，辅导员应及时调整育人策略，制定更为长远的育人规划。
三、适应学校侧重本科教育的大方向，开展形式新颖的校园文化活动
在新升本科院校，学校刚刚升本成功，学校考虑的最多的必然是怎样办好本科教育、怎样加强本科学科专业建设、怎样加强本科生的学生管理工作，因为本科教育在新升本科院校还处于刚起步阶段，各方面还很不完善。这时候，做学生基层管理工作的辅导员又站在了探索本科教育模式的前沿阵地上，辅导员应适应学校侧重本科教育的大方向，积极探索形式多样的校园文化活动。例如，针对本科生更注重学习的现状，应加强学风建设，可以围绕学风建设开展一些诸如征文比赛、设立最佳学习奖学金、进步最快奖学金、评选最佳学风宿舍等活动，督促学生多学习、爱学习，形成良好的学习氛围。还可以向办学历史悠久的兄弟本科院校学习，多开展一些与本科院校的联谊活动，吸取兄弟院校学生管理和校园活动方面的先进经验，为以后的本科教育打下坚实的基础。
四、不能忽视对专科生的思想政治教育工作
在新升本科院校，专科生是最容易被忽视和弱化的群体，而在这些院校，专科和本科并存的现象可能还要经历很长的时间。这时，作为大学生思想政治教育工作的主要实施者的辅导员应进一步做好专科生的管理工作，不能忽视专科生的存在。这就需要辅导员在平时的工作和生活中给予专科生更多的关注和支持，不能让专科生产生自卑的想法，辅导员要以极大的责任心、耐心、细心、爱心，在学业上指导他们、生活中关心他们、心理上爱护他们，保证专科大学生健康成长并顺利毕业和成才。
参考文献：
[1]韩延明．大学理念论纲[M]．北京：人民教育出版社，2004．
对员工的工作要求范文2
关键词：高职院校；人才强校；人事档案管理
中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）28-0009-03
“人才强校”是高职院校快速发展的重要战略，稳步实施“人才强校”战略，离不开教学科研水平的提升，而教学科研水平的提升取决于人才素质的高低。作为人才信息缩影的人事档案，是人才在教学、科研、管理服务等工作中形成的原始记录。人事档案管理对高职院校内涵建设、人才选拔与使用、人才预测和培养即打造一支高水平师资队伍和干部管理队伍具有重要价值与作用。科学管理人事档案有助于从人事档案中探索人才成长规律，更好地选拔培养和使用人才。但由于种种原因，人事档案管理工作在高职院校人才队伍建设中的作用往往被忽略。笔者试图探寻人事档案管理在高职院校实施“人才强校”战略中的重要作用，以引起高职院校各级领导及广大教职工对人事档案管理工作的重视，加强人事档案管理，促进“人才强校”战略的顺利实施。
一、做好高职院校人事档案管理工作对实施“人才强校”战略的重要意义
人事档案是人才信息的重要载体，集中反映了人才的基本情况、学识水平、工作表现、工作业绩等方面的情况，是知人善任、选贤举能的重要依据，也是针对人才个人特点进行“量体裁衣”，帮助人才在教学、科研、管理服务等方面建功立业的重要工具。
1.做好高职院校人事档案工作，有利于充分发挥人才的特长优势。高职院校是发展全民教育、培育社会各类技术型人才的集中地，建设一支高素质高水平人才队伍是院校兴旺发达的生命线。特别是近几年各院校逐步引进一批高学历、高职称人才充实师资和管理队伍，这些人才有着不凡的奋斗经历和突出的业绩。他们的人事档案如果记载清楚、内容齐全，对于高职院校而言会是一笔丰厚的财富，能有效作用于“外树形象、内强素质”。同时，鉴于个人的优劣表现均有可能被记入档案，影响长远，因此教职员工会时刻警示自我，本着对自己、对历史负责的态度，最大限度地发挥自身的潜能和智慧。
2.做好高职院校人事档案工作，有利于对人才进行针对性的培养和使用。人事档案管理部门在完成人事档案材料的收集、整理、保管与利用的基础上，应该对档案材料所反映的信息进行分类、统计和分析，形成有针对性的报告，在学院制定人才队伍建设规划、师资培养培训计划以及教职工的职称晋升、干部选拔等方面，提供符合客观实际的科学数据支撑。在学院整体干部队伍建设方面，可以根据人事档案所反应的材料，从人才岗位设置、人员调配以及后备人才选拔等方面，向人事部门提出合理性的建议和意见。在教师队伍建设方面，在专业教学团队建设、教师招聘计划、教学名师培养、双师素质提升等人才培养项目和评优推优等工作中，人事档案可以在项目和人选确定、培训计划与培训内容等环节发挥积极和权威性作用。在职称晋升与学历提升等方面，可以通过对人事档案分析，查找出教师真正需要填补的是外语培训、专业进修，还是科研成果，并在材料组织方面提出有针对性的建议。人事档案管理部门应该主动变“死档案”为“活档案”，在“人才强校”战略实施的进程中，发挥自身的能动作用，使人才能真正“人尽其才，才尽其用”。
3.做好高职院校人事档案工作，有利于引进优秀的人才。高职院校所引进的人才，应该是人才队伍专业结构、学历结构、职称结构以及年龄结构中最紧缺的，又不能在内部调剂补充的人才。人事档案反映着人才专业、学历、职称、特长、研究方向、教育背景、工作及进修经历等第一手最真实、最新、最全面的材料。人事档案管理部门可以在对档案材料信息进行汇总、统计、分析的基础上，对学院所制定的人才引进计划提出意见和建议。人事档案管理部门可以对前来应聘人才的档案进行专业分析，辨别真伪、预测人才的价值，协助人事部门对所引进的人才进行把关，确保所引进的人才各方面符合实际需要，促进人才合理梯队的构建。
二、高职院校人事档案管理存在的主要问题
高职院校在实施“人才兴校”战略过程中，往往把精力直接地集中在“人才引进”、“师资培训”、“科研项目”等具体的工作中。而这些工作，绝大部分是建立在“根据惯例”、“参考兄弟院校的做法”的基础上，却忽略了源于人事档案的有关数据分析和前瞻预测。这主要是因为人事档案在自身建设和管理过程中，存在着种种的问题，主要体现在如下几个方面。
1.对高职院校人事档案管理的重要性认识不够。长期以来，相当一部分人员包括部分领导干部对人事档案工作的认识不足，认为人事档案就是收集、整理、保管等事务性工作，与教学和科研工作没有直接联系，也不能为单位创造经济效益，只要守好那一堆材料，不丢失、不泄密，能应付人事任免、劳资等日常工作及查档工作就行。因此，人事档案管理工作变得默默无闻，很少有人过问；人事档案管理部门也习以为常，不主动拓展工作内容，不主动为学院的教学、科研，特别是人才建设工作提供依据和参谋作用。
2.高职院校人事档案材料不齐全、补充不及时。目前，人事档案都是套用干部档案的模式管理，进档材料大多侧重于反映“政治历史”，专业、科研、诚信等方面材料缺乏。加之重视不够，人事档案材料的收集常常处于消极被动状态，体现在人事档案归档工作制度不健全，执行不严格，被动等待送材料上门而不主动索取和补充，更不会根据工作的需要调整和增加归档的项目，一些人事档案长年得不到填充和更新，无法全面体现人才的现状，对人才建设工作没有参考价值。
3.高职院校人事档案管理手段落后。很多人事档案往往停留在纸质档案的建立和保管层面上，没有随着科学技术手段的不断更新而实现人事档案的电子化。一些人事档案室的电脑仅仅局限用于档案目录的打印，还无法进行人员信息的查询和检索，更无法实现对人才信息的筛选、排序、分类及汇总。由此导致很多人事统计工作只能靠手工完成，造成人力资源的极大浪费，人事数据对决策的参考作用常常处于被动状态，而且作用十分有限。
4.高职院校人事档案管理队伍有待加强。由于重视不够，高职院校人事档案室很少设置有专职的档案管理人员，兼职人员也无法保证有足够的时间和精力对人事档案进行管理，导致人事档案建设滞后，问题不少。即使有专职的人事档案管理人员，也往往是半路改行，没有接受过系统的档案专业知识和技术的培训，档案管理只能在低水平的层面上按“想当然”的办法进行，这对于人事档案建设本身以及人事档案对人才管理的贡献方面，都会造成极大的损害。
三、加强高职院校人事档案管理工作的有效措施
1.加大宣传力度，高度重视人事档案管理工作。高职院校人事档案工作，是高职院校工作的重要组成部分，人事档案是学院教育教学、科研、职称评定、人才选拔、干部聘任等工作的重要信息依据，是人事工作的核心内容，是干部、教师队伍建设的重要基石，是确保学院顺利实施“人才强校”战略不可或缺的一支重要力量。学院领导要提高认识，在人才队伍建设工作中给人事档案管理工作交任务、压担子，充分发挥人事档案对人才队伍建设的作用。同时，在人员、设备、库房以及人员培训方面，对人事档案部门给予足够的重视和加强。人事档案部门不要缩在幕后，要主动出击加大宣传力度，让各部门及广大教职工认识到人事档案对学院发展、人才队伍建设以及个人发展方面的重要意义，领会和掌握人事档案材料收集和利用的专业知识和相关规定，人人主动支持人事档案部门的建设，及时将教学、科研工作中产生的符合人事档案归档要求的材料交到人事档案管理部门。
2.加强人事档案管理队伍的建设。高职院校人事档案部门应该落实有专人负责，根据档案册数的增长配备足够的专兼职档案管理人员，确保有足够的人员、时间和精力对人事档案进行建档、归档、整理及开发利用。应该挑选在政治上可靠、保密意识高、工作责任心强且综合素质高的人员担任人事档案管理员。同时注意配备具有一定计算机专业知识的人员参加人事档案管理工作，充分应用科学的管理理论、方法和手段来推进人事档案管理工作的科学化和规范化。要落实有关政策和待遇，使档案管理人员在职称晋升方面有希望，待遇上有保障，确保优秀的人才安心从事人事档案管理工作。要加强人事档案业务培训，支持和鼓励档案管理员参加各种专业技术培训和各种有关人事档案方面的学术交流活动，不断提高业务知识和技能。
3.健全人事档案管理制度，开发人事档案多方面的功能。要建立健全人事档案归档、管理、利用等方面的制度，扩大人事档案原有的内涵，丰富一些有价值的内容。要加强宣传与培训工作，把有关人事档案的制度和规定上墙报和校园网，使各部门和个人都能把符合归案要求的材料按规定送交人事档案管理部门，确保人事档案材料的全面、准确。在此基础上，明确人事档案管理部门关于人事档案开发利用的职责，实现人事档案查询、检索、分类、汇总及分析等功能的常规运行，主动形成针对性的报告，为学院各项决策提供参考和借鉴。
4.增加人事档案的个性特点管理。加强专业能力、工作能力、工作业绩、诚信等信息纪录，提高人事档案的利用价值，有利于人才的引进、人才的培养、人才的使用、人才的流动及人才的竞争。提高高职院校对人才专业能力、诚信等各方面的综合评定，提高对人才的有效利用。
总之，高职院校人事档案管理部门应该主动适应高校改革与发展的需要，主动加强自身建设，不断拓展自身的功能，提高自身利用价值，努力成为高职院校“人才兴校”战略中最重要的一支推进力量。
参考文献：
[1]朱玉媛，周耀林.人事档案管理原理与方法[M].武汉大学出版社，2011.
