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财务痛点及解决方案范文1
根据ABI Research的《MU-MIMO在Wi-Fi生态系统中的重要性》白皮书，到2019年，将会有超过84%的无线5GHz芯片组支持MU-MIMO。为了更好地与新一代性能提升的4K电视、笔记本电脑、智能手机、平板电脑和游戏机等客户端设备匹配兼容，消费者希望自己拥有的全新无线路由器能够支持所有家中的联网设备。Sandvine Research 在报告中提到，北美地区70%的互联网流量用于观看Netflix、iTunes等流媒体视音频网站的内容，远高于5年前30%的比重。中国互联网信息中心的报告也显示出了同样的趋势：网络视频用户的规模正在迅速增长，目前已经达到了5.14亿，占所有网络用户的72.4%。“随着4K超高清视频和网络游戏等带宽密集型活动的增加，拥有更高效、性能更强大的无线网络就显得比以往更为重要” Linksys亚太地区总经理兼财务副总裁Jenny Ng表示，“Max-Stream系列产品覆盖目前市面上品类最为完整的MU-MIMO产品。 MU-MIMO技术能够让多个设备同时连接至路由器和/或无线信号扩展器，从而打造更加快速可靠的无线网络体验。”
随着Max-Stream AC 1900 无线信号扩展器（RE7000）的，Linksys 在Max-Stream产品线中正式引入了跨房间的无缝漫游Wi-Fi功能。虽然对消费级市场来讲还尚属新鲜，但无缝漫游其实是将企业级的无线体验带入家中。该项技术可以帮助使用该功能的设备在家中实现漫游，无论在家里的哪个角落都可以实现与路由器或无线信号扩展器在最佳接入点的无缝连接，而不用重新进行双向连接，同时也避免在某些地方失去连接。无缝漫游能够实现与办公室网络环境相似的体验，用户可以从一个房间进入另一个房间，从一个楼层到另一个楼层，但始终与办公室无线网络保持连接不断线的状态。
当路由器、无线信号扩展器和移动设备中加入了无缝漫游功能后，移动设备就可以不断转换，确保每时每刻都接入最强的无线信号。用户可以从一个房间到另一个房间的过程中保持不掉线，流畅地在手机上使用移动设备视频通话，或者在视频和直播网站上看在线视频。
o缝漫游的另一个优势就是可以让整个网络使用同一个热点名称（即服务集标识SSID），让用户能够更轻松简单地连接到最强的Wi-Fi信号。相较于没有配备无缝漫游功能的传统路由器和无线信号扩展器来说，只能通过设定多个热点名称，让用户不断双向连接不同热点来优化上网速度，但这一过程对很多用户来说十分麻烦且效果不佳。
财务痛点及解决方案范文2
在中国IT业崛起的版图上，任何企业都试图扩大自己的战略高地，然而在激烈竞争的今天，企业间营销水平的高低面临着艰难的挑战，中国IT分销的低毛利时代已经来临，处于红海之中的分销商们在白热化、同质化的拼杀中角逐，一些企业利润微利，甚至负利。
面对市场的阴晴不定，刚刚进入中国市场三年的“安富利（中国）”科技有限公司(Avnet TS China简称“安富利”中国)已完成从红海全面向蓝海服务转型，依托其位于美国凤凰城的母公司安富利集团（简称“安富利”）全球化的丰富营销经验和先进技术服务，结合中国IT市场的实际情况， 一套以产品增值服务为核心的全新产品营销平台在两年内得以建立。
把握分销脉搏
2012年6月19日，Progress软件（纳斯达克代码：PRGS）中国公司——励进（上海）软件系统有限公司与安富利中国签署战略合作伙伴协议，安富利中国将成为Progress软件产品及解决方案在中国地区的总商,利用安富利的合作伙伴资源以及营销、技术支持等增值服务, 共同拓展Progress企业级应用在中国的部署。对于这次合作，Progress亚太区副总裁Keith Budge表示安富利作为全球最大的增值分销商之一， 其雄厚的实力与广泛的销售渠道正是开展本地业务的首选合作伙伴。
回首三年前，初来乍到的安富利中国并非一帆风顺。随着国内区域市场的快速崛起，中国IT市场正在经历一个巨大的转变，从过去一到三级城市为主的一元市场格局，转变为现在一线城市与四到六级城市并重的二元市场新格局；另一方面，产能过剩的压力使得卖方市场逐渐向买方市场过渡，整个产业链都面临重构价值观的现实。
经过多年的市场竞争，国内的IT增值分销市场已经形成了相对稳定的市场格局。不过客户选择分销商的核心要素没有变，物流服务、技术支持，最重要的是贴近客户的服务，快速反应满足客户的需求。而安富利不在于赚取“中间商”式的赚差价、而是将自己变成全球元器件供应链上的一个关键中枢的理念，极大地满足了商家的需求。
