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供应链网络设计决策范文1
关键词：应急供应链；网络层次分析；层次分析法；绩效分析；供应链范式；多属性决策；应急救援；应急需求
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1673-1573（2015）03-0056-06
一、引言
应急供应链伙伴持续关注救灾区域物资需求动态变化，以便及时、准确地将救灾物资配送至受灾区域，一个成功的应急供应链不仅仅局限于传统意义上对原材料、客户以及现金流的关注，而且强调物资配送的敏捷性、救灾物资生产的精益性。国内现有的应急供应链的文献较少，主要关注应急供应链的定义以及运作模式等理论框架问题，对于应急供应链绩效的测度与评价文献更少。刘北林[1]等人于2007年提出虚拟应急供应链概念，并构建三阶段过程模型。龚英[2]对应急供应链的基本特征进行分析，提出鲁棒性策略。孙宇飞等[3]提出军事应急供应链系统的可靠性问题，并探讨采用遗传算法对其求解的可行性。在应急供应链的优化算法方面，李军等[4]给出了一种基于该网络流最优解的启发式算法。傅克俊等[5]提出供应链系统应急策略体系，并构建供应链系统应急策略模型。赵志刚等[6]提出基于约束满意的供应链应急制造采购策略，应对突发应急事件风险。闫妍等[7]、朱佳翔[8]、于辉等[9]均提出应对突发事件的基于应急供应链的物流配送多属性决策方法。现有的研究主要集中于应急供应链的理论方面，较少研究应急供应链的绩效测度以及何种供应链范式应用于应急突发事件。为此，如何测度与评价应急供应链绩效，寻找应急供应链的最优范式进行救灾运作显得非常重要。笔者针对突发危机环境下，应急供应链决策的复杂性与动态性，构建应急供应链绩效的网络层次分析ANP模型，并设计相应的算例验证该网络层次分析模型的科学性与有效性，讨论了在三种供应链范式中应用的效果，可以作为测度与评价应急供应链绩效的多属性决策工具。
二、问题描述
现有的供应链范式主要有精益、敏捷、精敏等三种范式，精益方法的优点在于最大限度地消除了浪费，但局限于决策参数稳定，不适于满足快速配送需求的应急供应链。Christopher定义敏捷性为对需求变化的组织和快速反应能力[10]。Power等人认为敏捷性是一个宽泛的商业能力，包括组织结构、信息系统、物流流程，以及配送思路[11]。精益与敏捷虽然范畴不同，但可以很好地结合在供应链的运作上，研究表明精益性与敏捷性依赖整个供应链战略的实施状况，将两者结合起来，被称为精益敏捷性供应链，简称精敏供应链。van Hoek认为精敏供应链处于精益与敏捷两种战略结合的退耦点，以便最大程度发挥下游需求对上游物资供应的调度作用[12]，而这个退耦点是原材料流向客户订单的一个节点。应急供应链绩效在于在成本、质量、交货时间以及服务水平四个决定性要素上考量，ANP网络层次结构分析框架包括了市场灵敏度、信息驱动器、流程整合和柔性等四个属性，这些属性是评价应急供应链绩效的驱动性属性。市场灵敏度主要由交付速度（DS）、交货的可靠性（DR）、新产品引入（NPI）、新产品开发时间（NPDT）、生产前置时间（MLT）和顾客反应（CR）等六个指标决定。较高DR、DS、NPI和CR值或较低NPDT、MLT值，会导致应急供应链的更加敏捷性。信息驱动是救灾供应商与救灾需求方之间利用互联网技术、电子数据交换（EDI）等技术进行需求信息共享，能导致救灾供应商对救灾需求区进行有效的快速反应。应急供应链可分为三个基本时段：应急物资制造、应急物资采购以及应急物资配送。应急供应链敏捷性的增大有助于应急物资采购与制造的灵活性，提升应急配送的快速反应能力。通过流程整合实现应急供应链合作伙伴之间的信息共享，救灾需求方和救灾供应商之间的协调工作，联合产品开发以及通过其核心业务流程等实现供应链协同，共同解决应急物资采购、生产以及配送等方面出现的配送时间、产品成本及质量等具体问题。为此，笔者设计一个显著改善应急供应链运作效率的框架，其目标是进行应急供应链绩效测度与评价，以及选出最适用于应急供应链物流配送的供应链范式。
三、构建基于ANP的应急供应链绩效分析模型
（一）网络层次分析法（ANP）
网络层次分析法（ANP）结合了反馈、决策属性及变量之间的相互依存关系，是层次分析法（AHP）的特殊形式，较之于AHP方法，它更适合在复杂环境下进行精确的建模[13]。笔者构建基于ANP的应急供应链绩效分析多属性决策模型，主要有以下三个原因：应急供应链的绩效是个多属性决策问题；在决策环境中，影响决策的因素、决策者、决策属性之间是相互依存的；由于属性的制定者是主观的，使得部分属性是定性的，其定量大小难以精确测定，通过简单的权重得到一个综合得分AHP方法，难以实现复杂环境下多属性问题决策。AHP方法是ANP方法的基础，但该方法难以确定各种变量之间的相互依存关系，分层是ANP的一个重要组成部分，但与AHP方法不同，并不侧重严格的分层。ANP能够解决决策层与属性层之间更复杂的关系。ANP由两个耦合阶段组成，第一个阶段包括属性与子属性之间相互作用的网络控制层次；第二阶段是影响因素以及集群之间的网络，将属性之间的差异区分开来，以致对于每个控制层属性可通过超级矩阵加以计算。最后，每个超级矩阵通过控制属性以及加权结果得到赋权分值。针对应急供应链不同层面的相互依存性，通过专家咨询得到由供应商、销售商、零售商和快速配送商等成员组成的应急供应链网络，应急供应管理方面专家可以凭借其知识经验获得网络中各个参量的相对权重。本文的重点是构建包含三个范式的应急供应链理论框架，以致灵活应对紧迫的救灾配送需求。假定成本、质量、服务水平以及交货时间是决定应急供应链网络层次结构框架的主要因素，运用成对比较矩阵可以得到每个决定性因素的相对权重，有助于实现应急供应链绩效框架的构建，以致对应急供应链绩效大小进行测度。此外，控制变量部分依赖于决策者的知识与经验，部分可以定量描述，构建出ANP网络模型各个层次的决策变量以及指标。ANP层次结构能够把握各个控制层的相互依存关系，也能把握不同控制层之间的相互依存关系，本文ANP网络分析模型中的相对权重矩阵是通过Delphi法获得，专家组成员既有政府应急管理部门专家，也有供应链绩效以及物流配送方面的专家，有数十年应急管理与供应链研究的知识与经验，经过多次反馈迭代，统计到的收敛结果再反馈给专家组成员，多轮迭代后意见趋于统一。
（二）基于ANP的应急供应链绩效分析模型
基于ANP的应急供应链绩效评价模型构建步骤如下：
步骤一：网络层次分析法的框架模型构建。最上层元素属性及分解成的子属性。需要对构建的ANP网络分析模型的各个层次属性以及它们之间的关系进行定义，其最终目标是选出最适合改进应急供应链绩效的指标。构建了四层应急供应链绩效属性，最终的绩效分析结果在最后一层，用加权平均形式得到综合得分。框架结构分析模型如图1所示。
步骤二：建立指标属性之间的成对比较矩阵。通过成对属性之间比较，得到每个上层属性重要程度的定量值，最终供应链绩效大小的加权级矢量被计算出来。
步骤三：计算成对比较矩阵的相互依存度。
步骤四：根据前两步得到的判断矩阵进行超级矩阵的构建。
步骤五：选择最佳变量，给出期望指数公式如下：
Dia=■■PjaADkjaAIkjaSikja （1）
其中，Pja表示行列式a上的第j维的相对重要性权重；ADkja是反映驱动元素层次相互依存度D的属性k，维数j以及行列式a的相对重要性权重；AIkja是属性驱动层次之间相互依存度I的行列式a的j维驱动属性k稳定的相对重要性权重；Sikja是应急供应链绩效网络a的j维驱动属性k可选择的供应链范式i的相关影响；Kja是行列式a上的j维驱动属性的指数集；J是维数j的指数集合。借助于超级决策（Super decision）软件，通过权重法计算出来的可选的指数，然后根据这些权重指数计算应急供应链绩效改进行列式得分，据此对每个备选应急供应链进行筛选。
步骤6：应急供应链绩效加权指数（SPWI）的计算。要计算每个备选范例的应急供应链绩效加权指数，必须首先确定每个备选行列式。备选方案i的SPWIi是需求指数（Dia）以及应急供应链绩效相对重要性指数（Ca）加权的结果。对其指数进行排序，得到最优应急供应链范式。
四、算例分析
以评估应急供应链绩效为例，对文中所提模型与算法进行验证。
（一）问题背景分析
本例中应急供应链绩效评价的背景是突发危机事件发生、政府主导的国民经济动员物流体系模式，在不能满足受灾区域物资需求前提下，召集物资制造商进行救灾物资的生产，物流配送商进行运输配送，受灾区域对物资的需求信息是动态的、时变的。假定由若干应急物资制造商、应急物资采购商以及应急物资配送商组成应急供应链网络，救灾信息可以适时获得，同时假定根据专家组的Delphi法，一些定性指标可以量化并被给定。
（二）算例实现
第一步，运用网络层次分析法，构建应急供应链绩效评价的指标体系。指标分为目标层、因素层和指标层3个层次，将交货时间、成本、质量、服务水平作为因素层指标，这四个因素层指标分别受到市场敏感性、流程整合、信息驱动与柔性等四个驱动因素影响，在确定指标层基础指标时，通过应急供应链咨询专家意见，删除掉不易操作和有所重叠的因素，如交货可靠性（DR），最终构建出应急供应链绩效指标体系，最终纳入计算的最末端指标有：市场敏感性由交付速度（DS）、新产品引入（NPI）、客户反应（CR）等子指标组成，流程整合由核心业务流程（CPB）、需求方具体问题（CDS）、供应方具体问题（CSS）等子指标组成，信息驱动由电子数据交换（EDI）、通信方式（MOI）等子指标组成，柔性由采购柔性（SF）、制造柔性（MF）、配送柔性（DF）等子指标组成。
