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三级课程管理体制范文1
关键词：校院两级管理；高校教务；问题对策
中图分类号：G647？摇 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）48-0022-02
随着我国高等教育的膨胀式发展，教育理念也经历了从“精英模式”向“大众模式”的演变。这一膨胀式发展趋势，不仅急速扩大了高校的办学规模，例如，某些高校在校师生已超过八万人的规模，而且对高校自身的运行模式也带来了新的挑战。主要表现为：传统的校、院、系三级建制的教学管理体制与模式，越来越无法满足高校教学管理高效运转的要求，以“校、院两级”管理体制为特点的新模式成为新趋势[1]。因此，高校的教务管理也相应面临着新的难点和挑战，需要引入相应的改革，理顺管理体制。所谓“校、院两级”教学体制与管理方式改革，就是通过校级和学院层面的教育资源，以及教学管理理念的整合，优化配置形成“学校、学院”两个层次的管理。另一方面，则是转变教务处的管理职能和运作模式，建立以学院教务为中心的管理体制[1，2]。同时，校、院两级教务管理的权限和职责进一步明确和条理化，已达到和实现提高办学效率，改善提升教育教学水平的目标。然而，近年来许多学校在由“三级”管理体制转变为“校院两级”管理的过程中，均遇到了教学管理的瓶颈和问题。尤其是在实施“校、院”两级教务管理的过程中，由于管理的权限模糊不清、质量教学监控体系不完善、教务管理人员的素质参差不齐等问题，抑制了“校、院两级”教学管理部门的改革与发展[1-3]。下面，简要探讨这一新运作机制带来的问题，并提出相应地对策。
一、校院两级教务管理的新问题
高等学校传统的教务管理，一般采用校、院、系三级建制，其重要弊端是运行效率低下，职责权利不分明。校院两级运行模式是学校实现“从经验管理向制度管理、从垂直管理向扁平管理”转变的根本途径。著名的“学校效能”研究者埃德蒙兹（R.Edmonds，1979）及其课题组指出[3]：所建立的高校教学与教务管理体系，采用新的“校、院两级”管理体制，不仅可改善学校层面的管理效率，而且可以充分发挥学院层面的主观能动性，调动教师的积极性。另一方面，有利于消除学科和专业之间的隔阂，有益于拓宽学生的知识面[1-4]。尽管“校、院两级”管理体制表现出较大优势，但在实际操作和运行中也发现较多问题，具体表现在以下方面。
1.相比于“校、院、系三级”体制，“校院两级”管理导致了院内系级层面的管理弱化。主要表现为：校级教学管理的主体地位加强，系级教务管理发挥的作用受到忽略，同时未能促进专业之间的交叉融合。因此，单纯强调校、院两级地位，容易诱发系级办学单位的责任与主动性失衡，导致具体教学工作难以实施，未能发挥各专业的特色与优势。实际上，教学管理最终依赖于系级层面的落实。
2.教务管理人员观念和理念滞后，不能适应“校、院两级”管理新模式发展的要求[1]。“校、院两级”体制尽管简化了管理层级关系，然而如果不尽快提升和更新教务人员的观念，也会阻碍教育教学工作质量和效率的提升。例如，教务人员缺乏对学院教务的全局了解，依然束缚于等待学校教务处的指示和推动，缺乏协同性和灵活性，最终会依然陷于教条化和低效率化的困境。
3.“校、院两级”职能界定不明确，出现了管理的重叠和盲区，降低了效率和质量。理论上讲，“校、院两级”管理体制简化了管理程序和机构设置，方便了教务管理。然而如果二者职能不能理顺，使得校、院职能重复和重叠，也会导致多重管理，降低效率。例如，如何协调校、院两级在平台课排课、重修等管理盲区，避免出现推诿与重叠。
二、理顺“校、院两级”教务管理的对策
实行“校、院两级”教学与教务管理，目标是促进教学管理效益效率的提升，培养复合型高质量的人才，以达到人才培养质量的要求[2-7]。因此，明确学校教务处与学院教务办之间的权责分工，是“校、院两级”教学管理首先需厘清的重点。以下从教务管理制度、教务体制理顺、教务秘书的目标规划等几个方面，来说明校教务处和院教务办的具体分工情况[2]，从而细化、明晰“校、院两级”教学管理的权限和职能。第一，教务教学管理工作的流程化、程序化。一方面，完善面向实际教学水平和实际教学条件的各项管理制度，规范教学管理工作。另一方面，成立学院级本科教学指导委员会，制订出学院人才培养计划，围绕学校总体目标，制定学院层面的办学目标和完善的管理体系。同时，在原有教学管理的基础上，加强学院各系之间的联系，同时加强教师与学生之间的沟通，营造良好的教学氛围。第二，建立并完善院级的教学例会制度。院系领导担任院级的教学管理例会的负责人，并负责组织例会的日常活动与安排，落实学校教务处和例会提出的各项工作[1]。同时，学院教学例会应该吸纳教务管理的老师参与，加强系级领导和主要教授、学生的参与，集思广益，推动院级教学管理健康发展。另一方面，邀请教务处等校级管理部门参加例会也可获得更具建设性的意见。第三，建立健全院级教务管理制度和体系。制度先进与否是制约教学管理质量的关键因素，其不仅体现在完善的教学质量监控体系，教学效果的科学评价上，而且表现为对不足之处的完善和更新机能。教师队伍是院级教学管理层面的服务对象，尤其是现代信息化智能化等发展，对教师评价的科学性和客观性提出了更高要求。因此，科学的管理体系需要体现教学信息管理系统的评价结果，以及师资队伍的整体水平。在院级教学质量评价体系方面，则需要体现系、院两级指标的协同性、实时性，以便快捷反馈教学过程中存在的问题以及学生学习过程中遇到的困难。同时需要改善教学质量评价标准的公正性、客观性。另一方面，完善学生评价的准则和评价体制，体现出评价的主观性和客观性相结合，在教务管理中实现公开透明，促进“校、院两级”管理人员对待评价结果的科学分析。第四，确保两级教学管理优势的发挥与落实，还依赖于发挥教务辅助人员的主观能动性。“校、院两级”教务管理体系的特点是重心下移，学校教务处的职能转变为宏观管理和目标管理，学院教务科则主要负责教学任务的实施。鉴于学院教学工作面向一线教授和学生，教务辅助人员特别是教学秘书在配合教学计划的实现方面，可以发挥更大的作用[4-5]。学院的教学秘书一般由青年教师兼任，他们多处于一线教学岗位，可以担负教师、学生与教务管理之间的桥梁，因此在落实各项教学管理制度方面具有较大优势和条件。教学秘书的主要职能是协助完成教师考核、专业课程建设、教学计划执行、学生教学效果反馈等。另一方面，教学秘书本人多担任一线课程教学，对教务安排可以从教师角度有更多的体会和感悟，更有利于推动“校、院两级”教务管理计划的落实和完善。
综上所述，校院两级管理已成为提高效益和效率，培养复合型应用人才的有效机制，现有教务管理中还存在较多不适应体制变化的方面，不进行有效正确的解决，则会对高校教育质量、管理效率等方面产生较大影响。需要进一步厘清学校教务处和学院教务办之间的权责分工，细化校院两级教学管理的权限和职能，从管理体制、管理理念、管理流程、管理岗位设置等几个方面完善教务管理体系，为国家培养出更多优秀的人才。
参考文献：
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三级课程管理体制范文2
关键词 高校课程 考核模式 改革
中图分类号：G642 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2016.12.009
Abstract With the change of the target of talent training and the universities training mode， the universities curriculum evaluation model should be reformed. This paper investigates and summarizes the problems existing in the course assessment model of the universities in China. Study on the reform of curriculum evaluation model in Universities in determining the scientific and reasonable course evaluation objectives， establishing curriculum evaluation management system， adopting the process evaluation model based on the combination of multi-modules， establishing and improving the examination information feedback system.