在经济危机的阴影中，进入中国市场后，安富利中国深知孤掌难鸣，必须学会在中国软着陆，合作共赢。安富利中国自2008年进入中国，就意识到了客户最终需求的重要性，并结合其在全球市场的经验，为中国用户量身打造了一整套技术解决方案的服务体系——特有的“一站式”分销服务体系。经过多方努力，终于拥有了IBM、SUN、甲骨文、华为等数百家合作伙伴，遍及软件、硬件和电信多个领域。目前安富利中国投入巨资完成北京、天津、上海、广州、成都等多个区域营销和展示中心的建设，并支持合作伙伴在哈尔滨、沈阳、济南、杭州、深圳、太原等多个城市建立营销体系，覆盖周边市场。
在安富利看来，未来的分销商将高度关注整个产业上各个企业的运营和发展，不再以传统分销商的单一职能服务于上下游企业，而是捕捉、获知其他隐含的深层次需求，提出尽可能完善的解决之道服务于整个产业，提高整个产业的质量和效率，服务最终客户和消费者。把供应厂商和下游的渠道合作伙伴集合在一起，三方在安富利提供的平台上共同做好销售工作的模式。实际上，安富利同大型企业开展广泛合作的商业模式可以借合作伙伴之力和摸清中国当地市场的底牌快速打入中国市场，从而实现事半功倍的效果。“安富利与其他经销商的最大区别就是致力于增值分销。在物流、仓储、市场、融资上具有的强大背景和能力使安富利产品增值更多的是提供解决方案，而不单是提品，这正是安富利成功的秘诀所在。在这一营销策略下，安富利中国不仅向VAR增值经销商、系统组装商和原始设备制造商提供高质量的IT产品，与此同时还提供市场营销、技术支持、配置、集成、培训和融资等增值服务。” 安富利中国财务总监刘少顺表示。
中国式生存
1921年在曼哈顿的一个小商店中，查尔斯·安富利开始了对电子元件分销，尽管营业额在现在看来十分小，甚至还比不上一个销售人员的月度报表，但是它却开创了电子分销的历史。在20世纪初无线电的黄金时代，从查尔斯·安富利到他的儿子莱斯特·安富利，良好的商业机会得到传承。1955年在莱斯特·安富利的推动下，安富利公司正式成立，此后电子分销业务有了突飞猛进地发展。在业务模式上不仅对半导体产品进行分销，还不断扩展分销的产品组合，在企业发展的扩张中实现规模效应。
如今作为财富500强企业，全球最大的电子元件、计算机产品和嵌入式技术方案分销商之一，安富利为全球70多个国家300多个地区的客户服务，2012财政年度的销售收入超过257亿美元。安富利如何进一步完成在中国IT版图的扩张？从后来者居上的安富利中国的独辟蹊径可窥豹一斑，改变行业同质化竞争和价格战的局面，变价格竞争、产品竞争为价值竞争。在同质化竞争到白热化的关键出口，一定要推陈出新，不是呼唤新的理念，而是用行动和无可比拟的服务胜出。为确保在中国的分销商解决方案的成功，安富利的价值和核心理念都要渗透到员工的血液中，以内部企业文化感染员工，然后通过他们再去传递给合作伙伴，让人们知道安富利是一个有信仰的公司、与众不同的公司，继而打造成极具竞争力的公司品牌。
跨国公司在华有两种模式，一种模式是以母公司模式为基础，适当本地化。安富利所做的是另外一种模式——以本地化为基础，借鉴母公司优秀的管理经验扎根当地。进入中国，安富利中国首先了解中国的文化底蕴、客户的购买习惯、渠道的购买习惯，在这个基础上结合母公司的价值理念和渠道价值理念巧妙地融合在一起，这决定了安富利是否成功的关键。
近年来安富利在IT上数千万美元的投资，并没有付之东流。目前运行在美国总部的SAP系统，就是整个安富利的神经中枢，公司全球数千个仓库的一举一动，都在SAP系统的掌握中。SAP系统向上与供应商的信息系统连接，共享信息；向下与全球的仓库连接，在in-plant仓库与客户的信息系统连接。如订单的履行，从元器件配拣、包装到发送等，完全是供应链自动化完成的。“安富利和SAP也签署了合作分销协议，Sybase与SAP合并后，SAP开始利用分销商的合作模式，也为安富利在中国的发展奠定了新的动力。”刘少顺表示。
管控水龙头
由于市场竞争的压力，安富利在华的销售业务中，不得不允许赊销业务的大量存在，这造成销售过程中各销售要件不能及时准确地确定下来，刘少顺由此要求财务团队，一定要通过让数字说话从而使资金管理做到极致，拧紧资金管控的水龙头，“作为跨国企业的分销管理，应收账款管理是难点，因此每一单的采购和付款我们都要严格审核，因为在公司扩大规模的过程中，应收账款也随之增加。为了有效降低应收账款。安富利中国对每个客户的应收账款都进行授信管理，并引进了信用风险控制模型，对每一笔应收账款都有相应的信用保险与之匹配，对每个客户的信用情况，通过同行业和工商部门，网络信息的迅速了解，从合约签署，合同审核，发货控制，账款催收，我们都有严格控制信用的方法。为客户授信评估，我们会征集各个部门的意见，信用管理侧重于风险管理，通过层层分解考核应收账款的指标，尤其是对应收账款回款率和逾期率的考核，应收账款的比例比以前下降了20%，坏账率也比以前降低。