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公司调研方案范文1
[关键词] 调拨 管理系统 C/S B/S VPN .NET
本文以内蒙古烟草调拨中心为背景进行研究，提供了从基层的计算机网建架构、基本业务功能到信息资源整合、辅助决策分析的管理信息系统的整体解决方案。
一、烟草调拨公司管理系统体系结构
1.网络架构
内蒙古烟草公司调拨中心本部由调拨科、销售科、市场科、信息科和公司分管领导构成，各业务职能部门和管理层之间有进行信息整合的需求，可以通过建立局域网实现；各个销售网点与调拨中心距离较远，但有上报销售情况和查询本网点各种相关信息的需求。针对这种情况，可以采用VPN技术构建基层网络。VPN（英文Virtual Private Network），称为虚拟专用网，指的是通过公共开放互联网络Internet作为基本链路，在其上层协议中附加的多种技术，向远程用户提供类似于专用网络(Private Network) 性能的网络服务。
根据以上分析，内蒙古烟草公司调拨中心网络具体模式为：调拨中心本部建立企业内部局域网，外部通过VPN技术由企业中心路由器与各销售网点的路由器组成VPN专网联接各个销售网点。通过VPN专网，虽然在销售网点的远程用户之间，以及远程用户与服务器之间并没有端到端的物理链路，但构建在公共网络服务平台上的逻辑网络可以为调拨中心服务器及销售网点用户间提供安全的端到端的逻辑链路进行数据通信。
采用VPN模式建立的烟草公司网络（见图1）具有以下优点：虚拟性、安全性和低成本且易于实现。
2.软件结构
计算机网络技术的发展，使信息系统的处理由集中式发展为分布式。在分布式模式中，典型模式是客户机/服务器（C/S）模式，该模式中，对信息的处理可以根据实际情况通过系统设计进行合理分配，一部分由服务器完成，一部分由客户机完成。如业务逻辑复杂，可以增加应用服务器处理业务逻辑。随着Internet的广泛应用，出现了浏览器/服务器（B/S）模式，基于Web的B/S方式其实是一种客户机/服务器方式，只不过它的客户端是浏览器。服务器结构中包含数据库服务器和Web服务器，当然，也可以根据实际应用情况，增加应用服务器层。在这种模式中客户端一般只能完成浏览、查询、数据输入等简单功能。
B/S的优势是在远程浏览和信息采集方面具有灵活性；远程用户的系统维护与升级成本低；而在C/S中，信息处理可在服务器和客户机两端实现，缓减了服务器的负担，对于处理复杂的业务逻辑方面具有响应速度快的特点。
调拨中心和各个销售网点的实际需求是：各个销售网点日常业务相对简单，主要包括两大部分，一是输入本期销售情况；二是查询本网点的销售和调拨情况。而处于管理中心的调拨中心的业务较为复杂，不仅包括对计划、调拨、销售的数据处理，而且包括支持管理层辅助决策的商情分析、数据汇总、综合信息查询功能。因此本解决方案采用将C/S与B/S结合的模式，在调拨中心局域网内部采用C/S模式，保证面向管理中心功能强并且高效的特点，在各销售网点采用B/S模式，保证销售网点的简单灵活性。软件模式如图2。
二、烟草调拨公司管理系统设计
1.系统功能
（1)调拨中心本部子系统功能模块
①调拨管理模块：该模块的操作由调拨科人员完成。包括调拨单处理和调拨月计划分配，调拨单处理中可进行调拨单（调拨给的销售网点、日期、卷烟品牌、调入价、数量）和承运情况（车辆信息、司机、出发时间、接收时间）的录入、修改、删除、查询工作，还可对调拨数据按照任意日期段、任意销售网点、任意卷烟品牌组合进行日、旬、月报汇总；调拨月计划分配是比照年计划量、已完成总进度和在此前各月完成进度的综合情况由调拨人员手工录入调整。
②销售管理模块：该模块的操作由销售科人员完成。包括销售网点的日报查看（只对各销售网点标识为“已完成”的日报）；销售网点的旬报、月报汇总；销售网点的库存查询（包括日、旬、月库存和任意时间点库存）。
③商情分析模块：该模块的操作由市场科人员完成。商情分析模块提供对所关注的相关品牌在进行市场调研后（即通过选定所考察的品牌在考察点输入相应的波动价格），通过图形进行综合比对，从而掌握同一品牌或不同品牌之间在不同时点的市场趋势和动态，为领导和相关人员提供建议。
④数据汇总模块：数据汇总分为调拨汇总和销售汇总，分别由调拨科和销售科人员完成。调拨汇总完成调拨数据的累旬、累月汇总；销售汇总完成销售和库存数据的累旬、累月汇总。
⑤综合查询模块：该功能主要为管理者提供服务。完成对常规查询分析和对比查询分析，常规查询分析按照各销售网点和中心（及包含所有销售网点）两种模式进行调拨、销售、库存的日及日累报表、旬及旬累报表、月及月累报表的查询和图形显示；对比查询分析以报表和图形形式分别对调拨或销售的同一网点的任选时段的同期数据对比及不同网点间任一时间的对比。
⑥系统维护模块：该模块的操作由系统管理员完成。主要进行权限管理、销售网点字典、品牌字典、调拨年计划的维护。
（2）销售网点子系统功能模块
①网点登陆模块：通过输入调拨中心的系统管理员授权的用户名、密码进行登陆认证。
②销售日报模块：对该销售网点的当日卷烟销售信息（日期、品牌、数量、销售价）进行录入、修改和删除和在数据确认后，汇总为销售日报，并将该日日报状态标识为“已完成”。
③信息查询模块：可以查询该销售网点的调拨、销售、库存的日及日累报表、旬及旬累报表、月及月累报表。
2．实现中的关键技术和方法
(1)数据库设计
在整体方案中，不论是开发C/S模式还是B/S模式的业务子系统，都需要后台数据库的支持，这里选用Microsoft公司的SQL Server2000企业版数据库管理系统，它使用广泛而且功能强大。在数据库设计中，主要是进行数据库、数据表、视图和存储过程的设计。下面简要介绍实现方法。
因为有数据对比的要求，因此数据的存放方式是一种追加式而不是替代式的。数据库采用分年度设置，如yancao2007。一方面为了能更简便地分离和管理数据库，另一方面为以后数据经过长期积累后进行数据挖掘作数据准备。
数据表的设计包括基础表和管理控制表两类，基础表包括调拨单以及调拨、销售、库存的日报，日报的命名规则为前两位是业务分类标志，第三位为日报标志，四至七位为日期。如db_r0402表示4月2日的调拨日报；管理控制表包括用户权限表、卷烟品牌信息表、销售网点信息表、汇总时间控制表（用于指定旬、月报的汇总时间点）和销售网点日报控制表（用于设置销售网点日报状态标识）。
本解决方案对于调拨、销售及库存的灵活的查询和汇总是通过存储过程和视图实现的。通过带有参数（即销售网点代码、起始时间、结束时间、业务类型、报表类型）的汇总存储过程可实现任意公司任意时段的数据汇总，并形成相应的视图。其中业务类型为调拨、销售和库存，报表类型为日、日累、旬报、旬累、月报、月累。
(2)软件开发平台
