前言：中文期刊网精心挑选了医疗行业绩效考核方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
医疗行业绩效考核方案范文1
关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议
一、改革的背景
2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。
二、公立医院岗位绩效工资的结构组成
目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。
三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题
1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。
2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。
3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%～8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。
4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。
四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议
1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。
2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。
3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。
4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。
医疗行业绩效考核方案范文2
康复医学于20世纪80年代引进我国，康复机构建设起步更晚，机构运营没有一个科学、合理的管理模式，其绩效管理工作也存在着一些问题。这在不同程度上影响康复机构的发展进程及核心竞争力的提高。
1.1绩效指标缺乏科学导向与明确标准我国大多数康复机构隶属于残联系统，是国家事业单位，主要依据政府制定的管理法规、行业标准和部门规章运行，康复机构没有自己明确的绩效管理目标、科学的绩效测评指标体系。绩效考核过程中，不论是医疗专业科室还是职能管理部门，都按“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，并完全采用一样的考核标准，缺乏考核周期的具体绩效目标，使执行绩效考核的人员难以操作，降低了考核结果的可信度。
1.2绩效管理缺乏全员参与意识有些康复机构的管理者，尤其是业务科室的管理者与专业人员错误地认为，绩效管理是绩效管理部门的事情，与医疗业务科室无关。事实上，绩效管理是一个全员参与的管理过程。绩效管理部门只是绩效管理的组织协调部门，各医疗科室负责人才是绩效管理的主角。全体医务人员是在绩效管理过程中改进问题、提高绩效的主体，是最重要的参与者，只有全体医务人员共同参与到绩效改进的过程中，机构的绩效才会从本质上得到提高。
1.3绩效管理与绩效考核混为一谈有些机构管理者认为，绩效考核就是绩效管理，两者没有什么区别，在观念与实践上混淆，甚至把绩效管理作为约束控制员工的手段，这是绩效管理的方向性错误。事实上，科学的绩效管理是围绕着组织目标的完成开展管理工作，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使用4个环节，绩效考核只是一个中间过程和手段。绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。
1.4绩效计划制定欠缺沟通目前许多康复机构在制定绩效计划时缺乏考核对象部门的参与，只是由职能管理部门根据上级有关文件以及康复机构管理层的意见制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发各科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果，缺乏上下互通的环节。
1.5绩效考评结果反馈不及时甚至不反馈考评结果反馈是绩效管理的重要环节。绩效结果必须与各考核对象部门和员工及时进行沟通反馈，让考核对象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事实上，很多康复机构管理者仅仅把绩效考核作为一种例行的形式，不及时反馈绩效考核的结果，使考核对象对自己的绩效表现和考核结果不了解，考核对象无法改进绩效。这对康复机构绩效管理相当不利。
2医疗康复机构全面绩效管理体系的设计
医疗康复机构发展的最终目标应在立足于促进职工全面发展的基础上，为伤残者提供有效的医疗康复服务，帮助他们尽可能地恢复躯体、心理、职业和社会生活等各方面的功能，融入家庭和社会；同时实现医疗康复机构的全面、协调、可持续发展。围绕以上目标，以全面绩效管理为整合平台，让各项管理，如制度管理、文化管理、质量管理、经济管理、服务管理等都通过这个平台，形成一个互为促进的整体，产生整体效应，从而形成医疗康复机构的科学管理体系。
2.1绩效管理实施机构设置