[2]钟桂珍.浅谈高职院校人事档案管理存在的问题及对策[J].科技信息，2011，（33）.
[3]谭巧燕.加强高校人事档案管理的思考[J].兰台世界，2007，（3）.
对员工的工作要求范文3
关键词：心理社会安全氛围：工作要求.资源模型；工作压力；心理健康
分类号：B849：C93
1 引言
随着员工工作节奏的日益加快，工作场所压力和职业倦怠引发的员工心理健康问题成为员工职业健康管理研究的一项重要议题。过重的工作压力除了影响员工个人生理、心理健康外，也可能导致组织内离职率高企、生产率下降、人际关系紧张等问题。由于对工作压力与工作产出变量间关系的模式和机制存在很多不一致的观点和争论（De Lange，Taris，Kompier，Houtman，&Bongers，2003；Hausser，Mojzisch，Niesel，&Schulz-Hardt，2010），因此工作压力过程和作用机制引起学者们的广泛关注，其中工作要求.资源模型（JobDemand―Resource Model，以下简称JD-R模型）因其简洁性、全面性和对现象的解释力得到广泛接受。但近年来一些学者指出JD-R模型同样存在诸多缺陷，并借鉴组织氛围、心理风险等其他领域成果对其进行了深化和拓展（Bond，Tuckey，&Dollard，2010；Dollard&Bakker，2010）。目前基于JD-R模型探讨员工工作压力过程机制的重要发展方向是引入“心理社会安全氛围”变量（Psychosocial Safety Climate，以下简称PSC），将PSC视为一种重要的组织资源，探讨其在JD-R模型中的作用机制和影响过程。
2 PSC理论基础
2.1 PSC提出背景
近年来越来越多学者对JD-R模型提出质疑，概括而言，该模型主要存在以下两方面的缺陷与不足。其一，JD-R模型理论视角单一，仅基于工作设计维度分析具体职位工作特征影响员工工作场所压力和职业倦怠的过程机制，但忽视可能的组织因素的影响（Dollard&Bakker，2010；Hatbesleben&Buckley，2004；Idris，Dollard，&Winefield，2011；Law，Dollard，Tuckey，&Dormann，2011）。因此，为了更加全面探讨员工工作压力产生的过程机制，需要采用多层次研究框架，即将可能影响工作特征的相关组织因素与职位设计因素综合考虑。其二，JD-R模型的概念体系过于静态和简化，对各类不同的职位特征都笼统的以工作要求和1：作资源进行概括，其全面性和包容性无法解释对特定行业、组织或职位而言，何种工作要求或工作资源对员工工作压力、职业倦怠和心理健康的影响更大，也无法对不同组织工作特征及员工心理健康状况进行横向纵向比较，弱化了该模型对员工心理健康和安全问题产生过程的解释力（Halbesleben&Buckley，2004；Law et a1.，2011）。正是在此背景下PSC构念及其在JD-R模型中的作用机制开始受到学者们越来越多的关注和讨论。
2.2 PSC内涵与维度
组织氛围表示员工对组织内相关政策、规程、实践价值的共同感知（Schneider，1990）。组织氛围作为一种侧面结构（facet-specific construct），可以有效预测相关的结果产出，也表明组织内多重氛围共存的可能（zohar，1980，2008，2010）。与服务导向氛围（Paulin，Ferguson，&Bergeron，2006）、创新氛围（Remneland-Wikhamn&Wikhamn，2011）和安全氛围（zohar，2008，2010）等组织氛围概念类似，PSC同样被视为组织或群体变量。尽管对PSC构念的内涵研究尚不成熟，但现有研究基本上都将PSC定义为员工对组织是否重视员工工作过程中与心理健康和安全相关的政策、规程和行为实践的共同感知（Dollard&Karasek，2010），核心是强调组织高层管理者对员工心理健康目标的重视与承诺以及对员工工作过程中心理健康与安全的态度、行为实践（Dollard&Bakker，2010；Dollard&Karasek，2010；Dollard，Tuckey，&Dormann，2011）。
目前。关于PSC基础理论研究如主要维度、结构效度、区分效度等问题在理论推导和实证研究方面得到验证和支持（Dollard&Bakker，2010；Hall，Dollard，&Coward，2010；Idris，Dollard，Coward，&Dormann，2011）。研究表明，PSC构念核心内涵强调以下4维度特征要素（Dollard et a1.，2011；Idris，Dollard，&Coward et a1.，2011）。
（1）高层管理者的支持和承诺。反映了员工遭受心理健康风险情境下。高层管理者是否迅速反应采取相关措施预防或制止员工心理压力和心理伤害情况的发生。
（2）心理健康目标的重要性和优先性。反映管理者在多目标情境尤其是多目标冲突情境下对员工心理健康目标的承诺和重视程度。基于安全氛围的相关研究，组织真正重视和承诺的目标反映相应的组织氛围水平（zohar，1980，2008，2010；Zohar&Luna，2004），因此，心理健康目标的重要性和优先性反映组织PSC水平。
（3）组织内沟通机制。反映组织自上而下与员工沟通交流和员工心理健康相关问题的程度，同样也反映了员工为削弱或减少工作中的心理健康障碍自下而上沟通的努力和贡献。
（4）组织卷入与组织参与。反映组织各层级利益相关者（员工、管理者、工会等）参与到和员工工作过程相关的心理健康问题的识别、解决过程。
由员工感知的这四方面因素构成组织PSC水平。在较高水平的PSC情境下，员工心理健康目标受到组织重视，管理者积极采取相关措施保护员工免受心理健康问题的伤害：反之则可能导致员工受到工作压力、心理健康等问题的威胁与困扰。基于PSC包含的四个维度，Hall等（2010）通过多次实证研究开发出包含12个问项的PSC量表。后期学者探讨PSC在JD-R模型中的作用机制研究基本采用该量表，实证研究的结果也表明该量表在测量PSC方面具有较高的信度和效度水平（Dollard&McTernan，201 l；Idris，Dollard，&Coward et a1.，2011；Idris，Dollard，&Winefield。2011）。
2.3 PSC与其他相关变量间的关系
2.3.1 PSC与组织安全氛围的关系
组织安全氛围表示员工对组织内与工作安全、劳动保护相关政策、规程和行为实践价值的共同感知（Zohar，1980，2008，2010）。广义而言，工作场所安全（workplace safety）包括行为安全和心理安全（凌斌，段锦云，朱月龙，2010），但是自1980年Zohar首次提出组织安全氛围概念以来，该领域学者主要探讨组织安全氛围与工作过程中发生的工伤事故、生理伤害等行为安全的相互关系，而很少从组织安全氛围视角探讨与员工工作压力、职业倦怠等心理安全与健康的相互关系（Dollard&Bakker，2010；Idris，Dollard，&Cowardet a1.，2011）。因此，可以将一般意义上理解的与行为安全相关联的组织安全氛围称之为行为安全氛围（physical safety climate），一般包含高层管理者承诺、行为安全目标的重要性和优先性、行为安全问题沟通与交流、组织参与和卷入行为安全保护工作等几个重要维度（cox&Cheyne，2000；Flin，Mearns，O’Connor，&Bryden，2000；Hahn&Murphy，2008）。
PSC构念提出了区别于行为安全氛围的一种新的氛围变量，两者主要区别在于所关注结果变量的差异。PSC构念基于工作压力相关理论，关注的结果变量主要包括工作压力、职业倦怠感、心理健康等心理安全要素（Dollard&Bakker，2010），该构念的提出弥补了从组织氛围视角解释员工心理健康与安全研究和应用的不足。现有的实证研究同样表明PSC与行为安全氛围在结构上存在差异，且相对于行为安全氛围而言，PSC在预测员工工作过程中的心理安全问题具有更强的解释力和针对性，进一步支持了以上观点（Idris，Dollard，&Coward et a1.，201 1）。