该系统的软件开发平台选用Microsoft公司的Microsoft Visual Studio 2005。该平台基于NET 架构，是可以支持C/S模式和B/S模式信息系统的集成开发环境。在Visual C#环境下，可以面向C/S（Windows应用）和B/S（Web应用）进行开发新建项目。
下面简要介绍在C#环境下对数据库的操作的机制和关键实现步骤。我们采用的是.NET提供的数据连接层模型，它支持对离线式数据集和XML格式文档的访问。它有两个核心组件：.NET 数据提供程序和DataSet，其中数据提供程序是一组包括Connection、Command、DataReader 和 DataAdapter 对象在内的组件（见表）。
数据库访问核心组件及功能一览表
关键实现步骤如下：
第一步：定义数据库连接对象并打开
SqlConnection myconnection=new SqlConnection(“data source=SQLSERVER;initial ”+” catalog=”+mydbname+”;password=sa;user id=sa”);
myconnection.open();
第二步：创建DataAdapter对象和DataSet对象，用DataAdapter对象的Fill方法填充DataSet对象
String mysqlstring=”select * from db_r0402”;
SqlDataAdapter myda=new SqlDataAdapter(mysqlstring, myconnection);
DataSet myds=new DataSet();
Myda.Fill(myds,” db_r0402”);
第三步：对取得的数据表db_r0402可用数据绑定控件DataGrid类型的myDataGrid显示或编辑
MyDataGrid.DataSource=myds.Tables[“db_r0402”];
MyDataGrid.DataBind();
第四步：关闭连接
myconnection.close();
四、结束语
在烟草公司调拨中心管理系统的解决方案中，网络搭建采用VPN技术，软件体系采用C/S与B/S混合模式，使该系统具有较高的安全性和灵活性。通过.NET开发技术和SQL SERVER2000数据库管理系统的紧密集成，所开发的企业管理系统功能强大并且易于维护，不仅实现了对该公司的基本业务管理，而且为公司的科学化管理提供辅助决策支持，具有很好的应用价值。
参考文献:
[1]甘仞初主编:信息系统原理与应用[M].北京：高等教育出版社，2004年10月
[2]张光宇:对烟草行业信息化的思考[N].中国计算机报，2006年9月
[3]齐永波由玉坤:VPN技术在电子商务领域的应用[J].商场现代化，2005年12月
公司调研方案范文2
研发设计、生产加工、市场营销是企业持久竞争的“铁三角”，出口转内销企业在“研发设计”稍有欠缺、“生产加工”是完整强大的、“市场营销”严重缺失。
习惯了接外贸订单的企业转型做国内市场不是件容易事。想在国内市场营销成功。至关重要的是要把“头三步”迈好。
第一步：明确回答三个问题
想做什么
出口企业在转型阶段，往往面临着两种选择：是围绕现有的业务启动国内市场，还是在国内市场选择新的业务。
两种选择都有可能成功。也都有可能失败。企业不能为了转型而转型，为了选择业务而选择业务。在思考转型业务时，应该着重考虑做这项业务能够给什么人群带来什么价值?只有那些能够为特定的人们带来不同凡响的持续的价值的业务，企业才可能得到相应的和持续的回报。
能做什么
这一问题涉及到三个十分现实的方面：能做出什么产品?准备投入多少资金?人才从哪里来?
“产品”不是指随便找一种产品来做。也不是将现有的用于外贸的产品简单地投放到国内市场。每一个企业本身都有现成的产品。问题在于这些产品是不是适合在国内市场销售。
不仅拿出在国内市场适销对路的产品需要相应的资金投入(研发、设备、打样、研发人才)，而且营销之前的市场调研、营销方案策划、品牌策划、终端形象设计、建设营销队伍，营销过程中的货品储备、机构设置、品牌宣传推广、经销商招募，等等，都需要有相应的资金投入。没有相应的资金投入，一切皆为妄想。在此值得一提的是，有的企业老板做国内市场的思维(暂且不谈是从哪里来的)还停留在上个世纪90年代早期阶段。他们往往只打算投入少量的启动资金，因为他们指望在项目启动后“拿经销商的钱来维持后续运营和扩张”。这种想法不无道理，也有成功的案例，但是这种想法稍有差池，早期投入的资源最终必将“打水漂”。
人才是出口企业做国内市场的最大障碍。由于长期只接外贸订单，企业没有储备做国内市场的人才。理论上讲这并不是问题，如果企业肯花钱，一定可以聘请到适合做国内市场的人才。但是，问题随之而来，企业敢于花高薪聘请营销人才吗?许多企业不愿意，并出于其他考虑，它们往往第一选择是把原来做外贸的人才“转岗”到了国内市场营销岗位上。另外有些企业虽然肯在聘请国内市场营销人才方面花钱。但由于它们的决策者的经验主要在外贸加工领域，并不具备识别和驾驭国内市场营销人才的能力，往往错把“庸才”当成了人才，最后受制于和受累于这些庸才。
打算怎么做
也就是说，怎样启动国内市场的营销?一般说来有以下三种选择。
选择一：从公司现有的管理人员中调一位或多位人员出任新的事业部或公司的主要负责人，同时从外部聘请一些有国内市场营销经验的人员加盟，随后便开始运作。其运作的一般路径是：凭自身的力量对相关市场做简单的判断或调研，随后依据判断或老板的意见做出粗线条的方案，继而聘请一家广告公司设计LOGO和宣传材料，随后便开始对外招商或铺货销售。
选择二：从外部聘请一位人才组建一支国内市场营销团队，便开始运作。其运作的一般路径是：由从外部聘请的那位人才主导进行像模像样地市场调研并形成具体的营销策划方案，之后交给公司老板审批。由于不同老板的管理风格不一样，有的老板为了表现出对招聘来的人才的信任，会比较爽快地批准方案。一旦方案获得批准，那个人才便领导他的团队开始具体执行既定方案――聘请一家广告公司设计LoGO和宣传材料，之后开始对外招商或铺货销售。如果老板做决策比较审慎，因而不能及时批准那位人才递交的营销方案，或者反复提出不同意见，个性强烈的人才可能会“拍屁股走人”，暂无地方可去的人才则可能会“沦为”被动执行老板意志的人。
选择三：聘请营销顾问公司或营销专家做市场调研和营销策划，之后根据调研和策划确定市场定位、品牌定位、产品定位、渠道定位、组织规划和推广计划等等，并依据营销计划来逐步展开国内市场的营销活动。这一选择面临的最大问题有两个：一是要花费一大笔咨询费，许多企业不愿意在还没有任何眉目之前就拿出这么大一笔钱来。二是，营销专家也有优劣之分，“看走眼”的结果是彻底完蛋。
第二步：谨慎进行调研和策划
这一步是修正、完善和具体化老板“想做什么、能做什么、打算怎么做”的过程。如果说“头三步”中的第一步带有较多的老板的感性色彩，那么这一步则需要有专业和理性来主导。这一步骤需要明确三个方面的问题：谁来做?做什么?怎么做?