第二步，指标属性之间的成对比较矩阵。运用成对比较矩阵可以得到每个决定性因素的相对权重，如表1所示。表1所示的结果表明，服务质量行列式的值为0.676，对应急供应链绩效改进最大影响的属性，说明应急供应链的管理应着重于服务质量的提升。交货时间以及成本对应急供应链绩效的影响指数分别为0.158和0.127，都低于服务质量的影响。这些权重的值是得到供应链绩效专家评价并认可的，有助于实现应急供应链绩效框架的构建，以致对应急供应链绩效大小进行测度。这些控制变量是部分依赖于决策者的知识与经验，部分是可以定量描述。市场敏感性的成对比较矩阵如表2所示，加权级矢量被导入到表2所示的反映市场敏感性与成本属性的比较矩阵。此外，需要构建应急供应链绩效群（MS，PI，ID，F）每个指标对于决定性的应急供应链绩效层次的相对重要性。
第三步，计算成对比较矩阵的相互依存度。为了反映成对比较矩阵以及属性之间的相互依存度，表3表示所有可选的属性，最终得分和剩余矩阵在表4中所示。
第四步，超级矩阵的构建及分析。表4表示超级矩阵中应急供应链绩效成本行列式属性的相对重要性结果，由12个相互依赖的反映应急供应链绩效属性的成本层次结构组成，在这个超级矩阵中有12个非零列，每个非零列表示与成对比较矩阵相关的相对重要性权重，在模型中有四个超级矩阵，每个应急供应链绩效层次的决定因素都需要去评估。表4所示的超级矩阵收敛得到长期稳定权值，超级矩阵的权值在收敛后达到32次方，通过一个例子加以说明，表5表示收敛后的值。
第五步，运用期望指数公式，借助于超级决策（Super decision）软件，计算出各种供应链范式下的绩效指数。表6的第二列是基于每个维度对成本行列式的影响，根据步骤3获得的结果，相关驱动属性对应急供应链绩效的影响的成对比较矩阵在第四列中。第五列是通过超级矩阵收敛得到的驱动属性稳定的相互依存度的权重。第六、七、八列是通过比较应急供应链绩效每个维度的三个备选方案得到的权重。最后三列表示驱动属性每个维度的期望指数。对于三个备选的成本行列式的计算结果列示在表6的最后一行，表明成本对这三种供应链范式的影响中，成本对精益供应链的影响指数最大，其次是精敏供应链，最小的是敏捷供应链。
第六步，应急供应链绩效加权指数（SPWI）的计算。要计算每个备选范例的应急供应链绩效加权指数，必须首先确定每个备选行列式。备选方案i的SPWIi是需求指数（Dia）以及应急供应链绩效相对重要性指数（Ca）加权的结果。表7说明，在三种应急供应链范式中，对绩效改进最大的是精敏供应链，其次是敏捷供应链范式，最差的是精益供应链范式。
（三）运算结果分析
笔者提出基于ANP的应急供应链绩效分析模型有助于解决应急救援复杂环境下物资配送的多属性多变量优化的复杂问题。通过设计一个典型的应急供应链范例，说明应急供应链绩效在三种供应链模式下的决策情况，并计算出影响决策的行列式的优先权值，选出应急救援供应链决策运行的最优范式。从表1可以看到，服务水平权值0.676是供应链范式选择的一个重要阈值，交货时间0.158、成本0.127以及质量0.063都是供应链范式选择的一些阈值。在应急救援配送的供应链管理流程中，快速配送救灾物资可以起到提升服务水平、减少交货时间的作用。而相反，应急供应链管理中，成本与质量并未得到重视，其原因在于提高服务水平以及减少交货时间，也必然有助于降低成本和提高质量。在应急供应链管理中，成本与质量的权值较低，其根本原因在于成本和质量与交货时间、服务水平是相互依存的，例如，减少交货时间会导致较小的浪费和产品质量的改善，反之，则造成较多浪费与质量的下滑。笔者构建的ANP网络层次分析决策模型，以应急供应链绩效改善的不同范式的权重指数形式作为优先选择的决策依据，最终计算出应急供应链绩效的加权指数，精敏供应链范式的加权指数是0.349，敏捷型供应链范式的加权指数是0.337，精益供应链范式的加权指数是0.313。在应急供应链环境下，ANP网络层次分析模型说明，精敏供应链范式的归一化值要明显高于精益供应链范式以及敏捷供应链范式的归一化值，也表明单一的精益或者敏捷范式存在许多缺陷，必须对精益与敏捷范式做一个很好的组合，即在退耦点之前应该采用精益范式，而在退耦点之后则应该采用敏捷范式。此外，检验决策模型的一致性比率（CR）变化范围为0.002～0.19，是在允许的范围内。进一步检验ANP模型的鲁棒性，探讨决策者主观分配权值对变量的影响，也表明供应链范式的优先得分水平并非随着决策者对驱动属性分配权值的变化而明显变化。笔者所运用的ANP模型相对于AHP模型来说要复杂的多，与应急供应链专家多次讨论，才构建了117对成对比较矩阵，能够进行供应链战略选择的决策，构建的ANP网络层次框架可以用于突发事件中的快速救援配送，具有较好的理论价值，可以作为决策分析的工具。改进应急供应链绩效意味着能够对下游客户的应急配送需求做出快速响应，并以低廉的成本运至救灾或突发事件目的地。精益供应链的范式通过向客户提供所需产品并最大程度地降低成本来实现利润的最大化，精敏供应链范式可以在复杂供应链环境下，实现上游的成本效益最大化，提供给下游的高水准的服务。表7表示拟选的三个应急供应链绩效指数，在成本、服务水平、质量、供货时间优先级的改变时而改变。当总体目标是减少交货时间时，精益供应链的满意度指数较之于敏捷供应链要低。当最大限度地降低成本和提高产品质量时，精益供应链绩效指数高于其他两个供应链范式。当提升服务水平时，精敏供应链满意度指数要高于敏捷供应链。敏捷适合于需求不稳定、品种多的救援等不确定环境，而精益适合于大宗、品种少的货物运输，精敏则是满足下游客户不确定性需求，可以通过定位精益与敏捷两者之间的去耦点来整合精益与敏捷两大供应链。值得一提的是，在不确定应急供应链环境下，应急供应链的绩效改进不能单靠精益或者敏捷一种范式就能解决。精益生产和敏捷配送在应急供应链环境下并不互相排斥。
五、结论
本文的目的在于通过分析不同属性对三个供应链范式的相关影响，构建一个实用的应急供应链绩效分析的ANP模型进行多属性决策。该模型既有定性指标又有定量指标，考虑不同层次之间的相互依存关系，但并不影响各自变量，是一个多属性、多指标以及多备选范式的集合体。此外，影响决策者进行紧急救援配送的敏感性变量有流程整合、信息驱动以及在救援配送过程中应急供应链所反映出来的柔性。由于应急供应链绩效的决定性因素和大小具有系统性特征，可以集成为一种模式，准确描述各个决策性变量之间的相关度，由此，通过网络层次分析（ANP），能够获得应用于具体救援配送流程中影响应急供应链绩效的变量的大小。笔者提出一个关于应急供应链建模的概念框架，通过网络层次分析法（ANP）测定应急供应链的三个相互依存的范式：精益供应链、敏捷供应链以及精益敏捷性，综合评价应急供应链网络的绩效指数，根据ANP方法得到的综合分值进行优先级排序与决策，对于应急供应链决策者来说是非常有价值的决策根据，具有一定的实践意义。
参考文献：
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Multi-Attribute Decision Model Performance Analysis of Emergency Supply Chain
based on the ANP
Zhu Jiaxiang1， Jiang Taotao1， Cai Jianfei1， Tian Gang2
（1. Business School ， Changzhou University， Changzhou 213164， China；
2.School of Management， Jiangsu University， Zhenjiang 212013， China）
供应链网络设计决策范文2
关键词：疫苗供应链；供应链网络；成本最低；需求满足
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： With the emergence and application of supply chain management model， many companies and enterprises have gained great benefits. But in the process of supply chain operation vaccine the particularity of drugs， the lowest cost to meet the needs of the conditions to the members in the supply chain has brought challenges and threats， and with the increase of the members of the supply chain network， it will affect the uncertainty caused by the greater. Based on the design of supply chain， this paper mainly focuses on the design of the special drug supply chain network with the lowest cost and meet the demand.