2.3.2 PSC与组织支持感的关系
与PSC相关的另一个概念是“感受的组织支持”（perception of organizational support）o组织支持理论基于“互惠原则”和“社会交换理论”发展而来，“感受的组织支持”表明员工对组织是否重视其贡献、关注其行为的认知，当员工感受到组织对其关心、支持和认可时，他们会有更强的组织支持感，在工作中也会表现的更好（Eisenberger。Huntington，Hutchison，&Sowa，1986）。PSC与组织支持感在一定程度上都体现了员工对组织所重视内容价值的判断和认知。但是两者区别在于：其一，相对于组织支持感而言PSC更加聚焦，集中于员工对组织是否重视员工心理健康目标的感知，已有的实证研究证据同样表明相对于组织支持感而言，PSC在解释员工工作压力和心理健康等问题更有针对性（Idris，Dollard，&Coward et a1.，2011）；其二，一项针对组织支持感的元分析表明管理者支持是影响员工组织支持感的一项重要前因变量（Rhoades&Eisenberger，2002），而管理者支持可以通过PSC体现，因此可以将PSC视为影响组织支持感的前因变量，继而对相关理论和模型进行更深入的探讨。
2.3.3 PSC与组织心理安全感的关系
直观而言，组织层面PSC水平与心理安全感都反映了员工对组织情境的一种共同感知，但区别主要体现在以下三点。首先从内涵而言，组织层面心理安全感反映员工知觉到有关组织环境的一种特征，包括支持性管理、清晰的工作角色和允许员工自我表达的组织氛围等，从而保障员工在组织中可以畅所欲言的表达自己的观点、不必担心因冒犯别人而引发人际关系的紧张、得到组织其他成员尊重和信任，为了组织目标而共同努力（凌斌等，2010）。可以发现，该变量主要关注的是组织内人际关系是否和谐、员工间是否彼此尊重和信任带给员工的一种心理感受。而组织PSC水平则基于领导视角，强调员工对组织高层领导是否重视员工心理健康与安全的共同感知。一方面，该变量强调的心理安全目标不仅仅局限于组织内人际风险因素的影响；另一方面，组织高层领导是否重视员工心理健康目标也不仅仅通过支持性管理、清晰的工作角色和允许员工自我表达的组织氛围三方面体现，诸如组织高层管理者对员工心理健康目标的认知和态度、组织多目标冲突情境下员工心理健康目标的优先性安排等都可以由组织PSC水平体现（Dollard&Bakker，2010；Hall et a1.，2010）。因此，相对于心理安全感而言。PSC在内涵上更加全面和丰富。其次，从主要维度和测量方法而言，研究者一般认为组织层面心理安全感包含“支持性管理”、“角色澄清”和“自由表达”三维度内容，并采用Brown和Leigh（1996）开发的量表进行测量（凌斌等，2010），与通常采用Hall等（2010）开发的量表反映PSC四维度内涵存在极大差异。最后，管理者特别是组织高层管理者很大程度上决定组织发展目标、制度安排和相关资源分配，组织层面心理安全感强调“支持性管理”、“角色澄清”和“自由表达”很大程度上受到组织高层管理者决策的影响，只有高层领导者真正重视员工心理安全和健康目标，才可能在相关的制度安排、工作设计与资源分配方面更多的考虑为员工心理健康目标实现提供支持和保障。而组织PSC水平就是反映组织高层管理者对员工心理健康目标的重视程度，因此一些学者提出组织层面PSC水平是影响心理安全感的前因变量（Dollard&Bakker，2010），基于因果逻辑有助于更好的理解两种构念的内涵与相互关系。
3 PSC在JD.R模型中作用机制研究
3.1 JD-R模型概述
JD-R模型从工作负荷和工作资源两个角度对工作压力产生机制进行分析，它包含两个核心假设（鞠鑫，邵来成，2004；吴亮，张迪，伍新春。2010）。其一，尽管不同工作职位导致工作压力和职业倦怠的因素不同，但都可归为工作要求（demand）和工作资源（resource）两类。工作要求涉及在特定工作情境下对员工生理、心理、组织、社会等方面诉求（如角色冲突、情绪劳动），需要通过生理、心理承受才能完成，从而可能对生理、心理健康产生负面影响；工作资源同样包括物质、心理、组织和社会等方面（如工作自、领导者支持），有助于削弱工作要求影响和生理、心理资源付出，进而有利于激励个人的学习、成长及促进工作目标的实现（Demerouti，Bakker，Nachreiner，&Schaufeli，2001；Bakker&Demerouti，2007）。
其二，在工作要求和工作资源条件下会分别激发不同的心理反应过程。一种是“疲劳过程”（health erosion process、），反映由于工作设计不合理导致特定工作职位产生过高的工作负荷和情绪劳动要求，不断消耗员工精力、体力，由此可能导致巨大的工作压力，进而产生职业倦怠及其他心理健康问题。另一种是“激励过程”（motivationalprocess），表明工作资源具有内在和外在激励作用，即充分的工作资源有利于促进工作投入、构建和谐的人际关系，并可能实现高绩效工作成果（Demerouti et a1.，2001；吴亮等，2010）。
研究者除了对JD-R模型中工作要求与工作资源主效应研究外，还探讨了两者的交互作用对员工工作压力和工作参与的影响，结果显示两者均能调节另一方对结果变量的效应（Bakker&Demerouti，2007；Demerouti et a1.，2001）。一方面，工作资源能调节工作要求对职业倦怠、心理健康的影响，对于特定的工作要求，相应的工作资源支持（如领导者承诺、社会支持、工作自）可以削弱工作压力对员工的影响（Bakker，Demerouti，&Euwema，2005；Xanthopoulou，Bakker，Demerouti，&Schaufeli，2007）。另一方面，工作要求同样调节工作资源对工作参与的影响，当工作要求较高时，工作资源与工作参与间的正向关系更加显著（Bfilings，Folkman，Acree，&Moskowitz，2000）o图l反映JD-R模型的基本理论框架。
3.2 PSC在JD-R模型中作用机制研究
PSC构念的提出更充分阐释了工作要求、工作资源影响员工心理健康与安全的内在机制，极大提升了该模型的解释效力。其一，PSC被视为组织或群体变量，当其应用于JD-R模型时，形成解释员工工作压力和心理健康问题产生的多层次理论框架，弥补了JD-R模型视角单一的缺陷。其二，组织PSC水平高低很大程度上与管理者对员工工作过程中心理健康与安全的支持和承诺相关。由于组织、部门间的目标可能存在差异，继而导致组织不同层级对员工心理健康与安全目标重视程度的差别，员工心理健康状况也因此受到不同程度影响，弥补了JD-R模型过于静态和简化的缺陷。具体而言，当前研究主要基于以下两种思路探讨PSC在JD-R模型的作用机制。
3.2.1 PSC作为前因变量作用于JD-R模型
PSC作为一种重要的组织资源要素，其对员工工作压力和心理健康的影响过程很大程度上由组织高层管理者对员工心理健康目标的支持和承诺体现（Hall et a1.，2010；Idris，Dollard，&Coward et al_，2011；Idris，Dollard，&Windfield，2011）。高层管理者对组织资源分配、组织目标优先级安排及职位设计拥有较大的决策权（Flinet a1.，2000），因此组织PSC水平高低可以构成影响组织职位设计中具体职位特征的重要前因变量，进而构成导致员工工作压力和心理健康问题“原因的原因”。具体而言，PSC作为影响工作特征的前因变量作用于JD-R模型是基于对“疲劳过程”、“激励过程”两种不同演化路径的的深化和拓展。
