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绩效评价调研方案范文1
关键词：职业院校；中层管理干部； 层次分析法；绩效评价
一、国内外职业院校绩效管理现状及存在的问题
人力资源绩效管理体系作为科学管理理念和方法，已在国内外普通高校的人力资源工作中广泛应用。并率先在中层领导职务中实施绩效评价。而目前高等职业院校的绩效管理研究还处于起步阶段，评价指标粗糙，评价的标准模糊。要么考核完全照搬普通高等院校模式，要么采用国家公务员式的“德能勤绩”模式，忽视职业院校的人力资源管理特色高职教育特色。其存在的问题主要有：
(一)缺乏绩效管理理念
通过对山东省十四所职业院校的人力资源管理部门的绩效管理调查发现，大部分职业院校从学校管理层和人力资源管理都对学校绩效管理普遍缺乏专业认识，观念上不接受，并认为绩效管理相应的评价体系和方法虽然科学，但其在实践上难以付诸实施。观念上的认识不到位导致的客观能动性较差，大多还是公务员式的考核模式。
（二）学校的战略目标没有和中层管理者的岗位职责很好的结合起来
没有制定切实可行的战略目标规划，缺乏以此为基础对学校战略目标部门目标分解，也没有在岗位工作分析的基础上制定的职务说明书。
（三）中层管理干部的绩效管理评价指标体系设计不科学
公务员式的“德能勤绩”的考核指标，实际操作虽然简单易行，评价结果过于主观，不足以反映职业院校中层管理者的岗位特点、职责要求，这种打分填报表的建立量化方式缺乏科学依据，评价结果可想而知。
（四）绩效评价结果缺乏沟通和反馈，更谈不上绩效改进
考核结果的反馈、沟通和有效利用是绩效考核取得成功的重要一环。通过调研发现大部分职业院校把绩效评价结果最多是张贴公告公布绩效考核结果，至于该结果产生的后果以及里面隐含什么问题，有没有针对问题与相关人员沟通反馈，如何帮助他们针对自己存在的问题制定策略进行下一步的绩效改进等一系列后续工作均没有实施。多数被评价对象对自的业绩和表现有更高的预期，张榜公布不利于被评价者很好的理解自己存在哪些问题，很难根据绩效评级结果作出有针对性的绩效改进。
二、运用层次分析法对职业院校中层管理干部的绩效评价
在对职业院校中层管理干部进行绩效管理评价时，最关键的是能否根据中层管理者的岗位特点和职责要求确定其绩效评价的关键绩效指标（KPI），然后运用层次分析法对这一指标体系中每一指标的权重进行推导，依此建立科学合理的绩效评价指标体系对中层管理者进行绩效评价。确定指标的方法主要有：专家会议法(或集体经验判断法)，德尔斐法(或专家咨询法)，逆向法)、关键绩效指标（KPI）]。然后运用层次分析法(AHP)其权重进行绩效评价。
层次分析法是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法，它是用决策者的经验来判断各衡量目标能否实现的标准之间的相对重要程度，并合理地给出每个决策方案的各标准的权数，利用权数求出各方案的优劣次序。其步骤和方法如下：
（一）运用“360度”评价纬度绩效管理方法建立分层的评价结构
在（AHP）方法中首先要建立绩效考核问题的递阶层次结构模型。通过对企业中层管理者的调研，建立了三层次考核指标体系，分别是目标层、准则层、方案层。指标体系如表1所示。
（二）确定重要度权重
引入一致性指标：C.I.(Consistency index),查找相应的平均随机一致性指标：R.I=(randon index) C.I=(λmax-n)（3）
推导指标的重要度一致性比例C.R(Consistency ratio) C.R=C.I/R.I当C.R≤0.1，比较矩阵可以接受的评价指标。当C.R﹥0.1，比较矩阵应当作适当的修正的评价指标。通过对其分析对比，评价者与被评价对象都能获得一些有针对性的评价信息。
（三）利用层次分析法模型确定指标权重，分析评价结果
利用“专家访谈法”和“头脑风暴法”，通过调查问卷和360度访谈（由于篇幅所限，不能全文展示）确定职业院校中层管理干部的绩效评价关键指标。通过对专业能力C31、决策能力C32, 执行能力C33、创新能力C34、沟通协调能力C35，改善创新能力C36、统筹能力C37、人才培养能力C38 的重要度结果，业绩C1、态度C2、能力C3三个指标按考核的目的不同，有不同的权重，但综合考核时三个指标两两比较，根据行业特点，得出经验数据的重要度结果如表2。
由表2可知，相容性指标CR都在允许值内，故所有的相对重要度计算值都是可以接受的。这样我们就可以得到每项指标权重系数。同理，我们得到考核上级、同级、自我、下级的权重系数为：β=(β1,β2,β3,β4)=(0.447，0.138,0.288,0.127)。根据建立的评价指标体系及权重，进行评价分析。首先，构建两两比较矩阵，并计算中层管理者A、B、C各项指标的权重如表3所示。
三、职业院校某中层管理干部的综合绩效评价
然后根据以上中层管理者评价指标建立评价矩阵，运用模糊数学模型分析判断其绩效评价结果。
绩效评价调研方案范文2
一、看法增强预算绩效治理的主要性和紧迫性
（一）增强预算绩效治理是落实科学开展观的需要要求。践行科学开展观，使预算治理中表现以报酬本这一科学开展的精力本质，使预算支出更好地发扬公共财务本能机能，发生较好的社会和经济效益，到达改善民生，促进调和社会建立的目标。
（二）增强预算绩效治理是深化行政治理体系体例变革的主要行动。跟着社会主义民主化水平的进步，社会各界对预算资金运用绩效日益存眷。树立以社会结果和经济效益为目的的预算绩效治理准则，履行预算绩效治理，势在必行。
（三）增强预算绩效治理是财务科学化精密化治理的中心内容。从绩效角度来看，财务的科学化、精密化治理，就是要运用科学的绩效评价系统，综合评价资金运用结果，促进各部分盲目接纳办法，实在进步财务治理程度和资金运用效益。