Key words： vaccine supply chain； supply chain network； cost minimum； demand satisfaction
1 文献综述
随着我国政府加强药品控制与管理、加速国家医疗体系改革、完善药品流通体制等一系列改革措施的不断出台，为我国医药行业的发展提供了新的发展契机与挑战。但是传统的医药企业管理模式很难应对现今变化快速的市场需求，目前我国的疫苗冷藏供应链的运输作业并不规范，疫苗属于冷藏药品，与其他药品不同，具有特殊性，在运输存储过程中必须按照严格规定进行，如果出现疏漏可能会导致疫苗注射者有生命危险。
目前我国的疫苗冷链一直属于国家垄断状态，但一些不法分子只为谋利，往往造成因为存储、运输的不规范造成药品变质的恶果。供应链网络的设计与再设计，允许与供应相关联的能力和业务产品的最佳水平，来确定制造业、仓储和配送的连锁活动以最小的总成本满足客户需求。
田俊峰等（2012）[1]对供应链网络设计问题进行了研究，使供应链网络的性能在参数摄动的情况下具有鲁棒性。郭小娟（2013）[2]通过构建混合整数的非线性模型，以收益最大化为模型目标，对四级供应链网络进行优化和设计。张连祥等（2014）[3]详细地阐述了疫苗在运输与保存中，使用冷藏供应链的必要性和相应的注意事项，如何选择第三方进行冷链运输，以保证疫苗的质量，从控制冷链疫苗进而提高疫苗接种免疫成功的概率。Prashant Yadava等（2014）[4]论述了随着全球对健康的重视以及投资增大，对疫苗供应链水平有了更高的要求，因此将疫苗供应链与其他供应链进行整合能够获得更大的效益。徐欣（2015）[5]阐述了我国的疫苗冷链物流的现状，以T公司为例找出存在的问题，提出了加大疫苗冷链物流设施和技术的投入，提出疫苗冷链物流安全监控体系等举措，旨在为医药冷链物流体系提供启发性建议。黄远良等（2015）[6]研究了一个产出不确定的供应商与一个社会计划者组成的两级流感疫苗供应链决策问题，在分析了分散无契约与集中控制情形后提出用短缺惩罚与成本分享契约来完美协调流感疫苗供应链。Lemmens（2016）[7]等通过回顾供应链网络模型来确定这些模型对疫苗供应链的适用性，通过研究表明，疫苗供应链不同于其他供应链，它受很多因素的影响。狄蓉等（2017）[8]采用 Shapley 值的利益分配法对医药供应链管理题进行优化，从而改善供应链链上企业的关系，实现供应链成员利益最大化。周宝刚等（2017）[9]考虑三类模糊算子的模糊多目标规划方法，研究了集中与分散决策模式下的三级供应链网络设计与集成优化问题，并通过一个算例进行了计算实验与数值分析。Kartina Puji Nurjannid等（2017）[10]提出了基于闭环网络的成本和二氧化碳排放量最小化的多目标优化数学模型，对绿色供应链进行了更深一步的研究。
2 基于最低成本与需求满足的供应链网络设计优化
2.1 基于最低成本与需求满足的供应链网络模型设计
现今一般的供应链网络结构模型如图1所示，需要强调的是模型框架并不仅限于这样的网络布局。事实上，需求的逐渐增加，任何公司要满足此模型，都需要满足以下要求，首先，该公司必须满足相应的网络拓扑结构的顶层（源点1）节点1，对应公司和目的的水平（目的）节点，对应零售店（需求点）的需求，并且能够保证及时供应，最终确保产品从制造商最终交付到消费者、零售商和需求市场。因此不同的供应链网络的拓扑结构将需要定义不同的传送路线。其中：图1中路径连接的源节点到目的节点，就是代表供应链网络的灵活度。
假设在供应链网络拓扑结构中存在一个或多个路径，链接节点1与每个目的节点，并且供应链网络设计模型能够保证每个零售商的需求，将得到满足相应模型的求解方法，能以最低的总成本和需求满足产生最佳的产品流，得到最优产能的投资，图1的供应链网络设计示意图为确定最优供应链网络设计奠定基础，这些路线能够提供最佳的解决方案。
正如图1所示，假设某疫苗有能够满足来自零售商、需求市场的需求的制造商和配送中心。从顶层部分节点1连接对应的制造节点公司，此环节表示制造环节；从制造节点连接到相应的能够配送的配送中心节点，此环节表示相应的配送、产品存储环节；最后连接到零售商或需求市场，供应链网络结束。我们所说的供应链网络包括G=N、L，这里的N表示节点，L表示路线，G代表整个供应链网络拓扑结构的所有可能路线的集合。最终通过对比G，将得到最优的供应链网络完整模型的最终解决方案。
假设如图1的网络结构，每个环节均是构成基本成本的单位；整个供应链活动，即产品的制造、装运、储存等相关活动。
在供应链网络中（如图2）中的一条路径P，P路径指连接起源节点1，到一个目的零售节点，并最终交付给消费者。
用A 表示原始节点到终点这一对节点，P 表示供应链网络线路中所选择的其中一条路径，使用1，X 表示节点1到零售节点的集合。C 表示p路径从源节点出发所连接的节点公司，可得到以下公式：
由于产品的生产数量是非负的，所以用f ， a∈L表示非负容量的链接，同时应该注意在供应链网络设计模型变量的相互结合联系的能力，用f表示链路上的流量，每个链路上的流量不能超过链路上的最大承载量，因此，出现下面约束条件：
链路上的总成本是由产品的生产、运输和存储环节的各个费用构成，由于物流的流动性缘故，所有产品都要在所有的链接功能节点上流动。
假设每个环节上的总成本是满足凸函数，连续可微的，并且是一个有界的二阶偏导数，供应链问题不断增加，特别是在运输和分销方面的问题。
本文使用t 表示增加链路容量f 的总投资成本，随之可得到以下假设：
链路的容量水平f 是相关总成本的链接功能的能力水平。我们假设这些函数是凸的，连续可微的，并有界的二阶偏导数。这样条件下的总成本函数将会有保证收敛的算法。
企业面临的供应链网络设计优化问题可以表述如下。该公司旨在确定最佳的水平，以确定每一个供应链网络链接的最佳水平，再加上其供应链网络活动的总成本最小化的总成本，总成本的能力投资的最佳水平。因此，公司必须解决以下问题：
本文建模中考虑约束条件式（1）～式（5）。
显然，上述优化问题的解决方案将产生产品流量和链路容量，最大限度地减少与供应链网络设计所面临的总成本。在上述假设条件下，优化问题是一个凸优化问题。本文将拉格朗日乘数λ 与约束式（4）的链接，用λ表示相关的最佳拉格朗日乘子。
变分不等式（10）可以使用改进的投影方法解决（有时也被称为外梯度法）。在变分不等式（10）中，它可以利用算法的无容量限制的系统优化问题的解，存在众多的算法，在每次迭代更新程序直接获取链路容量和拉格朗日乘子。修改投影法保证收敛到一个变分不等式问题的解决方案，提供进入的变分不等式问题的函数的单调性和Lipschitz连续（的条件下，上述的成本函数施加假设满足）情况下的解决方案。
当已经解决的问题式（10），本文的解决方案w ， f ，最大限度地减少了总成本（参见式（8））与供应链网络设计相关。
为了完整性，现在建立的单调性FX以及Lipschitz连续性。
定理2：定义式（10）的函数是单调的，即：
在式（14）的表达式是大于或等于零，因为假设，总成本函数是凸的，连续可微。因此，结果成立。
定理3：函数fx定义式（11）是Lipschitz连续的，即：
2.2 基于最低成本与需求满足的供应链网络模型再设计
在上述供应链模型中，开发了供应链网络设计模型，起初链路的能力是未知的，随着产品流的变化需要进一步确定。在这里，本文考虑重新设计现有的供应链网络的问题，其中一些链接a属于L，已经有相应的能力，在重新设计中需要进一步优化供应链网络，最终以现有的能力制定最小总成本的解决方案。用 ， a∈L表示连路上的现有能力。在设计模型时，如果合适的话，重新设计供应链网络问题的目标函数式（8）仍然是有效的，因为是约束式（1）通过式（3），而不是式（4），得到：
需要注意的是，不同的供应链网络设计模型中，在f 变量必须是非负的，在设计模型（参见式（17））f ， a∈L的值，可能取负值。由于链路流是非负的，根据式（17）观察到，f s是有界的。如果所有的 ， a∈L=0，在上述所设计的模型中是行不通的。
把拉格朗日乘数β 与约束式（16）链接，表示的最佳拉格朗日乘子β
将前拉格朗日乘子的向量用β表示，让L 表示，可得集合：
在w路段流量的载体中；f为链路容量的载体，x为路径流动的载体。在相同的假设下，在2节的模型中，有以下结果：
定理4：优化问题式（8）的约束：式（1）～式（3）、式（16）和式（17）是等价的变分不等式问题的解决方案：确定链路流量，链路容量的载体和拉格朗日乘数：
如果定义列向量，变分不等式（19）也可以被纳入标准形式（11）：
注意，函数f定义如式（19），在上述变分不等式单调性和Lipschitz连续的条件下，总成本函数是凸性的，是有界的二阶偏导数。
3 疫苗供网络数值分析案例
假设一个疫苗公司面临着3个有可能合作的制造厂，2个配送中心，并提供了3个零售点。例子的数据以及解决方案如表1所示。
本文用Matlab软件编程计算相关数值，设置了α=0.1和收敛容差ε=10-5。算法初始化，每个零售店的需求分布相同，所有的路径由该公司节点1连到零售店。其他变量，即链路容量和拉格朗日乘子，被初始化为零。
