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企业供应链采购范文1
采购是企业生产运营的重要环节，也是企业成本支出的主要部分，因此采购管理一直在企业管理中占据重要位置。目前，企业为了获得更好的市场竞争力，提出了供应链管理理念，其中采购管理也是供应链管理的重要内容，本文对供应链下的企业采购模式进行分析，并且针对当前企业形势提出了几点采购策略，从而实现供应链下企业采购管理效益的最大化。
关键词：
供应链；采购管理；变化；策略
0引言
随着经济的发展，我国企业之间的竞争也越来越激烈，为了获得良好的发展空间，企业不断引进新的管理理念，以便提高自身的市场竞争力。供应链管理就是在这样的背景下发展起来的，旨在形成集体竞争优势，提高企业的竞争力。采购管理是企业供应链管理的重要环节，同时也是企业生产运营成本支出的主要部分，其在企业营运过程中的重要性不言而喻。因此，企业可以通过采购管理，降低企业成本支出，从而扩大企业产品的盈利空间，提高企业的竞争力，增强整个供应链的盈利水平。
1供应链下企业采购管理模式的变化分析
1.1企业与供应商之间的关系发生了变化
在原来的企业采购过程中只是与供应商形成简单的买卖关系，但是供应链下的企业与供应商形成了长期战略合作关系，这种改变使企业与供应商产生了共同利益，其关系也更加的可靠。企业在采购的过程中改变了以往不断压低供应商价格的采购方式，而是在市场中寻找更多的供应商，实现分散管理方法。在供应链管理理念下，企业与供应商形成了战略合作关系，通过分享数据库信息，在保证企业正常生产的条件下，减少企业库存，降低企业采购所占用的成本，提高企业资金的利用率。
1.2企业采购驱动发生了变化
企业以往的采购活动主要是依据企业的库存数量进行的，其主要目的是防止仓库缺货。但是供应链下的企业采购活动主要是以生产订单需要为主。在供应链管理理念下，企业的生产模式发生了重大变化，主要形成了订单生产模式。企业根据生产订单合理确定订单需求，并且以此作为采购的驱动力，正式开展采购工作，从而有效减少库存，减低采购部门的成本支出。供应链下的企业采购工作与客户需求相联系，提高了采购工作的科学性，减低采购成本支出，实现企业效益的最大化。
1.3采购管理重点发生变化
在以往的采购管理过程中存在一些明显的不足，即企业与供应商之间的联系不足，没有对供应商形成科学、合理的管理体系，同时对客户需求以及市场变化无法快速做出回应。供应链管理理念下的采购工作以“适时需要”为准则，改变了过去“为库存而采购”工作模式，有效提高了企业采购工作应对市场变化和客户需求的能力。同时，这种采购模式也加强了企业与供应商之间的联系，最终形成战略合作伙伴关系，既提升了生产企业的竞争力也有利于实现供应商的利益要求，达到合作共赢的目的。在供应链下，利用信息共享的优势，及时将企业需求反馈给供应商，提高采购产品质量，也可以在新产品设计开发的过程中引入供应商管理理念，从而有效保证新产品的开发进程以及质量。
1.4采购流程发生变化
在企业以往的采购过程中为了降低采购风险，保证企业的利润，企业采购流程涉及许多不同的职能部门，但是这种采购流程也存在一些明显的不足：一是采购流程过于烦琐，在一定程度上降低了采购管理工作的效率；二是采购流程涉及不同的职能部门，但是许多企业内部部门的联系性不强，信息流通能力较差，会影响采购管理的畅通性，提高采购管理成本。但是供应链下的采购管理流程充分应用信息技术，简化了采购审批流程，提高了采购效率，同时对于降低企业采购成本也具有重要作用。并且供应链下，企业与供应商形成了战略合作关系，供应链中的下游企业或是客户与供应商的联系加强，有助于提升供应产品质量、保证供货效率，对于最终产品质量、生产加工质量有重要的促进作用。
1.5库存管理发生变化
受传统采购方式的影响，企业与供应商的关系只是独立的买卖双方，并没有形成紧密的联系，为了保证企业生产活动的顺利进行，企业与供应商都会保证一定的库存来应对市场需求波动的影响。但是，在市场经济条件下，企业之间的竞争越来越激烈，过大的库存会给企业的运营带来负面影响，降低企业的市场竞争力。而供应链下的企业库存，与市场终端、企业生产、供应商都紧密联系起来，实现适时存储，在保证企业正产生产的条件下，最大限度地降低企业的库存成本，提高企业资金利用率，增强企业的市场竞争力。
2基于供应链的企业采购管理策略
2.1供应链条件下扩展采购职能
首先，科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。其次，确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。再次，提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。最后，采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在企业实施，很大程度上取决于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。通过电子信息的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2加强对供应商的管理