2.1.1领导者——康复机构绩效管理委员会成立专门的绩效管理委员会作为绩效管理领导机构，成员以康复中心主要负责人为核心，主要成员有康复中心主任、分管副主任、相关部门负责人等，主要职责涵盖以下几个方面：①决定绩效管理的重大事项，领导、支持职能处室和业务科室的绩效管理工作；②听取各部门的初步考评意见和总结报告；③纠正评估中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效管理工作的深入开展；④仲裁员工申诉，对员工的大功、大过事件予以审定，确保绩效考核的客观和公正。
2.1.2主管部门——运营管理部(人力资源部配合)绩效管理工作应有运营管理部主管，并设置绩效管理专员岗位，专人负责此项工作，人力资源部门配合完成。主要职责包括以下几个方面：①制定和完善绩效管理相关流程、制度；②拟订每年度绩效管理各流程工作时间进度表，检查、监督执行情况，提出改进意见，并对各部门绩效管理实施人进行培训；③负责收集、整理、汇总各部门考核结果与绩效管理总体工作情况，对总体结果提出初步分析意见，供绩效委员会讨论；④针对绩效委员会平衡和纠正后的考核意见，建立员工绩效管理档案，为员工的发展、绩效工资计发、激励、合理调整岗位提供依据；⑤针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导；⑥接受、处理员工有关绩效考核的投诉；⑦分析、总结每年度的绩效管理工作情况，为改进机构绩效管理工作提出创新性意见和方案。
2.1.3具体执行者——各科室和各岗位员工绩效管理工作的具体执行者应为各科室和各岗位每一位员工。各部门在执行工作中的主要职责有以下几个方面：①确定绩效目标，制订实施计划；②执行绩效计划，科室负责人对员工进行辅导；③实施绩效考核，进行绩效反馈面谈；④制定改进措施，持续进行绩效改进；⑤严格执行绩效管理制度和流程，向康复机构绩效管理委员会提供改进建议。
2.2绩效管理流程设置
医疗康复机构的全面绩效管理体系涵盖绩效考核和绩效改进系统，将贯穿在绩效计划—绩效实施—绩效考核—结果应用的不断循环中。
2.2.1绩效计划
2.2.1.1开展战略研究明确医疗康复机构的战略、定位、发展方向、发展目标、发展策略和最终要实现的愿景。
2.2.1.2确定目标从下至上分别开展各层级研讨活动(基层员工研讨、中层部门研讨、高层院级研讨)，确定全年重点工作与任务目标。
2.2.1.3制定计划对全年工作目标进行任务分解，由各部门制定详细的工作计划和年度目标责任书，明确工作内容与完成时限。
2.2.1.4任务细分各科室根据本科室年度目标责任书内容，细分各岗位工作目标，明确科室负责人与员工的考核指标。
2.2.2绩效实施
实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。科室负责人应持续关注员工的绩效工作执行情况，并提供必要的指导和资源支持，进行绩效实施过程管理。
2.2.2.1绩效管理方法的选择在拟定了工作计划与绩效指标之后，如何选择合适恰当的方法，获取真实可靠的绩效信息，仍是需要重点把握的问题。目前，管理学界有多种绩效考核方法可供选择，如简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法以及平衡计分卡法，每种办法各有千秋，医疗康复机构可以根据自身实际情况选择适宜的一种或多种考核管理方法，其中目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，在各行业中应用最为广泛。
2.2.2.2绩效管理中的培训辅导在确定了计划目标和绩效考核方法后，管理者的工作重点就是在目标实现过程中对员工进行培训辅导。培训辅导的方式有两种。一是会议式，通过正式的会议实施培训辅导过程；二是非正式，通过各种非正式渠道和方法实施对员工培训辅导。
2.2.2.3绩效实施过程的监控在绩效管理实施过程中，医疗康复机构必须保持持续不断监控，防范实施细节偏离计划。对实施过程的监控主要做好两件事：①认真及时收集、分析和汇总数据信息；②持续不断开展绩效沟通，积极稳妥地推进绩效管理的实施。
2.2.3绩效评估在阶段性工作结束时，运营管理部应组织开展阶段性业绩评价，通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：①量度，包括量度的原则与方法；②评价，评价标准和评价资料的来源；③信息，过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。
2.2.4结果应用科学有效地利用好绩效结果，是绩效管理工作的最终目标，结果应用具体包括以下几个方面。
2.2.4.1绩效分配、奖优罚劣一方面，将绩效考核的结果用于绩效工资分配；另一方面，年终对所有科室考核结果进行排序，业绩优秀者给予表彰，并给予相应的奖励，对绩效结果不理想的科室与个人采取一定的处罚措施。
2.2.4.2推广经验，调整策略绩效考核结果优秀的科室要总结经验，对认为是成功的做法要在整个机构推广。绩效考核结果低于要求者，应认真分析原因，及时调整经营策略。
2.2.4.3分析总结，改进提高运营管理部对阶段性绩效管理成效进行总结分析，并与各科室合作，共同制定新的、可行的绩效工作计划，作为下一阶段绩效管理工作改进的依据。
医疗行业绩效考核方案范文3
(一)绩效管理系统不完善绩效管理在各大中型企业中经过多年发展已逐渐形成相对完善的绩效管理体系，通过各项制度的建立与不断完善逐渐发展成为适合企业发展需要的绩效指标体系。但各大医院由于对绩效管理不够重视且认识上出现错误，因此导致绩效管理体系的发展远落后于医院的实际发展状况，更不能满足医院间越来越激烈的竞争。绩效制度不完善及绩效指标不健全均导致实现绩效的有效管理这一任务难度大大增加。