谁来做
有三个选择：指定内部人员来做；聘人才来做；委托顾问来做。这三种选择其实各有优缺点。
内部人员来做。优点是负责人了解企业各方面的情况，不会偏离企业的能力和个性范围而构想营销方案。缺点是他们不懂得如何做营销调研和怎样做营销策划。还可能会唯老板意志是从，没有自己的独立主张。
聘人才来做。优点是被聘用的人可能对企业欲进入的行业的营销环境比较熟悉，因而容易进入状态和找到感觉。缺点是有营销实践经验但不一定懂得如何做调研和做策划，并且可能不了解企业的能力和个性。还可能存在急于求成、好大喜功的心理。
委托顾问来做。优点是市场调研和营销策划时大都比较理性和客观，能够提出系统的、独立的和建设性的观点与建议。缺点是收费较高，对后续营销效果不负责任。
企业有条件的可采取上述第三种选择。让顾问公司的利益同企业实际营销效果挂钩。一般的作法是要求顾问公司至少提供为期一年的咨询服务。并只向顾问公司支付项目启动经费(通常占咨询费用的30％至50％)，其余费用从企业的销售利润-或销售收八中按比例、分阶段提取。这样做的好处是，把专业顾问公司同企业捆绑在了“一条战船上”，这有助于顾问公司长期地负责任地服务于客户。
做什么
市场调研要明确：1.市场及其变化趋势：什么组织和个人需要购买及他们的行为特点是怎样的，这个市场容量有多大，需求者地理分布情况?未来市场需求的变化趋势?2.市场竞争现状：市场正在销售的有哪些品牌，它们各自的企业规模、产品特点、市场定位、品牌定位、渠道策略、销售政策、促销策略是什么，它们的销售组织状况，行业技术发展趋势?3.拟议中的市场环境状况：相关政策限制，可供选择的销售渠道，可供选择的经销商特点，可供选择的宣传媒体和手段?
营销策划要明确：市场定位、竞争策略、渠道策略、销售政策、品牌战略、促销定位、销售组织设计和人员配置、市场启动计划。
怎么做
无论由谁来进行市场调研和营销策划，一些基本的专业规程不可以逾越。一般说来，有效的市场调研和营销策划，一定要经过以下几个大的步骤：
做调研计划。明确回答：何时、何人、前往何地做调研?调研的内容和目的，以及相关问卷、适用工具和方法?调研费用预算及控制?
调研计划审议和修订。由客户单位或上级领导或特定的工作小组来进行审议。对不合理或不必要的事项和可能的遗漏事项提出意见，并进行修订，直到各方意见一致。
实施市场调研。特定人员按照调研计划前往目的地进行市场调查，由调研项目参与者完成市场调研报告，要详细说明市场调研所涉各方面的问题和结论。
调研报告审议和补充。由客户单位或上级领导或特定的工作小组来进行审议。主要就报告中的疑问事项和可能的遗漏事项提出问题和意见，并进行补充，直到各方了解和认可所涉全部内容和结论。
策划起草营销方案，由客户进行审议。主要就营销方案的可行性进行论证，并根据讨论意见加以修订和完善。一般说来，至少要经过三次以上的以上讨论，并使各方完全达成一致意见，否则营销方案必有缺陷。
第三步：坚定执执行营销计划
有了好的营销方案，执行过程中，即便存在瑕疵，也将无障大局。但是，一种即便完美无缺的营销方案在执行过程中也会碰到各种各样的问题。如果处理不好，依然可能一定程度地影响营销进度甚至于成败。营销方案在执行中经常碰到的主要问题有以下两个。
1 缺少“将才”。好的营销方案需要有合适的人来执行才能显示其价值。在有了确定的营销方案之后，企业需要找到一个合适的人来组建队伍并上阵“杀敌”。然而，由于外向加工型企业过去没有做国内市场营销的经验，从内部找出一个人来负责往往有难度。如果勉强让一个没有经验和潜质的人来出任营销负责人，势必使营销方案在执行过程中打折扣。在这种情况下，对外招聘就成了企业的选择之一。
既定的营销策划案对特定职务的工作已有描述，并且对候选人的任职资格也已有了具体要求。但涉及到对外招聘，依然有三个问题会立刻摆在面前。
企业应该给这个岗位的人才什么样的待遇。这之所以是一个问题，因为大多数外向加工型企业过去给予其经理人员的工资通常并不高，要给予国内市场营销负责人过高的工资，不仅可能会在企业内部造成不公平氛围。而且决策者在心理上可能还没有做好准备。在这种情况下，老板可能会倾向于采取“合理工资，高额提成”的用人策略，甚至愿意给予股份，也不愿意给予高工资。但是，要招聘到真正高能力的人才，这一策略在有些行业并不奏效。
通过什么方式招人。最简单和最省钱的方式是在人才网站上招聘广告。但这种方式招聘一般的工作人员可行，招聘领军型营销人才则比较困难。因为一般而言，优秀的人才大都“名花有主”，他们并不缺少工作机会。也不大上网浏览人才招聘信息。因此，还有另一种选择，就是请猎头公司帮忙“挖人”。但这又涉及到花钱的问题。著名的猎头公司在帮助企业招聘人才时往往有两个硬性条件：一是要拿相当于招聘岗位一个月的薪水作为佣金，二是佣金数额不低于4万元。换言之，著名猎头公司只愿意招聘年薪在50万元以上的岗位人才。当然，企业可以找那些小的猎头公司。只是小的猎头公司往往也大多是通过网络来招聘的，并且它们对人才的鉴别能力也可能是有限的。
如何识别人才。无论是自己招聘人才，还是请猎头公司招聘人才，最终都会涉及到一个如何识别和挑选人才的问题。这主要是由于外向加工型企业没有做国内市场的经验，它的老板往往无法判断怎样的人才是优秀的和才是适合于自己的。