首先，“疲劳过程”深化与拓展。在较高水平的PSC情境下，组织管理者充分意识到员工工作过程中心理健康与安全的重要性，保护员工免受心理健康疾病的侵害是组织管理者的重要职责（Dollard&Karasek，2010；Hall et a1.，2010）。基于这一理念，高层管理者制定相应的政策、规程，并通过自上而下的过程机制保证组织中层、基层管理者和员工贯彻落实。具体到工作设计过程中，高层管理者努力确保员工工作负荷、情绪劳动等控制在一定限度内，避免员工因为承受过重的工作要求影响心理健康。相关实证研究同样表明在较高水平的PSC情境下会削弱工作要求的影响，进而缓解员工工作压力，对员工心理健康产生正向效应（Bond et a1.，2010；ldris&Dollard，2011；Idris，Dollard，&Winefield，201 l；Law et al_，201 1）。反之，在较低水平的PSC情境下，组织管理者更加重视生产、销售等绩效目标，而不会对员工工作过程中的心理健康目标有充分的承诺，在职位设计过程中也不会充分考虑过重的工作要求是否会导致员工产生过重的工作压力和其他心理疾病的产生，增加员工遭受心理健康风险的可能（Bond et a1，，2010；Dollard&McTeman，2011）。基于以上分析，一些学者提出组织PSC水平影响工作要求，而工作要求作为中介变量阐释PSC影响员工职业倦怠和心理健康等结果变量的过程机制（Dollard&McTernan，2011；Idris&Dollard，2011；Idris，Dollard，&Winefield，2011；Law et a1.，2011）。
其次，“激励过程”深化与拓展。组织PSC水平高低还与员工的工作参与、工作积极性相关。在较高水平的PSC情境下，管理者重视对员工心理健康目标的承诺，并且形成缺乏必要的工作资源保障会削弱员工工作积极性的认知（Schaufeli&Bakker，2004）。因此管理者会向员工提供更多的工作自主性、更多的工作反馈等资源支持。基于社会交换理论，员工接受组织充分资源支持条件下会提升对组织的承诺、工作积极性和工作绩效，也有助于降低员工产生心理健康问题的可能（Idris&Dollard，2011；Idris，Dollard，&Winefield，2011；Law et a1.，2011）。反之，在较低水平的PSC情境下，管理者不会过分重视组织工作资源保障与员工工作积极性、工作参与的相关性，也缺乏相应的制度、社会、情感等资源支持员工工作目标的实现，影响员工工作积极性和工作参与，也增加员工因承受更多的工作压力而遭受心理健康疾病的侵蚀的风险（Idris&Dollard，2011；Law et a1.，2011）。因此一些研究者提出PSC影响工作资源，而工作资源作为中介变量阐释PSC影响员工工作参与、心理健康等结果变量的过程机制（Dollard&McTeman，2011；Idris&Dollard，2011；Idris，Dollard，&Winefield，2011；Law et a1.，2011）。
3.2.2 PSC作为调节变量作用于JD-R模型
首先，PSC调节工作要求、工作资源交互作用对工作压力的影响。JD-R模型假设工作要求和工作资源间存在交互作用，并且在理论推导和实证研究方面JD-R模型的交互作用都得到验证（Bakker et a1，2005；Xanthopoulou et a1，2007）。但是近年来一些学者回顾关于该模型交互作用的实证研究结论发现存在极大差异（De Lange et a1.，2003；Hiusser et a1.，2010）。一些研究者认为工作要求、工作资源都属于工作层次要素，而忽视可能导致工作压力产生的多层次要素作用机制及不同组织情境或氛围影响可能是产生不同实证研究结论的重要原因，而其中一项重要的组织层面情境因素即考虑PSC作为安全信号（safety signal）对工作要求、工作资源的交互作用的影响（Dollard et a1.，2011；Law et a1.，2011）。
具体而言，当员工承受过重的工作负荷、人际关系冲突和情绪劳动时，PSC作为安全信号激发人们形成是否存在相关的可利用工作资源认知（Dollard et a1.，2011）。在较高水平的PSC情境下，员工形成在遭受过高的工作要求条件下他们会有充足的可利用资源削弱工作要求影响的认知，例如得到组织支持的相关政策、规程可以向员工清晰传递在高工作要求条件下是否存在可利用资源的信息，有助于保护员工的心理健康；反之，在较低水平的PSC情境下，即使存在较充分的可利用资源，由于PSC作为安全信号的认知功能未被启动，员工不会形成对可利用资源的认知，导致对资源的利用效率降低，因此也不会缓和工作要求对工作压力和心理健康的影响（Bond et a1.，2010；Dollard et a1.，2011；Law et a1.，2011）。
基于以上分析，相关学者在原有工作要求、工作资源交互作用基础上引入PSC变量，提出PSC、工作要求、工作资源三要素交互作用设想（Dollard et a1.，2011）。尽管目前该设想在实证研究方面虽然尚未得到充分验证，但一些学者考察PSC与工作要求的交互作用机制从侧面支持了该设想的成立（Bond et a1.，2010；Dollard&Bakker，2010；Law et a1.，2011）。而Dollard等（2011）则直接验证了PSC、工作要求、工作资源三要素交互作用模型，进一步支持了PSC调节工作要求、工作资源交互作用对员工工作压力、心理健康影响的假设。
其次，PSC调节工作要求对工作参与的影响。员工在承受角色冲突、情绪劳动等工作要求条件下，为了达到相应的工作目标需要有更多的情感、组织和社会等方面的资源投入，当工作要求水平超过员工可利用的相应资源时，会对员工的工作参与产生负面影响，也会提升员工产生心理健康问题的风险（Bond et a1.，2010；Dollard et a1.，2011）。相对于个人及工作层面资源而言，PSC作为更高层级的资源要素，对工作要求的调节作用更强，因此一些学者提出PSC调节工作要求对员工工作参与的影响，在较高水平的PSC情境下可以有效削弱工作要求对员工工作参与的负面效应（Dollard&Bakker，2010；Dollard et a1.，2011）。因为工作参与反映员工对所从事工作价值的认知，在较高水平的PSC情境下，有助于强化员工对所从事工作的兴趣，激励员工学习更多与工作相关的技能，进而一定程度上抑制工作要求对员工产生的负面影响。有利于激发员工对所从事工作做出更多的投入和贡献，同时也会削弱对工作压力和心理健康等问题的影响。目前一些学者通过实证研究同样支持了该论点（Dollard&Bakker，2010；Dollard et a1.，2011；Law et a1.，2011）。
通过以上分析，可以得到PSC作为影响工作特征的前因变量和调节变量，进而对员工工作压力、工作参与等结果变量产生影响的更加完整的多层次JD-R模型，如图2所示。
4 总结与展望
4.1 对组织管理实践的启示
综上所述，PSC构念的提出将组织安全氛围研究与工作压力研究的相关理论进行了系统的整合和拓展，基于多层次视角探讨PSC在JD-R模型作用机制的研究极大丰富了员工工作压力过程机制的理论框架。而在实践应用方面，PSC强调组织层面变化的多层次框架，核心是组织高层管理者对员工心理健康和安全目标的承诺，因此有效的保护措施应首先从组织层面的干预开始。作为高层管理者，必须将员工心理安全视为组织关键目标之一，通过有效的工作设计确定合理的有助于员工身心健康的工作系统，制定与保护员工心理安全目标相一致的政策、规程，并保证在组织各个层面的贯彻实施。另外，领导方式培训与开发可以帮助组织管理者更好的理解员工工作压力产生的过程机制，及对员工心理健康和工作参与的影响，继而提升管理者对员工心理安全目标的承诺及保护员工心理健康的行为实践。例如组织安全氛围研究发现变革型领导是影响员工安全感的重要因素（Zohar&Tenne-Gazit，2008，），这为组织采取恰当的领导方式保护员工心理健康提供较好的启发。
4.2 研究不足与未来展望
虽然目前对PSC构念及其应用于JD-R模型的作用机制研究越来越多，但仍然存在一些问题尚未得到有效说明，需要在未来的研究中得到进一步讨论。
（1）PSC构念的内涵界定、维度构成及测量工具开发。目前被多数学者接受的PSC四维度设想基本上是基于组织安全氛围主要维度的衍化，但尽管组织安全氛围研究已经有30年历史，关于组织安全氛围的维度划分仍然存在极大争议（Flin et a1.，2000）。因此，四维度模型能否真实反映PSC内涵尚需进一步探讨。