上文中已经提高，在供应链管理体系中，企业与供应商之间的联系更加的紧密，已经成为战略合作伙伴，双方存在共同利益，对保证企业生产，降低供应链风险具有重要作用。并且企业与供应商形成良好的合作关系，也有利于保证采购产品的质量，从而对产品价格、生产效率以及其他服务都具有重要的意义。在实际的管理过程中为了充分发挥供应链的优势，还需要进一步细分企业的供应商。在对企业的供应商进行分类时，可以依据供应物资的价值以及重要性方面进行合理的分类，以便更好地对供应商进行管理。企业为了降低采购工作的风险，企业必须对供应商的综合实力以及信用方面进行全面的了解，对于不符合条件的供应商直接排除；其次，还要进一步评价供应商的技术技能、生产水平以及管理能力，并且将最终评判结果作为企业供应商选择的重要依据。
2.3构建完善的采购信息管理系统
供应链管理涉及的内容不仅仅包含单个的生产企业，还涉及供货公司、运输体系以及市场终端的管理，供应链上拥有多个环节，为了保证各个环节的无缝衔接，必须依靠信息技术，做到信息共享，及时了解企业的状况。因此构建完善的采购信息管理系统，是保证企业供应链高速运转的基础，也是供应链管理得以实现的基本条件。采购管理信息系统以生产企业为核心，将企业数据与链条上游的供应商共享，并且在物流中心以及库存点建立专门的数据库，将供应商的供应能力及时地通过信息系统表现出来。同时，完善的采购信息管理系统还能及时体现市场终端的生产需求，将生产企业、供应商以及市场有机联合起来。
3结语
综上所述，采购是企业生产运营的重要环节，也是企业成本管理的重要内容，加强采购管理工作一直是企业管理的重中之重。目前，企业为了提升自身的市场竞争力，形成合作竞争优势，实行供应链管理。在供应链管理理念下，企业采购管理模式发生了重大变化，并且为了更好地应对这种变化，本文提出了具体的采购管理策略，旨在提高企业物资管理水平、降低企业采购成本，实现供应链下企业利益的最优化。
作者：欧阳丰瑞 单位：上海发电设备成套设计研究院
企业供应链采购范文2
在供应链管理的发展势头下，引发了世界对其的广泛关注。物料流动和资金信息流动贯穿整个供应链的运作发展。总的来说，供应链管理的流程如下：采购-供应-再流向需求客户端（即客户）物流。而另一方面，又可以将其归结为置于供应链管理中优化、协调、统一三方面相互运作的有计划整体系统的活动。在这样一个过程中，重中之重还是保证最大程度满足客户端即客户的需求，在规定的时间内，在保证货物质量和数量的双重要求的前提下还要想尽办法将成本在一定范围内降至最低，以提供一流的服务。
二、行业供应链的特点
供应链管理即信息流，其含义是指在结合统一物流和资金的同时对于交易的主体进行一系列组织，协调，管理的一体化过程，贯穿整个供应链管理的根本目的是，在保证质量和数量双重达标的同时，缩减建议的成本，最终抵达供应链需求端（客户）的需求。而在企业供应链管理中链接复杂，主要部分包括需求链、采购链、供给链、运输链、仓储链等，在这样一个链长节的状况下，加剧了管理的难度和复杂性。
三、行业改革对于供应链管理产生的影响
1.垂直一体化垄断
行业改革的形势下，打破垄断机制成为了尤为突出的核心部分，很多公司在这期间都遭受了不可抵御的垄断待遇。垄断机制下，供应链各个环节的分解应运而生，无可厚非引来了许多的参与者和竞争者，强大的竞争压力驱使下，产品的价格进行了一定程度的调解。垄断打破后，利润的合理分配逐步提上日程，整个行业的运行利润都得到了一定的提高。供应门槛的降低引来了很多的参与者，从而打破了垄断机制局面，这种情况下，供应业务环节趋于竞价。
2.物资管理的影响
关于企业的零库存管理，现大都延行伪库存模式，采用零库存模式，其根本目的是为了运输效率的有效提升并且降低库存。在采用零库存模式的过程中，企业拥有管理和决策权，而库存的所有权则归于供应商，由供应商应要求将物资原料送至指定的目的地，而这其中包含的资金流向则按照实际的消耗成本进行计算。在这种模式下，可以很好得进行物资供应的工作，费用方面，运营维持和财务费用归供应商持有，而消耗后计入财务费用的则由企业自行承担，在这一系列的程序下很好得实现零库存的目的。
四、企业供应链管理下存在的问题
1.物流专业人才匮乏
在企业的发展过程中，始终秉持国有企业垄断，以计划经济为前提把社会经济效益放在最为首要的位置而并未对于供应链管理给予多方面的重视。很多企业仍然基于传统的物流管理模式，由于供应链管理起步过晚，对于该方面的运用还显得较为贫瘠。由于供应链管理方面意识的不够强大，从业人员的知识水平至综合素质都还未达到整个行业的相关水平，无法从根本上将物流管理融会贯通到整个行业。因而，综合专业人才的匮乏、供应链管理的权责不清以及战略目标的模糊，导致了企业诸多弊端，例如员工关系松散、员工效率低下等，成为了影响一个企业竞争力的主要因素。