（四）从近年来我国试行预算绩效治理理论上看，树立健全以绩效为导向的预算绩效治理形式，获得了较好的成效。一是在预算治理上树立了绩效理念；二是经过设定预算绩效目的，使各有关部分较明晰地看法到财务资金运用对社会、经济发生的影响，然后增强了部分的自我约束和责恣意识；三是经过施行财务支出绩效评价，促使财务部分和有关部分一起接纳办法优化支出构造，进步资金运用效益；四是促进了高效、责任、通明当局的建立；五是初步构成了具有中国特征的绩效评价系统。
二、算绩效治理的指点思维
对峙以科学开展观为指点，深化贯彻落实党的十六届三中全会关于“树立预算支出绩效评价系统”和党的十七大关于“深化预算指点变革，强化预算治理”的精力，引入预算绩效治理理念，逐渐树立以绩效目的完成为导向，以绩效评价为伎俩，以后果使用为保证，以改良预算治理、优化资本装备、节制节省本钱、进步公共产物质量和公共效劳程度为目标，掩盖一切财务资金，贯串预算编制、执行、监视全进程的具有中国特征的预算绩效治理系统。
三、预算绩效治理的总体目的
预算绩效治理是一个由绩效目的治理、绩效运转跟踪监控治理、绩效评价施行治理、绩效评价后果反应和使用治理一起构成的综合系统。推进预算绩效治理，将绩效理念融入预算治理全进程，使之与预算编制、预算执行、预算监视一同成为预算治理的有机构成局部，争夺用3到4年的工夫即“十二五”末期树立完美的财务支出预算绩效治理系统。
四、预算绩效治理的根本准则
（一）一致指导、分级治理。市财务局担任预算绩效治理任务的一致指导，组织对市本级重点支出绩效评价和再评价。担任制订市财务支出预算绩效评价施行方法和评价目标的设定，组织并指点下级财务部分和本级预算单元预算绩效治理任务；市级各预算单元是本单元预算绩效治理的主体，担任组织、指点单元本级和所属单元的预算绩效治理任务。
（二）以点带面，先行试点。连系市的实践状况，勇于探究，先易后难，优先选择重点民生支出和社会公益性较强的项目进行预算绩效治理试点，积聚经历，在此根底上稳步推进根本支出绩效治理试点、单元全体支出绩效治理试点和财务综合绩效治理试点。
（三）顺序标准，重点凸起。树立标准的预算绩效治理任务流程，健全预算绩效治理运转机制，强化全进程预算绩效治理。增强绩效目的治理，凸起重点，树立和完美绩效目的申报、审核、批复机制。
（四）客观公平，公开通明。预算绩效治理要契合真实、客观、公道、公平的要求，评价目标要科学，根底数据要精确，评价办法要合理，评价后果要依法公开，承受监视。
五、施行局限
依照先易后难、以点带面、总结经历、逐渐推开的总体思绪，2011年选择3至5个分歧类型的项目进行试点，准则上是市本级自行布置的专项资金项目，凸起重点部分、有必然的资金规划，对经济社会影响深远，社会存眷度高的项目。2012年持续扩展预算绩效评价局限，前提成熟后具体推开。
六、组织指导
为做好绩效评价任务，市财务局成立预算绩效治理任务指导小组。由市财务局局长任组长，市财务局指导班子其他成员为副组长，预算处及相关营业处室担任报酬成员。该项任务由预算处牵头，办公室设在预算审核中间，预算审核中间详细担任绩效评价日常任务。
预算部分（单元）是施行财务支出绩效目的的第一责任者，要一致思维，保全大局，积极支撑共同财务部分展开财务支出绩效评价任务，确保各项任务义务的完成和绩效目的的完成，获得实践结果。
七、阶段义务
第一阶段：启动摆设阶段
任务重点：1、确定财务支出绩效评价组织机构——市财务预算审核中间；2、树立财务支出绩效评价内部任务流程；3、调研调查外埠绩效评价进步前辈经历，在此根底上连系市实践拟定我市绩效评价投标系统，并编拟《市财务支出绩效评价暂行方法》报市当局批转；4、制订财务支出绩效评价施行方案；5、普遍营建财务支出绩效评价气氛，争夺各级党委和当局的支撑；6、本年由市财务局各相关处室确定1-2个项目，作为第一批财务支出绩效评价项目。
第二阶段：组织施行阶段
任务重点：1预算处依据各营业处室的评价方案向财务预算审核中间下达绩效评价方案；2、预算审核中间依照方案展开预算单元支出项目绩效评价任务、组织预算单元展开预算支出项目绩效目的申报和自评、展开财务预算支出绩效评价指点催促、编制财务支出绩效评价申报、组织项目支出绩效评价申报综合评审。3、市财务局对绩效评价申报后果的运用。
第三阶段：总结推行阶段
任务重点：1、反应项目支出绩效评价后果；2、抓好项目支出绩效问题整改；3、恰当公开财务支出绩效评价后果；4、预算编制绩效评价后果的运用；5、具体总结财务支出绩效评价任务；6、积极稳妥推进财务支出绩效评价任务。
八、后果使用
（一）主管部分将绩效评价后果作为编报部分预算的根据，并依据项目绩效评价后果进行仔细剖析，关于治理中存在的问题，提出改良办法，不时进步项目绩效和治理程度。
（二）财务部分把绩效评价后果运用于增强财务支出预算治理和资金拨付任务中，不时进步支出项目决议计划治理和资金运用效益，将绩效评价后果作为下一年度布置部分预算的主要根据。
（三）将绩效评价后果向市人民当局申报，为当局决议计划供应参考，并作为施行行政问责的主要根据；依照《中华人民共和国当局信息公开条例》的要求，绩效评价后果在必然局限内，以进步财务资金运用的通明度，增强社会和言论监视。
九、推进预算绩效治理的任务要求
（一）进步看法，增强指导。看法推进预算绩效治理的主要性和需要性，把推进预算绩效治理作为当时和往后一个期间深化预算治理变革的一项主要任务来抓。市级各财务部分要实在增强对预算绩效治理的一致指导，健全组织，充分人员，统筹规划，合理布置，理顺任务机制，理清任务思绪，明白任务目的，制订详细办法。积极推进预算绩效治理试点。财务部分和预算单元积极增强沟通，亲密共同，构成合力。
绩效评价调研方案范文3