拧紧水龙头，对于存货管理而言，更是重中之重，存货在财务语言里是最让人欢喜让人忧的资产，在分销业而言，存货管理更是企业是否能够走向成功，获利的关键，在低毛利的中国市场上，撬动存货的周转，永远是摆在管理者面前烫手的山芋！因此提高存货周转率，是财务管理者一定要扮演好风险管理的角色，存货最长不能超过30天，必须有合同才能下单，存货计提跌价管理准备等手段防范存货风险。与此同时，存货管理受到厂商的压力有时通过内部管理未必能奏效，借用外力，我们把物流外包给怡亚通公司，旨在外包降低了存货成本、采购成本，也减少了内耗费用，如今存货周转率也有了明显的提高，物流管理效率也开始明显提升。”
刘少顺认为，作为财务管理者必须做到准确把握销售的文化脉搏，成为业务部门的合作伙伴，可以信赖的合作伙伴，这是首要的必修课。“不能两耳不闻天下事，可以说销售部门是财务部门服务和监控的主要客户，知己知彼，才能更好的练好内功，服务于公司的长远规划和战略目标。因此，财务部门必须依靠自己的力量为其他部门提供准确的数据决策和支持，让销售业务部门愿意听取财务部门的建议，要做到实时沟通顺畅，发现问题，在最有效的时间内解决，避免拖拉，负责任是财务部门核心价值的体现。如果做个比喻，那么财务管理如同人的神经系统一样，看不到财务部门到底风光在哪里，而销售部门就像是人的四肢，整天在行动中舞蹈，而市场部门则是人的一张脸，在外面做的事全都写在了脸上，财务部门神经系统作为预警系统，必须要知晓四肢的风险与故障，准确反映和监测风险，这也是财务管理的最高境界。对事前、事中、事后的各个环节的风险不仅监督、预警，还要控制风险，跨国企业的管理更多集中在流程管理上，在认识不统一的时候，财务的风险控制者的角色便显得尤为重要。”
财务痛点及解决方案范文3
不只是马云“复仇”的段子
早在去年10月，百胜餐饮集团就决定剥离低迷的中国业务，单独成立“百胜中国”，并计划从2016年11月1日开始以独立公司身份在纽约证券交易所上市交易，代码为“YUMC”。百胜餐饮集团在融资公告时也透露，百胜中国的分拆上市和春华资本及蚂蚁金服的投资预计将于2016年10月31日同步完成。
分拆后，百胜中国将成为百胜餐饮集团在中国大陆的特许经营商，拥有肯德基、必胜客和塔可钟三大品牌的独家经营权。从1987年在中国开设第一家肯德基门店开始，百胜中国截至目前已经在中国1000多个城市运营了7200多家实体店，其中肯德基5000余家、必胜客1600多家，还有火锅品牌“小肥羊”和中式快餐品牌“东方既白”等。
2015年，百胜在中国总体销售额超过80亿美元，税息折旧及摊销前利润约10亿美元。尽管百胜餐饮在全球的各类门店数量超过43000家，但中国却贡献了过半的收入。根据百胜的财报数据显示，2015年百胜在中国大陆的营业收入为全球总量的52.72%。
而百胜中国计划未来在中国拓展到20000家门店。据业界估算，目前百胜中国的企业价值将达到100亿美元左右，也就是说，春华资本及蚂蚁金服的投资占股比例也只能在几个百分点。
虽然此次投资最大的主角应该是春华资本，春华资本的创始人胡祖六还将出任百胜中国董事会非执行董事长，但是，蚂蚁金服的注资获得的关注度似乎远远大于春华资本。
作为阿里巴巴董事局主席的马云在2014年底出席“2014两岸企业家台北峰会”时曾讲过这样一个段子：他说年轻时投简历到肯德基求职，“当时有25个人一起去应征，24人都应征上了，只有一个没应征上，那个人就是我”。
于是网友调侃：马云这次终于“复仇”了，尽管蚂蚁金服的出资金额和占股比例与一些媒体“马云收购肯德基”的标题相去甚远，但是网友们还是编排了又一个“昨天你爱答不理、今天你高攀不起”的鸡汤故事。但段子归段子，生意终究是生意，毕竟春华资本作为投资基金更多的只是财务投资，而蚂蚁金服的此番举动则被认为其中更有深意。据记者了解，春华资本也是阿里巴巴和蚂蚁金服的股东。
把餐饮变成重要的移动互联网场景
在投资消息公布之后，记者第一时间联系了百胜中国，其相关负责人表示，入股消息是作为上市公司的百胜餐饮集团根据要求公布的，并非由百胜中国发出，所以“目前除了百胜餐饮集团已的公告，没有其他消息可以讲”。
在百胜餐饮集团发出的媒体公告中，百胜中国首席执行官潘伟奇表示，快速城镇化和数字化转型是推动中国经济发展的两大因素，春华资本和蚂蚁金服对此有着深刻的了解和洞见，所以才有了他们对百胜中国的投资。“春华资本和蚂蚁金服商业经验丰富、关系广泛，这将使百胜中国从中获得巨大的补益。百胜中国在无现金支付系统领域已成为中国餐饮企业的先行者，期待蚂蚁金服能带来独到的见解，通过移动技术让我们与消费者更好地连接。”潘伟奇说。