另外，尽管实证研究中PSC构念的信度、效度在不同程度得到验证，但是往往采用横截面研究（Hall et a1.，2010；Idris&Dollard，2011），无法完全克服共同方法偏差影响，如何进一步完善研究方法提高研究的信度和效度水平成为该领域学者必须面对的问题。而PSC变量应在组织还是群体水平进行测量也有不用意见（Dollard&Bakker，2010；Dollard et a1.，2011）。组织安全氛围研究表明，不同层级管理者目标的差异可能导致员工形成不同的安全氛围感知（Zohar，2008，2010）。基于相似的逻辑，同一组织内高层管理者与部门管理者对员工心理健康目标重视程度和承诺也可能存在差异，继而导致员工形成组织整体与单个部门间PSC感知差异，组织不同层级、不同部门员工工作压力、职业倦怠和心理健康也会受到不同程度影响。因此未来研究可以尝试区分组织层面与群体层面PSC水平，分别探讨不同层级PSC水平及不同层级PSC水平交互作用于JD-R模型的研究框架。
最后。当前学者们探讨PSC构念及其应用于JD-R模型的作用机制研究基本上都采用Hall等（2010）开发的量表，并未考虑在不同组织、行业及文化背景下该构念的维度、量表的适用情况。根据组织安全氛围研究的启示，在不同组织、行业和文化背景下组织安全氛围的主要维度、测量量表都需要进行相应的调整（Flin et a1.，2000），因此未来研究可以尝试对PSC在不同组织、行业和文化背景下的内涵、结构及量表适用情况进行更深入的探讨。
（2）工作要求、工作资源层次和属性需进一步划分。一些学者指出工作要求、工作资源可以划分为认知、情感和生理三个层次，只有当工作要求、工作资源属于相同层次时，两者的交互效应才最为显著（chrisopoulos，Dollard，Winefield，&Dormann，2010）。当前，无论是JD-R模型还是将PSC构念引入JD-R模型后形成的新的模型研究都并未明确界定工作要求和工作资源的层次和属性，这也可能是导致不同实证研究结论存在差异的重要原因。例如，Dollard等（2011）直接验证了情感层面工作要求与工作资源交互作用对员工工作压力的影响，尽管实证研究结论并未得到支持，但是考虑在PSC情境下相同层次或属性工作要求和工作资源交互作用可能是值得研究的新方向。
对员工的工作要求范文4
那么培训工作到底该怎样做才能够支持企业的战略发展和员工的个人成长？笔者认为这需要实施动态的培训管理。
什么是动态的培训管理
动态的培训管理可以跟踪到每个员工目前的知识、技能状态，为其提供有针对性的培训项目，更容易获得领导和员工的支持和认同，对于提高员工的业绩表现也更有帮助。
动态培训管理的主要思想是将培训、岗位说明书、绩效考核三项工作结合起来。通过岗位说明书明确岗位对员工知识、技能的要求。再经过员工的业绩表现，以绩效考核的形式对员工现状进行评价，分析员工和现岗位要求之间的差距，得出员工的培训需求，使培训的针对性更强。因为每个员工的情况都是不一样的，并且员工本身的知识技能也在不断地变动，因此我们将这种培训管理形式形容为“动态”的培训管理。
当员工已经符合现岗位的知识、技能要求后，可让其对照拟晋升岗位的知识技能要求，提前学习相关的知识技能，虽然部分内容在工作中无法应用，但却可以为其打下理论基础，支持员工的职业发展路径。
这种培训管理方法，虽然一直着眼于员工本身，但却以岗位知识技能要求为参照，因此也避免了培训工作脱离实际、无法支持企业战略目标的尴尬。
动态培训管理都包含哪些内容
评价岗位知识技能要求
动态培训管理的第一步是要将现岗位的知识技能要求，以级别的方式进行评价（见表1）。
以级别评价知识技能的要求，HR人员可以预先将级别进行分类，并将每个级别所代表的意义用专业的HR语言进行描述，使其他人能够直观地识别每个级别所代表的要求。而在编制该岗位的知识技能要求时，只需要列出相关的知识点或技能名称，并根据工作中的要求选择相应的级别即可。完成岗位说明书中的级别评价后，依据各个知识技能的级别要求，则可以生成直观可见的岗位胜任力示意图（见图1）。
通过该图可以非常直观地看出哪些知识和技能是比较重要的，因此招聘工作可以根据这个输入为该岗位选择合适的人才。同时此图表配合绩效考核生成员工胜任力图，可以非常直观地为培训、薪酬、员工关系工作提供输入。
匹配员工胜任力图
动态培训的管理通过如表2所示的绩效考核工作，将员工现在的知识技能水平匹配到岗位胜任力图中，形成该员工的能力胜任力图（见图2）。
由图2可以很直观地看出，此员工与岗位要求对比，应用文写作、人力资源管理、国家人事政策四个方面已符合岗位要求；办公自动化已超过岗位要求；在公司人力资源政策、心理学、培训管理、沟通技巧四个方面还需要提高，这为培训工作提供了有针对性的输入，同时也可为薪酬、员工晋升工作提供可衡量的输入。
编制课程目录
课程目录的作用可以让员工了解每个课程可以支持哪些知识和技能的提升，方便员工进行课程的选择。课程目录的编制一定要以岗位的胜任力模型为依据，分解出相关课程（如表3）。同时可根据企业当前的战略目标、部门工作情况，列入一些选修课程，满足培训需求。
课程的实施原则
因为每个员工的培训需求都有所差异，需要开设的课程也非常多，可能无法在一段时间内解决，因此HR在实施课程的时候可依据以下两个原则进行。
1 课程需求人次多的先组织，课程需求人次是指对于该门课程，有多少人需要参加。课程需求人次多，说明该知识、技能在企业内普遍缺乏，已经形成瓶颈，需要优先解决。
2 对应岗位胜任力图中级别高的课程优先组织，岗位胜任力图中要求的级别越高，说明该项知识技能在工作中越重要，因此在组织实施的时候，应该优先完成这类培训课程。
将课程的评估结果与员工晋升匹配
为保证员工对课程的学习有压力和动力，必须将课程的评估结果列入员工的晋升发展条件中，使其明白学习对他们有实际的影响和帮助，这样才能使他们主动地学习和提高。课程的评估可以从两方面考虑：一是员工对知识的掌握，可以通过测试进行；二是员工在实际工作中的运用或表现，可以通过员工能力胜任力图体现。
动态培训管理的操作流程
对员工的工作要求范文5
关键词：能力职责绩效收入阶段式管理
如何有效管理员工，一直以来都是人力资源部门和用人部门主管关心的话题，关注员工工作效率的高低、工作情绪的好坏、工作质量的优劣等都是部门日常管理的重要组成部分，也是影响部门工作绩效的重要因素和基础。常见的制度化管理、流程化培训、规模化辅导在很大程度上能够帮助部门快速建立工作标准、促进员工成长，但由于员工个体具有差异性，如能力、职业倾向和价值观不同等，使员工产生了不同的工作状态和职业需求，定期对部门员工的工作状态进行盘点，区分不同员工所处的职业发展阶段，然后采取不同的模式进行个性化管理，显得越来越重要。
关于员工职业发展阶段的分类方法有很多，例如以员工入职的时间长短为划分依据，或以员工年龄和工作经验为依据，还有以员工工作能力为依据等方法，以下介绍的方法是以员工的工作能力、岗位职责、工作绩效和收入四项因素为指标，通过衡量这四项因素的平衡状况来对员工进行分类，对处于不同阶段的员工采取相应的管理办法，从而实现对员工的个性化管理。
一、基于员工能力、职责、绩效和收入四因素平衡的阶段式管理
日常管理中，多数公司把员工岗位职责的确定和工作绩效的评估作为必备管理项目，并根据岗位职责和绩效情况来安排员工培训和辅导，以期提高员工的工作绩效，但往往忽略了员工自身的能力水平和收入状况对于员工工作状态的影响。
能力指的是员工自身的能力水平和职业倾向，决定了员工是否能胜任现有的岗位，并在某个岗位上进一步提升和发展的可能性。例如，我们经常碰到某些销售高手在离开销售岗位转为管理人员后，对于管理岗位的不适应和不胜任，不仅无法很好的带领销售团队，反而阻碍了他发挥原有的销售优势，可见对于员工能力的分析和定位是实现有效管理的基础。
职责是公司赋予某个岗位的责任和权利，职责超过或低于员工能力太多，都将影响员工的积极性和潜能的发挥。
绩效是员工工作结果的体现，绩效的好坏在一定程度上反映了员工的能力与职责是否相匹配，及员工的工作状态如何，并最终影响员工的收入水平。