供应链网络设计决策范文3
电子商务作为一种新的商业运作模式，它打破了原有的经济活动的生存方式、运作模式以及管理体制，以网络为基础，构建了全新的经济环境，它的发展使得现阶段的经济模式与结构更加稳定与安全。供应链管理作为21世纪企业间竞争的主要依据，也是企业适应全球竞争的一个重要途径，现阶段市场竞争再也不单单是企业之间的竞争，而是企业供应链和供应链之间的竞争，所以提高供应链的管理水平也显得极为重要。在电子商务的环境下实行供应链管理是未来的趋势所向，但是传统的供应链体系在电子商务的环境下或多或少显得不太适应。随着电子商务技术的不断成熟，电子商务手段的广泛应用，传统的供应链体系必须进行相应的重组，才能适应未来电子商务环境下的企业竞争。
二、选题思路及研究方法
本文从电子商务及供应链管理的基本概念的剖析为起点，提出基于电子商务时代的供应链管理，讨论电子商务对供应链管理的影响，把供应链管理与电子商务紧密结合，突出分析供应链管理特别是电子商务供应链管理的本质特征，探讨电子商务环境下的供应链管理对现在企业的影响，但是传统的供应链结构在电子商务环境下或多或少显得不太适应，随着电子商务技术的不断成熟，电子商务手段的广泛应用，传统的供应链结构必须进行相应的重组，才能适应当今电子商务环境下的企业竞争。如何实现在电子商务环境下的供应链重组？重组之后的供应链有什么优越性？本文正是从这些问题出发进行研究。目前对电子商务环境下的供应链管理的研究有少量人涉足，但是如何从供应链的整体角度进行重组的研究却几乎没有。本文是从对企业发展起到长远作用的供应链管理入手，基于电子商务环境下供应链管理重组的方法，围绕控制企业的运营成本及提升企业竞争力是本课题探索的主要目的。本文所运用到的研究方法主要有：文献分析法、定性访谈法和比较分析法。
三、电子商务环境下供应链重组
（一）生产计划与控制
1、实行敏捷化生产。电子商务环境下的供应链管理最明显的特点就是具有高度的敏捷性，由于电子商务实现了企业间信息资源的动态集成，这使得电子商务的供应链能够根据市场需求迅速开发出新产品来响应整个市场。
2、实行同步化生产。在电子商务的环境下，供应链上的企业之间由于密切的业务合作关系，导致企业与企业间生产计划必须同步化操作，只有各供应链企业之间保持生产计划的协调一致，才能实现整个供应链生产计划的同步。生产计划的同步化也克服了供应链运行中的各种约束，例如生产的约束、采购的约束、销售的约束等等，这些不同的约束会导致供应链生产计划的错乱，使得供应链不能良好的运作。
3、实行精益化生产。随着电子商务的发展，企业与企业间的竞争日趋激烈，客户的需求也变得越来越复杂，企业如何制定生产计划来满足客户的需求显得尤为重要，于是提出了制定精益化的生产计划的要求。精益化生产特色是多品种、小批量的生产方式，其核心思想是以较少的人力、较少的设备、较少的资金在较短的时间内生产制造出尽可能多的、高质量的产品，及时为客户提供准确的商品及服务。
4、实行生产进度信息控制。企业生产进度信息的严格控制是企业生产计划顺利执行的前提与保障，在电子商务的环境下，许多企业的产品是通过与其他企业合作完成或者直接进行产品外包，这大大提高了生产进度信息控制的难度，所以必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈，通过电子网络技术，对生产进度信息进行集成，使得企业间生产进度信息的共享成为可能。同时，生产进度信息共享也是电子商务环境下供应链发展的必要条件，因此必须研究建立供应链企业之间的信息跟踪机制，使得生产进度信息得到共享。
（二）采购
传统的采购流程由于其供应商、采购部门、制造部门间信息得不到共享，无法及时生成采购计划，采购效率偏低，无法适应电子商务高效性、动态性的特点，所以需要对其进行重组。电子化采购有着如下优点：
1、采购形式的转变。传统的采购形式是采购商通过投标、谈判等活动方式向供应商进行采购，这种采购形式是以供应商为主，采购商之间存在极大的竞争，使得采购商极度缺乏主动性。而且投标、谈判等方式过程繁杂，也会消耗过多的时间，影响采购的及时性，容易影响到制造部门生产计划的执行。而电子化的采购形式，使得采购商可以在网上执行投标、谈判等一系列活动，采购商更具备采购的主动权。
2、采购模式的转变。在电子商务的环境下，供应链上的采购商与供应商之间可以充分共享各种产品的信息，及时进行信息交流和反馈，这体现了电子商务环境下供应链管理的协调性、同步性、集成性的特点，这使得采购商与供应商之间合作关系更加柔性化、对市场需求的响应能力更加敏捷化。
3、采购的途径更广泛。在电子商务的环境下，供应商可选择的采购途径更加广泛，除了通过传统的采购途径进行采购外，还可以通过网络进行采购。网上采购的方式有很多，常用的方式有网上招标、网上竞价、网上拍卖等等，通过网络进行全球性的产品采购，产品的品种相对较多，选择余地也更大，因此这种电子化的采购模式报价既迅速，成本又低廉，最重要的是这种竞价的市场透明度高，采购商可以对不同产品的价格进行比较，这是传统的采购模式所无法比拟的。
4、供需关系的转变。在传统的采购模式中，采购商与供应商之间仅仅只是简单的买卖关系，而电子商务环境下的采购模式，是建立起两者间的战略合作伙伴关系，这一关系的建立解决了许多供应链的问题，这些问题包括：风险问题、成本问题、库存问题等等。
（三）库存管理
在传统供应链中，供应链上各个节点企业的库存管理模式是相互独立的，这使得供应链上节点企业之间库存信息不能得到共享，上下游企业间很难对库存有准确的预测，容易产生库存信息扭曲，形成需求异常放大的现象。笔者认为，在电子商务的环境下，可以考虑采取集成式的库存管理方法，通过集成各个供应链上企业间的库存信息，来建立起一个库存预测的管理系统，这不仅能防止信息在传递过程中发生扭曲，大大减少了需求异常放大的现象，同时由于信息的共享，也降低了供应链上节点企业的库存量，使得企业的供货与生产更加稳定与准时。笔者设计出了一个电子商务环境下基于合作预测的供应链库存控制模型。
四、供应链重组的整体方案
（一）观念重组
观念重组即意味着对于供应链管理的某些观念进行重新定义，通过电子商务与供应链管理观念的对比分析，改变那些与电子商务不相符的观念，重新设计新的供应链管理方案。同时，还要注重人们对于供应链管理观念的认识，因为供应链需要人来进行操作，如果人们对新的供应链管理观念认识不足，或者观念与之相违背，那么在实际的操作过程中就不能发挥供应链的最大效益，严重时会导致整个供应链无法正常运作，当然重新设计新的供应链管理方案也就没有任何意义了。
要想在电子商务环境下进行供应链管理，首先就要对不相符的思想观念进行改造，让企业的员工对新的思想观念有所认识。只有让员工的思想统一起来，才能保证员工行动的协调一致，使得行动的效率大幅度提高。为此，笔者提出了以下几种方法来统一员工的思想。
1、对员工进行教育培训。要统一员工的思想，对员工进行教育培训是首要的方法。通过教育培训，员工不仅可以改变原先的思想观念，对新的观念有一个足够的认识，同时也可以让员工了解电子商务环境下供应链管理的要求，使得员工更加容易适应这样一个新的环境。教育培训的主要内容有：企业的核心竞争力、企业的战略目标、供应链管理的重要性和方法、电子商务下供应链管理的新特点等等。教育培训的方式可以通过专家授课的形式，目的在于让员工对于电子商务下供应链管理的思想观念有一个全新认识，突出该种思想观念的重要性。
2、员工参与供应链方案的设计。在设计供应链方案的同时，除了要请专业的专家进行供应链方案的设计外，还可以让企业的员工参与供应链方案的设计。这样做有两个好处，一来可以让员工对于供应链的方案有更深入的了解，以便将来可以更熟练的运作供应链，二来员工可以为供应链的设计提出自己的想法与创意，而不是照搬过去的供应链设计方案，这些都有利于供应链方案的设计与运作。
3、员工职务重新分配。电子商务环境下的供应链管理更注重网络技术的运用，所以运作的企业员工在网络技术方面一定要有相应的能力，要对员工原先的职务进行重新分配。例如，将年轻的有网络技术知识的员工调配到进行供应链运作的岗位，而其他一些相对没这方面能力的员工可以考虑调离到其他岗位，当然企业员工调离的问题需要与企业的整体发展战略联系起来考虑，最终做出合理的职务分配。
（二）组织重构
电子商务的特点是高效、对客户的需求有快速的响应力，同样它对供应链的组织结构提出了相应的要求，要求供应链对客户的需求具有更快速的反应能力，所以，在重新设计供应链组织结构的过程中，要充分考虑这一特点。笔者认为，供应链组织重构应从以下三个方面进行：
1、职能机构向横向化、网络化发展。传统的供应链组织结构是纵向的结构，从整个结构的分布来看，从上到下依次为企业的决策层、职能层和执行层，这使得信息的传递是逐级单向进行的，指令信息从上而下进行传递，原始信息从下而上进行传递。这种组织结构有两大弊端，一是信息传递缓慢，上层的决策信息传递到下层需要很长时间。二是传递过程中，信息容易发生扭曲，出现失真现象。这两大弊端使得供应链的反映灵敏度大大降低，无法适应电子商务快速响应的要求，所以要用横向化、网络化的组织结构来替代这种纵向的组织结构。