（一）全面预算管理意识淡薄一是对全面预算管理的重要性认识严重不足，根据普华永道2013年中国寿险行业预算管理与费用调研报告，虽然参与调研的公司90%都制定了企业中长期发展战略规划，但使用全面预算管理制度强化战略落实的企业不到50%；二是全面预算管理思想原则不科学，目前我国居民对于保险产品的需求越来越旺盛，但随之出现的还有对保险公司的不信任，其中一个重要的原因就是企业预算管理原则脱离了市场需求和客户导向这一基本原则，因而导致企业经营管理活动只重短期效益，只重优质客户，只重售前服务。
（二）预算绩效目标不明确一是绩效目标不具有长期性，虽然我国大部分保险公司都制定了长期发展规划，但实际中常常出现的问题就是预算管理与发展规划关联度不高，有些公司的发展规划甚至成为了应付国家和上级单位检查的工具。二是绩效目标不具有可行性，还有就是在企业下属各单位、各部门的绩效目标的设置严重脱离实际，以保费收入预算为例，企业往往片面的以历史保费收入为主要参考，从而忽略了下属单位所在城市的经济发展水平、企业市场份额、工作人员产能水平等决定性因素。三是绩效目标脱离了市场的要求，随着国民经济水平的提升，保险市场中财产险、寿险的比例也在不断变化，因此各单位的绩效目标也必须紧跟市场的潮流。四是绩效目标忽视了企业的社会效益，有些企业为了追求经济效益，甚至会采取骗保的方式来坑害客户，完全忽视了自身所担负的社会责任。
（三）预算编制方法不科学一般保险企业实行的都是固态预算和增量预算，以预算期内正常水平下某一业务量及上一预算期内的预算编制方案为基础进行预算编制。这两种方法虽然在稳定情况下能够一定程度反映预算编制的科学性，但一旦出现特殊项目、突况和市场环境变化，则十分容易出现预算脱离实际的情况。只有少部分企业采取的是零基预算和弹性预算，这两种预算编制方法真实性和科学性都非常高，但如果片面的采取这两种预算编制方法也容易出现编制周期长、人力物力资源消耗大、部门协调性不足、片面注重短期效益等问题。
（四）预算执行监督不完善一是预算执行监督组织机构不健全，许多保险企业在预算执行监督上往往单纯依靠领导定期考核和财务部门抽样调查，没有设立专门的预算执行监督委员会，导致预算监督的权责不对等；二是执行监督管理流程不顺畅，没有健全的组织基础，各部门管理人员就容易出现相互推脱责任的情况，监督管理中上下级又不能进行及时良好的沟通，监督权力移交时没有良好的衔接；三是监督局限性太2014年第10期中旬刊（总第567期）时代Time强，许多企业在监督上过度依赖内部核算和审计，但审计部门的职权往往又不能深入到企业管理的每一个环节中，其中各单位领导为了美化经营质量又容易阻挠监督活动。
（五）绩效考评机制不顺畅就绩效评价指标体系的构建而言，许多企业的绩效考评主要集中在产出指标、成本指标和效率指标上，往往脱离长期发展战略和预算管理原则的内在需求。而在绩效预算评价结果的管理上，一般保险企业仅仅采用奖金的方式对优秀人才进行正向激励，没有充分将预算评价结果公开化，使单位内各职工相互学习、相互补充。同时也缺乏相应的反向激励措施，对于一些工作积极性不强，业务水平不高、道德素质低下的员工也难以形成有效的约束和及时的提醒。
（六）配套体系建设不完善据调查，目前我国保险行业很少有企业针对全面预算管理构建相应的企业文化，没有文化作为支撑，仅靠制度进行约束，难免会引起各部门间的矛盾。而预算编制往往还需要有科学的企业财务、业务、经营信息作为基础，针对这些问题企业又没有积极引入国外先进的信息管理系统，预算编制必然会缺乏客观性和全面性。在全面预算管理人才方面，不仅一些企业管理人才专业素质不足，同时也缺乏长期战略思维和全球性眼光，使预算管理在起跑线上就面临着极大的隐患。
二、全面预算管理体系的改进措施
（一）全面提升预算管理意识在企业领导层方面，首先要深入学习国家在大型企业财会管理制度上的各项政策，同时可以积极走访国外优秀的保险公司，通过直观的财务数据提高自身对全面预算管理重要性的思想认识。在此基础上及时号召下属各单位领导进行深入学习，积极聘请国内外专家定期开展全面预算管理培训会，从而为企业管理层树立良好的全面预算管理意识。对于企业内广大员工，各单位领导可以通过内部征文、横幅漫画、网络报刊等宣传形式进行全面普及，在思想意识层面为全面预算管理的顺利开展打下良好的基础。
（二）科学制定预算绩效目标保险公司各分支机构在预算绩效目标的制定上应坚持五个方面的原则。一是长期战略性原则，各单位的绩效目标必须时时刻刻与企业长期发展战略相一致，避免只重短期效益、不重长期发展的情况；二是市场导向性原则，目标树立要充分考量未来市场的变化情况，并及时作出反应，同时要深入了解客户需求，全面打造出超出客户预期的优质服务，从而在一定程度上影响市场环境的变化；三是权责对等原则，各部门在企业发展中具有怎样的责任，就必须制定相应的目标，具有怎样的权力，就在哪方面提升目标的高度；四是价值创造原则，保险企业不仅要以追求利润最大化为目标，同时也要发挥社会性企业在社会价值创造上的巨大作用，切实为客户、为员工、为社会创造价值；五是可行性原则，各单位绩效目标难度大范围广是好的，但千万不能忽视目标的可行性。
（三）合理采用预算编制方法在预算组织机构设立上，可以由总公司成立预算管理委员会以总公司财务部门领导和下属各单位、各部门领导为成员，全面统筹预算编制管理。分公司设立预算编制小组，由各科室核算人员为核心，按照“上下结合-横向协调-逐级汇总”原则，总公司预先设定目标，各分支机构在充分了解当地保险市场的前提下，根据设定的目标，编制经营方案，通过认真评估方案的可行性后，依据方案的内容编制各项具体的预算。由于支出预算时会对大型基建、重点项目、新市场开发等方面倾斜，所以在预算编制时还需要及时做好上下级沟通，对于不满预算编制的单位要重点做好思想疏导工作，从inanceNO.10，2014（CumulativetyNO.567）而避免各单位之间出现矛盾，最大化的团结各部门共同为企业的长期发展而努力。