如果营销策划方案是委托专业顾问公司来完成的，在招聘人才方面，也应该充分尊重顾问公司的意见，并由顾问公司来协助或主导完成。因为通常说来，顾问公司会更专业，并且处于中间立场，它会充分平衡企业和人才双方的利益和意见。如果营销方案不是聘请顾问公司来完成的，而是企业指定内部人员完成的，或者是先行招聘外部人才，而后由那位被聘人才来主持完成的，则上述问题并不存在。
2 老板中途犹豫或有新想法。这里所说的老板犹豫，特指企业高层决策者对营销执行方案或方案的某一部分是否行得通存在意见反复。通常，这种反复看似犹豫不决。实则是老板对花钱和用人的目的和效果心中没有定见。一般情况下。凡涉及到花钱和用人，老板大都十分慎重。
老板之所以犹豫，很可能是他不解情况，并无法预见可能的后果。如果属于这种情况，那意味着营销经理没有把营销方案完全转化为老板的想法和意志。不错。在营销方案出台时，老板参与过，并且老板已经是“拍过板”的。但要明白，那时老板之所以同意，在相当程度上是出于信任和尊重，等到了真正要拿出“真金白银”的时候，他们又会出现本能的怀疑。在这个意义上，营销经理一定要让老板知道营销计划执行的所有进度、细节和可能出现的结果。如果营销经理不愿意或不敢向老板事无巨细地汇报营销计划执行的所有进度、细节和可能出现的结果，这只能说明营销经理自己的心里并没有定数。
公司调研方案范文3
关键词：减员增效 低压用户抄表外委 项目调研 项目筹备 年工作当量测算
中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）02（c）-0135-02
近期来，供电公司在减员增效的人力资源成本压力下，面临着从传统体制下的生产型、计划性、垄断型，向服务型、经营型、市场型、竞争型企业转变。为了规范、高效、全方位的做好客户服务工作，集中精力发展营销核心业务，推进营销精益化管理，实现“增效不增员”的工作目标；摸索创新的管理模式，集中优质人力资源做好核心业务，打造优质的客户服务队伍，成为供电公司营销专业的重要战略目标。
部分供电公司通过对营销业务的统筹分析，发现低压抄表工作内容的简单、可复制性强；且随着经济的发展，低压用户抄表人均抄表量逐年递增，基层抄表压力与日俱增；将技术水平要求低的低压用户抄表业务从主营业务中剥离，进行服务外委管理，已经成为人力资源紧张的供电公司积极探索的新型管理方式。文献[1]中介绍了南方电网公司广州供电公司在抄表业务总体外委工作上的摸索经验；文献[2]中介绍了营销工作中其他工作外委管理上的摸索经验。结合这些已经走在前端的供电公司的经验，形成规范的项目前期调研、筹备流程，方便更多有需要的供电公司进行抄表外委的推广与优化，有利于形成更多优秀的管理经验，提升供电公司的管理水平，更好的完成向服务型、竞争型企业的转变。
该文以某地市供电公司，低压用户抄表外委项目的筹备经过为蓝本，介绍了一种抄表外委前期筹备工作的开展流程，希望可以为其他低压抄表业务服务外委，及营销其他外委项目的筹备起到借鉴作用。
1 低压用户抄表外委项目筹备总体框架
低压用户抄表外委项目筹备主要包含项目调研、项目筹备两部分，其中项目调研是项目筹备的前提，项目筹备是项目实施的基础，两项工作的主要内容及相互联系，见图1低压用户抄表外委项目筹备总体框架。
详实、周密的项目调研是开展低压用户抄表外委项目的第一步。通过项目实施区域低压抄表业务、人员的现状分析，制定切实可行的外委实施目标。围绕这一目标开展外委管理模式、人员管控模式、安全风险控制模式的研究与分析，为项目筹备工作做准备。
项目筹备从项目开展的角度；以项目调研分析报告为基础，制定项目组织架构、业务管理制度、业务作业指导书，落实项目推进机制，理清各相关部门职责界面，建立沟通机制，形成项目实施方案的阶段。
综合上述，项目调研与项目筹备是构成项目前期筹备的主体工作。清晰、全面的项目调研报告；全面、细致的项目实施方案为项目开展提供组织及技术保障。
2 低压用户抄表外委项目调研
2.1 项目调研步骤
为全面摸清项目实施区域的低压用户抄表业务开展现状，确立清晰、可行的外委实施目标，低压用户抄表外委项目的调研从必要性、可行性、风险防范、人员管理、人力资源成本评估五个方面进行。
项目必要性调研是对低压抄表业务及人力资源现状进行评估，衡量抄表外委是否能够起到节约人力资源成本的作用，是对项目必要性的分析论证。可行性是在必要性分析基础上，对外委实施目标的经济性、可操作性及管理方案的制定与分析，科学衡量项目开展的难度及管理风险。其中风险防范、人员管理主要从安全管理[3-4]、合同纠纷、外委单位的人员管理[5]等角度对外委实施环境进行评价；人力资源成本测算评估抄表外委后，人力资源成本节约的实际水平，以供决策层进行外委工作目标的调整使用。
2.2 项目调研的组织架构
低压用户抄表外委项目调研工作小组，由业务主管领导牵头，以市场部、人力资源部、安监部、财务部、试点区局为主要成员，合理分工、协调配合，共同实施调研工作。
2.3 项目调研内容