而蚂蚁金服总裁井贤栋表示，“通过这一合作，我们的目标是帮助百胜中国为旗下品牌所拥有的数以千万计的消费者提供世界级的移动支付服务。”
“虽然蚂蚁投资额和占股比例很小，但是餐饮是重要的移动互联网场景，蚂蚁与百胜中国的合作可复制到整个餐饮行业。”蚂蚁金服口碑业务的相关负责人告诉记者。该负责人还表示，蚂蚁和百胜在业务层面合作早已开始，比如支付即会员，“也正是业务层面的合作产生良好效果之后，才促进了投资层面的合作。”他说。
去年6月30日，肯德基中国宣布与支付宝达成全面合作，连POS机都没有大范围使用的肯德基决定在全国门店都接入支付宝的移动支付。在之后的一个月时间里，肯德基每天的支付宝交易笔数接近30万笔。肯德基在支付宝发放的折扣，10天里被领了900多万次。而肯德基门店的客单价也从原来的30多元提高到了四五十元。
“复制”肯德基
确实，通过移动互联网连接后，餐厅与消费者“发生关系”就不止于一餐饭的时间，而是随时随地。而且不只是餐饮店，蛋糕店、美容美甲美发店、足浴按摩店、KTV、健身房、宠物店、早教中心等，都有类似的需求，也具有可复制性。
据口碑业务的负责人介绍，肯德基与支付宝只是口碑商家服务的一个典型案例。口碑网2004年上线，后获得阿里巴巴注资。2015年6月，阿里集团与蚂蚁金服宣布共同出资60亿，“复活”口碑，定位于做本地生活服务的转型与升级。
口碑公布的最新数据显示，不到一年时间，目前全国入驻口碑的餐饮商家已经超77万，商超便利店则超过5万家。
今年5月11日口碑又了O2O行业第一个商家成长解决方案。据了解，这一解决方案主要包括支付即会员、内容即流量和生态能力三大模块，解决线下商家在日常经营中遇到的会员管理、获客拉新等痛点问题。
“口碑的这套O2O商家成长解决方案适用范围非常广泛，它从流量、内容和会员三大层面入手，帮助商家更科学、精准地经营自己的生意和顾客，实现DT时代的运营模式和服务升级，而且三年内都是免费的。”该负责人表示。
不要说肯德基，即使一家小小的米粉店，现在都可以实现手机点单、在线支付、会员积分、发放电子优惠券等“高大上”的功能，不仅节省成本提高效率，也能减少排队等候，提升客户的就餐体验，更能通过手机实现更好的拉新和熟客营销。
而对于支付宝等提供支付等互联网服务的平台也获得了大量的用户资源和业务数据。比如，百胜中国除了拥有大量门店和进入门店消费的用户之外，还拥有一个庞大的产业链，上游有大量的供应商，再往上则是大量的农户。如果蚂蚁金服可以获得这一条产业链上的产供销数据，就有了为其提供更多金融服务的可能。据市场人士透露，麦当劳也在等待在中国市场引入战略投资者，不出意外，也会有互联网大佬的身影。
财务痛点及解决方案范文4
根据JD Power零售银行指数，近一半参与调查的消费者认为，交易方式是决定他们满意度最重要的因素。此外，88%的受访者表示，他们更倾向于选择一家提供多渠道、个性化交易的银行。这种趋势不仅在欧美国家集中凸显，在中国市场也非常突出。
多渠道零售已经成为一种不容忽视的推动力，向传统的实体零售业提出挑战。除了渠道选择，消费者还要求得到便捷无缝的跨渠道服务。他们往往通过某一个渠道开始交易，以另一个渠道完成交易，并希望每个步骤都能提供连贯的客户体验。习惯在多渠道进行交易的客户比传统客户转向其他银行的几率要低20%，而且那些被归为“多渠道”的顾客比其他顾客的开销要高出30%。此外，银行通过提供多种交易服务实现差异化竞争，还可以通过渠道互动提供创新。
顾客越来越需要一个能融入新技术、智能设备、社交媒体的多渠道零售环境。然而，在中国乃至世界各国，95%的零售购买行为仍然是在商场和实体店铺中进行的。因此，如何在一个密集的POS环境中，做好POS系统的部署平台管理和升级，适应网络和移动通讯对消费需求带来的新变化，为顾客提供一种可靠的低成本运作模式，是零售业面临的关键课题之一。
随着中国零售业态更加多元化、营销渠道多样化、电子商务呈现不同的细分模式、移动互联高歌猛进、O2O（Online to Offline，线上线下业务结合）模式异军突起，这些日新月异和不断滚动的变化，最终以滚雪球般的速度演变为变革性影响时，POS也在承受巨大转变所带来的周期性阵痛。其中，向多渠道零售转移是对POS部署影响最大的一股力量。
作为全球领先的支持和管理服务提供商，NCR一直致力于在自助服务领域为消费者和客户提品和服务。NCR多渠道融合的服务要求大量部署于店面的POS必须能够充当店内的中枢和骨干，能够追踪顾客最初在网上或移动设备上下达的订单、更改或完成交易、处理店内提货和退货事宜，同时涉及订单管理、库存控制、财务报表汇总、订单履行、现金管理、定价和促销等一系列关乎零售店铺经营的各个环节。
“能够实现这一点需要成功地进行POS部署。”NCR零售行业亚太区副总裁Ross Checkley说。
部署POS关键点