收入是调节员工积极性的有效杠杆，收入状况的调整在很大程度上影响员工工作状态的改变，如果员工的能力不错，岗位职责与其能力相匹配，工作绩效也很好，但收入水平长期处于偏低状态的话，员工的积极性必然受到影响，进而会动摇员工的稳定性。当然收入水平并非越高越好，与市场合理的薪酬水平相对应，并与员工岗位职责和绩效相匹配的收入，才能有效维持员工良好的工作状态，并激发员工的积极性和进取心。
基于员工能力、职责、绩效和收入四因素平衡的阶段式管理，要求定期对部门员工进行分析，考察这四项因素是否平衡，如果发现员工处于不平衡的状态，则及时对不平衡的因素进行分析和调整，使之重新达到平衡或趋向于相对平衡的状态，从而实现各部门有效用人、育人和留人。
二、员工阶段式管理的常见模式
根据能力、职责、绩效和收入四项因素的不同平衡状况，员工常见状态及其管理模式可大致分为以下几种：
1、成长期
成长期指的是员工现阶段能力低于或略低于职责要求，绩效一般，收入与职责相对匹配的状况。通常刚参加工作的新人、晋升或换岗的人员会出现这种状况，管理者应侧重于加强员工的培训和辅导，帮助其尽快适应岗位职责，避免员工由于自信不足、压力过大或不适应而导致离职，如果发现员工能力与职责确实不相匹配，则可考虑与员工沟通后调整员工成长计划，必要时进行换岗或降职，需注重对员工的信任和坦率沟通，及时指出员工存在的问题。
2、平衡期
平衡期指的是员工现阶段能力与职责平衡，或略高于职责要求，绩效良好，收入与职责相对匹配的状况。处于该阶段的员工稳定性好、绩效水平高、性价比高，是公司稳定发展的中坚力量，管理者应努力使部门多数员工处于此阶段，并侧重于营造良好的工作氛围和增加人文关怀的福利项目，增强员工对公司的认同感，该阶段不需要太多的培训和辅导，延长平衡期有利于部门的稳定和管理。
3、变动期
变动期指的是员工现阶段能力高于职责要求，绩效优秀，收入与职责相对匹配，或低于职责水平的状况。出现这种状况的员工通常是由公司内部培养的优秀大学生或公司的明星员工，这类型的员工能力增长快、自身发展要求较高，管理者应侧重于提供培训、晋升机会，或增加其工作范围，或制定相关的留才计划，收入方面应及时给予调整，与其职责相匹配，不应受限于员工入职时间的长短或调薪幅度大小的规定。
4、停滞期
停滞期指的是员工现阶段能力与职责平衡，或略高于职责要求，绩效一般或较差，收入与职责相对匹配的状况。通常在公司工作多年无变动的老员工容易出现这种状况，多数是由处于平衡期的员工演变而来。发现这类员工时，管理者首先应自省管理是否出现问题或失误而导致员工绩效出现问题，并分析员工的能力水平和心理状态，应注重沟通和尊重。
如果员工对管理不满或工作生活有困难，应及时找出问题所在，寻求解决的办法，避免拖延和回避问题；对于出现职业倦怠且能力有提升空间的员工，多给予培训学习的机会或改变工作内容，使其向成长期员工发展；对于出现职业倦怠但能力无提升空间，或无意愿学习和改变工作内容的员工，应帮助员工调整心理状态，促进员工提升绩效，必要时可安排老员工辅导新员工，以增加老员工的成就感和责任感。如果员工无改变的意愿，则需要加强监控和考核，促使员工以完成任务为工作目标，必要时可进入淘汰程序，以免对部门其他员工造成不良影响。
上面是基于员工能力、职责、绩效和收入四项因素平衡，而初步展开的员工阶段式分类和管理模式，公司各部门实际经营管理中出现的人员状况更多、更复杂，部门主管可根据实际情况对员工进行更细致的分类，并制定符合公司发展需求、行之有效的管理方案。
三、员工阶段式管理的操作与运用
员工阶段式管理的目的是实现人才的有效利用，做好育人和留人，随着经济结构的发展变化，员工知识层次和个体意识也在不断提升，对管理水平提出了越来越高的要求，如何有效发挥人才的效用不再是人力资源部一个部门的工作和职责，人力资源管理工作将越来越多的贯穿于各用人部门的日常管理工作中，这对公司各用人部门管理者提出了更高的素质和管理要求。
员工阶段式管理的有效实施需要以岗位说明和绩效考核为基础，详尽的岗位说明有利于明确分工和职责，帮助员工和主管理清工作思路，有利于建立合理的考核指标；绩效考核的结果直接反映了员工的工作状况，是区分判断员工处于某个阶段的重要指标之一。
员工阶段式管理还要求将各部门员工的稳定性和流失率作为用人部门管理者的考核项目之一，因为部门管理者对于员工日常状态和工作绩效有着最直接和深入的了解，容易发现员工存在的问题。如果等到员工已经严重不适应岗位需求或准备离职时才进行关注，或将员工退回人力资源部等待处理，则对人才效用的有效开发是极为不利的。部门管理者发现员工出现问题，可以向人力资源部寻求解决的方案或方法，并与人力资源部共同关注、协调处理；人力资源部应该建立完善的管理制度，监督帮助部门管理者发现工作中存在的问题，协助部门管理者管理好部门员工，成为部门管理者的人力资源顾问、员工的心理辅导员、公司文化传播的倡导者。员工阶段式管理的重点在于部门管理者对员工的管理和关注，强调人力资源部门的重要职责在于对用人部门管理者的培养和提升其管理水平。
当前80后、90后已经步入职场，并逐渐成为职场的主要群体，他们具有更强的自我意识和个性需求，对自我价值的实现具有更强烈的追求，如果员工的能力、职责、绩效和收入在公司内部得不到平衡，自然会很快向外到其他公司去寻求平衡。新的社会环境下，个性化管理显得越来越为重要，招人是基础，但如何有效用人、育人、留人和发掘人才资源是关键。
参考文献：
（1）《培训与开发理论及技术》，徐芳主编，2005年5月，上海：复旦大学出版社。
对员工的工作要求范文6
论文摘要：现代社会条件下，工作本身已从“金钱行为”逐渐演变成了“满意行为”，现代管理强调以员工的主观满意感为核心来进行工作规划。尽管在不同工作定向的情况下影响个体满意感的因素不同，但工作本身所具有的一些自然特性如常规流程、监管程度、复杂程度等常较大地影响到个体的工作满意感，因此应该着力探讨一些有效工作设计的理论模型来提高员工的工作满意感。不仅如此，在对工作满意感进行测量时，应测量导致员工满意感产生的心理需要而不是外在条件因素。
1引言
管理的目的是什么?许多人把管理目的定义为促进和保护所在企业(或组织)效益的发展。这是一个听起来很不错的管理理念，但如果对它作进一步的分析就会发现其实是一种谬误。这种观点就如同认为，房屋装修的主要目的在于往房子增加各种材料，当然在增加材料同时也要考虑到人住在里面感到舒服，这岂不是本末倒置了?管理是人的管理而不是物的管理，增加员工的满意感才是管理的最根本任务和目的。
满意感是一种在认知基础上产生的情绪体验，具有主观性特征。从其内涵来看，满意感是指个体所获得的实际心理感受与其期望值相比较后的结果，即满意感=个体的实际心理感受／个体的期望值；工作满意感则是指个体在对自己工作的各种特征加以认知(解释、理解等)和评价(与自己的期望进行比较)后所产生的一种心理认同，是个体的一种积极心理体验。西方大概在上世纪三十年代中期就有学者开始讨论满意感的问题，到上世纪六十年代，理论界开始大规模讨论这个问题。和西方不一样，满意感在我国学术界是一个晚出的话题，直到上世纪末才开始正式探讨。
尽管近年来我国很多企业和单位在一些具体的管理措施上有不断的创新，但其管理理念却始终还罕见地处在“效益决定一切”的旧理念之中。从管理心理学角度来看，选择管理理念是一个比创新管理方式更为重要的问题，因为理念决定了管理者的视野，也决定了管理的未来发展方向。在过去很长的一段时间，管理者总认为只要给员工发薪水，使员工及其家人能生活下去，员工就会无怨无悔地去做任何事情，包括他满意的事和不满意的事。但现在这种情况改变了，大部分员工工作已不再只是为了获得养老金和薪水，而是有了其它更高层次的目的，包括：在工作中发展自己或锻炼自己，使自己在社会中显得有价值，能给自己带来快乐或自我实现等。也就是说，现代社会的员工参加工作的一个很重要目标是使自己心理感到满意，工作本身已从“金钱行为”开始演变成了“满意行为”。当然这种变化趋势也会因具体的现实状况不同而发生一些改变，如：当工作机会变得较稀少时，满意感就相对不那么重要；当工作机会开始增多时，满意感就会占据更重要的地位。但总的来说，社会正逐渐走向以个体工作满意感为核心的社会，因为现代社会的生活保障事业不断得到发展，一个人即使一辈子不工作，他也可以靠社会提供的最低生活保障而活下去。所以现代社会条件下的员工每天都在问自己：我真的需要做这份工作吗?