2.信息化程度低
物资和产品流动是行业中不可或缺的部分，但更重要的当属信息的流动和传递。21世纪，信息是推动整个社会发展不可或缺的一部分，任何有关信息的开发和利用都离不开信息。然而，整个企业发展来说，供应链管理还没有完全将设置物流管理部门提上日程，对于企业内部的硬件设备以及专业人员的培训也不够密切关注。鉴于企业信息系统的不够完善、库存信息的不够清晰以及企业使用手工记账方式进行信息记录等，完全不利于库存信息的汇总分析以及采购决策。另外，企业还没有致力于网络信息平台的建立，企业之间的信息都是呈现的孤立状态，“信息孤岛”的存在导致了无法在管理经验方面产生重大突破的现实。
3.环境污染严重
有些企业的运作离不开发电无可厚非。发电即把原始能源转化为电能。目前，我国主要以火力发电为主，包括燃煤、天燃气等方式，其比例大约占总发电量的70%，辅以水力、风力、太阳能发电等多种形式。而在这样的情况下，对于环境的污染是巨大的，伴随着发电会产生很多的粉尘、氮氧化物、重金属等，这对于环境的破环是不容小觑的。除此之外，由于物流的不完善以及生产和物流在组织上的分散，各种物流方式间的联系不够紧密，导致了重复建设和运输的严重现象，在更大程度上加大了对于环境的污染。尾气中存在着细小的粉尘吸附硫化物和氮氧化物以及重金属，这些会造成PM2.5含量的上升，并且导致空气中粉尘致病，增加了煤炭在运输过程中的物流成本，不仅对企业自身有弊无利，也对人民群众的日常生活产生了极其不利的影响。
五、供应链管理下企业相关的对策与有效措施
1.加速物流专业人才培养
企业管理中，人才对供应链管理中产生着至关重要的影响。由于企业意识上的缺乏，既有娴熟的管理知识又掌握熟练的操作性人才着实稀缺。在这样的形势下，组织员工培训，结合理论与实践，形成一支全面掌握生产、管理和计算机等相关知识、具备灵活操作能力的人才队伍，以满足企业对供应链管理人才的需求，就显得尤为重要了。在这样一种整改模式下，还可以紧密员工之间的关系，可以更加明确自身在供应链管理方面的工作范围，对于企业供应链管理方面的完善是非常有帮助的。
2.加快信息化平台的建设
信息的快速发展对于企业的建设和发展也产生着重大的影响，企业应该顺应潮流，积极掌握和利用信息，充分利用现有的人力、物力和财力。企业的信息化总体建设方案如下：（1）要对于企业计划中的预算进行调控，合理地对设备以及材料的采购和储存实施管理，加大合同执行力度的同时，最大程度降低财务成本。（2）加强对于工程管理和安全管理的监控，实现动态实时查询，进一步保证生产过程的平稳运行，将不可预性引发的事故降到最低。（3）在这个信息化的时代，应该一改传统的信息记录模式，将供应链管理的思想运用到企业的整个发展历程中，以创新为目标，在硬件配置的基础上开发新的软件，更好地完善信息化体系，从而达到提高企业供应链管理的信息化建设水平的最终目的。
3.全面应用绿色供应链，控制环境污染
随着企业的日益发展，某类企业运用电力发电产能，在这种模式下，企业产能的速度也明显提升，伴随着产能的增加，污染程度也日益驱显，面对这样的安全隐患问题，可以通过更改传?y能源方式来解决，更多得发展绿色供应链方式。（1）煤炭的燃烧会产生极高污染，在这样的情况下，企业无疑应该致力于清洁能源的开发和利用，同时加快对于洁净煤生产技术的推广，从而在一定程度上控制煤炭的生产和使用，降低煤炭燃烧对于环境产生的不利影响。（2）利用联合运输的方式，降低能源的使用，在一定程度上降低能源消耗。一改以往我国企业采用“二高一低”的传统物流运营方式，即“高污染，高消耗，低效率”。而建议企业的物流采用联合运输又或者多种交通工具联合使用的方法，不仅能够在避免重复运输、重复装卸搬运的同时避免二次倒运，从而减少物流成本，而且还可以对于环境污染起到一定的控制作用。
企业供应链采购范文3
现如今，随着社会的迅猛发展，国内的石油石化等行业已经逐步地被打开，中国面临着国内外同行企业之间的相互竞争，其发展关键和生存的关键就是提高自身企业的竞争力。然而，石油企业成本核算的重要指标是桶油成本，桶油成本也是石油企业间竞争的重要指标。但是桶油成本中的开采、开发和勘探的过程中，管理和生产成本的压缩空间却越来越小，所以石油企业的成本控制的重点就是降低其物流成本。作为石油企业物流系统的重要组成部分――石油企业实施的关于物资的采购系统，据悉，石油企业至少要营业额的一半来进行原材料和各种零部件的购买，而在国内的石油企业当中，它的比例更是恐怖地占到了营业额的70%。因此可见，物资的采购肯定是石油企业的成本管理中最重要的组成部分。
二、在对供应链进行管理背景下物资的采购分类方式