Keywords university course； assessment model； reform
n程考核是高校教学活动的重要组成部分，是人才培养过程中的重要环节。我国已步入高等教育大众化阶段，采用过去的精英教育模式是不适应的。因此，随着教育形势发生变化，课程考核模式改革也势在必行。
1 高校课程考核模式存在的问题
调研国内各高校的课程考核模式，发现大多存在以下两方面问题：
（1）重知识轻能力，重理论轻实践；注重终结性考试，忽视过程性考核。在内容上，课程考核注重检验理论知识，较少考查学生应用所学知识分析解决问题的能力、知识重组能力、创新能力。在形式上，课程考核主要注重终结性考试，对学生平时学习过程中的态度、思维、能力等考核太少，不重视平时学习过程中知识的灵活运用与能力素质的培养，忽视过程性考核。
（2）过分地强调考核的评价功能。课程考核的评价功能被过分地强调，而其诊断、反馈、导向和激励功能被淡化。在学生学业的考核与评价上，主要以考试分数作为唯一标准，导致了课程考核功能片面化、课程考核目的功利化现象的产生。
2 高校课程考核模式改革研究
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020年）》提出：“创新人才培养模式。适应国家和社会发展需要，遵循教育规律和人才成长规律，深化教育教学改革，创新教育教学方法，探索多种培养方式，形成各类人才辈出、拔尖创新人才不断涌现的局面。”因此，高校课程考核方法改革必须要转变思想观念，以培养高等教育人才为目标，充分发挥考核的诊断、反馈、导向和激励功能，从单纯知识掌握情况的检验转向创新意识、实践能力的检验。
2.1 确定科学、合理的课程考核目标
高校课程考核必须确定科学、合理的课程考核目标，才能全面、科学地检测学生课程学习成绩及教师教学效果。人才培养目标包含知识掌握、理论运用、探索创新三个模块的内容，注重知识、能力、素质协调发展，要求培养学习性、创新性兼备的人才。因此，课程考核目标必须围绕人才培养目标改变传统以检验知识掌握程度为主的考核目标，逐步转为以素质、能力和创新为主的考核目标，充分发挥考核评价的导向和激励作用（见图1 ）。
2.2 建立课程考核管理体制
建立学校、院部、教研室三级课程考核管理体制。学校、院部、教研室三级单位各司其职，对课程考核的实施进行分级管理（见图2）。
2.3 采取多模块相结合的过程性考核模式
依据专业特点和课程性质，采取多模块相结合的过程性考核模式，把考核融入教学全过程，尊重学生个性和主体精神，让学生积极参与到教学过程中，缓解学生考试心理负担和负面情绪，达到全面考察和评价学生对学科知识的综合性运用水平和创新能力的目的 （见图3）。
2.4 建立与完善考试信息反馈制度
建立与完善考试信息反馈制度是加强考核质量监控，发挥诊断、反馈及导向作用，确保考核科学性和客观性的必然要求。有效的考试信息反馈可为教学管理部门提供科学管理依据、便于教师总结教学经验和改进教学方法、利于学生自我评价和调整学习方法（见图4 ）。
课程考核是教学过程的重要环节，既可检验教学效果，也可反馈教学中所存在的问题，对教学质量的提高至关重要。随着人才培养目标的改变和高校培养模式的转变，高校课程考核模式改革应从确定科学合理的课程考核目标、建立与完善课程考核相关规章制度、建立课程考核管理体制、采取多模块相结合的过程性考核模式、建立与完善考试信息反馈制度等方面进行探索，以适应当前教育发展和复合型人才培养的需要。
参考文献
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[2] 陈宫，董明刚，谢晓兰.多元化课程考核改革的研究[J].计算机教育，2015（4）：23-26.
三级课程管理体制范文3
Abstract： With the continuous expanding of the scale in higher vocational colleges， it is an urgent need for a new operation mode of internal management. Actively exploring the effective ways to establish university-departments two-level management system in higher vocational colleges has great significance to inspire vigour of running a school and competitiveness in second department. This paper has taken a more thorough ponder on how to grasp the law of higher vocational education and establish two-level management system in higher vocational colleges.Finally it proposed the corresponding countermeasures.