（四）重点完善预算执行监督要建立起一套完善的绩效评价报告制度和绩效评价动态考评制度，绩效评价报告中应包括绩效目标的执行情况、执行差异的定量分析、对缩小差异的有效建议等内容。通过定期上交绩效评价报告实现绩效评价的动态监管，能帮助执行主体与各级管理人员实现及时的沟通，使管理人员对绩效目标的执行情况能够有效地进行监督和管控，对于已经出现的预算偏差，各单位也能够及时查明原因并快速做出反应，从而最大化地减少损失。同时还可以建立起预算执行监督委员会制度和预算调整听证会制度，以预算执行委员会作为企业内部的“司法机关”，对于经营方针偏离、重大举措落实不到位、时间进度不达标等情况及时追究到个人，并严格按照企业内部管理条例进行惩处。对于可能出现的各单位预算调整情况，可以及时召开预算调整听证会，深入分析预算调整理由和依据、全面统筹预算调整可行性、科学制定调整执行方案。
（五）严格落实绩效评价管理首先是预算绩效评价指标体系的构建，除了传统的产出指标、效率指标、成本指标、有效性指标、成果指标等，保险企业还可以根据自身经营特点和长期发展规划适当地添加评价指标，如财务报告、优先发展战略和内部控制质量等指标，同时合理配置各指标的权重，全面提升指标体系的科学性、合理性。再者就是评价结果的运用，绩效评价结果不仅要作为奖惩员工的基础，同时也通过网上、内部传阅的方式在员工当中树立学习榜样，深入分析员工模范的工作状态、工作方法，同时还可以细化企业内岗位配置，以绩效评价质量作为员工升迁的主要考量因素，从而丰富绩效激励机制，使员工积极提升自我。
（六）积极推进配套体系建设一是要完善绩效评价结果反馈机制，通过将各单位的绩效评价结果向全企业公开，为各级领导的决策提供科学的参考，为财务部门的下年度预算编制和责任追究的实施提供合理的依据；二是加强网络信息技术的运用，可以充分利用网络信息技术在整合数据资源上的巨大优势，开发出一套包含内部指标库、专家信息库和第三方评价数据库的网络信息系统，保障评价信息采集的实效性和全面性；三是加强企业预算管理人员的选拔和培训，以制度化、公平化、公开化的原则为企业网罗优秀的管理人员，并定期聘请国内外专家就全面预算管理知识进行培训，确保企业管理水平能够紧跟时展。
三、总结
绩效评价调研方案范文4
为了更好的进行市场竞争，要对企业生产和经营的各个环节进行有效的管理，供应商管理是企业供应链管理中一个十分重要环节。供应商管理包含供应商的资质审核与供应商的绩效评价两个部分，对供应商进行绩效评价管理对于提高供应商的供应服务质量具有举足轻重的作用。所以，要建立供应商绩效评价体系，提升供应商的供应服务水平，促进供应商的发展。
一、供应商管理综述
供应商管理在企业供应链管理中占有重要的地位，对供应商进行有效的管理可以提高供应商的供应能力和水平，完善企业供应链，为企业生产和经营提供持续不断的供应[1]。
1.1供应商资质审核
供应商的资质审核是针对可能发展成为企业供应商的企业进行的资质审核，是在采购方做好对供应市场的调研分析的基础上进行的，以适合企业自身的评价标准进行的筛选工作。资质审核所包含的内容有供应商的从业资质、企业的管理质量以及认证体系、生产与企划、客户服务满意度等，为企业选择供应商提供充足的依据。
1.2供应商的绩效评价
供应商的绩效评价是对企业现有的供应商的供应表现和能力进行定期或临时的监控与考核。之前的供应商考核只对供应商所提供的货物进行质量上的验收，看其货物质量是否符合标准，现在的供应商监督和考核则需要建立完整的供应商绩效评价体系。这一体系所包含的内容有：质量类的指标、供应类的指标、经济类的指标以及服务类的指标。
二、供应商绩效评价的内容
2.1基本原则
供应商绩效评价管理要遵循一定的原则。首先，供应商的绩效评价管理要具有连续性，要根据计划定期的对供应目标的完成情况进行检查，让供应商产生紧张感，供应商知道要面临定期的检查，在供应货物时就会更加注重质量的审核；其次，在对供应商的绩效进行评价时，要从全局出发，综合考虑企业自身以及供应商自身整体的运作情况；最后，由于供应商的绩效特别容易受到其他外来因素的影响，在绩效评价时要综合考虑各种影响因素，才能对供应商的真实绩效水平做出评估[2]。
2.2体系指标
为了能够综合、全面的对供应商的绩效情况做出准确客观的评估，应该建立系统全面的供应商绩效评估体系，在这一体系中要综合考虑各种体系指标。首先是质量指标，这是对供应商绩效考核中最基本的内容，包括货物批次的合格率、抽检合格率以及免检率等；其次是供应指标，主要指供应商在交货时的各种表现，以及供应商自身的管理水平，这就要看供应商能否准时交货、交货的周期是多少等等；第三是经济指标，这与供应商的采购价格和成本有很大关系，经济指标的变化相对于前两种指标来说比较稳定，考核周期较长，而且对于经济指标很难进行量化，多数都是采取定性评价，比如报价的过程和价格水平等；最后是服务指标，对供应商的绩效评价不能缺少对供应商服务方面的考核，采取的也是定性的方式，对供应商的服务态度、沟通与合作、售后等方面的表现进行考核。
2.3激励机制
为了与供应商保持长久良好的供需合作关系，在对供应商的绩效表现做出准确合理的评估之后，要对供应商进行必要的激励，建立供应商的激励机制和保证机制，维护供需双方的双赢合作关系，保证供应工作能够正常运行[3]。企业对供应商的激励方式多种多样，通常情况下采取以下几种方式：
价格激励。价格利益对于供应商的激励作用是显而易见的，企业可以在价格上给予供应商相应的鼓励，在供应链的利润上进行合理的分配，这样更利于供应商企业之间合作关系的稳定以及合作的顺畅。
订单激励。供应商获得利益的多少的最直接表现就是订单的数量，所以让供应商企业获得更大数量的订单对其也是一种十分有作用的激励，在企业供应链中的其他企业，也会需要很多的订单上的鼓励。
商誉激励。商誉对于一个企业来说至关重要，是一个企业良性市场竞争的软实力。供应商的企业商誉是来自于整个供应链中的其他企业对其的评价以及公众中的声誉，企业商誉反映了一个企业的社会地位以及社会影响力。