需求程度分类法：需求程度分类法是较为传统的采购、储存管理方法，它在在物资采购与储存管理中已经被使用多年了。需求程度分类法是参照恒定的基准把采购的物资分成 ABC类，然后依照不同的类型来管理。但它有着自身的缺点，因为它只依照采购的物资对其自身企业所生产的等级来划分，这就只关注了自己内部的生产对所需物资的标准，却没有思考在采购物资的时候，能够影响它的外部因素――供应市场的状况。所以物资采购分类得从物资对企业的需求程度和市场的供应状况来对采购物资进行分类。
同时采购的分类方法：石油企业需求采购的物品繁多，就必须考虑十分复杂的采购情况，就让采购管理非常复杂，也增加了供应的成本。所以，为了保证生产能够顺利地进行，但同时又得降低成本，就的依照供应市场的风险程度和采购物品的重要等级对采购物品进行分类。但是，这种物资采购所带来的价值往往会大于其本身价值。所以，应该有效地进行物资的采购。
三、在对供应链进行管理背景下的石油企业物资采购组合策略
1.最低成本策略
平衡物资特征是在采购物物资品种中所占的比重和资金都较小，这对石油企业来说比较重要，对此物资采购实行一种活跃的供应方法。同时，通过其他途径寻找其代替品或新的物资来代替。采购部门应该把自身的需求作为标准，运用降低采购成本的方法，从而为企业做出贡献。该物资的采购通常通过竞标、投标的方法来选择理想的供应商，筛选出具有优势的供应商，保证高质量及连续性供应，优化物资的订购量，减少自身的库存，运用理想价格来管理是本策略所关注的重点。而至于重要的物资，理想的采购战略应当将采购目光放到签订短中期的合约上来，从而促使采购者可以不断地寻求更多的资源，达到降低采购成本的目的。
2.双赢策略
从物资的类别中不难发觉，战略物资的特征是种类少，采购金额大，而且供应的风险很高。比如牙轮钻头，质量的好坏决定了对油田的钻井工作进程，如果出现问题，甚至会造成油井报废，直接损失上千万元。牙轮钻头的价格水平有一点点微小变化就会直接影响到钻井的成本，所以必须密切地关注市场发展以及供应商市场的变化。如果只有1个商家能够对深井用的牙轮钻头进行供货，而有3个商家对浅井用的钻头进行供货，这3个商家产品的质量又存在一定的差距，也会导致很高的供应风险。所以我么要重点地管理采购牙轮钻头相关的工作，和供应商进行良好的合作，促进采购成本的降低，使其获得的价格具有一定的稳定性与竞争力，确保钻井质量的提高以及库存水平的降低，最终使钻井的生产设计与对钻井的生产变化具有更迅速的反应速度。而供应方也能够在保障其市场需求稳定性的基础上，能够对石油企业的实际生产需求节能型更好的了解，确保其运作质量的提高以及生产成本的降低，最终获得更多的利润。
3.最低管理成本的策略
石油企?I的物资采购需要采购的物资品种纷繁多样，然而，其占用的资金比重较小，容易从市场上获得。所以，我们要对买方市场的各种优势进行充分的利用，促进物流及其管理复杂性的降低。对一般的物品来说，其风险与成本都不太高，控制其成本时应该节约其交易的成本，尽量地简化对其进行采购的流程，重视其交易过程中的成本控制，促进其采购成本的降低，节约其采购时间、送货时间、储存时间以及支付时间等。此外，确保和供应商之间合作方式的多样性，例如：物品的品种标准化、供应商的条形码、电子数据的交换以及供应商对库存进行管理等，实施最低管理成本的策略，使石油企业在其供应链的管理背景下能够实现较为高效的物资采购。
企业供应链采购范文4
1 供应链环境下企业采购管理发展趋势
1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。
过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。
1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。
传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。
1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。
1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。
2 基于供应链的企业采购管理策略
2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供应商管理
2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。
2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。
2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。
3 结论
采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用和影响[J].市场周刊，2007，8.