横向化的组织结构与纵向组织结构最大的不同在于要求结构的精简，通过减少多余的管理层结构，在各结构之间建立起双向互动的结构关系，并通过网络将信息在整个组织结构中进行传递，这样信息就可以同时向各个部门发散，而不易出现信息延迟和失真的现象。现阶段运用最多的横向化组织结构是矩阵结构，这种结构大大减少了信息的偏差，且具备很大的柔性，提升了供应链反映的灵敏度，同时它与电子商务快速响应需求这一特点相吻合。
2、成立学习型组织，不断创新。电子商务是网络科技创新的产物，是知识经济的体现，供应链上的企业为了跟上电子商务时代的变化，就需要不断学习、不断自我更新，所以必须成立学习型组织，学习型组织有利于企业员工自我创新、发挥自身的潜在能力，使得自身的能力得到很大的提升，它具有以下三种特点：
（1）注重知识的积累。学习型组织通常会建立各种机制来进行知识的累积，常用的方法有开设研讨讲座、专题讨论报告、研究活动等等。
（2）鼓励不断创新。成立学习型组织的目的就是在原有的知识理论基础上有新的突破，不断创新。创新是学习型组织的灵魂。
（3）思维的突破。学习型组织是一种开放性的组织，通过不断的接收外界的新鲜事物、新鲜信息，打破思维的局限性，对外界变化形成极高的敏锐度。
3、集权向分权转化
在传统的纵向供应链管理结构中，企业大多数的决策权主要掌控在高层管理者手中，集权制度使得企业整个供应链的决策速度缓慢，供应链的反应能力较弱。而分权则意味着将部分决策权力分给低级的管理人员，也可以说让更多的员工拥有决策权来参与决策，这种方式一来可以获取更多的决策建议，二来还可以最大限度的发挥员工的积极性和内在潜能，这有助于提高供应链的灵敏性和快速响应的能力。尤其在电子商务环境下，顾客的需求以及市场的环境是处于不断变化的状态，这种变化更加要求供应链有着足够的灵敏性和快速响应的能力，只有这样才能保持供应链的竞争力。
在分权的过程中，要注重分权的程度，通常分权的程度取决于两个方面，一是组织分权偏好，二是员工分权的接收程度与能力。通常分权程度的高低都与这两个方面有关，组织分权偏好越高，分权程度就较高，员工分权的接收程度与能力越高，分权程度也同样较高，反之也是如此。但是在电子商务环境下，由于环境的因素，组织分权偏好的方法一般不予采用，组织的分权程度的高低往往都是由员工分权的接收程度与能力来决定，所以得采用能力强、愿意承担责任的员工来进行权力掌控。
（三）流程重组
流程重组即指企业的业务流程重组，该理论最早由美国麻省理工学院著名的管理学教授Micheal Halnlner提出，之所以要进行业务流程重组，是因为传统的企业业务流程过于繁杂，有很多无效的活动，如果只是直接将以前的业务流程照搬到电子商务的环境下，并不能达到提升企业效益的作用。因此，要想获得成效，首先必须要分析企业的业务流程，对原有的流程进行整改，剔除无效的业务流程，并进行流程的重新设计。电子商务环境下供应链流程重组的方法主要有以下几种：
1、减少多余的流程环节。在整个供应链流程重组的过程中，首先要对各个流程环节进行周密的分析，挑选出合理的流程环节，将多余的流程环节进行剔除。然后通过对各个流程环节进行协调，流程路线进行重新设计，减少流程中的运输转移、检测、库存等活动。例如，JIT的生产模式，这种生产模式的流程设计就完全遵循这一策略，大幅度减少了不必要的生产活动（魏大鹏&李晓宇，2002）。
2、工作整合。在流程中有些细微的工作没有办法进行剔除，但是单独安排一个人来执行又显得多余，所以可以考虑将这些细微的工作合二为一，对这些工作进行整合。工作的整合，可以减少交接手续，大幅度提高工作效率。常用的工作整合的方法有两种：一种是几项工作归一人来完成，另一种是将员工分成小组或团队的方式来完成工作。
3、流程同步化。传统的供应链流程运作形式主要有两种，一种是连续式的流程，另一种是平行式的流程。连续式流程是指所有的工序都要按照先后顺序来进行，这一流程的缺点是流程周期太长，整个流程的运作时间太长，效率偏低（周艳军，2004）。平行式流程中所有的工序都是独立完成，最后各个工序的部件进行汇总组装，它相比连续式流程在一定程度上缩短了流程周期，但是由于各个工序之间都是独立的，各个环节之间缺乏沟通，导致许多问题只有最终汇总组装时才能发现，这些问题由于发现的较晚，一来纠正要花费很多时间，二来有些问题由于发现太晚已经无法挽救，这严重影响了运作效率，推迟了交货时间（郑国华，2009）。所以解决以上两种流程形式的唯一方法就是进行流程同步化，同步式流程是指各个工序在互动的情况下同时进行，这样不仅缩短了流程周期，同时各个工序环节也有所交流，互相调整，及早的对问题进行处理，从而提高了整个流程的运作效率，节省了时间。
（四）资源重组
企业的资源分很多类别，例如财产资源、人力资源、技术资源、市场资源等等，但是无论什么资源都是有限的，如何对资源进行合理的搭配或重新组合，使其能发挥最大的优势就显得极为重要。尤其在电子商务的环境下，更要注重供应链的资源重组问题。
随着企业的发展，企业的经营模式有着很大的变化，从原先的“以产品为中心”的经营模式向“以满足客户需求为中心”的经营模式而转变。这种转变使得企业的资源也发生了变化，除了传统的人力、资金、技术、信息等资源外，企业的供应商和客户也成为了企业非常重要的两种资源（王庆喜，2005）。所以，为了使企业资源利用最优化，必须对企业的资源进行重组，且重组时必须充分考虑供应商和客户这两种新的资源。
资源重组的第一步首先就是要对客户和供应商这两种新资源的重组，通过网络，对供应商的人力、资本、技术等方面进行全面分析，对供应商的综合能力进行评估，从而挑选出优秀的供应商来形成供应链的上游部分。除了对供应商的严格分析外，我们还需对客户的需求进行分析，确定企业的目标客户群，选择合适的客户群来形成供应链的下游部分。由于电子商务动态性的特点使得资源也处于动态的变化中，所以资源的重组需要不断的进行整改。
接着要做的就是对资源的整合，将这两种新资源与传统的人力、资本、技术、信息等资源进行整合（魏文川，2008）。通过资源的整合，充分发挥资源的优势，形成优势互补、取长补短的资源效应。同时要针对项目进行资源投入，把资源从那些弱势的项目中退出，将资源投入到其他优良的项目中，形成核心竞争力。
另外，高效率作为电子商务的特点与竞争基础之一，对于电子商务的影响也越来越大，所以，在电子商务环境下的供应链重组也必须将高效率这一特点融入其中，资源的重组也得遵循这一特点，资源的集成都要提高供应链的反应速度和柔性。
五、研究结论
笔者在掌握对电子商务、供应链管理系统知识的基础上，通过对供应链运作状况、特点进行深入分析，并针对电子商务环境下传统供应链管理存在的缺陷，提出了基于电子商务的供应链重组策略。主要从以下方面提出了一些见解：从重组的内容来讲，主要是针对计划与控制、采购、库存管理，这三个方面来探讨供应链重组的问题；从具体的供应链重组方案来讲，主要提出了组织重构、流程重组、资源重组以及观念重组这四个方面来阐述供应链重组的问题。
电子商务的出现改变了传统的供应链模式，从形式上讲，电子商务环境下的供应链管理从原先的“推式”运作方式逐渐向“拉式”运作方式转变；从业务流程的角度讲，电子商务环境下的供应链正在逐渐从“纵向一体化”向“横向一体化、网络化”的形式转变；从信息传递的角度讲，电子商务使得供应链间信息的传递基本达到了同步化，大大减少了信息传递过程中失真的现象；从生产计划与控制方面讲，电子商务环境下的供应链更具柔性化与敏捷性的特点，对于多变的市场环境能够更迅速的做出反应；总的来说，在电子商务环境下对供应链进行重组确实为整个供应链带来极大的变化，使得整个供应链的效率提升了不少，但是，供应链的实施还得依靠人来完成，所以重视人员的培训与观念的转变是必不可少的，只有注重人才、观念的培养，才能提出创新性的理论进行实践研究。
随着网络科技的迅速发展，未来的电子商务将变得更加成熟。笔者对此深有感受，近几年来电子商务的发展确实极大的改变了人们的生活、工作等方式，越来越多的活动也趋向于电商化，我相信在电子商务的影响下，未来的供应链也将变得更加复杂与广泛，形成供应链网络，到时供应链上企业的竞争会变得更加激烈，所以如何对供应链进行设计、重组是我们一直要研究的问题。我坚信无论企业规模的大小，只要有合理的供应链战略做指导，必然能在市场竞争中获得一定的优势。发展供应链已经成为未来的一个趋势，反之，无论企业实力的强弱，必然会被这一趋势所淘汰。
供应链网络设计决策范文4
这些潜在的缺点阻止了很多企业启动关于供应链重新设计的项目。但是，有时供应链的重新设计是应该放在第一位的。下面有七个迹象来说明是时候去重新考虑你的供应链网络了，同时，提供许多关于网络结构的观点。
一.你有目标而没有战略
关于是时候供应链重新设计的第一个迹象是你把注意力集中在供应链的目标上，但是缺少一个完整的战略。
目标通常是由去年的成本测量中得到的，例如每箱交付成本，并从中减少一定的百分比。然而，更重要的是你的小组怎样去完成这些目标；换句话说，你的战略是什么？如果你的答案包含关于“扩展目标”的鼓励性演讲以及希望你的团队能够有效甚至更有效的执行，那么说明，你只有目标而没有战略。
让每个人都赞同如何识别一个战略是很重要的。因为将多种功能集中于一个，一般认为战略更多是带来成功而不是让组织的工作更多样，也许是矛盾性与主动性并存。