（1）目前的人力资源是否能够满足人均抄表量递增所带来的压力；（2）区域人力资源评估包含：是否存在缺员、人力资源结构浪费；（3）区域人力资源分流后是否能够带来人力资源成本的节约；（4）区分核心业务及简单可替代业务；（5）能够节约人力资源成本的抄表外委业务方案的制定；（6）工作质量的考核；（7）安全责任；（8）企业形象；（9）外委人员管理方法；（10）人力资源成本测算及评估。
2.4 项目调研方法
（1）测算区域人均低压抄表量是否能够匹配低压用户增长速率；（2）区域低压抄表人力资源调查，根据岗位胜任条件评估人才高配低用现状；（3）根据评估现状对低压抄表人力资源进行分流岗位预测，并对比分流前后人力资源效率进行对比分析；（4）细分低压抄表业务环节，区分核心业务及简单可替代业务，确定低压抄表外委具体内容；（5）按照业务年工作当量测算法对外委人力资源进行核定；（6）安全责任外委控制方法分析；（7）企业形象风险评价方法分析；（8）外委人员管理思路确定；（9）比对外委前后人力资源测算结果，评估是否满足业务外委经济性评价（参照本地劳务市场行情）。
2.5 业务年工作当量测算法
业务年工作当量测算法是一种基于各环节年工作量（人・日）的统计方法。通过量化各环节在考虑实际工作因素的约束下的年工作量，为合理测算预计管理目标下，确定外委人员数量提供数据基础。
考虑抄表工作即存在每月抄表又存在双月抄表周期，考虑外委工作环节，除表码抄录环节外，不存在住宅与非住宅用户工作单位量的差异，得到年工作当量计算公式（1）
（1）
上述公式中，s为年工作当量；m1为每月抄表住宅用户数量；m2为每月抄表非住宅用户数量；n1为两月抄住宅用户数量；n2为两月抄表非住宅用户数量；d1为抄住宅小区每人每日单位抄表数量；d2为抄非住宅小区每人每日单位抄表数量；pj为各工作环节年工作量；qj为各工作环节每人每日单位完成数量；k为所有外委环节剔除抄录表码环节的数量。
根据公式（1），则项目预计需要人数为公式（2）
（2）
上述公式中，为年工作当量；为年有效工作日；为项目实施后需要的人数。
2.6 项目调研工作结果的输出
形成低压用户抄表业务外委分析报告，报告的内容应包含以上所有细项的分析结果。
3 低压用户抄表外委项目筹备
3.1 项目筹备步骤
在完成项目调研，确立项目实施目标后，项目进入筹备环节。项目筹备是制定项目实施方案的环节，项目筹备的是否完整、充分，直接影响项目的正常推进。为确保该项工作有序、顺畅的开展，低压用户抄表外委项目的筹备应从建立项目管理机制、制定项目工作方案、确立项目培训计划、规范项目管控指标四个方面进行，完成项目实施工作方案的编写，为项目正式推进做好准备。
3.2 成立项目管理机构，明确项目实施协调机制
为保障项目顺利实施，实施单位应成立低压抄表外委领导机构及工作小组，明确各相关部门的职责，并负责项目策划、组织、指挥、协调、监管等工作。
3.3 项目筹备工作结果的输出
为确保项目实施科学、合理、有序开展，在项目筹备阶段应制定切实、可行的工作方案，方案内容包括如下部分。
（1）制定项目实施相关制度；（2）明确项目工作要求；（3）固化项目实施工作流程，界定职责权限；（4）落实项目实施各相关部门的职责和工作内容，制定协调机制和风险控制机制；（5）制定项目公开招投标的门槛要求；明确投标单位应具备的资质、能力和安全水平；（6）确定项目从业人员的招聘门槛；细化人员的年龄、学历、职业技能、健康状况等从业标准；（7）明确项目的考核指标；（8）制定项目的验收方案。
4 算例及分析
为进一步展示年工作当量测算法的实现过程，现以某供电公司实际数据为例，进行业务年工作当量测算法。
4.1 已知条件
（1）已知该供电公司低压用户抄表采用两月一抄模式，其中低压用户的表码抄录，催缴电费通知单的派发、客户停电通知（包含客户欠费停电通知、计划检修停电及临时停电通知）的派发、欠费停复电的现场操作四项工作列入外委操作。
（2）年工作量数据如表1所示。
（3）各工作环节每人每日单位工作量数据如表2所示。
4.2 年工作当量法测算过程
（1）年工作当量的计算
根据公式（1），计算各环节年工作当量如表3所示。
（2）年有效工作日的确定
参考历史数据，确定年有效工作日z=251日。
（3）外委需要人员的测算
根据公式（2），抄表外委工作需要人数R=18399.3÷251=73人。
通过以上测算方法，根据试点区域的用户实际情况，推算外委抄表员人数，合理的确定人力资源投入规模，对该项工作的前期测算有指导性意义。
5 结语
以上通过对低压用户抄表外委项目筹备模式的介绍；并比对利用该筹备模式开展的，某供电公司低压用户抄表外委项目实际情况表明，基于该文介绍的低压用户抄表外委项目筹备方法，已基本达到预期的减员增效目标，人力资源成本得到节省。同时该文中所提到的关于项目实施及推广、外委单位安全与人员管控、工作绩效考核与监控等办法，通过实际工作检验也取得了较好的管理效果。综合上述，该文介绍的方法对目前急需进行低压抄表业务外委的供电公司在前期筹备阶段具有积极的借鉴及工作指导意义。
参考文献
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[3] 林永达，肖颂红.加强电建外委施工安全管理的对策研究[J].中国安全生产科学技术，2006（8）：117-119.