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企业供应链采购范文5
[关键词]科学测试仪器；采购供应链；原材料；采购目标；影响因素
根据我国的国民经济分类标准，按照仪器的应用或科技特点仪器仪表被分为四大类：工业自动化仪表和控制系统、常用仪器仪表(像家用电度表、煤气表；常用衡器、医疗仪器等)、专用仪器仪表(车用仪表等)和科学测试仪器。科学测试仪器包括：分析仪器、试验机、光学仪器、测绘仪器等，它主要是在实验室内使用，具有代表性的公司是Agilent，Tyco，Waters，Ther-mal-Fisher，PhilipMedical，Bruker，Dionex，Shimadzu，Dana-her等。
现代企业竞争已是整个供应链的竞争，一个在科学测试仪器行业中处于领导或优势地位的企业，其产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，采购供应链的管理水平决定了企业的核心竞争力之一。科学测试仪器企业的原材料采购可以分为三块：一是产品组装所需材料，二是客户在使用产品时，所需的测试设备维修保养材料和消耗品，三是生产线工艺性的消耗的材料：第一类材料是企业的采购第一重点，无论从材料的质量、及时供货，还是成本控制等方面都得到充分重视；第二类材料往往是有限次使用，甚至是一次性，市场需求量较大，企业买来之后，一般无需做任何进一步加工，最多分包一下，但是这类材料买卖在企业销售额占有相当高的份额，利润率往往最高，如试济瓶、色谱柱等；第三类材料，比较容易替代，企业投入的人力、物力、财力相对较少。
1976年英国经济学家约翰・邓宁在斯得哥尔摩举行的诺贝尔讨论会上首次提出折衷范式理论此后这种理论不断吸收国际经济学、产业组织理论、区位理论和公司理论等各种理论的精髓，得到了不断的改进和完善。该理论的核心就是企业如何获得、利用和开发三种优势，即专属优势(Ownership Advan-tages)、内部优势(Internalization Advantages)和区位优势(Locatl’on Advantages)。科学测试仪器企业可以通过安全高效的采购供应链的构建，获得折衷范式理论的专属优势、内部优势和区位优势，但这种安全高效的采购供应链构建时，必然受到自身产品的市场竞争和供需状况、生产布局、原来料供应市场、采购目标的设定的影响。
一、科学测试仪器相关产品对市场竞争和供需研究状况
1.体现一个国家的科技水平的科学测试仪器常作为一个国家的战略资源，各国政府从国家竞争战略层高度，引导本国企业和科研机构积极参与产品开发、制造和国际竞争。但限于科技水平的差距，多数国家的科研单位、学校以及企业等单位中使用的高档、大型仪器设备几乎全部依赖进口。
2.欧美企业充分发挥自己跨国战略、多国本土化战略、全球化战略上的竞争优势，高端产品的设计、生产、服务和市场占有率上处于绝对地领导地位。但随着中低端产品市场上竞争加剧，新兴市场对产品的价格敏感性的提高，导致产品价格和成本竞争不可避免。
3.长期来看，全球市场稳步增长，但不同的地区和细分市场的成熟程度和发展潜力表现不一，新型市场需求表现强烈；特发事件会导致局部地区或个别细分市场需求急增，比如食品药品安全事件(苏丹红、三聚氰胺、疯牛病)，环境破坏(地震，墨西哥油井爆炸，大连石油管道爆炸导致的海洋石油污染，吉林石化对松花江污染)，生产安全(煤矿瓦斯爆炸)等。
4.金融危机对科学测试仪器市场也带来了冲击，但对全球整体市场影响不大，降幅度有限，如最差的2009年下降也小于10％。
5.由于单位产品单价较高和专业化应用，而且大多数产品使用生命周期长，顾客一旦购买产品，除了日常维护和消耗品需要外，无需后续继续投资，因而不会像消费类电子产品那样有着巨大数量的需求，甚至有些产品的年市场需求只有几百台。
科学测试仪器的相对稳定和成长的市场，产品的利润较高，产品研发周期长，产品的配置型号多样，政府政策和标准的制定，技术和进出口的限制(欧美及一些发达大国家有一个完整的限制出口的产品清单、限制出口的国家／地区／企业的名单)，会很大程度上会影响原材料的采购策略，因而企业希望拥有一个长期稳定，安全可靠，富有弹性的原材料供应市场；选定的供应商需要能够适应多品种小批量的供货要求，同时科学测试仪器企业必须能够接受比消费类产品原材料采购价格相对较高的价格。