毫无疑问，零售商正在从各自的 POS 解决方案中寻求灵活性。日前《零售信息系统新闻》（Retail Information System，RIS News）报道指出，零售商在POS上的主要“痛点”包括：“无法满足未来需求”（占受访者的39.5%）、“难以添加功能、模块”（占受访者的34.2%）和“难以升级、更新”（占受访者的 26.3%）。2011年6月的一项研究指出影响下一代 POS 购买的主要因素：超过半数的受访零售商（占56.4%）选择“便于将来升级”，表示关注“特性和功能”和“支持移动性”的受访零售商数量相当，且持有这两种观点的总人数最多，占74.4%。
“POS部署本来就面临很高的风险，而未来POS系统需要的新功能使得风险进一步加大。随着业务需求、购物者偏好和商店技术的快速变化，零售商要部署的POS系统不仅要提供当今关键任务系统所需的可靠性和可扩展性，同时还必须具有各种功能，这些功能或许暂时还不会投入使用，但很快会产生商业利益，并且在此后数年带来商业利益。”Ross Checkley说。
“成功部署POS需要几个关键点。首先，确定当前和未来的目标客户群。在POS 部署的最初阶段，零售商要认真审视自己的业务策略，尤其要关注目前已有和未来潜在的目标客户群。通常POS的部署，从最初规划到部署完成需要长达2年的时间，而POS的替换周期则需要7年甚至更久，因此，了解未来的购物者‘可能想要什么’至关重要，零售商应该着眼于 80后、90后甚至更年轻的客户群，如果不能及时掌握与新世代消费者的需求和互动方式，只看眼前的POS部署战略很快就会让零售商倍感压力。”Ross Checkley说。
事实上，不少零售商已开始思考如何让自己的POS更适应未来的需求。据调查，37% 的零售商正在寻找可在移动屏幕上读取优惠券的系统，而14% 的零售商则考虑采用近场通讯设备，一旦开始大规模使用移动支付工具，这一比例将有所提高。
“其次，根据差异化要素的需要选定供应商。在选择POS供应商时，NCR对零售商提出的建议是‘制定策略和自我提问的流程’。要知道，即使是经营最广泛的零售商也无法做到为所有消费者提供所有的服务，实在不必为了追求完美而让POS‘无所不能’。目前中国市场上大量使用的POS产品，有些功能的确会让零售商与众不同，而有些则只能满足最基本的顾客需求，零售商要在制定POS部署战略前，分析POS具备的功能和用户需求，重点针对以下四个主要组成部分，选择能够满足自己需求的供应商。”Ross Checkley说。
“再次是层级测试。在不同的店面部署POS时，零售商要选取若干个具有其连锁店特点的商铺进行试点测试，不同商店的品牌、规模、位置（如独立门店或商场内门店），以及内部零售空间和配置都各不相同。这样一来，准确选择试点店铺就非常重要。试点测试内容不仅包括网络策略和软件性能，还包括 POS 硬件的分阶段使用和最优的维修策略等。我们认为，试点必须足够多，必须能够反映现实环境的各种状况，并满足管理需要，才能衡量 POS 推出之后面临的风险。”Ross Checkley说。
在Ross Checkley看来，当零售商选中POS产品时，意味着多层测试就开始了。因为即便是最灵活的POS 解决方案，也不能简单地现成安装，即便是同一家零售商，也会因其连锁店铺所在地区或具体店铺的不同而有差异，都需要对新的POS系统进行多层级测试，从而在满足业务需求的同时尽可能地避免未来方案实施过程中方案的变更。
“最后是配置试点以提供零售商需要的数据。”Ross Checkley说，“试点的一个关键功能是‘找到黄金标准’，即已创建可重复配置到所有店面的 POS 硬件、软件、设备和驱动程序的POS配置标准。黄金标准适用于POS系统部署、安装、支持和维护的各个环节。例如，如果零售商要设立问讯台，在试点阶段，要监控POS平台与问讯台之间所有的通话和互动是否运行正常，以便零售商清楚针对常见或异常情况及时采取措施。”
Ross Checkley强调说：“POS部署工作的结束，也是产品生命周期使用阶段的开始。零售商要考虑财务目标、部署预期，进行顾客及员工满意度调查，并修改和完善POS 解决方案。不可否认的是，即便通过了最严格的测试，并对部署进行了最好的规划和实施，POS上线后，还是有可能暴露出未能达到预期的状况。此外，零售商要不断检验新技术带来的效益，能够恰当地应用新技术来增加销售和降低成本。”
零售自助结账体验
每逢假日超市总是人山人海，摩肩接踵。你绕过人工结款台前长长的S型队伍，径直走到一台自助结账设备前，将挑选好的一推车食品和家庭日常用品放在扫描仪下逐个过检装袋，结账屏幕上实时显示每件单品的价格和汇总金额。清点无误后，你掏出信用卡在POS卡槽上一刷，你便完成了一次快捷、便利、愉快的购物体验。这就是现实生活中NCR自助结账系统带给人们的购物体验。