信息激励。随着信息时代的到来，信息资源对一个企业的生存和发展至关重要，企业拥有的信息量更多，就意味着企业在竞争中会获得更多的机会，从而更轻松的获取利益，所以要对供应商给予适当的信息激励[4]。
淘汰激励。优胜劣汰是市场机制的正常规律之一，采用淘汰机制对供应商进行淘汰，是通过负面的激励产生正面的激励作用，使供应商能够时刻保持警惕，以更好的状态为企业提供供应服务。
三、供应商绩效评价管理
3.1实施供应商绩效评价管理的条件
供应商绩效评价管理是整个供应链管理的核心部分，在进行绩效评价管理时必须具备一定的条件才能够实行，管理制度要完善，程序合理且严格、透明，整个实施的过程要公开、公平、公正[5]。在进行供应商绩效评价管理时如果存在不公平公正的现象，不但会引起供应商的抱怨，达不到良好的管理效果，而且还会损害供需双方的合作关系。
实施供应商绩效评价管理时应具备的条件有：首先要建立绩效评价管理所要遵循的原则；确立明确的绩效考核的目标；制定具体、明确、全面的绩效考核办法及实施步骤；将考核办法、考核标准与供应商进行有效的沟通；成立专门的供应商考核队伍；对绩效考核进行及时、合理的监督。
3.2供应商绩效评价管理工作的实施
供应商的绩效评价管理工作对于企业的成功采购十分关键，因此供应商的绩效评价管理工作的实施必须严格按照绩效管理方案来实施。首先在供应商的选择上就要特别严格，选择正确的供应商会为企业节约成本，保证企业的其他生产活动能够正常运行，但是如果供应商的选择失误，将会给企业造成较大的经济损失，也为以后工作的开展埋下隐患。
加强供应商绩效评价管理队伍的建设，定期对供应商的绩效进行全面系统的考核。制定全面科学的管理制度，聘请专业的人员进行绩效考核，每个月、每个季度、每年都会对供应商进行相应的绩效评价，根据绩效评价对供应商的供货服务质量进行综合评价，并对供应商的去留做出选择。通过供应商激励机制的强化，对供应商进行价格、订单、商誉等多方面的激励，提升其供货质量和绩效水平，与企业保持长久的合作关系，促进供需双方的利益双赢。
供应商的绩效评价管理工作对于企业供应链的管理十分重要，要加强企业供应商的绩效评价管理。绩效评价管理涉及的内容很多，对供应商进行绩效考核时要综合考虑各种因素的对供应商绩效的影响，准确细致的对供应商的供应服务做出评价，提高供应商的供货质量以及服务水平。
（作者单位：中核核电运行管理有限公司）
绩效评价调研方案范文5
在企业的日常经营管理活动中，营销活动对于一个企业的生产和长远发展至关重要。当前处于买方市场环境下，市场竞争日益激烈，企业要想获取成功，就必须以消费者为中心开展营销活动，从消费者的角度来进行营销策划和企业管理，提高企业管理水平，提升企业绩效，切实满足消费者日益多样化的需求，才能促使企业健康、持续的发展下去。当前，价值链会计理论的产生和发展为企业进行营销管理、优化营销活动流程提供了一个很好的理论基础和实践思路。价值链理论是对企业的所有价值创造活动进行分析，价值链会计理论在价值链理论的基础上，将价值链的观念植入企业会计活动中，为企业价值活动的会计信息收集和处理提供新的方法，提高企业进行会计管理的效率。基于此，笔者将价值链会计的理论引入企业营销管理中为企业营销活动的评价和优化提供一种全新的思路，这样能使企业在激烈的市场竞争中生存下去，继而实现其长期发展目标。
二、价值链会计与价值链管理的关系
（一）价值链会计的概念 笔者结合前人的研究，将价值链会计定义为：利用价值链理论对企业会计管理活动进行重新梳理，收集、存储、管理企业的会计信息，然后依照价值链会计的理论模式对企业会计活动进行管理，以促进企业能以价值链的模式进行高效的会计处理，提高企业绩效，使企业价值最大化。因此，在对企业会计信息进行收集处理的过程中，应该重点对与企业价值活动相关的会计信息进行收集和利用，以便企业在日后的经营管理过程中能及时利用与价值活动相关的会计信息进行有效的企业管理。
（二）价值链会计与价值链管理的关系 企业的价值链管理是针对企业的价值活动而言的，价值链管理是将企业内部和外部涉及的一切企业价值活动按照价值链的理论框架进行构建，并对价值链进行实时优化的管理过程。一般而言，企业内部价值链将企业的基本价值活动和辅助价值活动按照价值链理论进行管理和优化，而企业外部价值链则是将企业内部价值链与企业的上、下游供应商的价值链联合起来，组成价值联盟，对整个价值联盟进行管理，以实现价值联盟整体的价值最大化目标。
对于企业的管理者而言，企业的价值链管理实质上就是对企业价值创造活动进行监督、管理和效果评价，从而确定重点价值活动；而价值链会计的作用正是通过对企业经营信息的收集、整理和分析，来对企业的价值链管理活动效果进行评价。因此，在理论层面，价值链会计在战略层面为企业价值活动的开展提供助力，为企业的价值活动提供所需的资金流、实物流和信息流等信息；而价值管理则在支持运作层面为企业价值活动的进行提供诸如供应、生产、物流以及信息方面的帮助。两者互为倚仗，为企业价值最大化目标的实现贡献力量。具体如图1所示：
三、价值链会计与营销价值创造活动的结合
（一）营销活动是企业的一个价值创造活动 企业的价值活动主要分为企业基本价值活动和企业辅助价值活动，企业基本价值活动一般包含有四大类，即企业基础设施建设、人力资源管理、技术研发和采购等；而企业辅助价值活动则包括诸如原料供应、生产、发货、销售和售后服务等五大类企业价值活动。其中，企业进行的市场营销活动就是属于企业价值活动中的辅助活动部分，为企业的生产经营提供支持。虽然企业的基本价值活动和辅助价值活动并不完全一致，且在企业战略目标层面上有较大区别，对企业巩固市场竞争地位发挥着各自的不同作用，但正是由于企业的基本价值活动与辅助价值活动的联合作用，才能保障企业价值最大化。因此，在价值链理论的基础上，对企业的辅助价值活动之一的市场营销活动进行分析，将可以实现企业营销价值创造活动的优化。