二、产品的制造地理位置是科学测试仪器企业获得采购供应链优势的一个重要战略要素
1.自20世纪90年代以来，全球供应基地逐步向中国转移，中国已成为全球的制造中心，其他东南亚国家也全球制造领域中的地位也在稳步提高，跨国公司纷纷在这些国家和地区建厂，生产全部产品。
2.欧美国家的企业普遍将自己成熟的中低端产品和没有技术限制产品的生产线搬到中国或其他东南亚国家，建立自己新的生产基地，但保留自己高端产品或有技术限制的产品在本国生产，像Tyco，Shimazdu，Therm-fisher，Waters，Agilent。
3.科学测试仪器企业将自己的产品类别进行重新归属，采取共厂、共线生产，以提高生产效率，取得低生产成本的优势。
4.限于某些国家或各户的产品原产地的要求，企业将完成了80～90％组装测试的半成品运回本国进行最后的组装和测试，如美国政府要求政府或军队采购的某些产品必须是"Madein USA”，从而保证在本国保留相应产品的生产能力，如色谱产品，质谱产品等。
5.标准化制造工艺流程使得半成品或成品组装测试外包成为可能。
上游供应链的生产基地的转移，科学测试仪器的生产基地必须制动或被动地靠近上游供应链的调整，形成了优势互补，提以便高了上下游供应链的效率，获得采购供应链上的多种区域优势：低成本国家的生产具有无比的生产成本优势，半成品的内部交易也能满足特殊原产地的要求；集中化生产带来规模经济效益；原材料采购和产品生产的同区域化，大大降低了运输成本和关税等费用；由于整个产业链的效率的提高，企业不需维持较高库存水平，降低机会成本；非核心业务的外包使企业可以更加专注于产品的研发，质量控制、市场竞争。
三、原材料的市场对科学测试仪器企业也存在着共性和挑战
1.以中国为代表的发展中的国家的生产企业的软硬件条件得到巨大的提高，同时建立国际上通行先进的管理体系，积极参与国际体同行的竞争。
2.出于整个基础原材料成本的压力，生产低成本战略性的转移，新的产业链供应集群在低成本地区得到快速形成，从
材料的源头生产到半成品或成品加工制造体系也得到完备。
3.科学测试仪器的大多数基础原材料和其他行业的产品的基础原材料并没有本质的区别，像钢材，塑料例子，陶瓷，玻璃，半导体所用的硅材料等。
4.随着技术的进步和发展，标准和通用性的零部件也得到升级换代，大多数科学测试仪器的产品系统复杂，生命周期长，这就存在着节拍不一，影响产品的连续生产和市场供应。
5.由于科学预测仪器产品的高质量、高可靠性，对最终产品组装的核心部件的要求特别严格，企业往往需要和供应商设计特定的生产工艺流程，以保证所产出的部件质量稳定，如电子元器件，光电部件，机电部件等。
6.由于国际间、企业之间的竞争，甚至有些科学测试仪器企业自建产线生产核心部件，保护自己的技术秘密，导致部分关系产品最终竞争优势性能的核心部件难于采购。
由此可见，科学测试仪器如果能够选用消费类产品的原材料和部件，就能带来采购的便利和成本优势，否则特殊定制的部件一定程度带来材料的采购复杂性；科学测试仪器的企业的质量标准和品牌优势给那些追求多品种小批量供货企业无比的吸引力，他们可以能够获得质量认可和高比率的利润回报；科学测试仪器企业把那些具有科学测试仪器产品核心部件的知识产权和生产能力的企业作为自己的收购对象，使自己的核心竞争力多元化，增强企业的内部优势。
四、科学测试仪器企业同样有非常明确的采购供应链管理目标
简而言之包含五个方面：(1)技术和质量要求准确；(2)选择合适的供应商，必要时建立战略联盟关系；(3)能够按计划获得合理价格和满足质量要求的原材料；(4)采购成本逐年下降；(5)采购供应链管理具有有效性和前瞻性。