公司调研方案范文4
关键词：EPC；前期；市场调研；设计管理
中图分类号：S611文献标识码： A
1项目简介
毛里塔尼亚友谊港4#、5#泊位扩建工程项目（以下简称友谊港项目）合同额为28848.9万美元，合同工期36个月，施工准备期6个月。由中国路桥工程有限责任公司承建的友谊港4#、5#泊位扩建工程，将建设2个20000吨级多用途泊位、通用泊位和1个5000吨级油泊位。4#泊位是以靠泊集装箱船为主的多用途泊位；5#泊位是一个以靠泊杂货船为主的通用泊位。该项目为中国进出口银行优惠贷款项目。扩建后，友谊港年实际吞吐能力预计超过400万吨，对毛里塔尼亚及周边地区经济发展将起到巨大的推动作用。
2前期市场调研
对于国际EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如果没有市场调研，国际EPC项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。在项目投标（或议标）时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够详细的，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上，做进一步的详细调查。中国路桥努瓦克肖特办事处在毛里塔尼亚开展业务已经有30多年，所以对当地的市场行情比较了解，这也为项目的顺利进行打下了结实的基础。
当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规以及地材供应和价格情况等。
2.1掌握工程实施及交验标准
对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。毛里塔尼亚原属于法国殖民地，所以当地采用标准基本为法国标准。为了方便设计、施工以及推广中国规范，加之谊港项目属于中国进出口银行优惠贷款项目，在主合同谈判期间我公司争取采用中国规范。最终在签署主合同时规定“第十四条。技术标准：本项目设计、施工应符合中华人民共和国颁布的现行标准、规范和程序。设计和施工的监理应由业主自费负责，应遵循毛塔现行标准、规范和程序。如两个标准、规范和程序不一致时，以中国标准、规范和程序为准”。
2.2加强相关法律法规的了解
对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料进出口、环保、保险等。公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建和管理，材料进出口、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和也很重要，尤其是较大的项目，这是必不可少的环节之一。会计师和的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。加深对相关法律法规的了解，对于日后项目实施中的很多地方都会产生直接影响。如：材料设备是当地购买还是进口；进口时关税和清关等情况；当地政府对于使用境外劳动力的规定和相应的申请程序等。友谊港项目在实施过程中，聘请了一位当地的会计师和一名，解决了项目运作过程中的对外财务和公司运作中的不少问题。尤其是会计师，将项目的对外财务问题办理的十分清晰，在应对当地财务税务部门的检查时，避免了不必要的罚款。
2.3掌握当地经济状况以及地材供应和价格情况
当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况主要是从项目运作的成本去考虑。通过了解当地和国际经济状况、地材供应和价格等，确定材料是当地采购还是进口，是随用随买还是保有一定的存储量。在运作友谊港项目时，通过市场调研了解到，由于毛里塔尼亚的资源相当匮乏，能用于工程的材料只有水泥、石料、机制砂、贝壳料土。经过与多方联系商讨价格，最终确定工程用水泥在当地采购，据项目现场2km；石料采购距离项目现场250km；工程砼用砂选用距离现场370Km处的河砂；项目大临施工和挡水土堤用填方贝壳料土采用距离项目现场18km。友谊港所用其他物资材料均由由国内采购海运至毛塔。主要包括钢材、模板、混凝土外加剂、木材、五金机具等等。
3前期设计管理
施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个EPC项目实施要点，EPC项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。EPC项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。
EPC项目前期设计时遇到的问题主要包括：
3.1设计单位的选择
EPC项目选择设计单位时，一般根据项目所在地的实际情况和前期市场调研所确定的实施方案来综合考虑，选择合适的设计合作人。如果施工方案较多地采用当地的施工方法、材料、设备和劳动力，进行本地化实施，一般在当地找设计合作人比较合适。如果采用国内的施工方案，采用较多的国内材料、设备和劳动力，一般选用国内的设计单位。如果有较多的实施问题涉及第三国，可以考虑找一家第三国的设计单位进行合作。原则是看施工技术、材料、设备和劳动力与哪个国家更为靠近，便选用哪一国的设计单位合作。目前，一些工程承包公司有自己的设计力量和设计队伍，但对于国际EPC项目，不能单纯从成本等因素考虑完全依靠自身的设计力量，要根据市场调研情况具体研究分析后，慎重确定设计人。
友谊港项目在前期确定了使用中国材料和设备，采用在中国通用的施工方案，采用的规范也为中国规范，所以公司选择了中国的设计院进行设计。最终选择中交第一航务勘察设计院，由于友谊港1、2、3号泊位也是该单位设计，对友谊港的地质、水文、气象、沿岸泥沙运动等情况较为了解，有利于设计的准确性和快捷性。
3.2与当地规范的接轨
由于友谊港项目主合同规定设计、施工应符合中华人民共和国颁布的现行标准、规范和程序。设计和施工的监理应由业主自费负责，应遵循毛塔现行标准、规范和程序。如两个标准、规范和程序不一致时，以中国标准、规范和程序为准。
为了解决中国设计院的设计与当地规范接轨的问题，按照合同规定，在设计阶段采用中国标准，当双方存在争执的时候，尽量双方协商，找到折中的解决办法。
3.3与调研阶段确定的实施方案的接轨
由于EPC项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利。项目能否顺利实施的关键在于投标（议标）、授标阶段确定合理的设计方案，科学合理、操作性强的设计方案来源于对现场施工条件和施工技术能力的准确把握，最优的设计方案往往要结合施工单位的条件量身定做， 以充分发挥施工单位的技术和管理优势、减少不确定因素。
3.4设计中材料设备的确认
EPC项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。由于是设计施工一体化，一般在设计确认的同时也要进行材料设备的确认，把材料和设备在图纸中确定下来，这是决定项目成本和造价的一个关键步骤。
设计以及材料设备的确认，需要承包方组织设计方和业主方共同讨论。业主方一般侧重于最终功能的实现和质量。承包方要在满足功能要求、符合当地规范和质量过关的基础上，推荐并促使各方接受便于实施和造价较低的方案。对于国际EPC项目，承包商选择方案和材料设备时，应遵循实现功能、合乎规范、质量过关、价格低廉的选择顺序。
4结语
国际EPC项目，实施开始阶段的市场调研和前期施工设计在项目实施中占有较重的份量，是项目实施成功与否的关键所在。对于国际EPC项目，要把项目实施的前期工作做好，要在项目的初始阶段开好头，打好基础，用最经济的方案，交最精品工程。
参考文献
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[2] 何伯森.国际工程合同管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2005年.