(二)绩效评价目的不清绩效评价的指标应该包含工作中的各个环节与方面，并能够作为薪资分配与职位变迁的有效依据；同时，考核所得结果更是指导工作人员不断提升自我水平，持续绩效改进的指导标杆。但目前我国医院的绩效评价大多只在意评定结果，绩效评价目标不明确。另外，在绩效评价过程中存在许多不公平现象。主要是由于绩效评价没有客观科学的评定标准，而管理人员的价值观存在诸多主观随意性，因此对绩效评价结果造成较大影响。同时，大部分医院工作人员在对绩效结果进行统计存档后再无人重视，造成评价工作停于表面，考核失去其原有的激励与开发作用，造成循环评估与进一步改进体系难以形成。
二、完善人力资源开发与绩效管理
首先，绩效考核标准应与岗位要求紧密结合。医院人才需求的特殊性决定了医院人才队伍的多样性，这就要求制定绩效考核标准时应以岗位实际情况为基础，根据不同岗位的工作职责进行分类。在绩效考核过程中，医院应充分考虑到医生、护理、医技、行政等不同类别和职称层次的人员，制定不同的绩效考核内容和指标。需充分考虑各类人员的岗位职责、专业特点、技术难度、劳动强度、风险系数、管理要素等情况，将这些要素一并纳入考核要求，同时可通过动态考核与立体考评相结合的方法对医护人员的业绩进行科学、客观、公正的评价。对每年业绩考核的情况需记入档案，并将考核结果与被考核人员的工资奖金、职称评聘，评先评优等相挂钩，促进员工不断提升自我水平，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。同时，医院还能够根据医护人员考核结果及时调整业务培训方案，及时发现工作中的不足与漏洞，及时完善，推动医院人力资源系统的合理开发。其次，完善绩效管理机构，健全绩效管理机制。医院应建立完善的绩效管理机构，由医院领导及执行部门负责人进行管理并通过运行医院绩效管理体系进行宏观决策与监督。同时医院应建立完善的绩效管理制度。包括建立申诉制度：对在考评中遭遇不公平待遇的员工无处申诉这一问题，医院应在提高绩效衡量水平的基础上进一步建立并完善考核申诉制度。人力资源管理部门对员工的申诉应及时、公正的进行处理并及时上报绩效管理部门。
医疗行业绩效考核方案范文4
关键词： 高校 绩效考核档案 工作思路
一、开展建立高校绩效考核档案工作研究的意义
（一）绩效考核是高校实施绩效工资制度的难点之一。
根据国务院和国家人社部的安排，事业单位实施绩效工资分三步展开。第一步从2009年1月1日起先在义务教育学校实施；第二步配合医药卫生体制改革，从2009年10月1日起在基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起，包括高等院校在内的其他事业单位实施绩效工资。当前，绩效工资改革的第一步和第二步已基本完成，全国各地正在落实绩效工资的第三步工作，其中高等院校是最主要的部分[1]。但是，第三步的推进速度并不令人满意，高校普遍表现出积极性不高、推进迟缓的现象。截止到2012年8月底，除海南及西部由中央财政转移支付的省份完成了绩效工资工作以外，全国半数以上的省份此项工作尚未完成。究其原因，除了高校绩效工资总量与水平难以平衡外，另一个重要原因就是绩效考核难度大、矛盾多，触及的范围广，不同利益群体的利益诉求难以均衡。
事实上，就某一所高校而言，能否成功实施绩效工资制度，一要看绩效工资的实施方案是否做到了程序规范、内容设计科学合理；二要看绩效考核工作能否做到客观、公正。由此可见，绩效考核对于高校平稳实施绩效工资制度意义重大。
（二）绩效考核档案的建立是高校绩效考核的重要环节。
绩效考核一般分为年度考核和聘期考核。年度考核的时间跨度为1年，聘期考核的时间跨度一般是3至5年。从绩效考核的规范性、科学性出发，绩效考核不仅要注重结果考核，更要注重过程考核。为了保证考核记录的完整性、原始性，考核结果的公平、公正性，必须按照文书档案建设的标准，对绩效考核中形成的原始记录进行收集、整理、核对、保管并提供利用——即建立绩效考核档案。由于绩效工资制度对于多数高校而言是新生事物，相关工作实践经验积累不多，对绩效考核档案方面的研究更不多见，因此，开展高校绩效考核档案的研究探索，对相关工作的实践指导与推动的作用是不言而喻的。
二、高校绩效考核档案建设工作的基本思路
（一）加强相关制度建设。
制度建设对于工作开展具有根本性的作用，高校应及时出台相关制度，以保障绩效考核档案建设工作的健康、持续开展。相关制度应明确绩效考核档案建设的意义以及绩效考核档案建设的责任主体、归档范围、分类办法、检查核对机构等内容。
（二）明确责任主体。
可以依托高校现行人事档案的管理主体（各高校根据校情，不尽相同，可以是人事处、组织部、档案馆，也可以是校办综合档案室），这样可以充分发挥现有档案管理队伍专业化水平较高、对档案管理更加专业的优势，同时也挖掘了现有人力资源的潜力，避免“重起炉灶”造成人力资源方面的浪费。当然，在绩效考核档案的建设方面，主导考核的人员，应更多地参与其中。从已经实施了绩效工资制度的部分高校实践来看，从事绩效考核的牵头部门可以是人事部门，也可以另外组建隶属校长直管的独立机构。为了保证绩效考核档案的针对性和实效性，承担绩效考核的工作人员应当自动纳入到高校绩效考核档案建设的责任主体之中，从而保证绩效考核档案及时归档，为绩效考核结果确定及绩效工资的发放提供依据。
（三）明确归档范围。
高校绩效工资实施方案中涉及的有关考勤、教学科研业绩成果、社会服务业绩、文化传承工作成果、学校阶段性工作完成情况、保障教学科研情况等方面考核全过程中所形成的原始记录，都应归入绩效考核档案之中。
（四）合理进行分类。
根据事业单位岗位设置管理的有关规定，高校工作人员的岗位可分为专业技术、管理和工勤技能等三类岗位，专业技术岗位可细分为教学、科研、教学辅助岗位等三类。由于不同岗位的岗位职责不同，所以绩效考核的内容也不相同。针对不同的岗位，对照高校内部现行绩效工资实施细则中规定的考核要素，将绩效考核档案进行相应分类。比如对于教学人员的考核档案可分为四类。一是教学类：教学学时数、教学质量评价等次、参加教研活动考勤记录、获得的教学研究成果等；二是科研类：主持或参加科研课题情况、公开发表学术论文情况、科研获奖情况、举办学术报告情况、主编教材或出版专著情况等；三是社会服务类：参与产学研项目情况、从事技术服务与推广情况等；四是文化传承与创新类：参与文化传播与文化创新等方面的工作业绩等。其他岗位可根据工作性质和考核要素，作相应的分类。因各校有关绩效工资实施方案结合了各自校情，校际之间会存在一定差异，在制定具体分类标准时，可视需要进行调整。