关键词： 高职院校；二级管理；系部职能
Key words： higher vocational colleges；two-level management；department function
中图分类号：G718.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）20-0292-02
0 引言
高职院校随着教育体制的改革，不断地扩大建校规模以及招生数量，高职院校发展过程中一个迫切需要解决的问题就是如何让高职院校的管理体制改革适应学校发展规模的要求。而实行校系的二级管理可以有效的解决这个问题，为了有效的运行校系二级管理体系，必须转变学校的管理职能，合理分权和授权，降低管理重心，适度地下放权力，加大系（部）的责任，使系（部）的责、权、利有效地统一起来，充分调动系（部）办学的积极性、主动性和创造性，进而推动学校全面提升整体办学水平和人才培养质量。
1 高职院校实行校系两级管理体制的必要性
第一，适应高职院校规模扩大的需要。高职院校的招生数目随着我国高等教育进入大众化阶段而不断的迅速增长。2012年院校的数量已经达到了1200余所，在校生规模达到了1200余万人。目前大多数院校的办学规模都达到了6000～8000人，有的甚至上万人，因此，常规的一级管理很难适应这样大规模的院校。为了有效的提升高职院校的办学质量就产生了校系两级管理体制。实行院系两级管理能够有效的缩小院系管理者的管理跨度，将系部作为办学的主体，从而分散了工作压力，可以在谋划整个学校长远发展的问题上使用更多的精力。
第二，提高管理工作效能的需要。实行校系二级管理模式后系部拥有相对独立的人事以及财务等方面的权利，而学校负责制定长远性的规划以及方针政策，对系部实行宏观管理和监督，而系部根据自己的实际情况在学校整体政策的指导下制定具体的政策。这样就充分调动了系部配置资源的主动性以及合理有效性，从而提高了学校整体的管理效能。
第三，是高职院校推行学分制的需要。传统的学年制教学管理存在管理环节多以及管理成本高的弊端，并且抑制了系部办学的积极性，学生缺乏主动性以及自主性等，从而培养的学生缺少就业竞争力。为了有效的解决这些问题，很多高校都实行了学分制，学校不但有了更灵活的培养方式，同时学生也有了更多的选择机会。因此，为了有效的发挥系部办学的积极性以提高教学质量和培养更多适应社会发展需要的人才，学校必须给系部更大的管理
权限。
2 高职院校二级管理体制改革应重点把握的内容
一是明晰管理层级，正确处理好分权与授权。学校应根据办学目标全面放权，调整管理层次、合理分配权力、优化职能部门管理职能与权限、扩大系部权限范围，让系部从自身工作职责和责任考虑事情，充分发挥系部的潜力。做到抓大放小、授权管理，学校主要管理全局性、战略性的重大问题，负责宏观管理、统一协调、检查与评估等工作，对系部实施目标管理，加强目标责任制落实情况的监督检查，如对招生、就业不好的专业提出警告，对教师的学历要求提出建议；作为学校职能部门，在招生、学籍管理、就业、培养经费、师资队伍建设方面要给予系部充分的自，如在开发课程、教师招聘、经费开支等方面。
二是优化资源配置，正确处理好内部与外部资源。高职院校在发展的过程中，应对整个学校的教学资源进行优化，由系部自主聘任外聘教师，自主选拔系部管理人员，决定专业的招生数，自主制定本系部的各项规章制度，让系部成为办学资源配置的主体，使资源配置与教学活动充分接近，使学校有限的资源得到合理的配置，发挥最大效益，充分调动系部开拓资源、合理配置资源，充分利用资源的主动性、积极性和创造性。学校对各系部的资源配置应以宏观调控平衡协调为主，使处室和系部管理和谐顺畅，办事高效，最终使学校的内部管理水平得到提高，适应学校发展的要求。
三是加强目标管理，正确处理好直接与间接管理。校系二级管理体制改革的最终目标是提高管理效率，盘活办学资源，激发办学活力。为此，要强化目标管理，通过考核实现预期目标，切实转变管理方式。学校应由过程管理、具体管理转变为监控管理，向“有限管理、责任下放、服务系部”转变，努力形成两级管理、规范运作、职责分明、提高绩效的良好局面。同时做好间接管理，在合理界定校、系事权的基础上，下放相应的人事权、财务权、物力配置权，学校只进行宏观控制，间接管理，如控制学校招生规模，审核全校开设专业数量，不直接插手系部具体事务，系部围绕学校总体要求，在课程、专业、师资队伍建设和实践教学基地等方面进行直接管理。
四是改革分配制度，正确处理好平均与绩效分配。绩效考核是根据一定的标准和指标，采取科学的方法，对各级人员完成指定任务的工作业绩和效果作出价值判断的过程。由于学校工作的特殊性、效果的模糊性、结果的长期性，可能产生评估指标不科学、评估过程不准确、评估结果不客观的现象，必将导致分配制度改革的失败。因此，确定学校发展目标、科学设计指标评价体系、选择可操作的评价内容是分配制度改革的关键。分配过程既要让教职工充分参与，考核细化，引入竞争机制，体现绩效的激励效应，又要实现同岗分级、一岗多薪，绩效挂钩、责权对等，改变绩效工资平均化处理的方式，真正打破干多干少不一样、干与不干不一样的局面。
3 高职院校二级管理体制改革的思路与对策
一是明确改革的总体思路。积极探索“党委领导、校长负责、教授治学、民主管理”的有效途径和办法，以激发系部活力为核心，以有利于调动各方面积极性、有利于系部及专业发展、有利于学校发展为基本原则，深化校系二级管理改革，实行目标责任制，进一步调动教学系部积极性，增强办学活力，实现学校的全面、协调和可持续发展。坚持按照“整体设计、分步实施，突出重点、逐步完善”的总体思路，理顺校系两级管理关系，做到责、权、利统一。强化二级管理，推进重心下移，调整确立校系二级各自的管理权限与职责。学校各职能部门相应进行工作调整，切实履行职责，积极给予支持和配合。在实践运行中，建立健全二级管理规章制度，不断完善校、系部、教研室两级管理三级运行新体制。