[3] 周仁清.EPC总承包管理存在的问题与对策[J].北京：石油化工建设，2006（2）：10-13.
公司调研方案范文5
根据《＊＊＊＊年度全市开展“不忘初心牢记使命、做好表率走在前列”大调研实施方案》以及我单位具体实施方案要求，第＊小组遵行总书记“不忘初心、牢记使命”的教诲，本着务实精神，把大调研作为开展“不忘初心、牢记使命”主题教育的重要内容，作为践行为民服务宗旨、推动重点工作落实的有效载体和重要举措，着眼发现问题、解决问题。共走访＊＊个调研对象，后续跟进一个，发现问题＊＊个，现场解决问题＊个，平台流转解决＊＊个，顺利于＊＊＊＊年底完成了大调研工作任务。
一、领导重视，精心做好调研安排。＊＊＊＊年＊月，我局大调研启动，分管领导高度重视，立即安排＊＊处人员组成调研小组并亲任组长，对调研工作进行总体安排，要求小组成员精心准备，压紧压实调研责任，高质量完成大调研任务。一是周密安排调研时间。为确保按时完成调研任务，调研小组提前安排好各自本职工作，采取“见缝插针”方式以避免时间冲突，分四次上门走访调研对象，其中包括＊个市场主体、＊＊位城乡社区居民、＊家创新企业、＊位人才、＊家事业单位。二是将大调研与部门工作有机结合。为顺利完成大调研任务，更好为企服务，我们将＊＊＊大会＊4家签约企业纳入了计划。三是打好“提前量”。为保障调研工作顺利进行，每次开展调研工作之前，调研小组工作人员均提前联系调研对象，打好“提前量”，在具体调研时间、调研方式及调研内容等方面征求对方意见，取得调研对象的配合和支持。
二、深入基层，认真梳理问题并及时上传平台。一是提前准备调研内容。为确保调研质量，针对市场主体、城乡社区以及事业单位等调研对象性质的不同，提前设计和准备不同调研提纲或调查问卷，使调研对象对调研内容有一个基本认识，并做好一定的心理准备。二是认真倾听群众诉求并作好记录。调研过程中，小组工作人员认真倾听调研对象发言，做好文字记录，对不清楚的发言内容，主动联系求助当地工作人员，确保记录内容准确无误。三是及时上传平台。整理调研笔录和调查问卷，登陆大调研专用平台，按规定格式逐条上传调研问题。过程中，对调研对象所提问题进行仔细梳理甄别，按照市大调研办文件要求，剔除重复及无效问题，对于内容过于简单的，电话回访调研对象要求口头或书面补充内容。
三、跟踪服务，为调研对象排忧解难。在调研过程中，通过与企业交流，调研小组发现一些企业由于种种原因，存在经营困难等问题。如＊＊＊有限公司希望市＊＊局牵线搭桥、介绍优秀营销人才，为此，调研小组组长召集局相关处负责人进行了专题研究，并约请该公司有关负责人进行沟通座谈，介绍情况并提供其所需资料，公司方面对我局服务工作非常满意。
公司调研方案范文6
邱柏踏上销售之路，是从接触顾问式销售、方案式营销和漏斗式销售开始的。针对君和这样的本土企业，这些营销方法对销售人员成长，对君和顺利转型，甚至对整个行业进步起到了至关重要的作用。
邱柏最开始接触的是“销售漏斗式”。第一次接触到漏斗式，邱柏惊愕了。
刚入行、正在迷茫中的邱柏发现，销售居然是有章法、有套路的，还能按阶段、按步骤一步一步成交。见到漏斗式才知道，签一笔单子要做那么多事才算完成，还能规划出每个阶段要做什么动作、有什么衡量标准、动用什么资源，厉害！
做了销售经理，让同事提交自己的漏斗式，汇总后就能看到部门都有哪些项目、都在什么阶段，收入和业绩可能受哪几个重要项目影响，哪个项目重要紧急，哪个最该关注和投入，投入什么资源最合适，同时也是对同事工作的监督检查，厉害！
后来邱柏还知道，漏斗式每个阶段都有百分比，用项目的数量、金额、所处阶段和每阶段的成交概率，预测未来一定时间内的业绩完成情况，对比实际和计划找到差距，采用不同手段支持，比如举办市场活动、集中打单、方案攻关、高层拜访、相应商务政策，或搞个集中签单，从而推动一批客户的销售进程，促进签单，厉害！
不过，邱柏在使用中也发现一些问题。
邱柏发现，很多同事按漏斗式销售的步骤一步一步做完销售动作，却发现项目仍然没搞定！这有几方面的原因：
有人认为漏斗式销售讲的是销售步骤，比如锁定及挖掘目标客户、发现潜在销售机会、引导及确认客户意向、影响及跟进立项、赢得认可、商务谈判、成交，强调销售的目标和任务是什么，每个阶段检验标准是什么，但这很容易让人只站在销售视角，没有站在客户采购视角，很容易让人只关注销售做了什么，而忽略客户做了什么。
漏斗式销售规定了销售的任务和动作，很多销售只关注每个阶段的动作是否做完，一旦做完就自认为进入了下一阶段。比如，客户同意见他就自认为确认了客户意向，调研完成出了方案就自认为进入了方案阶段，提交了方案客户让报价就自认为进入了商务谈判阶段。没有记录客户采购的关键动作和结果，这就经常导致销售的“一厢情愿”，当销售自己的动作做完了，发现客户仍在原地未动！
邱柏认为有些人使用漏斗式销售最致命的一点，就是没充分考虑客户的组织结构、采购角色和他们的影响力。不止一次，邱柏问同事“项目怎么样了？”同事回答说“调研、出方案、报价，该做的都做了，就等商务谈判和成交了！”邱柏再问“跟谁做的？”同事说“李科长！”从头做到尾，几乎所有销售动作都是围绕着“李科长”开展的。结果科长把报告递给处长，处长又“走了一遍”漏斗；报到副总那里，副总又走了“走了一遍”漏斗……漏斗就这样来回不断被“走”，项目像个乒乓球在漏斗里跳上跳下。