2不同工作定向下影响个体满意感的主要因素
在关于增加员工工作满意感的问题上，不得不首先提到工作定向问题，因为个体不同的工作定向常常制约着个体满意感产生的条件。因此，尽管现代社会里大多数人把满意感作为自己选择工作的一个重要因素，但他们的实际关注点却不一样。工作定向按性质的不同一般大致划分为三种：职业、事业和天职。
职业定向就是指个体把自己所从事的工作仅仅看作是一项谋生的手段。虽然个体也对自己所从事的工作感到满意，但他所做一切主要是为了获得金钱或物质报酬，因此这种工作定向的员工的工作满意感主要是由金钱或物质报酬等因素所决定。职业工作定向的最大特点是：个体的自我并没有投入工作中，而是游离于所从事的工作之外，是金钱或物质把自我和工作暂时性地联系在一起，一旦个体不能从工作中获得自己的物质利益，他便立竿见影地产生不满意感，并会毫不犹豫地立即放弃自己所做的工作。
当把工作定向为一种事业时，个体就不太关心自己在工作中所获得的金钱或物质利益，而是更关心自己在工作中所取得的成就和进步(不等同于我们通常所说的自我实现，自我实现的范围更广泛)。当然成就或进步有时可以通过金钱或物质利益来证明，但事业定向的个体只是把金钱和物质利益作为其成就和进步的一个附属品，金钱和物质本身对其工作并没有驱动力。在现代社会中，成就和进步常常表现为个人职位的升迁、名气和权力的扩大、地位的增高等，因此职位、权力、名气和地位等就成为影响事业定向的个体满意感的最主要因素。从理论上说，这种工作定向个体的职位的每一次升迁、名气的每一次扩大、权力的每一次增加等都会给他带来莫大的喜悦和快乐，也就是说这些因素决定了他的满意感大小。事业定向个体的最大特点是：自我有了部分的投入，具体来说就是个体自我所包含的认知部分已投入了工作，而情感部分则没有投入到工作中去。事业定向的个体已经理解了工作背后的社会意义和社会价值，其在工作中的自主性、创造性较高，而且对在工作中出现一些厌恶性刺激时也能接受。但这种工作定向还仅是一种外在支配下的类自主，并没有和个体本身的内在价值系统完全相融合，工作定向的员工如果其职位升迁(或与升迁相关的权力、名气的增大等)一旦停止或他在主观上认为升迁的机会不大，他就会到其它地方去寻求自己的发展，但这种转向相对于职业定向个体较缓慢。
天职定向是一种最高层次的工作定向。人们把某一项工作当作是天职时，完全是因为个体对工作本身已产生了巨大兴趣，工作的意义已彻底融化于自己的生活和生命，金钱的获得和个体自身的发展已变得意义不大或毫无意义。天职定向的员工的工作满意感不再受任何外在条件影响而只受唯一因素即工作本身的控制，只要做这项工作，即使在工作中不能获得相应的金钱或物质利益、职位得不到升迁，他也会感到满意。天职工作定向的员工最大特点是：主体的自我已完全投入了工作之中，工作本身已成为工作的最大目的和意义。
从社会发展要求来看，社会一般要求那些和正义、生命等相关的工作应该具有天职定向，也就是说做这些工作的个体要不太考虑个人的名利得失，如法官、医生、教师和警察等。但这并不是说所有从事这些工作的人就一定要具有天职定向，由于每个人各自的境况不一样，再加上我国目前还主要处于前现代化阶段，物质条件不是很丰富，社会保障也不够健全，势必会有许多人把自己的工作仅当作是自我谋生的手段或作为自己发展事业的工具。工作从职业定向朝事业定向或天职定向转化我们称之为升华，而从天职定向朝事业定向或职业定向转变我们称之为退化。传统意义上，天职定向更多是在神职人员、科学家和社会公益活动家群体中出现，但现在看来，人们所从事的每一项职业都有可能升华为天职定向，如清洁工、收银员等这些社会常见的工作都有可能升华。
3让员工产生满意感的三种管理模型
3．1工作特性模型
工作特性模型是目前理论界较流行的一种工作规划理论，这种理论模型的核心是把工作中具有代表意义的几个特征抽取出来，然后针对这些特征制定相应的工作规划来使员工产生满意感。Oldham等在对工作结构进行分析后认为，每一项工作都包含有影响个体是否对其满意的五个最根本特征，分别是：(1)技能的多样性(skillvairety)。需要多样性的技能会使工作更具复杂性，因而也就具有挑战性，而且对员工来说，技能多样性的工作也是一种有价值的在职培训。(2)任务的同一性(taskidentity)。在一定的时间段内，任务的相同有利于增强个体工作的信心，有利于减轻个体工作的劳动强度，也有利于个体在工作中不断总结工作经验，从而使自己获得不断的成长和发展。(3)任务的重要性(tsaksigniif—cance)。使任务显得具有重要性可以使个体觉得自己的工作有意义和有价值，在实际工作中，有时候有意识地扩大员工工作的纵向范围，使他们的工作和一些通常由他们的上司才有资格做的工作相联系起来，这样可以提高员工对自己工作的价值感。(4)任务的自主性(taskautonomy)，也就是个体对工作任务的控制程度。个体自我能决定或控制的任务增加了个体对工作的控制感，而这种控制感则会大大增加个体的满意感。(5)任务的反馈性(tsakfeedback)。及时的任务反馈会增强个体的工作动机和工作兴趣。
从心理学专业角度来说，Oldham等人提出的工作中所包含的这五大特征本身并不直接增加个体的满意感，但却是直接导致个体产生三种心理状态的必要条件，即对工作意义的理解、对工作结果的尽责和对造成结果起因的了解，而这三种心理状态的结合就构成了员工较高的工作满意感。从理论上说，只有以上这五个方面都满足了员工的需要，员工才会有最大的工作满意感。但在实际情况中，一项工作也许并不会使个体在五个方面的要求都能得到满足，事实上这种全部满足既不必要也不实际，对个体而言，工作满意感只是一种总的心理体验，它的产生并不依赖其工作的每个特征要素的满足。因此管理者就必须分清上述五个方面中哪一个方面是个体在工作中最为关注的，也就是说哪些对个体工作满意感的影响最大。心理学家Fired等人对此进行了研究，提出了一个相应的计算公式，由这个公式所计算出来的分数被称为“潜力激发分数”(motivaitngpotenitalscore，简称MPS)。MPS=(技能多样性的数目+任务重要性的程度+任务一致性的程度)÷3x任务自主性程度x任务反馈性程度。从这个计算公式中可以看到，任务自主性程度和任务反馈性程度明显是五大特征中最重要的两个，它们是乘法效应，对雇员工作动机的激发和潜力的开发起着最为关键的作用，也最能影响员工工作满意感的大小。这一研究结果在我们现代企业管理的实践中也得到了印证。现代企业管理有两条常识性的重要法则：一是增加员工在工作中的自由度，如让员工自己去控制自己的工作时间、工作进度、工作方法，甚至工作的地点等。对一个企业或单位来说，“约束是保持团队完整性的必要条件，无论是团队的领导还是一般成员都应受到一定程度的约束，而要形成一个富有创造力、高效运作的团队，约束不应是僵化的，更不能覆盖面过广，使成员感到处处受约束，而应主要用企业的责任目标约束成员的行为，达到使成员自主约束这一至高境界，而行为准则只是起到辅的作用。”二是对员工增加工作反馈的次数，一个典型的例子就是许多企业由月薪制改成了周薪制(一个月至少发四次钱)，而目前我国大多数企业通行的做法则是把工资和奖金福利等分开发放(一个月发两次钱)。
3．2要求与控制模型
要求与控制模型就是指员工的工作任务或要求要由他自己提出(如制定具体的工作目标、工作任务等)，而在实现这些任务要求时管理人员或管理部门也要为员工留下一定的自我决定余地，如让员工自己决定实现任务要求的工作步骤和工作方法等。这种工作模型强调要为员工创造一个宽松良好的工作环境，从而增加员工的工作满意感。要求与控制模式分别研究了四种不同工作状态下员工的心理机制：
第一种是工作任务要求较高，员工对工作的控制性也较高，这种“平衡性双高”状态下的工作被称为主动型工作。主动型工作能促使员工主动寻找良好的工作策略和挑战性的工作情景来提升自己对工作的控制，在这过程中员工能有更多机会获得新的知识和提高自己的工作技能；而且随着个体在这过程中不断主动学习，其自信心也会得到增强，从而抑制其工作中的紧张，使自己获得工作满意感。第二种是工作任务要求较低而员工对工作的控制性较高，这被称为轻松型工作。轻松型工作不能使个体的各方面才能得到充分发展，也不能为个体提供足够的激励动机，因为工作不具有挑战性。第三种是工作任务要求较高而员工对工作的控制性较低，被称为高紧张型工作。高紧张型工作会使员工在工作中失去控制感，从而限制其技能或能力在工作中发挥或发展；而且高紧张型工作也容易导致员工产生“习得性无助”的体验，从而损害员工的心理健康。第四种是工作任务要求较低而员工对工作的控制也较低，被称为被动型工作。Karasek等人在研究中发现，和高紧张型工作一样，被动型工作也容易使员工在工作中产生“习得性无助”体验，而且被动型工作也不利于个体在工作中发展自己的技能和能力。
从以上分析可以看出，主动型工作状态应该是管理者的首要选择，因为它能给员工提供最大的满意感。所以对管理者和管理部门来说，应该不断调整员工的工作要求和控制度，给每一个员工提供足够的外在支持，同时营造一种良好的集体氛围，从而使他们始终能处于要求高、任务也高的“平衡性双高”的工作状态之中。
3．3角色模型