根据行业分析公司零售银行研究（RBR， Retail Banking Research）2011年6月公布的“全球EPOS和自助结账系统”报告显示，2010年，全球市场自助结账系统出货量为26600台，与2009年相比增长17%。RBR预测，到2016年，全球自助结账系统的发货量每年将增长14.7%。中国零售业在全球自助结账系统迅速普及的趋势推动下，也开始重视引入和应用那些便捷性高、互动性强和个性化突出的自动化技术。
“对于国内的超商而言，采用自助结账系统最大的考量来自投资回报，毕竟进入自助服务的门槛不低，而逐年上升的劳动力成本，让越来越多的零售企业开始认真考虑引入自助结账设备来解决高人工成本问题。”Ross Checkley说。
一直以来，人力成本都是零售企业运营成本的重要部分之一，2011年3月中国连锁经营协会针对零售百强企业的抽样统计数据显示，2010年零售企业人工成本平均上涨15%，零售从业人员流失率上升造成企业招聘、培训等方面的投入明显增加。而在零售业态中，用工密集程度最大的超市业态是人力成本上涨的主要冲击对象。
据悉，使用自助结账系统，一方面可以提高零售企业的工作效率，减少人力投入；另一方面，还可以将现有的工作人员从基础的结账工作中解放出来，将其分配到其它工作岗位，为顾客提供更多更好的产品和服务，提高销售额，增加收益。全球零售及餐饮业知名分析机构IHL Consulting Group的调查数据显示，自助结账系统可以帮助企业提高7%的人均劳动力利润。
“毋庸置疑，网购正在成为中国零售的重要组成部分，传统零售企业正在面临网络购物带来的严峻竞争态势，而自助结账是零售业的一个新利器。像沃尔玛、家乐福等大型卖场，一个门店一天的平均客流量约为1.5万人，而每天就有近900万人上淘宝网‘逛街’，相当于600家店的客流量，而且网购没有时间和地域限制，没有打车难、停车难的麻烦，同时价格优势明显。更为重要的是，传统超市排队长、结账慢长期以来一直为人所诟病，是消费者最无法容忍和抱怨最多的问题，网购则加快了商品的物流速度，减少了消费者的购物时间消耗，是最便利的消费方式。”Ross Checkley说。
目前，面对网购带来的巨大冲击，商超纷纷提供“一站式服务”，提高停车、结账甚至退换货的服务水准，以提升购物体验，吸引顾客。其中自助结账系统能够让购物者自行扫描、装袋，并通过现金、银行卡，甚至日渐流行的非接触式付款等方式支付。NCR的客户报告显示，自助结账系统可以减少40%消费者结账等待时间，将店内结账速度提高20%。
“NCR打造的是体验消费时代的差异化优势。超市、商场、便利店，不仅仅是购买物美价廉商品的地方，还可以提供不同的消费体验，这是吸引顾客进入商店的关键要素之一。超市经营看似没什么技术含量，却可以借助技术解决很多现实问题，优化消费者的购物体验。消费者的消费行为日益表现出个性化、情感化和直接参与等偏好，零售企业不能只卖有形商品，还要将无形的体验卖给消费者。”Ross Checkley说。
财务痛点及解决方案范文5
近几年来，国内原料药市场受到材料价格上涨、人工成本上升、抗生素限用、药品降价等政策因素影响，利润空间越来越小。作为国内制药行业的领军企业，石药集团实施“从原料到制剂、从普药到创新药”的战略转型，并确定了几条实现增长的路径：产品多元化发展，提升制剂药比例；展开并购整合，实现跨地域的运作；高速扩张与有效整合同步推进；推进国际化，突破增长瓶颈。
整合后的石药集团在业务上形成了原料药、成药和医药商业3大业务板块，旗下拥有30余家子公司。每个子公司都拥有各自的一套管理模式，给集团管控的效率和效益出了道大难题。想要在全集团内做一项数据统计非常困难，政策下达也常常遇到流程不畅的状况。这样的现状和石药集团在转型过程中做跨地域运作、有效整合和同步推进的愿景是恰恰相悖的。
“实现跨地域运作必须有一个超大规模、高复杂性和高灵活性的系统来进行支持，也就是集团管控平台。”石药集团CIO马永刚说，石药在经过一系列并购后，“人管”的效率已经太低，此时要进行快速的转型，必须借助IT的力量。
2010年，石药集团下定决心要通过长期的信息战略支撑业务的变革，而信息战略的第一步就是要对企业内部的信息资源进行整合――纵向打通业务部门之间的信息链条，在流程上实现上下游无缝链接，信息和物流同步；横向打破各个企业之间的信息壁垒，让集团的组织架构变成扁平化管理，这样既能实现集团层面的管控，子公司的灵活性也有所保障。 释放整合优势