二是落实人事分配管理权限。系部要自主制定相应的岗位职责及任职条件，在核定下达的指标限额内，负责本系部专业技术职务的推荐和评议，以及六级及以下专业技术岗位的聘任。根据学校有关方面指导性政策，在校方划拨的校内津贴、创收的经费中自主制订教学、科研、教辅、管理人员津贴的考核、发放办法，并接受学校指导和监督。如负责系部师资队伍建设规划并组织实施，在核定编制内按学校规定自主确定引进人选并做好考察、联系工作；负责系部的师资培训工作，根据年度教师培训计划，自主安排培训人员，自主管理使用师资培养费；负责本系部教职工的考核、奖惩和奖励人选，以及对职工转正、定级的考核，有权提出辞退、辞职的意见，报学校审批后执行。
三是落实财务工作管理权限。系部要依据学校财务管理办法，制定符合系部实际的财务管理办法，明确有关财务决策、民主理财、预算收支、内部分配、资产管理、经费审批和财务公开等方面的规定。系部对学校下达的人员经费、公用经费等实行总额包干、超支不补，节余留用；对专项经费，实行专款专用。按照学校财务要求，编报系部年度预算。系部在编制和实施预算时，须体现学校根据发展的需要和教学评估的要求等提出的控制比例。系部根据专业学科建设要求，组织专项经费的项目申报，并负责专项经费项目实施过程中的经费安排和使用。系部在政策允许的范围内组织各项收入，所有收入实行收支两条线管理，学费和住宿费的缴费情况与系部经费的核拨挂钩。系部的经济活动接受学校财务、审计、纪检部门的监督。
四是落实教学工作管理权限。系部要按课程归属做好本的课程安排，及时向任课教师公布课表，并做好日常调、停课管理以及期中、期末正常考试工作。抓好本系部学生的学籍成绩管理、学籍注册工作。围绕专业建设，制定学科专业建设发展规划，做好新专业的申报论证工作；不断修订完善各人才培养方案，优化课程体系，深化培养模式改革，打造人才培养特色。围绕课程及教材建设，制定课程及教材建设规划，及时修订和完善课程教学大纲或课程标准，并报教务处备案后实施。围绕实验室建设，制定实验室建设规划，加强实验项目开发，提高实验设备利用率，以及实验室设备的日常维护管理工作。同时，积极做好校级以上教学改革研究项目的申报推荐工作，检查和督促已经立项的教改项目的研究工作。切实推进教学改革，检查和督促好各系、教研室的教学研究和教学改革活动的开展情况。制定完善本系部的质量保障体系，并与学校的质量保障体系形成有机整体。
五是落实学生工作管理权限。系部要根据学校学生工作有关政策、规定，负责学生的教育、服务、管理工作。提出本系部年度招生计划方案，报招生部门，同时提出各专业招生计划比例和人数；负责本系部源计划、就业计划的核对；提供本系部招生宣传材料，组织教师积极参与各项招生宣传、咨询活动。承担学生的就业工作，包括就业指导和教育；联系用人单位、组织招聘会或参加学校招聘会等。负责对本系部辅导员的选聘、管理、培训、考核和奖惩；对学生做出综合评价、奖学金发放及相应的奖惩，报学校备案。同时负责制订系部学生工作的实施细则、学生工作年度计划和年度总结；及时处置学生中的突发事件；
参考文献：
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三级课程管理体制范文4
【关键词】教师队伍;组织架构;学校管理层;现代学校制度
【中图分类号】G471 【文献标识码】A 【文章编号】1005-6009（2015）03-0014-02
【作者简介】张建波，南京师范大学附属中学树人学校（江苏南京，210036）校长。
建设现代学校制度一直备受教育决策者的关注，亦是《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》作出的重要部署。“现代学校制度”中既然有“现代”一词作为它的修饰语，就已表明现代学校制度是一种适应时代要求、以学生发展为核心、能协调校内与校外关系的一种制度安排。当下，越来越多的基层学校已认识到建设现代学校制度的重要性和迫切性，但事实情况并不容乐观，因为多数学校是在现有组织架构下对学校管理制度、资源配置与使用制度、评价制度等的完善或重构，很容易在具体的实施过程中造成制度叠加、管理交叉等问题。
南京师范大学附属中学树人学校是一所建校仅有13年的年轻学校，2012年开始逐步实现由民办体制向公办体制的转变。在早期发展过程中，与许多学校一样实行校级――教导处（等部门）――年级组三级管理。在这期间，学校办学品质快速提高，办学规模不断增大，美誉度越来越高。随着学校规模的扩大，为加强研究和管理，职能部门设置由1个变为5个。管理力量得到加强，支撑了学校运转。但是随着学校教职员工和学生数量的增长，需要投入的管理精力越来越多，职能部门在研究、事务、服务三大任务的执行过程中，越来越偏向服务和事务，导致学校研究性不足，无法进一步提高学校的办学品质。且部门服务工作多头，不利提高服务效率。同时，我们也发现学校制度建设不够健全，存在管理交叉等问题。在2010年前后，学校进行了年级部改革，进一步明确了各职能部门的职责，进行学校制度的修订与汇编，试行教研组长竞聘上岗制，取得了一定的效果。但是，原有的组织架构偏重行政化管理，研究性不足;教育教学科研水平不高，教师专业发展相对滞后等问题依然突出。特别是学校改制转型后，生源优势将会减弱，绩效工资背景下教师工作积极性有待进一步激发。在这样的背景下，学校认为，有必要继承传统，改革创新，以学校组织架构的重构，推动学校管理体制改革，优化资源配置，加强学校内涵建设，实现学校在原有特色和办学品质基础上的更好更快发展。
一、重构学校组织架构的思考与实践
教育管理是教育制度的重要组成部分，它包括宏观的教育政策和微观的学校管理。而组织架构是学校管理的基本框架。学校的组织架构对于学校的管理和发展起到了至关重要的作用，它影响着学校的讯息传达、决策执行、发展规划、组织效能等，关乎学生和教师利益。面对教育改革的发展形势，学校的这些方面均需要不同程度的革新。