（二）价值链会计视角的企业营销价值创造活动 在经济全球化的环境下，市场已经逐渐转变为买方市场，因此，营销活动对于企业的生产和发展而言显得尤为重要。一个企业能否获取长远发展的动力，关键在于其能否及时准确地满足消费者的多样化需求，继而促进企业价值的最大化。仅仅依赖广告效益，不注重产品研发和营销，终会使企业失去市场竞争力，甚至破产。价值链会计理论为企业营销价值创造活动流程优化提供了新的思路。企业可以利用价值链会计的信息化功能对企业营销价值活动的相关会计信息进行收集、优化处理和后续分析，并对营销价值创造活动的流程进行实时控制、管理以及量化研究，继而发现企业营销活动过程中价值创造的关键节点，帮助企业明确责任，找出影响企业业绩变动的真实原因，改善经营环境，提高企业管理效率，巩固企业的市场竞争地位，最终实现企业价值最大化目标。
（三）价值链会计与营销价值创造活动的有机结合 企业营销价值创造活动作为企业辅助价值活动的一部分对企业的价值创造与价值增值提供了较大支撑，从价值链会计视角对企业营销价值创造活动进行重新梳理，优化企业营销价值创造活动，并按照价值链会计的理论思路进行效果评价与实时分析，对企业营销价值创造活动进行有效管理，两者进行有机结合，既能帮助企业提升营销活动的价值创造能力，又能推广价值链会计的管理理念，从而为优化企业营销价值创造活动提供理论指导。
四、基于价值链会计的营销价值创造活动解析
（一）营销价值创造活动识别与分解 企业的价值活动对企业竞争力的提升有不同的影响，同时，对企业价值链的构建也具有十分重要的作用。企业的价值活动联合起来，共同构成企业运行的价值链，辅助企业正常运转，而竞争优势往往就从企业价值链上价值活动间的相互联系中产生。为了使企业价值活动间的联系能对企业价值的提升和企业竞争力的巩固发挥更大的作用，就必须重视这些联系，并优化企业价值链各活动节点之间的联系过程，以实现企业既定的战略目标，增强企业市场竞争力。对企业的营销价值创造活动进行识别与分解，能帮助企业管理人员更好地了解企业价值链的各项价值活动以及其对企业核心竞争力的影响，以帮助企业管理人员及时调整企业竞争战略，提高企业核心竞争力，巩固企业的市场竞争地位。企业要完成对企业营销价值创造活动的识别与分解，需要从技术上和作用上将企业营销活动依照其经济性和目的性从企业价值链活动中分离出来，营销价值创造活动的分解一般依照以下原则：企业价值活动的经济性不同；价值活动具有很大的差异性；价值活动对成本的影响各不相同。企业在对营销价值创造活动进行识别与分解时，按照上述三个原则将企业营销活动中对企业竞争优势有重大影响的价值活动部分挖掘出来的同时，也会将对企业竞争力影响程度相同或者对增强企业市场竞争力无足轻重的价值活动排除出去， 因此，在对营销价值创造活动进行识别与分解时，选择正确而有效的分解方法对企业价值增值至关重要。
（二）企业营销价值链构建 可将企业营销价值链上的营销价值创造活动分解为以下具体过程，即企业的市场调研活动、制定营销策略、制定市场计划、实行渠道管理、促销、销售、物流和售后等。（1）进行市场调研。企业在营销活动前应进行详细的市场调查，具体内容包括：调查企业所处的宏观市场环境、分析企业所在的行业环境以及行业购买行为、预测消费者需求、分析消费者的购买能力、详细了解市场竞争者的状况等。市场调研可以按照以下步骤来进行：首先选定样本，通过进行市场调查和消费者访谈等方式收集市场行情信息，并对其进行归纳和总结，然后提炼出对企业有用的市场信息，最终形成企业的市场调研报告。 （2）制定营销策略。首先，要对企业产品面向的市场及受众进行细分，然后再根据企业的生产能力和运营状况选定合适的目标市场，再根据市场调研报告的结果，结合竞争对手的情况进行企业产品定位，并据此对本企业的产品进行进一步改善以满足消费者需求，最后结合企业自身情况和产品的市场价值制定一套适合企业发展的营销策略。（3）制定市场计划。制定了企业营销策略后，企业就要对营销策略的具体实施制定相应计划，这就是企业的市场计划。企业的市场计划主要是企业对短期和长期的市场销售计划作出的安排，具体包括某一时期内的销售价格、销售人员安排、销售管理安排、销售预算安排和销售目标设置等。但企业市场计划的制定并非一成不变，它会根据企业销售过程中的具体情况变化而有所改变，企业营销管理人员也要实时观察市场变化，并顺应市场行情的波动，对市场计划进行实时调整。（4）实行渠道管理。企业要顺利进行营销活动，就必须对企业的渠道进行有效的维护和管理，企业的销售渠道包括企业的商、零售商和经销商等，对他们进行良好的服务和有效的管理能提高企业的营销业绩，帮助企业营销目标的顺利实现。（5）促销。企业的促销活动一般包括广告促销、推销和公关活动等。企业的促销活动对企业产品的市场开拓有重要影响，也是消费者熟知产品、了解产品性能和质量的重要渠道，企业要重视促销活动的管理，积极组织人员参与促销，完成企业促销任务，扩大产品销路。（6）销售。企业进行促销环节后，就是产品的销售了，促销环节效果的好坏，可以通过销售环节的业绩来进行有效检验。（7）物流。产品的成功销售必须有强大的企业物流系统做后盾，以保证企业产品能及时准确地送达至消费者，物流是企业后勤部门的活动，主要是将产品送到消费者手中的过程，并对企业产品销售环节进行支持。（8）售后。企业产品的售后服务是企业产品营销的最后一个环节，也是检验企业产品质量和企业服务质量的最终环节，企业的售后服务活动一般是在产品销售结束且消费者发现问题后与企业售后人员的交流和处理等。
五、基于价值链会计的营销绩效评价与价值创造活动优化
（一）基于价值链会计的营销绩效评价 企业进行营销价值创造活动后，要对企业的营销活动进行绩效评估和效果评价，这样才能使企业真正认识到其制定的营销战略的优劣，从而准确分析营销战略的效果，规避企业的营销决策风险，对企业后续营销活动进行有效改善。目前，国内外多数企业一般是通过市场占有率和顾客满意度等指标来对企业营销绩效进行评估，或者运用营销审计的手段来检验企业营销工作的效果。学界尚没有一套完整的营销绩效评估理论对企业营销绩效进行定量或定性研究，继而无法对企业营销绩效进行准确判断， 也不能指导企业后续营销活动的进行。笔者运用平衡记分卡对企业营销价值创造活动的绩效进行客观评价。