高校在制定分类方案时，考虑到聘期的时间跨度和保管期限，可以使用“年度—岗位（问题）—保管期限”分类法，对绩效考核档案进行分类整理。绩效考核档案的“保管期限”问题，后文将作专门探讨。
（五）明确检查核对机构。
绩效考核档案材料的来源主要包括三个方面：一是考核组织者在实施绩效考核工作中产生的，如对各单位人员到岗情况的抽查，形成的考勤记录；二是被考核者依据考核组织的要求，提供的个人业绩材料，如获奖证书、发表的学术论文原件等；三是校外知情的单位或个人提供的被考核对象的业绩及现实表现材料，如企业提供的有关教师参与产学研工作的鉴定材料，挂职单位提供的挂职者挂职期间的现实表现鉴定结论等。管档机构收到的各类考核材料必须经过有关部门检查核对验证后方可作为确定考核结果的依据，即作为档案进行保管并提供利用。根据材料性质，按照部门工作分工，由不同的职能部门予以检查验证：科研业绩材料由科研管理部门验证；教学类的材料由教学管理部门审核验证；各二级单位自行开展考核所形成的考核材料，由考核的组织单位进行验证。
（六）明确查（借）阅办法。
建立高校绩效考核档案的根本目的是为了提供利用。高校绩效考核档案利用的主体主要包含三个层面：首先，绩效考核的组织实施者，要调阅被考核对象的绩效考核档案材料，用于绩效考核结果的确定及绩效工资的兑现；其次，被考核对象，根据需要，可申请使用本人的绩效考核档案；再次，作为对绩效考核工作行使监督权的单位或个人，可依据一定的程序，查阅相关绩效考核档案。各高校可制定绩效档案查（借）阅的具体办法，明确绩效档案查（借）阅审批程序及相关纪律要求。
（七）明确保管期限。
1.聘期内分年度形成的过程性材料。兼顾档案库房容量及聘期的规定，聘期内形成的过程性材料（如个人年度考勤资料等）以聘期作为保管期限。例如，某高校规定各类岗位人员的一个聘期为3年，则其保管期限就定为3年。
2.聘期届满形成的结论性材料。对于被考核对象聘期考核结果等档案材料，参照国家档案局2006年公布的《机关文件材料归档范围和文书档案保管期限规定》中关于《文书档案保管期限表》的规定，“人事考核、职称评审工作文件”的保管期限可定为“永久”。
（八）加强信息化建设。
由于高校在实施绩效考核过程中形成的所有原始记录，都要归入到绩效考核档案之中，其信息量之庞大是不言而喻的。及时开发绩效考核档案管理软件，积极建立绩效考核档案数据库以及电子档案目录等就显得尤为重要。这样，档案管理人员就可充分借助绩效考核数据库和软件系统，按要求对数据进行横向或纵向的比较与统计，为学校领导层决策和承担绩效考核的单位公正、公平地发放绩效工资提供重要依据[2]。
（九）建立保密制度。
绩效考核档案材料中也会有涉及个人隐私及参与企业带有商业秘密性质的技术研发等方面的信息，需要加以保护。各高校有必要根据《中华人民共和国档案法》和《中华人民共和国档案法实施办法》，出台有关绩效考核档案方面的保密细则。
三、对高校绩效考核档案建设工作的展望
（一）研究与推广。
鉴于绩效考核档案建设工作对高校实施绩效工资制度的重要作用，现有相关理论较少，对实践的指导作用有限。所以，无论是作为实践主体的高校还是政府档案管理部门都要重视对此项实践的立项研究，总结提炼出带有规律性的成果，用于指导相关实践。同时，省级主管部门应将各高校有关绩效考核档案建设工作的成功范例进行推广。
（二）规范与管理。
高校绩效考核是一个新生事物，绩效考核档案建设同样也是一项全新的工作，作为实践主体的各有关高校，要提高认识，规范管理。要把绩效考核档案建设作为学校档案事业的一部分，不断总结实践经验，完善充实制度建设。行业主管部门（教育厅）、省级档案主管部门（省档案局）要加强指导和调研工作，逐步将高校绩效考核档案建设工作纳入监管范围，以促进相关实践朝着健康的方向发展。
参考文献：
医疗行业绩效考核方案范文5
[关键词] 绩效考核；绩效管理；转变
[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1673-9701（2013）04-0136-04
目前，我国公立医院普遍都开展了绩效考核，但实际上多数医院仅仅是直接运用考核工具针对临床、医技部门考核，简单以成本核算代替绩效工资分配方案，或按不同考核给予相应的待遇，绩效考核与医院远景目标联系不够，或设置的标准不科学而造成激励扭曲，各层级缺乏沟通和业绩辅导，缺乏绩效反馈机制，为考核而考核，使得绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，从而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。所以，医院的绩效考核必须向绩效管理转变，从而促进医院良性发展。
1 现行医院绩效考评存在的问题
现阶段还有许多医院管理者对医院绩效考核与绩效管理存在着较模糊的认识，致使在推行绩效考核中未能取得如期效果，还产生了较多消极因素，为考核而考核，没有起到提高员工职业素质和促进医院发展的作用。
1.1 绩效考评体系没有上升到绩效管理高度
绩效管理是一个系统的管理过程，强调目标性，重视过程和沟通。绩效管理的实质，在于遵循设定目标、沟通、绩效评估、绩效反馈与改进提高。绩效考核成功与否不单纯取决于考核本身，而是在很大程度上取决于考核相关联的整个绩效管理过程。多数医院只是停留在绩效考核阶段，缺乏对绩效管理的深入理解，只强调如何进行绩效考核、指标的设置或方法的选择等，而没有把绩效管理作为一个整体进行系统的研究开发，从而存在着绩效考核多，绩效管理少；数量考核多，质量考核少；单一考核多，多方评价少；被动考核多，主动报告少。只反映了科室和个人的目标取向，没有将科室或个人的目标取向与医院目标统一起来，更没有考虑个人自主性和学习能力的提高[1]。