基于这样的认识下，我们的变革主张是：（一）在附中文化传统的影响下，在“致力于培养未来社会的领跑者”的培养目标下，在初中阶段探寻适合学生成长的课程及教育方式。这里的领跑不仅仅表现为领先、领导，还表现为多方向、多领域、多样化、个性化和团队的协作。（二）立足学校管理体制改革，系统科学地思考学校的一般需求和发展性需求，加强学校核心能力建设，提升学校发展竞争力。（三）推动学校组织结构的重构，减少传统的常规管理职位，以现代科学观念构建一个富于研究性、专业化、更具执行力的新组织架构，以纠正原有组织架构中存在的管理弊病，推动学校在专业化道路上的发展。（四）管理撬动，实践创新。以学校组织结构的重构，推动学校管理体制改革，依法治校，科学治校，激发团队活力;整合资源，促进组织之间的协作与交流，建立一种具有实验性、示范性的现代学校科学管理体制。其实现的基本途径是根据学校的育人目标、课程与教学任务，分解学校教育教学工作的具体任务，以师生发展为核心，在校长室的统领下，构建以年级部为主体，多中心、多样化、有协作性的现代学校组织架构，创新学校职能部门的排列组合方式。
在具体操作中，学校建立了校长室领导下的年级部、研究中心、服务中心三大主体。其中研究中心分别为：学生成长研究中心、课程教学研究中心、教师发展研究中心;服务中心分别为：学校行政中心、教育教学支持中心、后勤服务保障中心。这样做的基本思考是纠正原有部门工作中偏事务执行、少研究提升的倾向，厘清学校执行体制机构内部之间的关系，发挥职能部门为师生服务的作用。因为，传统的执行机构教务处、学工处（德育处）的设置容易使人进入一个理论误区，即把教育内容如德育、智育等作为学校职能部门划分的依据，且职能部门在工作中往往会不恰当地把自己定位为领导机构，不断地向同为学校中层机构的年级组发号施令，导致年级组承担的任务及责任与所拥有的权力极不相称，最终阻碍了学校工作的高效运行。
学生成长研究中心的主要职责是：开展学生身心健康教育研究;学生及班集体评价方案研究;学生组织组建与运行研究;学生个案及群体分类研究;德育课程建设及评价研究;开展班主任专业成长研究;家校合作研究。课程教学研究中心下辖学科组，其主要职责是：（一）围绕学校育人目标，构建学校课程体系;调动资源，组织、研发、整合、优化课程;指导学校课程计划的实施、管理与评价。（二）开展教学规范研究;课堂教学研究;教学评价研究;负责信息中心管理及数字化教育教学研究，为学校提供科学有效的教学指导方案。教师发展研究中心的主要职责是建立全校教师业务档案;探求教师专业发展途径;制定教师专业发展评价方案，并负责学校科研工作管理。年级部则作为全面负责本年级教育教学工作的管理机构，增设教学主管和学生主管职位，并增加其管理权限，主要包括教育教学常规管理及质量保障;落实学校课程计划及任务;在其他部门的指导协作下，达成学校教育教学质量目标。而原先各职能部门的具体事务性工作则相应分解到三个服务中心，其中教育教学支持中心整合学校对学生、教师、家长、社会的服务职能，实行校聘职员的合署办公，以“热情、专业、便捷”为服务宗旨为广大师生及部门提供一站式服务。
二、对学校管理体制改革的探寻
现代学校发展呼唤学校组织架构的调整与优化。我们认为，管理变革本身并不是目的，而是手段，意在促进教育质量和办学品质的提升，最终促进教师和学生的发展。
就我校实践而言，其优势体现在三个方面：（一）有利于梳理学校教育教学中存在的现实问题，转变教师观念，调动学科组的力量，以研究为主要手段系统思考，不断创新、改进、优化，以提升学校研究力，引领学校发展;（二）有利于强化年级部的领导力，稳定学校管理中心，便于年级部全面灵活地安排教育教学工作，特别是对学科教学工作的管理;（三）有利于整合资源，提升各职能部门的服务意识，让广大师生在具体受益中形成对学校办学理念和核心价值观的认同。
三级课程管理体制范文5
【关键词】商业银行 会计风险 风险控制
一、商业银行会计风险的分类
为了全面而细致地了解商业银行会计风险，可按性质将其分为四类：
（一）会计信息风险
高质量的会计信息是做出正确决策的基础，然而当会计信息失真时，可能导致资本充足率被高估或者资产负债表反应的情况与实际情况相差甚远，商业银行资金运动的安全性、流动性以及营利性不能得到全面真实的反映。
（二）会计核算风险
会计核算的任意性和制度的漏洞将会导致会计核算风险，在经济活动进行确认、计量和报告的过程中，根据商业银行会计核算的要求，应该统一规范操作程序，真实完整地反映会计数据。
（三）会计监督风险
随着业务部门核算系统的不断升级和完善，会计核算电子化的水平也越来越高，但是电子化处理系统仅仅关注业务的复合对比功能，对每张票据的合法真实性不能准确判断，同时，仅仅依靠人工逐张审核凭证、核对帐表或清单的方法也无法实现有效的风险监督。
（四）会计人员风险
银行业对员工的专业理论和道德品质要求较高，然而由于部分员工并不具备这样的素养，对手头工作风险防范意识不强，极易给银行带来会计风险。
二、商业银行会计风险的成因分析
（一）银行管理体制不完善
我国银行业管理体制改革相对滞后，金融市场参与金融衍生品交易开放程度有待提高，不能有效应对现代金融管理模式，逐渐显露出市场竞争不公，约束机制无力的局面，尤其是基层行领导、会计人员“本土化”的现象普遍存在，会计核算监督的职能削弱，易产生不合规章的风险。同时，商业银行各级分支行可能因为片面重视经营成果，在利润指标、支付保证等压力下，无视会计职能，极易导致风险和损失。
（二）银行内部控制制度不健全
在经营管理活动中，商业银行大多将内部控制分为三个层次：第一层是事中监督，包括规范前台业务人员现金收付、转账结算等业务；第二层是各个网点的负责人的事后监督；第三层是内审部门对业务管理层的财务核算履行再监督职责。然而在这三层内控体系中，会计内控制度建设的具体要求大多分散于各种会计制度中，缺乏完整性，主要集中在柜台业务的规范操作上面；另一方面，目前的内部审计部门只是定期而非连续的进行监督，不能全面的检查评价内控制度执行情况，内部控制的力度大大削弱。