你或者你的小组或许会有很多关于战略是怎样的观点。但是，为了有效地评估各种各样的选择，你应该使用供应链设计工具，也被称作是网络建模软件。这个软件能够使管理者建模、仿真、调整多种不同的供应链战略。高级管理者能够按照成本，收益和执行的困难度对每一个战略进行评估。一旦他们确定了切实可行的战略，他们就可以优先考虑什么是最先实施的。
这些网络建模工具同样能够很好地设计多梯度供应链――即供应链包含供应商的仓库、制造工厂和中心的、地区的以及当地的仓库。熟练的软件使用者能够确定合适的仓库数量――并且如何分布――来使供应链总成本最小化。（注意：熟练的软件使用者对你来说是必需的，他们能够准确地估算出在不同地区的新的运输线路和仓库的成本。）另外，软件计算出的最小化的总存货投资要符合新供应链的提前期，必要的服务水平和不确定性预测。好的工具也可以确定产品应该仅仅被存放在主要的配送中心，而这些产品通常被同时存放在主要的和次要的配送中心。
这些工具可以评估很多战略，包括那些关于季节性管理、制造的以及采购的。
关于季节性管理的战略的评估是相对简单的。一个重要的原因是如何最好地经营和权衡在季节销售高峰之前的存货以及延长生产来满足季节变化而带来的需求。优秀的工具也可以使管理者比较在多年操作中发现的临时库存的变化而产生的成本。影响模型的另一个原因是对每种产品预测的精确度。针对更有把握的需求建立季节性产品库存是明智的，这样可以囤积你知道可以卖出的产品，而不是不论其是否可以卖出都保留库存的产品。
供应链设计软件能够评估一些生产策略，例如确定工厂建立的客户订单解耦点（这个点在生产过程中是客户的命令而不是一个预测的决定行为）。这样的分析可以使你比较成本和在仓库定制化方面的配送绩效，以及按订单生产、按订单组装、按库存生产等生产策略。
供应链设计工具同样可以帮助规划全球采购战略和评估自制或外购决策。观念上的，这些决策不应该被单独的为采购功能留下。相反，供应链机构应当首先确定对采购决策的影响因素，例如提前期、存货以及客户服务水平，并将这些因素考虑进来，配合采购环节来确定最好的决策。然而，通常情况下，供应链与采购小组有着不同的目标，这些都阻碍了合作。例如，采购小组通过减少单位采购价格来获得奖金，与此同时，供应链机构关注的是总成本和配送绩效。
供应链设计工具在以下情况是很有帮助的。它们可以很快的评估出采购决策的影响，并产生一些精确的数字来引领更富有成效的审议。更好的情况是，供应链小组可以模拟供应商的成本，并找出减少它们的途径。这样采购就可以与供应商讨价还价了。例如，或许你的公司目前在利用载货返航的机会来运送一个供应链的货物；这样就可以降低供应商的成本，并可以以一个更低的价格进行采购了。
优秀的工具能够生成“图片”来帮助你传达你所选择的供应链战略给高级经理以及一些其他的部门主管。当所有的决策者都完全理解这些选择是如何影响成本和运作时，将你所选择的供应链战略并入公司战略将变的易如反掌。事实上，将这些战略并入公司战略是关键性的，以免供应链机构和公司最终以不同的道路告终，这样做的代价是昂贵的。如果供应链战略没有能够并入公司战略，将会产生一些情况。例如，供应链小组会巩固两个部门的供应链网络，结果是发现到最后董事会不得不卖掉那些部门中的一个。
二.我们为什么要这么做
关于供应链是时候进行重新设计的第二个迹象是在你的组织中很少有人能够回忆起为什么你的公司要在当前仓库的所在地建造仓库。这可能意味着现有的供应链构型已经不再适应今天的需求了。
或许若干年前，你的前任设计了你公司的供应链来优化为客户配送的产品的供应。但是，从那时到现在，产品结构和客户基础都已经发生了变化。此外，长期的客户群很有可能重新安置了他们的入境仓库。结果是：你现在的供应链设计对今天的产品范围和交货地位置已不再是最优的。
或许一个高级管理人员会问：“为什么我们要从高劳动力成本的国家向低劳动力成本的国家进行航运？”这在几年前是言之有理的，因为当时进入低劳动力成本国家的销售量相对很小。然而，这些国家的经济在最近几年增长迅速，并且销售量可能是现在值得注意的潜在增长点。
经常地，那些需要改变的事情经常保持不变是因为管理者倾向于关注短期，月度变化而忽略长期，逐年变化的趋势。他们常常使用已确立的假设条件去迎接新的挑战。例如，传统意义上保留库存是昂贵的，而运输是便宜的。现在，随着燃料费的持续上涨以及资本和仓库成本的下降（至少在开始的时候），刚刚的假设已经不再适用了。
是时候去检验许多长时间被认可的假设了。是否还是最好在货物需要的时候进行采购，或者是保留库存呢？当利率很低时，采用较高成本的加速配送来削减库存控制量成本还是否恰当？劳动力成本、运输成本和配送成本在你的生产点上是否还有很大的优势来服务你现有的市场，或者说从相邻国家进行生产和配送是否还是最划算的？
三.产品和客户数量的增长速度超出了你的预算
第三个迹象是你的预算没有像你的产品范围和客户基础发展那么快。
预算通常设定为公司收入的一定的百分比，或者是没有考虑到的需求变化而产生影响的预算。考虑一下这样的情景：每隔几星期，市场或者研究与开发的员工激动地动身去描述他们的最新产品，这将是一个畅销货。同样地，销售小组在酒吧里庆祝他们赢得了另一个新客户。而此时你的物流小组却在困惑如何解决与新增最小存货单位（SKUs）相关的额外成本以及新客户的问题，而这些在他们的预算中都是没有考虑到的。
如何处理这些问题呢？一个同事曾经寻求配置他公司的企业资源规划（ERP）系统，仅仅允许25000个产品。虽然这是一个激进的或者粗糙的解决方法，但它至少迫使公司的市场部在一个新产品发起时考虑是否应该放弃现有的产品。
再次，关于供应链网络设计的建模软件能够帮助你预知因变化而带来的成本和服务。管理者可以模拟如何保持或者放弃独特的客户和产品来影响收益。当你提出这些的时候可以准备一些回推协议。销售人员会争论到，独特的客户会给你他们大部分的贸易，因为你的公司为他们提供低量的，专业的产品。所以产品必须留在目录中。他们还会争论到，其他的客户也是有潜力的――或许是因为他们是高速增长的企业或者销售部门已经通过提供巨大的折扣赢得了立足点――因此对那些客户的定价是不能改变的。不论他们如何回应你的模拟结果，要牢记供应链设计工具生成的精确数据可以支持一个合理的讨论。
四.兼并或者合作正在临近
一个与其他公司即将发生的购买，合作来分享资源，或者集中化管理以前分散的供应链功能都意味着一个网络再设计可能已经井然有序的进行了。
典型的公司形式的合并、协作，或者供应链集中的目的是，例如达成仓库的规模经济效益，更好地利用运输以及增加货运采购能力。使用供应链网络设计软件来完成一个供应链再设计，在如此巨大的战略变化之前应该给公司一个更好的感觉来让他们了解目标是如何可行的。
例如，在一次并购或者购买的过程中，收购公司有时会支付过多，这是因为管理人员过高地估计了供应链节约水平和效率的改善。收购者总是证明支付高的收购金是正确的，因为他们期望收购可以消除他们供应链功能的冗余来使其达到高水平的节约。但是在现实中，这样的合理化可能是困难的，主要因为双方都执行不同的流程使用不同的信息系统。在这种情况下，供应链网络设计软件能够对合并公司分销链的成本节约情况进行一个现实的评估。
协作的供应链对于在那些无关的甚至是相互矛盾的企业分享他们的配送和运输资源会产生一些兴趣，尤其是在欧洲。尽管这个观念是很引人注意的，但是迄今为止仅仅小部分供应链的协作是完美的。要成功，双方必须了解他们的成本。供应链设计工具可以帮助模拟供应链协作，因为他们可以使双方都了解他们现在的成本，设计如何协作将会影响他们的成本结构，并估算他们合作者的成本。
供应链功能的集中化是网络设计的另一个触发点，它通常由以全国为基础向地区管理转移来驱动。关于地区管理方法的最好的例子是在美国北部，在那里美国企业长时间将州看作是单一的市场并将他们的供应链以此基础管理。相比较来说，在欧洲，也就是近十年来企业开始替换传统的全国性的设计并以泛欧形式来管理供应链功能。这需要在运输和配送模式上进行大量的转变。现在对于欧洲供应链设计来说，以下情况是很普遍的：在中国完成生产通过鹿特丹进口，一个在比荷卢经济联盟的主要的配送中心以及距其一定距离的次要配送中心，例如在西班牙、意大利北部或者罗马尼亚。如果一个公司能够恰当的来做这些，那么首先赢得模拟它的供应链来决定最优的工厂、主要配送中心和次要配送中心的选址以及最优的运输线路。
五.你经历了一次重要的服务失败
一个重要的客户已经通过电话传达了他对于一次服务失败的不满。如果这不是第一次发生了，那么你可能存在系统性的问题，供应链的再设计可以帮助你预防这类问题的再一次出现。
导致供应链服务失败的一个普遍原因是在供应链设计中缺乏稳健性。独特的精益供应链可能是脆弱的，准确地说就是只有少量的库存在缓冲形势的恶化。
冗余度或者缓冲库存的缺乏会使得企业的可变性经营比较困难，这也是造成服务失败的一种情况。这是尤其真实的，当多种因素中存在可变性时，例如需求水平，及时交货率和生产的正常运行时间。当设计你的供应链时，如果每个因素的可变性标准差偏离平均水平，你也不需要过度担忧。但是如果需求比平时高出很多，供应商也没有像平时那样准时交货，并且一个关键的生产机器在此时发生故障，那么问题就会暴露出来。