1.2 绩效考评体系设置不科学
在绩效考评过程中，往往考核指标只针对业务人员，不考核支持部门的人员，或指标选择和权重分配方面缺乏科学的理论和依据，无法解决不同类型科室之间的公平性以及行政后勤部门的绩效考评，信息系统的滞后也在一定程度上影响了考评体系的综合应用。多数医院采取非量化的模糊绩效考评，指标设置模糊，考评起来弹性较大，容易引发人为性偏差；医院组织目标与员工个人目标脱节；追求考核指标的完美无缺，忽视重点；管理沟通环节缺失，忽视被考核人的参与；缺乏数据的科学性，考核的结果难以说服人；缺乏日常管理，将绩效考核与日常管理相对立；对绩效考核结果仅用于奖金分配，运用方法单一；忽视沟通，认为绩效沟通太麻烦怕引发矛盾，为考核而考核；缺乏对下属绩效指导与反馈以及忽视考评标准不断改进等。
1.3 绩效管理没有形成系统性
我国大部分医院还没有从真正意义上实施绩效管理，或者说只进行了绩效管理的一个环节即绩效考核。没有将绩效管理体系中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果运用等环节结合起来，尤其体现在绩效目标不明确、绩效反馈不及时、绩效考核部门与被考核科室或人员不能充分沟通、绩效考核结果的激励作用不能充分发挥等，影响了绩效管理的提升和改进。
2 应从深层次认识医院绩效管理
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入、产出情况，投入是指为完成工作任务而耗费的人力、物力和时间等资源，产出是指工作任务在数量、质量、效率和效益等方面的体现。绩效更是一个多维建构，从不同的学科领域认识绩效或观察和测量它的角度不同，得到的结果是不一样的。而公立医院除了强调经济运行绩效外，还应注重患者绩效和社会绩效。医院通过绩效管理的过程为上下级之间搭建一个沟通平台，使各级管理者对组织的目标达成共识，最终实现组织和个人绩效的双赢。
2.1 医院绩效管理与企业绩效管理有质的区别
绩效的概念来自企业，但医院与生产型企业是不同的，本质就在于企业追求的是利润最大化，而医院的服务是救死扶伤，要体现人性化、医德、慈善、公益性质，不能以利润最大化为其活动的目标。医学人道主义本质内涵决定了医院不能完全以市场价值规律的原则来运作，不能像其他商业活动一样实行“钱货两讫”。并由于医患信息不对称，客观上医生是患者的人，用什么药、选择什么术式往往是医生决定的，如果患者消费越多，医生拿的奖励越多的话，一定会出现泛检查、多开药、多用耗材等问题，如果医院业绩考评只考虑技术因素，医务人员就会忽略自己的伦理责任以及与患者的心理沟通；当医院分配制度与科室或医生的业务收入挂钩时，就会引致医生的过度医疗。因此，在制定公立医院绩效工资方案时不能多收多得，应把患者的利益放在首位。
2.2 绩效管理推动医院良性发展
只有将医院的经济运行绩效与服务质量及发展目标相结合，才能维持医院的可持续发展。而绩效管理是管理者调动下属员工的力量来实现医院发展的一种重要手段，而并非一项简单的工作，是体现医院的综合管理能力。无论对医院整体还是对医务人员个人能力的提升，都有积极的促进作用。医院绩效管理的实施重在观念上的彻底转变，必须理念清晰，突显公益性，鼓励探索低费用路径和技术创新。实施绩效管理的目的，无疑就是迫使医院加强管理，调动医务人员的积极性，提高服务效率、降低成本、向管理要效益，最终实现预定目标，其激励作用往往大于约束作用，不仅可充分调动医务人员的积极性，提高他们的工作效率，而且可增强员工的自律性，他们因此会主动抵制诱惑，遵纪守法。
2.3 绩效考核是绩效管理的重要环节
目前，很多医院都在实施绩效考核，有些管理者便认为绩效考核就是绩效管理，其实这是一种认识误区。绩效管理与传统意义上考核的区别，关键在于绩效管理的主要目标是规范员工的行为与提升员工的绩效，更加注重绩效指标的推行和落实，注重上级对下级的业务辅导，全方位提升员工的素质和能力。绩效管理是一个医院管理的平台，是一个系统工程，是从人、财、物等基础管理到岗位、规范、流程、标准等过程管理以及结果运用，吸取教训和奖优罚劣，持续改进提升绩效之目的，从而推动员工职业素质提高和医院持续发展；而绩效考核只是一种手段和工具，是执行绩效管理的机制，是绩效管理中的一个环节，由于绩效需要评价、对比和衡量，考核是为实现这种要求而采用的一种具体办法，其目的在于定期发现问题，为管理沟通提供依据，制定改进策略，形成对个人绩效改进的发展计划。绩效管理是绩效考核工作的基础，绩效考核是对绩效管理的评价，绩效管理的成效必须通过绩效考核来衡量，即是用考核来发现问题，用管理来解决问题[2]。
2.4 绩效管理是医院文化建设的重要抓手
为何现在很多医院都存在绩效工资发得越多，职工越来越不满意，这就反映了人们的心态和利益欲望，所以应重视人文氛围的营造和倡导爱心、责任、感恩、缘分合作、与人为善，乃至礼仪和信仰等背景文化的培育，要使每位员工都懂得人必须靠精神和信仰而生活，否则就会使人唯利是图。只有把为实现医院战略目标和人文关怀的要素融入绩效设计中，如医院强调注重社会效益，在绩效指标中选择设置患者满意度，就会引导员工注重职业道德，医院就会向患者满意的方向发展。所以，绩效管理的核心就是价值导向，要形成大家尊重优秀员工，让多劳和服务质量好的人得到相应的回报，让不干活的人付出个人成本代价的氛围。只有激励与贡献相对称、工作绩效符合价值要求，才会真正起到鼓励先进、鞭策后进的目的，对员工激励的效果就会起到正向强化作用，从而激发医职人员的服务热情，提高全院员工的整体素质，树立合作进取的团队意识以及营造和谐有序的医院环境。这将有利于不断增强员工的使命感、责任感和主人翁意识，从而促进医院持续发展。