（三）风险监督的内容和范围不清晰
在实际工作中，商业银行会计活动大多停留在记账、算账、报账的阶段，对前台核算部门的全部会计业务逐一复核，重点检查资金清算、重要事项等风险环节，但是对每一个风险点的监督缺乏具有可操作性的标准，这种在全面核查基础上的事后重点监督，需要花费大量时间和精力用于凭证要素的复核和审验，深入分析业务风险的能力不足。
（四）会计人员风险防范意识淡薄
近年我国银行业增加了很多分支机构和经营网点，商业银行前台柜员的流动性普遍较高，而且部分人业务培训不到位，职业责任感不强，自身素质不高，难以将风险防范和业务操作完美融合，对业务流程的风险点识别不够准确，导致了风险的发生。
三、商业银行会计风险的应对
面对存在的各类银行会计风险，我国要保持金融稳定发展就必须重视有效防范风险这一重大课题。防范会计风险应该从建立健全商业银行会计管理体制，加强银行会计内部控制，构建会计风险的监督体系，提高银行会计人员素质等几个方面入手，制定落实相应的对策。
（一）建立健全会计管理体制
集中统一领导，分级授权管理是我国商业银行管理会计系统的主要类型，太多的层次会计将导致会计风险增加。目前银行业存在的违规操作和帐外经营是产生风险和损失的主要原因，这在某种程度上暴露了金融会计管理不统一的弊病，不能及时获得正确的账簿信息。因此，我们要把新的核算体制建立在一致的会计信息系统之上，也就是大集中、管理型的三级核算管理体制。在新体制中，有总行、大区核算中心、基层分行三级，总行负责统一核算，大区核算中心负责管辖若干个基层分行，基层分行要结合自身人员、设备的情况对岗位进行恰到好处的分工，从而提高会计信息的客观性和决策的有用性。
（二）加强银行会计内部控制
首先，要重视会计内控文化的建设，树立健全有效的会计内部控制理念，使员工自愿的遵章办事；其次，尽快形成一套全面完整的会计内部控制制度，以新会计准则为依据，着力解决现有制度数量多而质量不精的问题。内部控制的目标是堵塞漏洞，消除隐患，保证业务稳健运行，特别注意业务操作的各个环节的覆盖程度，彼此之间的协调性，配套性，注重分支机构的内部管理，主要负责人权利监督的问题。
（三）构建会计风险的监督体系
通过强化对监督资源的综合加工和风险预警，可以深层次运用监督结果，使监督结果和风险管理有机融合。同时，集中风险事件的关键因素，通过完善业务制度解决制度驱动风险；通过调整业务流程程序化解流程因素驱动风险。充分发挥监督资源在核心业务的运用，未来也将延伸到电子银行等系统。最后，不能忽视的是创建严肃的会计检查监督队伍，让具有丰富工作经验和综合分析能力的人员从事稽核工作，组成“第一道防线”。
（四）提高会计从业人员素质
三级课程管理体制范文6
一、现状及问题的提出
(一)院校两级体制改革的背景
为深入贯彻落实党的十关于深化教育领域综合改革的要求和部署，教育部于2013年决定在上海市和清华大学、北京大学实施教育综合改革试点(一市两校综合改革)工作;2012年教育部还曾明确要在北京大学、清华大学、华中科技大学等17所高校设立试点学院，为改革提供了政策和经费支持，目的在于探索建立现代大学制度，实现高校治理体系和治理能力的现代化;2013年以来财政部相继出台系列文件要求逐步建立预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用的预算绩效管理体制，因此预算绩效管理也是院校两级财务管理体制改革的重点内容。
十以来，新一届政府深入推进政府职能的转变，以行政审批制度改革为敲门砖和突破口，着力简政放权，但同时要求加强监管。提出放与管要协同推进，防止一管就死， 一放就乱。政府逐步将事权下放，财权收紧，不断加大财政监管力度。财政部、教育部对高校经费使用的监管也越来越严，且不断强化高校主体责任和法人责任，要求高校对办学经费要控得住，用得好，出效益。2014年国务院办公厅提出了改进和加强中央财政科研项目和资金管理的指导性意见，要求发挥好财政科技投入的引导激励作用和市场配置各类创新要素的导向作用，加强管理创新和统筹协调， 对科研项目和资金管理各环节进行系统化改革;2016年中办、国办联合发文指出科研项目管理中坚持以人为本、遵循规律、放管服结合和政策落地，扩大高校基本建设项目管理权限、简化审批程序、强化法人责任、规范资金管理。
(二)研究现状
杨松令、李国俊和沈燕认为准分散管理模式是大多数规模较大高校较为理想的选择。高雁、宋晓萌认为，应处理好校院两级的财务关系，建立起校长、财务处长、二级学院负责人的三级经济责任制和院系二级预算管理体制，充分明确各级工作人员的职责和权限，促使这种经济分级管理制贯穿于高校财经工作的全过程。刘超认为应充分利用委托理论、权变理论、集权与分权理论、管理幅度理论等诠释高校财务管理的发展方向，处理好校长、财务处长、二级学院负责人的三级经济责任制和校院两级预算分配体制之间的关系。吴俊文、费克文、李美玲、杜蓉认为完善和深化校院两级财务管理体制改革，做好规划、明确目标是基础;加强政策研究、完善预算分配结构是手段;建立学院自我约束机制、落实学院发展责任是核心;加强对学院的评估、考核和监督是保障;完善高校财务体系，进一步提升财务信息化水平是推手。
谢珊珊认为在当前形势下，如何加强学校内部制度建设，科学化管理科研经费，建立符合高校科研创新活动特点和经费预算管理要求的科研经费保障体系，是规范经费管理所需关注的重点;高校财务管理体制改革应在加大科研激励力度，提高经费使用自主权方面进行思考。王军、李敏认为高校完善科研项目管理应重点加强科研绩效评价制度建设，通过建立校内科研评价机制，切实发挥绩效预算对科研人员的激励作用。
于洪艳认为高校应将预算绩效评价工作纳入学校的日常工作范畴，并建立相应的制度、规范进行约束，为财务部门、审计部门开展绩效评价提供制度依据;应借助专业性强的队伍和功能性大的信息技术平台;选择适合的方法;设置适应的指标体系和权重。袁连生、王善迈、崔邦焱认为高等教育成本信息是高校考核教育经费投入绩效、进行财务管理决策的重要依据。