医药行业对产品库存管理要求很高，比如产品存放的温湿度等都有严格要求。在SAP上线前，各个企业的入库流程都不统一，入库流程繁琐，效率低，一些子公司是库管员来核算库存成本，往往需要经过好几道手续：货送到后，库管员安排入库，然后库管员在账本上手工记录入库数量、合同签订的价格等，再敦促采购员向供应商索要发票，拿到票以后才能正式把库存的数量、总价值等进行更新。
2011年8月，石药集团在全集团范围内推动SAP ERP，围绕采购、生产、销售、财务、质量5大模块推动业务精细化管理，统一各类信息的标准和管控范围，在关键业务领域梳理出130多个关键业务流程。系统上线以后，库存核算由系统完成，流程清晰，效率高，库管员不需要再去关注商品的价格，根据集团及各公司采购部门与供应商签订的合同进行收货，从系统中读取商务谈判签订的价格，这样一来就把库管员的精力解放出来，也把流程和权责进行了明确，而且数据会根据出入库的实际情况时时更新，随时都可以通过系统去查库存流向，堵住了手工记账时代的库存管理漏洞。
除此之外，系统也彻底改变了石药集团采购模式。石药集团下属每一个子公司都拥有自己的采购部，只有很少一部分来自集团统一采购。石药集团的ERP系统实施商文思海辉借多年来在医药行业积累下的实施经验，结合石药集团的企业特点和SAP最佳实践，对物料主数据进行整理划分，针对大众物料，统一划归到集团统一采购，针对特殊、小量采购，划归到公司的权限范围内采购，不在采购权限范围内的物料在系统里不能够进行下单的，从而有效控制住采购环节，也最大化释放出集团采购的议价优势。
在制造业企业，生产原材料成本占据企业成本的很大一部分，成本核算方式是否统一，直接影响领导对产品生产、市场方面的决策，一番调研后发现原有人工核算模式有很多不合理之处，有些费用本不应计入成本却也被核算进来，导致产成品的核算成本失真。在ERP系统上线后，石药集团下属所有子公司的核算模型都根据系统的标准法进行核算，月底再进行差异分摊，统一了成本核算方法，实现石药精益生产管理。 2011年8月石药集团在全集团范围内推动SAP ERP，围绕采购、生产、销售、财务、质量五大模块推动业务精细化管理，统一各类信息的标准和管控范围，在关键业务领域梳理出130多个关键业务流程。
在谈及为何选择文思海辉作为合作伙伴时，马永刚告诉记者：公司先前上过一期管理软件，由于在实施过程中走过了很多的弯路，系统上线后，未达到预期效果――主要表现在人员培训不到位、产品成本核算有差异，导致公司对于管理软件的效果起了很大的疑问。在这过程中，文思海辉凭借对医药行业的深刻理解，曾服务过多家全球知名药企，并获得认可的最佳实践，再加上拥有用本土最大的SAP专业咨询与实施团队，充分了解石药的痛点和需求，最终促使双方走到了一起。 大数据支撑下的资信管理
在从原料药的生产销售转向制剂药时，石药集团发现制剂药的合作伙伴的稳定程度远远低于原料药，原料药面向大型生产企业，制剂药则面向分散在全国各地的分销商。当制剂药合作伙伴数量越来越多时，集团在应收账款的统计问题上感到越发棘手：不同子公司有可能和同一家客户合作，两家子公司跟这个客户合作的交易数据没法合并统计，应收账款也无法获得及时统计；对不同客户本应该提供差异化的资信额度提供，但是没有数据支持，只能凭借客户和业务员之间的感情维系来进行主观判断。
文思海辉帮助石药集团明确并统一了集团各类数据的标准和规范，如客户、供应商、产品、原材料等，建立起集团资源整合的信息基础，然后根据客户具体的资料和系统计算模型，给每个客户计算出一个合理的资信额度，对后期客户资信建议额度和发货收款等进行指导和预警。实际上，项目实施并非一帆风顺。ERP系统实施成功的关键在于改变观念。文思海辉通过两套办法高效地帮助石药集团解决了这个难题：一是靠培训，向企业内部人员倡导使用ERP系统所带来的益处，并向相关人员讲解应用技能。二是靠制度，每建立一个流程，就建立一个相应的管理制度来保障，并制定出有效的奖惩措施。文思海辉多年的医药行业经验在这个过程中起到了关键作用，帮助石药集团制订出适合医药企业的合理流程，以及企业部门和员工的业绩考核标准。
财务痛点及解决方案范文6
在华为2014全球分析的大会上，华为公司战略Marketing总裁徐文伟这样诠释“全联接”：“联接已经成为了一种新的常态，而一个更好的全联接常态，应该是更高速的、零等待的、实时的、无所不在的，并且是安全可靠的。”他提到，以移动宽带、云计算、大数据、物联网为显著特征的ICT技术，正在重塑世界，成为引领人类社会下一轮可持续发展的新浪潮。今天的ICT，已经由过去以提高效率为特征的支撑系统，向驱动价值创造的生产系统转变，而联接已经成为继土地、劳动力、资本和技术之后的新的生产要素。
联接水平已经成为提高国家竞争力的一个重要衡量指标，这是华为对全世界25个国家、10个行业做了一个联接水平的调研后得出的结论。以南美洲的智利为例，通过“智谷”项目，智利快速建立起宽带基础设施，鼓励创新，其联接指数在全球范围内排名第二，也是拉丁美洲的第一位，与其相对应的结果是今天的智利已经成为拉美地区最具创新活力的地区。