3 绩效管理重在全员参与，应重视沟通和业绩辅导
很多实施绩效管理的医院，实际上是缺少全员参与的，即绩效管理只考核员工，却很少对医院高层管理者进行监督考核，这种氛围有失公平性，被考核人员很容易产生抱怨或抵触。推行绩效管理，必须实施全员参与，要广泛听取职工意见，考评实施方案必须经过职代会讨论通过，实施考核的全过程要公开透明，走民主程序，切实做到公平、公正，随时接受职工的监督和质询。绩效管理在一个单位能否顺利实施，除了领导层的管理意志是否坚定、统一外，关键在于同各管理层以及管理层与员工的各个环节沟通到位。从涉及对绩效管理的认识、绩效计划、实施、考核与结果反馈、结果应用、改进提高，在整个过程中管理者必须本着以人为本的理念，重视员工的感受和参与，融入人性化的持续沟通[3]。
3.1 实施绩效管理应抓好各层次人员培训
在推行绩效管理之前必须对全员进行深入培训，使所有的员工都理解什么是绩效和绩效管理，各级领导做好与下属的思想沟通工作，只有全员在思想上认识到推行绩效管理的深刻内涵，明确本年度将要做什么、为什么要做、该怎么做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应完成等问题进行识别和理解并达成共识，而且能正确对待、理解新制定的考核方案以及明确岗位职责与流程，从而落实绩效计划与协议，才能让员工心服口服和积极参与。在这个首要环节中，医院领导要清楚管理“短板”在哪里，只有搞清楚这些，制定出的绩效指标才能让各级人员行动起来。在医院绩效管理的每个环节，像绩效方案设计、绩效计划、如何考评及调整完善等，都要围绕管理层与员工的沟通来展开，同时需要长期坚持动员和讲解，不断提高员工的认识，逐步形成绩效管理的理念环境。
3.2 考评体系的制定要充分听取各方面的意见和建议
绩效管理涉及绩效指标的设置，在绩效计划阶段应注重上下级的充分沟通，从指标设置到目标分解绝对不能简单地靠行政强行命令，必须充分听取各部门及相应科组的意见和充分商讨，把医院的战略目标与员工个人的目标相结合，然后根据医院的实际，设置关键业绩指标个数。绩效指标设置要体现管理者的意图，同时要把意图传达给员工，必须让员工理解，理解之后才能转化为员工的工作动力，并为之努力，否则只是为了考核而考核。被考核对象要知道自己该做什么并知道该怎么做，所有考核项目都要有合理的指标和相应的评判标准及量化，而且所做的工作和数据指标都必须在考核中得到查验核实。所以，每个关键指标一定要让直接管理者通过与下属员工沟通达成一致，对具体岗位的要求要经过双方讨论确认签字认可后，才能作为以后的绩效考核指标。
3.3 为员工完成绩效考核指标提供帮助
医院员工是绩效管理的执行者，他们的执行能力大小、执行效果决定医院的整体业绩。从主观上说，每个职工都想做好本职工作，取得较好的绩效，但受各种因素影响和制约，有些员工完全按照绩效指标和要求做好工作存在困难。因此，在绩效管理实施过程中，需要医院管理者及相应的管理人员及时为员工提供帮助和指导，员工个人具备胜任岗位的能力、积极心态和赋予该岗位的职责与权限，做好员工的思想工作，鼓励员工战胜困难，并当好员工的教练，同时还要敢于向下属授权，从而激发他们的主观能动性，完成绩效目标。
4科学设置绩效考评指标和考核方法
绩效考核是一种具有活力的激励机制，而不是一种简单的制度，是具体提升执行力的有效工具，其核心手段是要通过检查、评价，督促目标有效落实。因此，设计出科学的绩效考评体系至关重要，解决绩效考核所存在的问题不能等到出现了问题才解决，应在绩效考核方案设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定的程序进行解决。所以，绩效考核要科学设置考核项目和评判标准，但又不要追求方案的过于完美，只追求有效并是一个动态的发展过程；对各层次员工绩效考评的方法包括主观评价和客观评价，应以工作目标为导向，以岗位职责及工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定[4]。由于医院岗位设置众多而且缺乏可比性，在考评上实施关键绩效指标法比其他方法会更便于操作。
4.1 绩效考评指标的设计要从医院整体发展考虑
绩效考核是为了解决管理中出现的问题和提高执行力，应从完成医疗、教学、科研任务以及医德医风、服务质量和成本控制等六个方面综合考评，要有较强的针对性、实用性和可操作性，要把复杂的事情简单化，要根据不同专业科室又各有所侧重，对有收入科室的考评要从制度上淡化经济指标，主要体现工作量、工作质量、医疗成本控制、服务对象满意度四大指标，对具体岗位应从岗位职责、工作要求、工作实绩以数据事实的形式直接体现绩效考核，并对不同岗位体现工作难度、技术含量、风险度和奉献大小设定不同权重确定个性化考核指标，形成综合体现质量、安全、服务和效率的评价体系。所以，应制订具体岗位的说明书，每种岗位都应该拥有一份个性化、针对性的关键绩效目标，而每个岗位绩效指标都应考虑到要符合医院发展战略和年度目标及所在科室的目标，要符合行业质量标准与规程，要与本岗位职责相一致，更要符合医院文化理念，体现社会公益性和经营管理的内涵以及充分调动员工的积极性和提高团队的凝聚力。
4.2 围绕工作性质及服务质量设置相符的关键指标