供应链设计工具能够在一定程度上帮助模拟，例如在供应，生产和需求环节的可变性。尽管工具不能提供这些问题的解决方案，但是它可以让管理者评价可变性，现实的评估他们的供应链绩效，而不是平均的，有条件的。
对于为了更好地管理可变性而采取的解决方案的影响的评估也是可能的。这些方案的例子包括配送中心中的延期以及迟到客制化服务和其他的“定做的”战略。销售者管理库存或者供应商管理库存可能都是有效的。另一种选择是生产基础产品或者部件，这样比较倾向于稳定的需求和本地化定制、订购，每个变量都经历了更加变化无常的需求。
六.充斥于空气之中的恐惧
你公司在自己的练习和运行过程中都处于很好的状态，但是执行总裁却很紧张。是什么使他如此担忧呢？是公司的事情无法掌控，譬如供应链损坏，这将会影响到公司的利润以及投资者的收入。当出现那种情况时，就是时候进行一次评估（或者一次再评估）来发现你供应链中的潜在风险，或许一次网络修正能够降低损坏的潜在可能性。
执行这样一个评估需要你确定可能的风险因素，评价每个因素的发生概率以及它可能产生的影响。得到这些信息以后将会使管理者的注意力集中到适当的，降低主要风险上。
供应链设计工具可以帮助管理者评估其中的一些影响，但不是全部的，风险因素也可以来进行模拟降低方案。一个简单的例子是上升的利率对库存持有成本的影响。如果利率增加，库存持有成本同样也会增加。为了降低这些增加的成本，管理者的典型选择是持有更少的存货，但这将会造成更频繁的交付货物，这样会使得运输成本上升。好的供应链设计工具能够建立一个模型来优化运营和库存成本。通过这个模型，管理者可以评估他们部分的降低利率上升的影响所带来的总成本的增加。
某种程度上讲，模型也可以模拟自然灾害，这和运输路线和节点紧密相关。预测火山喷发所造成的影响（考虑一下冰岛的艾雅法拉火山，总是中断欧洲的航空运输）是相对简单的。这是因为有可供选择的运输方式，尽管最初它们会被容量和时间因素所左右，但是它们却很少出现二次影响。
但是，模拟一场范围大的灾难的影响是很困难的，因为今天多层次的供应链包含了许多供应商和分包商的“层面”，他们中的一些支配着他们产品的利基。考虑一下去年日本地震所带来的二次影响：海啸、核电站故障以及电力短缺。例如很少有人知道智能手机中的微芯片的材料树脂的市场是由两家大公司垄断的，三菱瓦斯化学和日立化成，他们的工厂都在地震中被破坏了。这也是许多购买者所惊诧的智能手机生产减速的原因。
供应链设计工具能够评价大量多层次入境链的节点。例如，它们可以评估是否最好通过两个不同的来源去购买专业的部件，尽管这么做会提高经营成本。另一个选择是通过谈论类似保单的东西，例如支付一定的保险费来保证特惠待遇以防其他的供应链未能履行。如果你的公司是你一家供应商的一个非常重要的客户，你可能会想要激励你的供应商在一个完全不同的地理位置开设一家工厂来避免损失的风险。通过恰当的发展和评价这些以及相似的解决方案，采购必然会了解供应链中的风险以及减少损失战略的价值。供应链设计工具帮助计算所有的因素并传达这些结果。
七.是时候更新第三方物流合同了
当你的公司陷入长期与第三方物流（3PL）合作人订有合约的困境下，很难去修正你的供应链。然而，最佳做法是每三到五年对你的供应链网络设计进行回顾，这和同第三方物流签订合约的长度相符。因此，在合同准备续签的一年前是一个合适的时间开始重新考虑你的供应链构型。这能够给你时间去获得机构对于改变的支持和谈判合同中的新路线以及位置。
如果你使得一个第三方物流退出合同去投标，那么网络回归也是及时的。为了提交准确的投标价，潜在的供应商需要预测货运量和运输线路，库存容量以及期望的服务水平。供应链设计工具同样考虑到了这些信息。另外，如果可以包括公司的销售预测，工具可以生产关于第三方物流投标人需求的预测。
当之前的合同被签订时，你的供应链网络可能对于第三方物流的资源是最优的，这样你现在的第三方物流可能不愿去改变能够满足需求的供应链再设计或者他们可能缺乏必要的基础设施去提供一个更好的解决方案。因此，一个有计划的网络再设计能够使管理者明白他们应当退出合同，通过招标去寻找其他的，更加合适的物流服务提供者。
为什么推迟
如果供应商总是及时交付，产品总是坚持它们的设计，并且客户总是按照你所预测那样订货，这样的供应链管理将会非常简单。但是事实并非如此，因为商业环境总是不断地变化，没有企业能够声称建立一个供应链网络，仅仅假设它将永远是最优的设计。
由于担心时间和成本，供应链管理者总是推迟进行评估和再设计。然而，事实上，大部分这样的项目开始于一个快速地评估，或许只需要20天的工作时间。这个初期的步骤只是粗略分析替代设计的潜在可能性，为了确定是否真的需要一个商业案例来改变你现有的配置。第二步一般需要50到100天来进行精确的计算改变所需的成本以及可能减少的供应链成本。
供应链网络设计决策范文5
[关键词] 物流 电子商务 企业伙伴关系 发展策略
一、引言
随着科技进步和生产力发展，企业间的竞争日益加剧，部分企业开始推行供应链一体化管理，但是仍然无法快速敏捷地响应市场。由于物流行业巨大的市场潜力，一些企业试图通过电子商务重新构建物流供应链，期望能有效地解决传统物流渠道的诸多弊病。电子商务供应链管理思想就在这样的背景下产生了，把供应链成员间的活动协调整合为一个无缝的过程。自20世纪60年代开始，人们逐渐意识到独立需求和相关需求的差异，陆续出现了资源规划（MRP）、准时生产制（JIT）及精细生产等新的生产方式，对提高企业整体效益和市场竞争力做出了突出贡献。国内企业长期受计划经济体制影响，信息技术落后，造成供应链管理手段单一化，供应链在信息通路上广泛存在着信息不畅和信息封闭等问题，因而迫切需要改变现有企业合作关系模式。
二、电子供应链的本质和特点
电子商务是一种新型的基于网络的、电子交易方式，最大特点就是它以数字化网络为基础，进行商品和服务交易，通过减少信息社会的商业中间环节，减少库存，降低交易成本，缩短生产销售周期，最终提高企业的经营效率和服务质量，增强企业的竞争力。电子供应链将物流、信息流、资金流三者有机的统一，通过互联网获取上、下游客户端信息，实现网上协商价格、订立合同、发送订单、货物网上跟踪以及网上支付，祛除了许多影响供应链的不确定因素，实现信息共享。因此，电子供应链的本质就是实现物资、信息和资金的电子化流动，将供应链上下游关系的商务参与者有机的联合起来，实现商务信息的一体化。实现电子商务依靠以链主为核心的电子供应链物流，并由此引发了一次高科技和高度信息化的革命，将供应链处理为虚拟化、信息化。
电子商务所导致的信息传播方式的多样化也深刻影响着供应链的各个组成部分，使供应链各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用。在电子商务的支持下，消费者的需求信息直接反馈到厂商，企业的生产日程安排必须根据消费者需求信息制订生产计划，使得企业能够用高效率的方式生产出真正满足市场需求的产品，让消费者直接参与到整个生态系统和价值网的基础构造，并在电子商务网站的构建中得以体现。这种新的供应链是在消费者控制下的，企业围绕消费者需求重新建立供应链，企业的供应链也因此从推动型变成拉动型，将业务从内向外延伸到供应商及其贸易伙伴，使得企业的整个价值链能对消费者需求做出更好的响应。因此，电子商务下的物流已经脱离使企业成本最小化的概念，电子供应链逐渐成为供应链网络节点企业实现共赢的核心内容。
三、电子供应链与企业伙伴关系
电子商务在许多企业物流供应链中起着极其重要的作用，这些企业运用互联网进行广泛的互联网交易，采用了企业资源计划系统和原材料网上采购系统，对企业进行流程改造。电子商务已经成为贯穿产业供应链整合中的强制性因素，许多企业的核心供应链概念和规则受电子商务影响以更高效的方法付诸实践，加速了核心供应链规则的广泛采用。利润最大化是所有企业的既定战略目标，企业供应链一旦确定，就会影响到伙伴企业的生产决策，而供应链概念代表着强调顾客服务至上的管理思想，电子供应链的活动则直接形成企业伙伴关系的重组，增强了企业间的合作紧密性。电子商务所引发的伙伴关系战略重组简化了企业业务流程，实现供应链上伙伴之间需求和供给信息的共享，提高供应链的协调性，在降低供应链总成本的同时，更好地实现资源的有效配置。从传统的企业关系过渡到创新的合作关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系、到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程，企业间需要高度合作与集成的战略伙伴关系。这种合作伙伴关系顾客导向化程度更高，模块化、简单化、标准化的生产模式是企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强。
1.电子商务实现供应链伙伴间的信息共享。在电子商务环境下，供应商与零售商、消费者通过互联网实现了供应链一体化，通过信息技术，供应商可以及时准确的掌握产品销售信息与顾客信息。通过Internet能重新定义后端操作，并且在流程中改变各方的作用和关系、预测新的供应网络、服务和业务模式。电子商务供应链上的成员直接向客户销售产品或采购原材料，避免了一些不必要的中间环节，实现供应链的无缝连接。