每一个人的工作都是在集体中展开的，其工作的成功既依赖于个人的努力，同时也依赖于团队集体的支持，所以从某种意义l上说，个体参加工作实际上是担当了某个团队集体中的一个角色。从理想的角度来看，如果一个人清楚自己做什么，别人也清楚他应该做什么，所承担的工作职责既有一定的挑战性，同时又能被自己所控制，这样的工作状态自然就会给工作者带来愉和满意感，同样团队集体目标也会容易达到。反之，当一个人在工作中经常被要求做与自己角色不符的事，或者在工作中出现问题时也不知道该向哪一个领导询问，这都会使个体产生心理不愉快并影响到集体目标的达成。
尽管员工有关自己角色的信息主要来自于同事和上司，但在角色内容方面，从上司那里获得的信息价值显著高于从同事那所获得的信息价值。因此，角色模型要求管理者或管理部门应做好三个方面的工作来增加员工的工作满意感：第一，要使员工对自己所承担的角色有清晰的了解，如使员工对与本身工作有关的信息要有充分的了解，能够知道自己现在要做什么、下一步要做什么等。为了使管理者和员工都能对角色有一个清晰的了解，在管理还没有开始之前，管理者币¨员工双方应该各自以书面的形式写出对某一角色的期待(包括职权利等多个方面)，然后双方把各自的工作期待进行交流比较。在这过程中主要应避免三种情况：角色模糊、角色冲突和角色超载。对于那些模糊的角色期待，双方应该明确界定其真实意义；对于那些有冲突的角色期待，双方可以坐下来进行交流，共同修正，最终达到清晰一致的意见；对于角色超载的期待则应该坚决去掉。第二，对员工的工作要求和工作期待要和该员工承担的工作角色相一致，如管理者不能一定要求一个清洁工能很清楚地说出全公司的具体业务情况。第三，给员工的角色要求既要有一定的挑战性，同时又要能被员工本身的能力所控制(这一点类似于上文的要求控制理论)。
角色模型理论看起来似乎比较简单，但它在增加员工满意感方面的作用却非常大。对一个团队集体来说，当每一个人都对自己工作角色的目标、职责和权利都十分清楚的话，整个团队集体的运作就会非常井然有序，个体在这种环境中工作也就比较容易产生较高的满意感，团队集体的效率也会提高。
当然，工作满意感是一种个体心理上产生的主观体验，因此还受一个人先天的生物因素影响。据Brickman和Camp—bel在一项踏单车的实验中发现，有些人对原地踏单车这种单调的活动一刻都不能忍受，而有些人非但能忍受，同时还能从这种单调的活动中感受到自己的乐趣。为什么会出现这种情况呢?Fujita(2005)等认为是由于不同的人有着不同的先天满意感生物基准线。但不管一个人原来的先天满意感基准线怎样，如果把员工的不同工作定向和三种工作模型相结合，总可以在其原来满意感基准线的基础上或多或少地提高一些，而这也正是管理心理学研究的真实意义所在。
4工作满意感的测量
对于满意感的测量，一些学者常采用通过因素分析法来确定影响满意感的各主要因素，然后针对这些因素来测量个体的工作满意感。如有人提出应从以下五个因素体系建立员工工作满意度评价模型：工作环境条件(场地布置、工作地环境、工作手段、工作时间)；工作本身(兴趣度、挑战度、自我实现、权责匹配度)；工作回报(薪金分配、事业成就感、工作认真度、晋升、福利待遇)；人际关系(意见沟通度，非正式组织活动度、冲突协调度、组织支持度)；企业整体(企业价值观、企业形象、参与度、对领导满意度、对企业战略满意度)。这种方式的测评看起来不错，但其实不对。因为满意感是一种心理体验，它确实受外在的一些条件因素影响，但它和外在条件因素并不呈线性关系。比如说：作报酬，它确实是一个影响员工工作满意感的重要因素，但它的高低就一定会提高或降低个体的工作满意感，如上文所说的事业定向或天职定向的员工就不一定受报酬高低的影响。所以，通过测量影响满意感的外在条件因素来测量满意感，只测量了影响满意感的外在条件而没有测量满意感本身。从心理学研究的角度来说，满意感是个体在其特定需要满足后的一种体验，是需要而不是外在条件才直接导致了满意感的产生，因此从本质上说，对员工工作满意感的测量，应该测量员工在工作中与其满意感紧密相关的一些需要是否得到了满足。那么，哪些需要才直接导致员工工作满意感的产生呢?第一是被期望成功的需要以及与工作有关的基本物质条件和设备的需要。一个人参加工作的重要目的之一是为了获得自我发展，而自我发展是和某种工作成功紧密联系在一起的，如果个体被管理者抱有一种成功的期望，那他就会意识到自己的价值意义，并产生较高的满意感；另外必要的物质设备需要也对个体的工作满意感有一定影响，因为这是个体取得工作成功的条件保障，同时这也表明集体或管理者对员工的信任和支持。
第二是重要性需要，指个体需要感受到自己是对团队集体有贡献的。重要性需要的一个最直接反映就是个体的特点(主要是指工作能力方面的特点)要与其职责或职位相匹配，也就是说要让每一个员工做与其个人特点相适合并且是他喜欢的工作，这样个体才显现出自己的重要性。一D理学家理查德、米歇尔等人的研究表明，当一个人的能力特点约等于外在的工作职责要求时，他的内D会产生一种福乐(flow)．体验；当其能力特点小于外在工作职责要求时，他就会产生茫然(anomie)体验；而当其能力特点大于外在工作要求时，则产生分离(alienation)体验，茫然和分离都是不快乐体验。除此之外，一个人的重要性还可以从其它一些方面得到体现，如和同事间的关系(是否被其他人看得起)、是否有足够的培训机会或额外的奖金等。
第三是归属或参与的需要，指员工要有机会参与或决定与其本身工作或生活有关的事项。归属感其实是一种被爱的感觉，是指个体无条件地被他人(更经常是某个团体或组织)接受或者尊重的感觉。这里需要注意的是，归属感的这种接受或尊重不是取决于个体所具有的某些特定品质或其它的一些特定原因(如能力、相貌等)，只取决于这个个体是谁。因此，归属感是一个人生活安全的基石，意味着只要是这个个体，无论发生了什么，都会受到他人、某个团体或某个组织的接受和尊重。当个体有机会参与决定时，他会觉得自己和这个团队集体融为了一体，就有了归属感，集体目标也就成了他自己的目标，自然工作满意感就会得到增加。反之，如果员工总是不能参与决定和自己有关的事，常常在一一无所知的情况下被告之要怎样或应该怎样，他就会觉得自己没有归属感，对工作失去了控制，从而产生由对管理决定的不满到对工作本身的不满。
第四是看到自己进步和发展的需要。管理者和管理部门要经常通过各种途径(开会、给予新的工作任务、职务或职称的升迁、工资薪金的增长等)让员工看到自己在知识、技能和能力等方面的进步和发展，许多时候人们总是在自己的进步中不断取得进步，这种积极的反馈对于激发员工的工作动机和工作潜力非常有效。
如果就员工工作满意感的具体测量方法来说，一般主要有五种：
4．1自陈量表测量法
到现在为止，国内外有许多种测量满意感的自陈量表，其中比较好的有明尼苏达满意度问卷(MSQ)，该量表包含短式量表和长式量表。短式量表包含有内在满意感、外在满意感和一般满意感三个分量表；而长式量表有100项条目，这100项条目又被分为二十个大项，分别是：个人能力的发挥、成就感、能动性、公司培训和自我发展、权力、公司政策及实施、报酬、部门和同事的团队精神、创造力、独立性、道德标准、公司对员工的奖惩、本人责任、员工工作安全、员工享受的社会服务、员工的社会地位、员工的人际交流、公司技术发展、公司多样化发展、公司的工作条件和环境等。
现在通常采用“盖洛普工作场所调查”(GallupWork．placeAudit，简称GWA)量表。GWA量表有12个条目，每个条目有6个程度不同的反应：1=绝对不同意、2=不同意、3=无所谓、4=同意、5=绝对同意、6=不知道(不知道选择哪一项好)。其中选1—5的得分就是相应的数字，如选1就得1分、选2就得2分，以下类推，选6则不得分。一个人在测试中得到的总分越高，则个体对其工作就越满意。从量表的具体内容来看，主要是针对单位管理者或管理部门的，因为从总体上说，尽管工作本身有时也有一定的影响，但一个单位的管理者或管理部门在员工是否满意自己的工作上起着主导作用。
4．2行为记录法
行为记录法是指在一定的实验情景中或在自然的生活情景中对被试的行为做详细的记录，然后对记录到的行为进行分析整理，并从中对被试的心理体验状态做出判断和认定。对大多数人来说(除非是特殊的演员)，行为常常就是他们真实心理体验的载体，因此如果能对员工的手势、身体姿态、面部表情等作全面的了解，就能掌握员工的真实心理状态。行为记录除了用纸笔记录外，一般还借助录像、录音等设备。
4．3他人评价法
和员工关系比较亲密、对员工影响比较大的一些人的评价也可以提供有关员工工作满意感状况的有价值信息，这些人主要包括家人、爱人、朋友、同事等。和自我报告法相比，他人评价相对比较客观和公正。不过由于评价者只了解该员工在某一个方面的情况，而对员工的整个生活状况不熟悉，因而他们的评价常常是片面的。但如果能寻找到足够多的评价人，可以弥补这种评价法的片面性。
4．4生理指标检测法
一定的心理体验总是伴随着一定的生理活动，如愤怒时人的血压会上升，手脚血流量会增加；恐惧时人的呼吸和脉搏会加快，胃的蠕动会暂停，?肖化液也会停止分泌，手脚血流量会减少；兴奋时内腓肽的分泌会增加等。而且当代生理学、神经科学已对某些情绪体验的大脑活动有了明确的定位，因此如能借助一定的设备把员工的各种生理指标检测出来，管理者也就可以掌握员工的真实心理状态了。当然这种方法检测出来的常是个体工作的即时满意感。目前常用的设备有ERP(脑电记录仪)和FMRI(功能核磁共振成像)等。
4．5ESM法