(三)院校两级改革的实践状况
2007年财政部、教育部明确规定，高校应实行统一领导、集中管理的财务管理体制，办学和资金规模较大的高校也可实行统一领导、分级管理、集中核算的财务管理体制。在政策支持和经费引导的双重作用下，部分高校开始结合实际，对本校的财务管理体制与运行机制进行了积极、稳妥地探索和改革。
西北农林科技大学的财务管理体制现为统一领导、校院两级管理中国农业大学正在探索校院两级管理体制与运行机制;而南京农业大学则根据本校的实际情况于2010年取消了所有二级财务体制的试点工作; 华中农业大学曾在经管和水产两个学院试点二级财务管理模式，也于2004年后予以取消;武汉大学(2006年起)、华中师范大学(2013年起)和华中科技大学(2015年起)实行完全财权下放的院校两级管理模式;经调研，美国高校无论规模大小，公立还是私立，大多采用较为分散的财务管理模式，但分散程度不一，公立院校相对集中一些。
从理论研究和实践现状看，财务集中管理与分级(分散)管理各有利弊。集中管理能集中财力办大事，同时利于资金的监管;但无法适应各单位、特别是各学院的多样化需求。分级管理赋予二级单位更多的资金统筹能力和财务自主权，形成校院两级财力，对增强学院的自主意识、调动学院自主办学的积极性、激发学院办学活力具有积极作用，是财务管理体制改革的方向，但如果分权不当以及监督体系不健全也会带来一系列的负面情况，高校监管难度加大，容易产生管理漏洞和风险。
(四)问题的提出
随着高校办学规模和资金总量的不断增长，尤其是构建现代大学四大要素(有形资产、人力资源、文化内涵、良好办学机制)之一的有形资产建设基本到位，高校转入内涵发展后，建立校院两级财务管理模式是高校探索建立现代大学内部管理体制和机制的大势所趋。
由于发展阶段的原因，高校进行财务管理的体制、机制改革应谨慎、稳妥，分级管理可采取渐进式创新的方式予以实现。以预算管理(财务管理核心)改革为突破口。财权可适度下放(应是一定范围内的授权而不是完全放权)，但资金应先集中在校级进行管理，进而全面推动高校的两级管理，合理划分校、院两级的权责，逐步形成高校宏观决策、部门协调配合、学院实体运行的管理模式。
二、校院两级预算分配模式设计
(一)概念
1、财务管理体制。集权型管理模式：是指高校的各种财务决策权集中于学校管理层(一般是党委常委会)的模式，由其集中控制和管理高校所有的财权和事权，而学院职能被动地执行统一政策。完全分权管理模式：是指按照重要性原则对高校与学院进行财务控制的模式，对财权和事权进行重新分类划分，学校层面只专注于方向性、战略性的问题。准集权型管理模式和准分权型管理模式是介于上述两者之间的模式。
院校两级财务管理体制：高校按照一定的目标和原则形成校、院两个财务管理的层级，通过权限划分、重心下移等方式，转变行政和教学部门的职能，以建立运行健康、管理科学、权责清晰的现代大学制度。主要途径是打破现有集权型管理模式，通过准集权型管理模式和准分权型管理模式进行必要的过渡，最终建立一个完全分散的管理模式，因此这是一个发展的概念，而不是一个固定时点的固定状态。
2、资源分配方式(预算分配方式)。增量预算法：又称调整预算法，是以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。
弹性预算法：又称变动预算法、滑动预算法，是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量的情况下所应开支(或取得)的费用(或利润)水平。
零基预算法：对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要以及支出数额的大小。责任预算法：是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。通过绩效考核最终实现与总预算的一致性。
3、资源分配原则。学院应遵循的运行原则有量入为出、收支平衡原则，专款专用与灵活调剂相结合的原则，公开透明原则等;非教学部门的财务运行原则有节约性原则、服务性原则、激励性原则等。
4、绩效考核体系。预算建立在可衡量的绩效基础上，把资源的分配与部门的绩效联系起来，强调结果、责任和效率，提高资金的使用效益的预算思路。绩效预算的关键是考核支出结果，健全实行绩效预算的规则、完善绩效评价体系，根据评价结果适时调整资源分配的方式和规模，奖优罚劣，实现资源的优化配置。适合于所有高校的预算绩效评价方法是不存在的，高校应当采取具体问题具体分析的态度，选取适合自身的方法，建立符合自身情况的指标体系，对预算绩效进行评价，并随着情况数据的变化进行相应调整。
(二)发展阶段
对于办学规模相对较小且财力有限的高校，实行财务集中管理、资金集中核算，集中财力保人员、保运行、保重点，根据整体发展战略，集中调控，实现对教学、学科与人才队伍建设、基本办学条件建设、职工待遇改善、学生资助等方面的靶向投入，可以短期内取得显著的办学效益，对执行财经政策、实现资金价值的最大化等效果明显;高校掌握资源分配权可以集中力量在绩效评价、学科评估、预算执行等方面有所作为。因此，适合采用现有统一领导、集中管理的集中式管理体制。伴随着资源逐渐充足， 办学规模逐步扩大，高校不再是事前、事中和事后全过程的控制，办学自主权下放，由学院负责预算的编制、执行等环节的实施，而学校负责监控、分析和评价等环节的实施，工作的重心应放在加强制度建设，科学利用评价结果，实现谁用钱，谁负责、用钱必问效，无效必问责的绩效预算分配方式，进而逐步完善，建立分级管理体制等方面。
在国家教育投入实现占GDP4%的目标后，我国部分中央直属的高校经费规模持续扩大，经费结余的压力增大，院校两级财务管理体制已经具备采用准集权型管理模式和准分权型管理模式的条件，学校与学院职能分开，学校进行方向控制，学院担当特色办学的主要驱动力角色。