2.电子供应链缩短了供应链上节点间的时空距离。消费者需求的多样化和个性化要求企业具备快速的市场响应能力，电子供应链方式保证了生产的连续性和供货的及时性，将由供方向需方的推进式计划变为由需方向供方的拉动计划，降低了企业自身对于上下游节点的依赖性。由于电子供应链组成单元具有缓冲和中断耦合的作用，打破了从前企业与顾客之间的时间和地理限制，供应链上的企业通过互联网组成动态企业联盟，实现供应链系统优化，而非单个企业内部的优化。这种时空距离的缩短，也使得整个供应链对上、中、下游的物流及配送需求响应速度越来越短，从而实现了整个供应链的物流配送的高效化。
3.电子商务促进供应链网络实时动态控制得以实现。在供应链中，信息流对所有供应链成员共享，各成员都能够及时得到它所需要的商业信息。从生产企业发出的信息必然会得到它下游成员的反馈，由于信息的对称性，每个成员都能够通过电子供应链实时选择最优的合作伙伴，使得企业在开发新产品和响应市场的速度上占据绝对优势。
4.电子商务为供应链节点企业提供了个性化服务。由于客户对产品的要求越来越高，电子商务为顾客提供导向，使供应链最佳化成为现实，客户参与到产品的设计和生产过程中，更好地满足客户的个性化需求，实现了共同的期望和目标，减少了外在因素的影响及其造成的风险，实现规模效益最大化。
四、电子供应链的发展策略
1.数字化信息技术与供应链结合。高度智能化、自动化、网络化的电子商务将为供应链提供更为优化的决策支持系统，高科技手段在物流作业中将起到主导作用。基础物流平台系统和与电子商务配套的配送服务系统建设随着数字化信息技术的发展而有所改观，形成基于电子供应链的产业化发展，决策层和经济界应当重视信息技术在物流领域的决定性作用。
2.运用Internet/Intranet技术实现供应链网络信息高度共享。将互联网与现有分销渠道结合起来，发挥两者的优势。供应链的社会化和共同化也将成为未来电子商务的新趋势，信息的采集、处理必须规范化，保证信息的及时性、准确性和完整性，按“链”的特征改造企业业务流程，协调各部门的生产能力和设备能力，使个节点企业具有处理物流、信息流和资金流的运作方式和自适应能力。
3.建立以电子供应链的协同运作模式。未来的电子商务供应链应该考虑诸如潜在供应链伙伴之间的管理关系、冲突解决方案等软性相关问题。供应链是一个带有目标冲突的复杂的组织网络，这意味着在未来的供应链研究需要包括能够明确考虑权衡总成本、顾客服务和提前期之间关系的关于联合采购、生产、库存计划决策的多目标处理，而集中使用通信技术、知识挖掘技术和可视化技术的决策支持系统的设计开发。
4.简化组织结构。通过对企业部门组织结构优化，实现业务流程重组和职能部门的集成， 避免不同部门之间职能的相互渗透，便于物流、信息流、资金流的管理，协调各职能部门之间的合作关系，明确各自分工。
五、结论
供应链网络设计决策范文6
1案例概述
宜家（IKEA）集团是私营公司集团，宜家创立于瑞典的一个小农庄，至今已有七十三年。宜家集团一直致力于宜家产品的开发、采购、分销和销售。宜家秉持为大众创造更美好日常生活的愿望，以提供种类繁多、实用美观、老百姓买得起的家居用品为经营宗旨，以品牌和低价为基础，形成规模。
作为一家全球化的跨国公司，宜家拥有巨大的全球化的供应链网络。宜家有着自己的设计团队和研发中心，设计的家具以其富有现代感且不寻常而闻名，以最大限度地使用原材料设计出与人们的需求和品位相符的这一生产方式生产的家具在成本上也相应减少。宜家以其独特的策略――一体化品牌模式（即拥有品牌、设计及销售渠道），目前已有2万种产品拥有自己的品牌。
供应链由供应商、采购及物流配送完成，在各环节信息互通有无，达到资源的优化配置。信息共享不仅能有效降低成本，协调各部门之间信息不对称问题，实现供应链高效运转，还能给消费者带来便利的购物体验，及时了解市场的需求和提高自身的供给能力，使有限的资源得到充分利用，从而实现供应链管理的目标。为了适应全球化扩张以及企业长远发展目标，需要通过不断改善企业内部管理和??化供应链的运作模式来全面提升其供应链的整体实力。
2现状分析
21广泛利用信息网络
宜家公司利用信息网络实现生产与销售的有效连接，实现物流、信息流、资金流的合理流动。该系统利用互联网技术，采用条码技术，射频技术，地理信息系统、全球定位系统等现代信息技术，可以进行信息采集、识别、处理等功能来完成信息的共享，实现资源的优化配置，信息网络的广泛应用不仅得益于网络技术的迅猛发展，还来自信息资源网络全球化。不仅提高企业网络的整体运行效率和管理效率，而且实现从传统管理信息系统向网络集成模式的转变。
22信息管理代替传统库存管理
基于信息共享的供应链管理理念，用信息代替库存，使企业拥有“虚拟库存”而不是实物库存，提高信息处理的自动化、智能化，实现对配送中心高效管理，以达到提高供应链的透明度，使宜家公司供应链的库存能力提高、减少库存的不合理损耗、改善库存状况。通过信息化库存能更清楚地反映库存情况，及时调整以免库存积压过多，带来存货损失。
23强调各节点间的信息共享关系
基于信息共享的宜家公司供应链管理在物流环节上，保证最低的成本，严格控制物流的每一个环节，如一直推行的“平板包装”，节省了大量的产品组装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的。在各个环节加强供应商和销售市场的信息交流，减少因信息不对称所带来的损失，以求达到供求平衡，满足消费者的需求。加强企业间的合作机制，建立长期的友好的战略伙伴关系，协调各方面的利益，促进合理规范的竞争机制，使企业能够保持活力并且立于不败之地。畅通的信息交流是保证企业高效运行的基础，一旦信息链断裂，就会出现连锁反应，使企业面临危机。
3存在的问题及原因分析
随着宜家公司全球的扩张和发展，在这样庞大复杂的信息网络系统中，信息能否及时有效地传递，能否及时将信息共享给相关部门，能否确保信息准确可靠是影响和制约宜家发展的很关键的问题。在这个庞大的网络中，一样存在着各种各样的问题。
31供应链网络信息的冗余
通过信息庞大的网络平台可以看出，宜家运营包括产品采购、销售、生产、配送以及资金流等方面的信息。就是因为宜家有着过于庞大的信息系统体系，每个部门都有各自的信息处理系统，这些系统所存储的信息以适合每个部门需要的形式存在，这样就难免会出现信息的重复和冗余，同时在各种系统及网络信息平台的转换过程中，产生了大量重复信息，使得信息共享变得更难以甄别。
32供应链网络信息失真
随着宜家公司供应链广度的延伸，供应链的企业增多，各节点企业在信息共享问题时的协调难度也随之增加，更容易发生信息的扭曲和扩大，信息失真不仅增加了供应链管理的不确定性，还加大了供应链信息共享的管理难度。
33业务外包使得信息不对称加剧
像宜家这样的全球供应链管理公司对市场需求有着更高要求，除了在瑞典拥有自己的木制品加工集团外，摒弃了过去从设计、制造、直到销售都自己负责的经营模式，在世界范围内与供应商建立合作伙伴关系，将企业中的产品制造外包给供应商企业完成，目前大部分产品由遍布全球的供应商提供。
34地域与文化差异带来的信息共享难题
各个地区人们信仰、理念、文化都各不相同。在信息共享过程中由于文化因素的差异，可能会导致信息的曲解，给跨国公司供应链信息共享带来了巨大的障碍。这些误会可能导致市场机会的丧失，如果失去市场的先机就会导致利益的流失。同时，还会造成系统的低效率，协调费用的增大。
4解决措施
41优化信息技术支撑体系
通过采用不同的信息技术，帮助宜家在准确可靠的信息下做出正确的决策并做到实时、自动地更新数据，提高跨国公司供应链的信息共享程度，提高整个供应链的运作绩效。虽然宜家公司已经有比较成熟的技术信息平台来支撑其供应链管理，但是，仍然需要继续地整合以适应瞬息万变的全球商业环境。因此，信息技术支撑体系是需要不断地优化提升的。
42建立供应链战略合作和信任关系
无论是宜家，还是其他的大的跨国企业，合作与信任是交往的基础，不仅是考虑自身的利益，还要从大局出发，全面地看待问题确保经济目标一致，建立合作联盟，不仅能加强企业间的联系互通有无还能降低成本。合作关系的建立是在互信的基础上，协调合作伙伴之间的利益是保证合作维持下去的前提，所以怎样加强各方联系是重要的课题。要共建信任机制，保持相互之间在设计、生产、竞争策略等方面的良好的协调性。
43建立完善的供应链契约
契约是企业之间建立的约定，具有一定的约束力，但是由于信息的不对称所引起的委托问题就制约了契约的形成。首先应协调契约主体之间的利益关系，双方利益的平衡才能保证契约有效履行；其次企业之间签署的契约恰恰体现了新增利益再分配的原则及实现方式，它提供了供应链信息共享的一种保障机制，使签订契约的参与者都能从中获得利益，供应链契约可以在一定的信息结构下满足个体激励的同时有效地改进系统整体性能，甚至能达到中心控制的效果。
44建立合理的利益分配体系
合理的利益分配体系是建立合作的基础，不仅要从根本上增强供应链成员信息共享的主动性，还要实现各利益主体的公平分配，从总体上协调供应链上各企业的关系，利益分配合理才能实现资源的共享，才能进一步使互相信任达到理想的合作状态。具体来讲，一般的利益分配方式有定价激励方式、批量折扣方式、返销方式等。