（1）营销绩效评价体系设计原则。运用平衡记分卡设计营销绩效评价体系，应遵循以下几点原则：一是战略性原则，即企业设计的营销绩效评价体系要能反映企业的营销战略目标和营销需求；二是综合性原则，即企业设计的营销绩效评价体系要科学合理，切实反映影响企业营销业绩的关键因素；三是可操作性原则，即要结合企业的实际情况，选取能够从企业层面获得的数据指标进行评价；四是相关性原则，即选取的企业营销绩效评价体系的指标应该具有相关性和平衡性；五是可比性原则，即选取的指标应该具有可比性，能与同行业的市场竞争对手的相应指标进行有效对比。
（2）营销绩效评价四个维度的指标。一是财务维度。企业财务层面的指标主要可以从财务信息和财务目标的层面来反映企业营销活动的绩效水平，以及企业营销战略的执行情况，最终评价其对企业价值提升的贡献力大小。在财务指标方面，可以选取企业的销售增长率、货款回收率等指标来对企业的销售情况进行衡量，继而对企业营销价值创造活动的效果进行准确评价。二是客户维度。企业制定差异化的市场竞争战略首先需要对市场进行细分，发现目标客户群体，根据市场和客户的反映来进行产品改良，以获得忠诚客户。客户是企业业绩增长的重要来源，从客户维度来评级企业的营销绩效，可选取顾客满意度、市场占有率和顾客忠诚度等指标。三是内部业务流程维度。优化内部作业流程对提高企业运营效率以及提升顾客满意度来说至关重要，对企业营销业务流程进行优化，合理配置企业内部营销资源，为企业营销人员有效识别营销流程、判断营销关键活动，以及改进现有营销流程中的不足具有十分重要的作用。企业内部营销业务流程的绩效评价指标主要有以下几种：营销制度的合理性、营销流程执行效果、营销战略的有效性、客户响应能力等。四是学习与成长维度。从学习和成长维度对营销绩效评估进行测量，才能更有效地保证前述三个维度评价体系的实施。企业员工是企业的有生资源，是企业不断前进和发展的动力源泉，只有切实保障和关注企业营销人员的不断成长和其营销技能的不断进步，才能保障企业营销绩效的提升。可选取员工满意度、员工培训次数以及营销人员人均销售绩效等指标。
（3）平衡记分卡评价体系的基本框架。根据上述四个维度的分析，可将企业营销绩效评价系统――平衡记分卡评价体系的基本框架确定为：企业的财务指标子系统、企业的客户指标子系统、企业的内部业务流程指标子系统以及企业员工的学习与成长指标子系统。在这四个评价子系统中，除了财务指标数据可以很方便地从企业内部获取之外，其他的诸如客户子系统指标、企业内部业务流程子系统指标以及企业员工的学习与成长子系统指标这三个子系统的指标并不容易直接获取。因此，上述三个子系统指标的获取可以通过调查问卷和客户访谈的形式来完成。最后将上述四大子系统的指标进行整合，获取较为完整的企业营销绩效评价指标，从而对企业营销绩效进行综合而有效的评价，以帮助企业在后续的营销活动中对现有营销绩效评价体系进行改善。
（二）基于价值链会计理论的营销价值创造活动优化 从价值链会计理论的角度对企业的营销价值创造活动进行优化，既可以借助价值链会计的会计信息量化处理功能为企业营销活动的开展提供实时信息，还能够利用相应的营销绩效指标找出企业营销流程中的薄弱环节，便于后续对营销价值创造活动的优化和改善。具体优化环节分为以下四步进行：
（1）营销战略决策的制定。企业通过市场调查和客户访谈等环节，收集市场行情，掌握消费者需求信息，然后结合自身经营特点对这些信息进行处理，最后形成企业的营销战略，指导企业营销人员实施具体的营销策略。
（2）营销方案的制定。企业具体营销方案的制定涉及到五个方面的内容：一是营销组织层面。合理设置企业营销组织结构，能保证企业营销目标的顺利实现。企业可以通过与竞争对手的营销组织结构进行对比，来合理设置本企业的营销组织结构。二是内部业务流程层面。在内部业务流程方面，企业可以通过对营销活动进行评价来帮助营销人员更好地识别出关键营销价值活动，了解各项营销价值活动对企业价值和竞争力提升的作用大小，并通过与行业内优秀的企业内部流程系统相对比，来改善本企业的内部营销业务流程，优化组织结构。三是财务层面。企业可以根据历史销售数据制定企业的销售目标，再按照以往的营销预算情况制定本期预算额度，控制费用项目的支出，从财务层面加强营销绩效的管理。四是客户层面。顾客是企业营销业绩的重要来源，也是企业营销绩效评价的主体人群，在客户层面，企业应该建立客户信息库，对客户的购买行为进行记录，以便后期能根据这些数据及时调整营销策略。五是员工层面。企业要为营销人员创造轻松愉悦的工作环境，制定奖惩激励制度，并定期对员工进行培训，提高营销人员的业务水平和综合素质。
（3）营销执行。营销战略要转化成营销绩效就必须有具体的执行措施来保证营销方案的实施和营销目标的实现。企业可以根据已经制定的营销战略和营销方案设置营销目标，再明确营销管理人员和员工的具体责任，将目标分配到个人；然后将企业执行力文化在企业内部进行宣传，对营销执行过程进行实时监督，以促进企业营销战略的实施和营销目标的实现。
（4）实时反映与评价营销价值创造活动。在企业实施具体的营销执行过程时，企业还要对具体的营销价值创造活动进行实时跟踪、反映和评价。在企业营销过程中，会产生大量的营销信息，这些信息能够对企业营销价值创造活动中的各项价值活动进行实时反映，从而使企业能够对其进行有效评价，最终改善企业的营销价值链以及营销价值活动评级体系，并对企业营销价值创造活动进行改善，从而优化企业的营销活动流程，提高企业营销绩效。
六、结论