根据医院工作的特点，绩效考核应按手术科室、非手术科室、医技科室、职能部门及后勤部门四大块尽可能全部实行量化考核，医疗绩效考核可分为效率、效益、质量和满意度等指标。效率指标包括门诊工作量、病床使用率、管理患者床天数、手术量与疑难程度；质量指标包括诊断符合率、治愈率、危重患者抢救成功率及并发症发生率和医疗安全、护理水平、病历质量、处方合格率以及院感管理等；效益指标包括成本控制、执行物价政策、健康教育和社区服务等；教学指标包括教学时数、同行评估、学生评估、整体教学评估成绩；医德医风指标包括廉洁从医、患者满意率和科间满意度、投诉量与核实率、服务缺陷、工作态度等内容，而在学习与成长层面，则将论文、科研、新技术、新项目等设定关键业绩指标。对医务人员的考评应把重点放在医疗劳动数量、质量、服务方面，回避那些增加患者负担、诱导的经济指标，还应有约束指标包括平均住院日、三日确诊率、门诊次均和床日费用、药物比例控制等。关键指标不要设得太多，要科学地设置标准值，以体现岗位职责、工作要求、工作实绩，以数据事实的形式进行考核，以此引导医务人员积极主动地为患者提供高质量、高效率、适宜技术及合理费用的服务[5]。而行政和医疗辅助科室为临床一线服务，其绩效工资也应由数量和质量两部分构成，其中质量部分的满意度由顾客和一线医护人员进行打分、评估。对行政后勤等部门还应设置一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。
4.3 充分发挥各级管理人员的考评作用
虽然影响医院绩效管理执行的因素有多方面，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力以及人力资源的管理技术水平等，考核能否有效地进行，很大程度上取决于考评者的选择和考核数据的准确性。考核的实质是对被考核者工作结果、工作态度等方面信息客观、真实地获取，不同考评者对被考核者的了解是不同的。比如，科主任比较清楚下属医务人员的工作完成情况，同级同事则比较了解被考核者的工作表现；患者和家属对被考核者的医术、医德等则有更深层次的体会。在医院管理中，最了解各部门、科室或每个岗位医职人员的工作绩效的人，往往不是人力资源部，而是其直接的上级领导，组长、科主任和护长最清楚所属每个员工的工作效果和完成任务的执行力。所以，对医院不同级别的员工实施绩效考评的责任，应由他的直接管理人员承担，对日常考核要认真做好记录，负责对直接下属绩效的设计、沟通、考核、反馈和奖惩；医院推行绩效管理须明确科室业务质量由医务科、护理部、感染办负责考核，工作效率由信息科等根据医院工作报表资料考核，而科主任是科室人员绩效考核的组织和实施者。要求管理层人员要按照标准坚持做好日常记录和按时上报，人力资源管理人员进行复核，并负责做年度考核和对结果的开发利用。
5 绩效考核结果的反馈和开发利用
医院绩效管理从宏观战略方面是基于医院持续发展、服务质量、学科建设和人才建设能力的考核，以及医院办院理念和管理理念的价值导向；从医院正常运作保障方面是基于医院年度计划实施和重点工作落实、科组及员工的工作业绩、继续教育培训等情况考核。现有些医院在聘请咨询公司进行绩效考核系统设计时，出发点往往是如何根据考核结果进行利益分配，旨在通过绩效考核将收入差距拉开，把关心的焦点全放在考核和奖金分配上，而忽视绩效管理的全过程和考核结果的反馈与运用。好的绩效管理能够让所有员工的努力都朝向组织的战略目标，同时能让每个员工知道自己成长的方向在哪里，从而注重自身工作能力和效率的改进与提升。
5.1 建立绩效反馈机制，畅通沟通途径
绩效管理不仅强调工作结果，更应重视达成目标的过程，特别是强调绩效辅导及持续不断的沟通，而及时、准确的反馈机制能够使员工绩效持续改进，是绩效管理成功的基础[6]。所以，考核部门及考核人与被考核人员要在整个考核流程中始终保持联系，将考评结果及时反馈，并灵活运用各种沟通方式，指出不足及改进意见；被考核科组也可以通过沟通陈述意见，说明自己的困难及需要解决的问题。科室负责人不仅在每次考评后要进行反馈，指出哪些做得好、哪些出现了问题、如何进行改进和听取他们的意见，形成一个公平的氛围，在工作中还应随时予以反馈，以利于及时解决问题和排除障碍，以及采取帮助措施以改进绩效。但应注意绩效反馈的重点应放在解决问题上或是针对某个行为而不是某个人，以保证不会发生内讧和影响团队的凝聚力。
5.2 绩效考评结果应与激励机制紧密结合
实施绩效管理必须有一套完整、可行的、便于操作的人力资源激励机制。在每时段考核量化分值揭晓后，医院考评部门要同科组长反馈，科室负责人要同相关员工沟通，除了把绩效考核结果与科室员工绩效工资挂钩外，还应将一年累计结果作为医职人员聘任、调资、晋升、评优、培训、奖罚的基础依据。同时要体现以人为本，重视对员工的知识技能培训、知识更新和提供信息，提供进修学习机会，指导个人职业生涯规划，以及给予更富有挑战性的工作，给予尊重、给予认同、多强调积极的一面等，帮助员工从内心真正建立起责任感、荣誉感和使命感，激发员工的工作热情，从而推动改变人们的行为和调动积极性，以利于员工职业素质的提高和推进医院下一个绩效计划的改进。
综上所述，绩效管理是医院管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，是提升医院管理能力的重要保证和有力工具。其实质就是一种管理行为，一种管理结果，一种现实与预期的统一，是医院实现良性管理的一个有效工具，这不仅仅是人力资源部门应该重视和操作的事情，必须是得到医院领导的实际支持和有力推动，以及全院员工的参与，只有医院管理层的管理水平有了全面提高，绩效管理从设计到实施才能做到全面到位，更需要各级管理人员通过各个环节的沟通和业绩辅导，才能顺利开展和达到绩效管理的目的，从而规范员工的职业行为和调动积极性，使绩效管理成为医院文化建设的抓手，从医院文化上根本性地去解决问题，以推动组织实现战略目标和获取竞争优势，促进医院持续良性发展。
[参考文献]
[1] 蔡志明，王琦，王光明，等. 医院绩效评估与绩效管理[J]. 中国医院，2005，9（2）：42-46.
[2] 武秀昆. 做好绩效考核工作需要明确和把握的基本问题与原则问题[J]. 中国医院管理，2011，31（8）：15-16.