(三)总体思路
1、突出学院职能，财权与事权统一。高校应按照校院两级财权和事责对等、费用合理分担的原则，合理划分校方与学院之间、职能部门与学院之间、学院与学院之间财权，合理配置各方财力资源。应参照教育部经费拨款方式改革的思路，突出学院的主体地位，以客观、公正、公平、透明的方法将经费尽可能直接分配至学院(教育部正在研究和践行公式化拨款，透明、公开、公正，还与绩效挂钩)，减少中间环节。学院根据其职能和事业发展规划等，自主、统筹使用高校划拨经费，实现责权利相统一。
2、细化综合定额，体现学科差异。突出定额管理，结合不同学院、不同学科，以及学院发展目标，细化综合定额， 在保证学院正常运行的基础上，明确支持重点，给予经费倾斜。需注意的问题：推行改革后，安排给学院的基本经费不应低于学院原来的水平，最好有一定增量。
3、明确经费责任，体现绩效导向。加强制度建设和约束，构建权责明晰的财务管理决策机制。明确各学院负责人的经费责任，强化责任追究，做到权责明晰。同时加强绩效评价，并实行评价结果与预算挂钩的做法，体现其引导作用。按照放管服的要求，进一步加大科研激励的力度，提高经费使用的自主权，逐步建立适合科研研究规律的经费补偿机制，一是承认科学研究的不确定性， 给予科研人员基本的运行经费、必要的劳动奖励以及适当的经费调整权力;二是建立以科研成果为基础的绩效奖励制度，通过结果进行评价，利用评价结果给予较高的绩效奖励津贴，杜绝现有的以科研经费多少进行绩效评价的体制;三是实行阳光财务制度，通过各种途径将科研人员的劳务报酬和相关经费支出进行公开，接受所有教职员工的有力监督。
4、建立资源有偿使用制度，引入成本分担机制。针对校内各种资源无法合理分配的现状，引入市场化概念，区分不同使用性质的资产，制定差别化的成本分担机制。对实验室和大型设备仪器平台，制定国有资产有偿使用标准和定额，规定有效使用率，对超标准、超时限使用的，严格按照标准进行收费;对教学实验用房屋或土地，按照年限进行分摊核算折旧;对维持日常运转的水电、暖气、物业费等，分单位计量，使用的单位自行承担成本。成本归集以后再按照学校和学院的分成比例进行资源分配，以最大限度保证资产的有效使用率。
三、校院两级预算分配模式的具体内容
校院两级预算分配模式是将剔除专项后的国家财政拨款和学院收取的学费、培训费等按照一定的分配原则和标准，拨付给各学院，最终形成校级财力和院级财力两部分，其中：校级财力主要用于高校管理部门、直属事业和服务单位的人员经费、日常运行经费，公共建设和维持费用，专职科研人员基本保障经费，专项建设经费和对外投资等;在对二级学院的管理中，学校应拥有相对充足的教学资源的分配权， 包括对教学经费、实验仪器设备投资、各类用房等的支配权。院级财力主要用于学院人员经费、日常运行经费、专项建设经费、资产占用费等。学院经费来源包括四部分：高校划拨的定额预算、专项补助和绩效预算，加上学院的自筹经费。
1、对部门定额预算采取弹性预算法。高校根据学院教师、课程、学生数、科研经费等要素，结合不同学科之间的差异，参照教育部拨款不同专业系数等因素， 核定学院事业费并直接下达至学院。
2、对专项项目预算采取增量预算法。高校根据事业发展目标和规划，设立学科平台建设、人才队伍建设、教学实验室建设、专项维修等专项，并分块下达给分管校领导和相关职能部门，分管校领导和相关职能部门牵头组织学院申报。
3、对竞争性经费采取绩效预算法。为对学院进行适当的激励和导向，设立绩效经费，预算执行结束后及时对预算资金的产出和结果进行绩效评价，重点评价产出和结果的经济性、效率性和效益性，形成绩效评价报告;根据高校发展战略规划以及年度工作重点，参照高校对各学院的年度办学绩效评价报告，选取部分指标作为依据进行分配。该部分经费应占到学院总经费的一定比例(教育部提出2015年直属高校纳入绩效挂钩的资金要达到总预算资金的40%)。
4、对学院的创收经费采取成本补偿与绩效预算相结合的方法。实行收支两条线管理，学院根据其职责实现的办班、培训以及校友捐赠等各类收入，全部上交高校统一管理，由高校财务根据收入分配政策进行分配后，安排给学院自主使用。
学校层面分配资源，总体实行垂直预算(零基预算法的一种实现方式)分配体系，教务、研究生院、国际学院等职能部门只根据学校的发展规划和学院的实际需求将资源进行划分， 学校管理层审议通过后， 由高校财务部门将经费直接分配至学院， 原归口管理部门与学院之间的关系将由管转换为协作和支持的合作伙伴关系，而非上下级关系。这将导致归口管理部门掌握的资源缩水，在过渡阶段，为了促进工作平稳衔接， 可以给归口管理部门安排一部分绩效经费，由其根据学院的贡献度等给予适当绩效奖励。
学校还应充分调动二级学院发挥自主性和理财积极性，有效提高资金的使用效益，为高校平稳发展提供财力保障。为充分调动各部门在经费使用上的能动性和创造力，将各部门因开展业务需要安排的业务运行费，由部门经费负责人根据本部门实际工作情况合理统筹安排使用，各部门根据自身职责和工作需要，可自行设立二级科目，或者不设。通过此种做法，增强各部门在经费使用中的责任感，更便于其根据实际工作的轻重缓急合理调剂统筹管理经费，调动其工作积极性。
四、院校两级财务管理配套措施建设
一是加强宏观调控。放权不等于放任。高校无论采取哪种资源配置方式都是为高校发展目标和中心工作提供支撑和保障的。采取两级预算分配模式，保证资源配置不偏离高校的发展目标和中心工作是前提。因此，高校应加强宏观调控，实现高校对学院工作的管理意图，起到对学院工作的导向作用。
二是加强经费监管。确保学院、部门等规范、安全和有效地使用经费，做到放而不乱。院级预算经过学院党政联席会讨论通过后，必须报学校审核、批准;学院的预算执行情况须在院教代会或职代会上报告并听取意见，学院经费收支情况应在全院公开，接受师生监督。