经济环境的不断变化、市场竞争的不断加剧都要求企业能不断提高应变能力，在复杂的经济、社会环境中求得生存和发展。会计理论和会计实践正是遵循经济发展的规律来不断改变会计管理方式，以适应当前不断变化的经济环境。笔者从价值链会计理论与价值链管理理念的分析入手，分析了价值链会计在当前企业管理中的重要性，对价值链会计理论在企业营销管理活动中的应用予以说明，并将二者进行结合，从而提高企业营销管理效率，优化营销活动结构，进一步提高企业营销活动的价值，为企业营销活动的开展提供良好的思路。此外，笔者还对以价值链会计为基础的企业营销活动的评价体系和营销活动优化程序进行了系统分析，以促使企业提高营销活动的价值，提升企业管理效率，最终巩固企业的市场竞争地位。
参考文献：
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[5]蔺育化：《作业成本法在优化营销价值链中的应用研究》，《上海财税》2003年第11期。
绩效评价调研方案范文6
（一）打好一个基础，做实“三项工作”
2013年至今，盐湖区预算绩效管理工作的主要重心是结合盐湖区实际情况，着力打好绩效管理的工作基础，完善绩效管理支撑体系，做实了三项基础工作：制度建设、“五个智库”建设、绩效氛围建设。一是领导狠抓落实，健全管理体制。2013年以来，盐湖区区长王吉敏曾多次在会议和调研中指出要进一步推进盐湖区预算绩效管理工作，优化财政资源配置，强化财政支出绩效管理。盐湖区财政局局长吴建创同志牵头就绩效管理工作在局内多次展开了研讨会，制定了绩效管理工作职责及工作流程，并相继出台了《盐湖区全面推进预算绩效管理工作方案》、《盐湖区财政局预算绩效管理内部工作规程》、《盐湖区财政局预算绩效管理暂行办法》及《关于加强财政支出绩效评价结果应用的意见》四个文件，完善了各相关制度办法，拟定了绩效管理的长远规划和年度计划，为绩效工作的开展提供了制度保障。2013年12月盐湖区财政局正式成立了预算绩效管理股，抽调了局里相关业务人员，专门负责绩效管理工作，为绩效工作的开展提供了组织保障。二是统筹规划设计，建立“五个智库”。2013年至今，盐湖区财政局按照省财政厅建立“全过程预算绩效管理体系”的要求，对绩效管理工作进行了系统研究，努力破解绩效管理工作中的各种难题，建立了具有盐湖特色的“五个智库”即：“指标库”、“范本库”、“专家库”、“中介库”、“项目库”。“指标库”涵盖了11个类别的指标体系，并且把绩效指标明细到了二、三级指标。从8个方面完善绩效评价工作相关文书的文档格式及内容构件，建立了“范本库”，提升了预算绩效管理的规范化水平，夯实了预算绩效管理工作基础。“中介库”收录中介机构130余家，“专家库”收录专家300余位。盐湖区财政局截止目前已将有关财政支出268个项目纳入“项目库”的管理范围，实行跟踪式绩效监管。三是开展业务培训，加大宣传力度。2013年以来，盐湖区财政局按照“以业务工作为主体，以培训和宣传为两翼”的工作思路，在会计培训会、绩效联席会等会议上，先后多次开展绩效管理的培训宣传工作。另外，盐湖区财政局通过简报、新闻等形式，积极宣传绩效管理工作，为营造良好的绩效氛围，强化绩效理念打下基础。
（二）落实一个根本，突出“三个加大”
2013年以来，盐湖财政本着落实“财政资金使用的安全性、有效性”这一根本，着力提升财政资金绩效，切实做到“三个加大”：加大绩效目标的管理、加大绩效评价的范围、加大绩效评价结果的应用。一是实现财政项目支出绩效管理全覆盖。盐湖区财政局2014年和2015年连续两年编制预算时，要求各预算单位在申请项目资金时就提出项目资金使用应达到的绩效目标并在年终或项目结束后，展开绩效自评。连续两年将区级财政项目资金全部纳入绩效管理的范围，在全市率先实现财政项目支出绩效管理的全覆盖。二是全面开展绩效评价工作。为了统筹安排财政预算绩效管理工作，抓好绩效重点评价工作，每年4月左右，盐湖区财政局都会组织召开财政预算绩效管理工作联席会，对绩效评价工作进行统一安排与部署，将社会较为关注的民生项目列入本年度绩效重点项目评价年度工作计划。从2014年起，盐湖区财政更是积极探索预算项目事前评价，进一步尝试对部门整体支出综合评价。另外，自2013年起每年年底，盐湖区财政局都要对本年财政支出纳入绩效管理的项目全面开展绩效自评工作；并对50万元以上项目的绩效自评报告展开抽查复核工作。三是绩效评价结果应用。绩效评价结果运用是绩效管理工作实施的根本保证，也是财政绩效管理工作能否取得成效的关键，为此，盐湖区财政局出台了《关于加强财政支出绩效评价结果应用的意见》等规范性文件，从制度上明确了绩效评价结果应用的操作流程和实施内容。在实际工作中，盐湖区财政局及时将绩效评价结果以书面形式反馈给预算单位，并要求预算单位填报反馈书及整改报告，并将其评价结果与预算编制相结合，作为下年安排预算的参照，进一步提高预算资金使用绩效。
（三）围绕一个中心，推进三个公开
2014年以来，盐湖区财政局围绕“阳光财政”这一中心，积极构建绩效评价结果公开制度，2014年已将财政重点评价及整体支出的评价结果在财政内部全面公开，今后将进一步在政府内部全面公开并逐步向社会公开，接受社会公众的监督。
二、盐湖区预算绩效管理工作取得的主要成效
（一）绩效氛围基本形成
通过两年多的绩效氛围建设，盐湖区已经营造出良好的绩效氛围，盐湖区财政局各业务股室及政府各单位对预算绩效管理理念已逐步接受并认可，绩效理念已经开始发生转变，“用钱必有效，无效必问责”的绩效理念在各单位及业务股室已经开始萌芽，预算绩效管理基本实现常态化。
（二）预算绩效管理基础建设基本完成
盐湖区财政局通过建章立制，逐步规范流程；研究探讨，科学建立智库；加大宣传、加强业务培训等手段，加快实现了“三个推进”：即推进绩效管理支撑体系建设、推进绩效评价机制建设、推进绩效评价结果公开制度建设，已初步构建“全过程预算绩效管理”这一体系，落实了财政预算管理科学化、精细化要求。
（三）绩效管理的优势已经凸显