[3] 赵文明，赵建. 员工绩效考核与绩效管理务实手册[M]. 北京：中国致公出版社，2005：139-160.
[4] 薛冉，李军. 医院绩效评价指标设定探讨[J]. 中国医院管理，2012，32（1）：33-35.
[5] 赵跃华，陈金榜，邓杰，等. 临床科室绩效考核指标体系设计中应注意的几个问题[J]. 中华医院管理杂志，2009，25（4）：286-287.
医疗行业绩效考核方案范文6
一、抓制度健全，夯实考核工作基础
一是完善考核工作机制。2011年，我市以全省基层医疗卫生机构改革为契机，市县两级均成立了事业单位考核委员会。2012年，率先对全市182个基层医疗卫生机构进行了绩效考核。2013年，在总结基层医疗卫生机构绩效考核工作经验和调研论证的基础上，以市委、市政府名义印发了《临沂市事业单位绩效考核办法（试行）》（办字[2013〕90号），对绩效考核的内容、指标、程序等做了明确规定，为开展考核工作提供了重要依据。出台了《临沂市事业单位考核委员会工作规则》（临事考委[2013]1号），对事考委主要职责、办事机构、会议制度、审批程序、文件审签等方面进行了明确，为开展考核工作提供了制度保障。
二是科学制定考核指标。根据各类事业单位不同的行业特点、业务类型、任务目标，突出考核指标设置的层次性和差异性，制定了“综合考核、目标考核、社会评价”三位一体的百分制考核指标体系。综合考核指标突出客观公正，主要依据事业单位登记管理局的日常登记监管台账进行，重点对事业单位法人登记、年报、信息公开等情况进行考核，占20分。目标考核指标突出任务导向，重点对事业单位的目标任务完成情况、经济社会发展贡献情况和内部管理情况进行考核，对创新成果、重要业绩、突出贡献等进行测评，占60分。社会评价指标突出群众需求导向，通过民主评议、民意调查等方式，重点对行政效能、作风转变、服务质量、公众满意度进行测评，占20分。指标制定程序上，由被考核单位上报主管部门再上报市事考办，市事考办反馈至主管部门再反馈至被考核单位，确保考核的针对性和科学性。
三是合理选取试点单位。鉴于事业单位绩效考核是一项新任务，我们坚持试点先行，稳妥推进。先后对教育、交通、卫生、畜牧等多个部门进行了实地调研。经比较论证，教育、卫生两个系统所属的学校、医院与民生关系密切，社会关注度高，编制数和从业人员数占全市事业编制人员总数的50%以上，在事业单位中具有很强的代表性。最后选定9所学校、7家医院先行开展试点。在具体指标制定上，学校侧重招生办学、课程开设、教学研究、教师队伍管理等方面；医院侧重门诊量、人才引进、科研创新、医疗政策执行等方面。
二、抓组织实施，确保考核客观公正
一是注重工作结合，形成考核合力。鉴于年底组织、人社等各部门的考核比较集中，在工作安排上，我们统筹推进，提前沟通，加强了不同考核的整合衔接，拟定了《2013年度市属事业单位绩效考核试点工作实施方案》（临事考委[2013]2号）。与组织部门的考核结合，在领导班子和领导干部考核的同时发放了《绩效考核满意度测评表》。与教育、卫生部门现有的行业考核结合，将教育督导千分制考核、医院年度综合考核分别纳入目标考核实施细则。与市纪委（监察局）的行风评议结合，参考使用其评议结果。
二是注重实地考核，确保评分真实。明确了考核预告、自查自评、实地考核、社会评价、综合评审、确定等次、公示备案7个环节，突出抓了实地考核。从市事业单位考核委员会各成员单位、主管部门抽调人员，分别组建教育、卫生系统专业评审委员会，组成4个考核组，通过召开会议、个别谈话、查阅资料等方式，对综合考核和目标考核指标进行初步评价赋分，填报《2013年度事业单位绩效考核目标考核评分表》和《事业单位绩效考核个别谈话统计表》。对被考核单位承担的重大项目和重点工程，如省、市级医药卫生重点专科建设，学校重点实验室及在建工程等进行了现场核查，了解项目进展情况。
三是注重社会评价，确保客观公正。经与市纪委（监察局）沟通协调，依托市行风评议办公室、市社情民意调查中心，将被考核单位纳入到行风评议的范围内。根据服务对象的不同，教育系统侧重加强机制建设、规范招生教学行为、提高服务质量等方面，通过发放调查问卷、开展社情民意调查3000余人次，征集了学生及学生家长的意见；卫生系统侧重服务态度、服务质量、工作效率等方面，通过电话抽查、明察暗访7000余人次，共收回有效样本2100多个，征集了就诊患者及患者家属的意见，确保了评价的客观全面。
三、抓结果运用，确保考核落到实处
一是严密组织评审。市事考办书面征询了市综治办、计生委等“一票否决”部门意见，召开了由市事考委成员单位分管领导和业务科长参加的综合评审会议，确定考核得分。市事考办根据被考核单位综合得分情况，提出考核等次建议，报市事考委审核同意后，将考核结果书面反馈被考核单位，并进行了公示。根据考核成绩，确定了A级单位2家，B级单位14家。
二是严格兑现奖惩。将考核结果记入主管部门年度考核总成绩，作为被考核单位领导干部奖惩、选拔任用，调整机构编制、单位财政经费和职工收入水平等方面的重要依据。其中，被评定为A级的单位，结合组织部门对领导班子和领导干部、人社部门对工作人员的考核，将其主要负责人年度考核评为优秀等次（不占用该部门的优秀名额），将工作人员年度考核优秀比例上调至20%。同时，财政部门在专项财政资金安排上给予倾斜。