另一方面，从行业发展看，所有企业都将成为互联网企业，如果企业不能通过联接去创新商业模式和交易模式，都将失去竞争优势。
在华为看来，一个更好的全联接的世界价值在于不断突破时间和空间的限制，例如，将人与人更紧密地联接，让所有人都有机会通过联接获得更好的教育，很好的一个例子是华为与微软通过4africa手机帮助非洲更多的人实现了联接。更高带宽的联接可以实现身临其境的浸入式体验，如在即将举办的巴西世界杯上，会提供基于4k技术的直播，如果每个家庭能有80M-100M的宽带联接，那么人们在家就能体验到坐在现场看球的视觉体验。华为的实验室里一个名为“Mirror sys”的项目正在进行每秒超过500M带宽的交互式体验测试。而物与物更广泛的联接，将释放无限的商业潜能。例如华为公司提供的车联模块在2015年下半年就会帮助奔驰汽车加入“更美好的全联接世界”。
这种全联接将带来更汹涌的大数据流量，如何传送、处理、存储和呈现超出想象的大数据流量，就是华为与合伙伙伴一道全力打造高效能、全联接的数字物流系统的价值所在。“华为的愿景，就是做数字物流系统的使能者，构建更美好的全联接世界”，徐文伟说。
2018年要做到700亿美元
华为轮值CEO徐直军，则以谦逊的姿态显示出了华为雄霸天下的气势。他的讲话，更像是对近年来华为高级管理层思考的白描。他说，员工过美好的生活、华为公司盈利这是必然的目标，但是华为也在思考为社会贡献什么。目前的结论就是构建一个充满无限可能的、美好的全联接世界。“联接之后有许多可能是我们想象不到的。”徐直军说，而所谓全联接战略的目标，是帮助促进企业转型，让大家的生活更美好。
2013年，华为实现了稳健的增长，商业收入实现8%的增长，现金及等价物达到了734亿人民币。这样庞大的一个华为，却展现出前所未有的谦逊。“华为是一个能力有限的公司，放弃什么、做什么，一直是战略层思考的问题”，徐直军说。他再次明确，管道战略是华为未来的核心战略，指导华为的主要业务活动，华为会持续投资战略技术领域，2014年在IT领域的投入将实现14%的增长。
“2014年华为收入要增长10%，2018年收入要达到700亿美元。” 他以坚定却淡然的口吻谈及了明确的财务目标。
所谓聚焦管道战略，就是聚焦在信息的传输、存储和处理上，聚焦于信息流流过的地方，而不是信息本身。每一个客户群，有不同的战略。在运营商领域，华为聚焦在管道，目标是成为运营商转型的最佳合作伙伴。“我们大了，也要继续做一个谦虚的合作伙伴，像小公司一样对客户虔诚。”徐直军说。
未来在运营商领域华为到底做什么？
徐直军提出了三点。首先，网络是运营商的核心资产，华为希望能够帮助运营商打造无处不在以及最佳体验的网络。其次，运营商要与OTT共同合作，用客户资源部优势和网络优势，共同打造转型平台。那么华为就要从卖硬件到帮助运营商打造这个平台；第三，运营商面向客户的服务模式还很传统。未来的关键在于能不能面向一个全联接时代，实现客户服务和交易方面大的变革，打造新的运营支撑系统，快速响应需求，完成交易提高体验。这也是华为的能力所在。
在企业市场，华为未来会坚定不移坚持被集成战略，与合作伙伴一道解决企业客户的痛点。他对华为企业业务的总结就是“一个方案（分布式云数据中心）、三个硬件（存储，交换机，服务器一体机）、三个软件（Fusionsphere云操作系统，FusionCloud云计算解决方案，FusionInsight企业级大数据分析平台）”。
而关于华为的消费者业务，徐直军的说法是不完全像传统的消费企业那样做，而是要抓住LTE带来的机遇，稳步发展高端智能手机，成为消费者喜欢的品牌。
关于SDN，徐直军说在数据中心领域，SDN早就应该被接受了，否则太多的虚拟机成本太高。对于运营商来说，SDN首先可以解决承载的问题，提高网络部署和运维效率，帮助运营商实现各种数据的虚拟化和云化。
关于创新，徐直军说华为一直在创新上进行投资，之所以华为能够在市场上取得快速创新，是因为华为有一套成熟的创新机制。包括把创新思维与工程实践相结合、广泛合作、高效的研发管理体系以及知识产权领域的合作等。另外，华为把长远投资方向和基础工程研发投入、产品投资三种投资方向有机结合的方式，使得华为能够在三个方面都有能力满足客户需求。
徐直军谈到，未来十年云计算将重构ICT、重构电信网络，华为坚信这一点，从2008年就投资云计算技术。再比如华为正在进行5G技术的相关研究，虽然业界现在还未有明确定义，但华为要实现1000倍的流量增长，给每个消费者10G的流量，网络时延降低到1毫秒，帮助世界实现更好的联接。而在固定宽带接入方面，华为将坚持铜缆技术和光纤同时发展。