为了实现预定的目标，企业应大规模使用ERP系统来管理供应链，包括产品组件分级清单，原材料的各项技术和质量要求(材料编号、设计图纸、原材料选择、生产工艺要求、cp／cpk控制水平、包装方式、QA／QC的执行标准)，材料分类(类别、状态(新产品、正常生产、售后支持件、废型)、采购件还是组装件)，样品和批量报价流程(供应商信息、供应商的产品代码、最小订货数量、交货方式、交货周期、付款方式、订单权责条款、价格信息，一次性工程开发费用)，材料需求管理(消耗记录、未来的需求、库存控制)，订单管理，付款管理；企业在选择自己的供应商，遵照总原则――全面、具体、客观原则、系统全面性原则、简明科学性原则、稳定可比性原则、灵活可操作性原则、门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则、供应链战略原则和学习更新原则等原则，对供应商的生产制造能力、质量控制水平、急时响应速度、交货服务准时性和弹性、成本控制方式、环境保护意识和行动、财务健康状况都要进行严格的评估，建立供应商阶段性评价体系，实行网络化管理，在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购战略要求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。
综上各种影响因素的分析，科学测试仪器企业应该建立以战略为中心的采购供应链，进行适度的成本控制，构建安全高效的原材料供应网络，确保企业能过获得专属优势、内部优势和区位优势三大优势。
参考文献
[1]陈功玉.阳明明.论中国企业的供应链管理[J].中山大学学报，2003(11)
[2]刘 刚.李 峰.跨国公司在华竞争战略演变驱动力及实现路径[M].中国工业经济，2008(6)
[3]任伟琳.张爱桃.跨国公司本土化经营战略研究[J].湖南经济管理干部学院学报，2006(6)
企业供应链采购范文6
关键词 供应链 企业采购管理 采购策略
一、供应链环境下企业采购管理的意义
作为供应链管理的重要环节，采购管理主要为供应链提供原材料，用于加工中间产品和成品，并将之销售到客户手中。采购是供应链的源头，承载着整条供应链。合理的企业采购管理能够有效提升采购效率，降低原材料成本，在同等销售价格和销售量的情况下，就会给企业带来更多的利润。原材料的采购活动处于制造商和供应商之间，是联系生产和物资的纽带。通常生产性企业中原材料的成本占到销售额的40%～70%。采购过程中原材料的价格、原材料运输过程时间的缩短等问题都会对企业正常生产运营造成影响，具体显示于企业产品质量的高低、客户满意度、产品的售后维修率高低，并最终会影响到企业的利润。因此，采购管理在供应链环境下对于企业发展的意义重大，企业应与供应商协同合作，互惠互利，降低企业生产和库存成本，提升企业效益。
二、供应链环境下的采购管理模式转变
（一）采购商与供应商关系的转变
供应链背景下，传统的供应商与采购商已经脱离了原来的普通买卖关系，逐渐向长期的合作伙伴关系发展。以往采购商与供应商只在采购原材料的过程中进行交流，双方信息不对等，采购商往往通过压低价格对供应商施压，供应商则更注重自身的获利情况。而在供应链环境下，采购商和供应商致力于建立一种长期的战略伙伴关系，采购商经过对供应商进行一定的筛选与合作后，选择信誉度高、货源质量好、实力对等的供应商进行合作，使有些信息双方能共享，能够有效提升采购效率，降低库存货物积压成本，同时也能够让更多高科技含量的产品得以广泛应用，有利于企业的产品革新。
（二）采购管理的重点转变
传统采购模式中，采购商与供应商的交流较少，导致采购过程存在缺陷，采购重点在于购买足够的原材料，以满足生产所需，为满足库存需求而忽视了对用户实际需求的把握。在供应链环境下，企业应摒弃传统采购模式，尝试与市场接轨，多渠道了解客户需求，与供应商共享信息，增进采购商、供应商彼此间的合作。采购管理的重点由单纯的原材料和库存管理转变为采购人员的管理和培养，通过签署采购人员保证书、员工自律声明、要求利益冲突回避、采购岗位定期轮换、加强企业文化建设、采购部门与产品营销部门对生产所用材料的问题及时沟通及处理，提升采购人员的市场反应力和沟通能力，有效反馈原材料质量信息，采纳供应商产品设计建议，严格把关质量，实现采购管理的高效化。
（三）采购流程与库存管理方式的转变
传统采购模式中采购过程的风险受重视程度高，一般通过多个部门协同完成采购，采购流程过于繁杂，弊病主要表现在由于参与部门多，采购审批过程繁琐，采购效率低下；各部门协调困难，部门内部、部门之间均可能出现不确定因素，降低采购效率，增加采购运营成本。而在供应链背景下，采购流程通过信息化处理，且采购商和供应商的关系转变，采购流程不再需要诸多部门参与来降低风险，采购效率提升，成本降低。库存管理模式方面，以往供应商与采购商关系并不亲密，双方为独立个体，均需要保持一定的库存储备应对紧急情况，保障正常的生产和销售。但大量的库存加大了企业管理的成本，影响了原材料的质量和时效性。在供应链背景下，供应链将整体体系中的供应商、制造商、零售商和批发商串联在一起，形成平衡，为了增强市场竞争力，双方均达成协议，以降低库存积压、及时供给货源，从而实现双赢。
三、供应链环境下的采购管理策略
（一）调整采购结构，优化采购职能
在供应链环境下，加强采购管理首先要从采购结构下手，调整结构，转变采购模式，全面优化采购职能。调整采购结构，将传统的分散式采购转换为集中式采购，设立采购、监督、核算等部门职务。集中采购时，需对各部门所需物资进行统计分析，了解企业库存原材料和销售订单的需要，制作采购报表并进行核实，发挥整体采购的优势，确保采购信息真实性，大幅度降低库存成本，提高企业的核心竞争力，促进企业良好发展。同时优化采购职能，使采购申请与审批、采购物资入库与验收、采购付款申请与实际付款等不相容的业务由不同人员来做，监督部门对整个采购过程进行有效控制监督，建立了约束机制，防止“吃拿卡要”等不良行为的出现，保障企业利益，提升了采购效率。
（二）注重供应商选择，强化供应商管理
供应链环境下，供应商与采购商的关系发生了根本性的改变，二者不再是单纯的供需利益关系，而形成了一种长期的战略伙伴关系，双方共同承担采购风险，获取经营收益，实现双赢。因此对于企业，供应商的选择至关重要，甚至会影响到企业的未来发展。供应商的信誉度、经营规模会直接影响到采购原材料的质量、价格、采购周期和后期服务等，对企业的生产运营影响巨大。优秀的合作伙伴能够有效保障采购物资的质量、交货时间，及时满足企业的应急需求，有效降低采购总成本，形成良性循环。选择供应商时企业应从战略角度出发，建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议；建立良好的供应商管理系统，设立评价监督小组，对供应商提供劳务或物资的质量、价格交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评估，根据评估结果对供应商进行合理选择和调整，确保选择优质的供应商，同时以此作为评价指标管理供应商，确保合作双方的信息同步性和真实性，供需双方互惠互利、共同发展。作为采购方还要注意根据合同，及时验收采购物资，履行及时付款的责任，使双方的资金流和物资流正常的循环起来，有利于双方共同的发展。
（三）建立采购信息管理机制
采购管理包含采购、运输、库存管理等多个方面，涉及多个环节，供应链条复杂程度高，存在信息反馈的及时性和信息不对称等问题。为了完善采购信息，实现信息的实时传输和保障其准确性，企业必须建立起互联网下完善的采购信息管理机制，满足采购链条高速运转的需求。采购信息管理机制的建立应当依托先进、发达的信息管理系统。首先将制造厂和供应商的基本信息数据采集录入管理系统数据库中，然后将物流运输中心情况、库存点分布及存量情况录入，形成一整套长效管理机制，完善采购信息化管理。采购信息系统实时、准确地反映采购过程中原材料的供应情况，反馈供应商服务质量和客户需求，更利于企业的采购管理。
四、结语
作为供应链的源头，企业采购管理对于企业的发展意义重大，直接关系企业产业链条的正常运转，关系生产成本、企业效益及生存问题。在该环境下，传统的采购管理模式被逐步淘汰，采购管理模式、采购商与供应商的关系、采购管理重点和采购流程与库存管理方式均发生了巨大的转变。企业必须认清供应链的重要意义，重视采购结构调整，充分发挥采购管理的职能，选择信誉好、合作性强的供应商，加大供应商管理力度，建立一套完善的采购信息管理机制，最终实现采购管理高效化，提升企业经济效益。
（作者单位为大连三洋明华电子有限公司）
参考文献