同时，大家使用漏斗式销售突出了“事后报告”，而忽略了“事前计划和预测”。销售每次行动之后，把总结报告和录入信息看成负担，一些关键信息也不愿意录入进去，总觉得不放心，只有快签的时候才“补作业”，这就导致了公司漏斗里的信息要么不完整，要么过时，导致预测偏差较大。还有销售认为“所有计划上了战场都会失效”，漏斗式的那些步骤和计划是“纸上谈兵”，一旦到了客户现场就失效，一个项目一套做法，也就很少用漏斗模式去分析或策划。
怎么办呢？
邱柏在实践中不断摸索总结，仔细思考着每个问题的原因和解决方法。那年年底，邱柏结合自己的套路和心得，经过深思熟虑，精心绘制出了一张销售成单图谱。
图谱中纵向最左边一列，是销售流程的七个阶段，包括：发掘商机、沟通交流（引起兴趣）、确认意向、引导立项、赢得认可、招投标、商务谈判及成交，是以客户的七个关键动作为节点和标准，是客户认同并行动从而推动客户采购流程的标志性事件。
图谱最上面一行，是客户方可能参与采购的每个部门或角色，包括骨干或科长、信息主管、业务或采购主管（如处长等）、主管副总（如业务或采购副总）、总经理（或常务副总）、董事长（即最终决策者），目的是将客户的采购流程、销售流程及主要对象进行对应。因为客户定人有特定权利，才会有特定参与阶段、方式和影响力。
表格最下面一行，对应最上面的角色，是这个角色在项目进程中的“作用与贡献”。骨干或科长，对销售的作用与贡献主要是“信息提供”，有的项目里贡献更大一些，比如向高层推荐、积极影响他人等，但因为他们在组织中的层级与地位，过于积极影响他人未必是有效策略。这类角色离决策层比较远，影响决策的作用比较间接，销售也比较容易接触。
信息主管、业务主管和采购主管等，他们是组织的中层和“中坚力量”，对销售的作用与贡献主要是“积极运作和推动”。他们必须在关键阶段的关键动作中起到重要作用，往往是销售的基地和跳板。
主管副总，主要是公司的副总级领导，可能是多位副总，他们是最终决策人的关键影响人，对销售的作用是“认同并积极推动”。他们必须在关键阶段点头认同、推动甚至推荐，销售必须在这一层中发展自己强有力的支持者。
总经理和董事长，就是最终决策者，他们对销售的作用与贡献是“价值认同并做出决策”。项目必须由他们决策，而他们更关注价值和投资回报，他们的认同是关键。销售要在整个过程中积极有效地通过下面或外力“积累良好印象”，并赢得他们在相应阶段、相应程度和相应角度的知会或认同。
图谱中左边是销售各阶段，上边是客户各角色，下边是各角色价值和作用。图谱的右边先空着，在分析项目的过程中，准备对应左边各阶段列示需要投入的资源。这些资源包括“人”的资源，说明哪些人在什么阶段、对应哪些角色完成什么任务，也就是“找谁、做什么、谁来做”。另外，也包括样板客户、专项活动及费用等资源。
在图谱中间的空白处，根据不同阶段、不同角色绘制行动计划，就是“成单图谱”了。
销售过程中，图谱中会有这样几个阶段：
第一步，发掘商机
对方角色：骨干或科长、多位主管处长、最终决策者（可能）等。
任务：与骨干或科长接触，引起他们的兴趣，赢得好感，并获得有效信息，由他们引见到主管处长等中层进行接洽，探讨目标和问题，触发动机，探索需求，研讨方案和可行性，有些项目可能第一步直接就跟中层对接上了。也有项目会通过各种方式或渠道从高层切入，但很多销售切入后自恃有高层关系，只围着高层转，这是风险，因为项目需要“支撑”。一般情况下，具体工作必须有具体经办人落实和推进，这种情况下让高层指定具体负责人员，上下呼应更有效。
标准：骨干或科长对销售人员有好感并提供有效信息，将销售人员引荐给中层，中层表示兴趣并同意见面。
资源：该步骤通常由销售自己完成，可能要使用一些案例或熟人推荐。
第二步，引起兴趣
对方角色：主管处长、主管副总、最终决策者（可能）等。
任务：与相应主管处长沟通交流、达成共识。由中层引荐拜访高层，通过思路沟通、行业交流、培训讲座等形式，或与高层拜访中的兴趣激发、目标探索，引起高层的兴趣或认同。
标准：与中层达成共识、分享有效信息，中层向上推荐或组织讲座、交流培训等，高层出席。
资源：销售、行业专家或顾问。
第三步，确认意向
对方角色：主管副总、最终决策者等。
任务：通过交流确认高层有兴趣、初步认可思路或想法。他们和销售人员分享了动机和目标，分享了企业一些信息，表达了个人一些看法，表示可以继续深入探讨，同意进行关键部门访谈调研、编写解决方案并交流呈现，给出表示认同的相应承诺。这是很关键的一步，有时候销售的调研和方案“悄悄地”私下进行，希望“突然炮轰”高层赢得认同，虽然也会得手，但高层对于没有心理准备、没有表示兴趣或认同、不知道预期的方案呈现和销售动作，难免感觉措手不及，成功概率也就相对低些。
标准：高层认同，分享有效信息，给出调研和听取方案汇报的允诺。
资源：销售人员、经理或高管（可由销售完成）、行业专家或顾问。
第四步，明确立项
对方角色：骨干及科长、主管处长、主管副总、最终决策者等。
任务：确认意向后，针对客户主要部门和关键人调研访谈。调研实际也是一对一或一对多的销售过程。在调研访谈中，针对客户所在部门和角色激发兴趣、了解目标和期望、深挖需求、与客户共同探索解决方法，同时通过高质量的提问给客户留下专业印象，为项目赢得“良好氛围”和“群众呼声”。完成方案制作，以汇报会或评审会的方式向客户高层交流汇报。客户如果认可方案内容，结合方案建议明确项目范围、实施时间、初步预算，并落实客户方项目组织或项目负责人。
标准：客户组织安排并按计划完成调研，配合完成方案设计并听取汇报，认可方案主体内容或思路，确定项目范围、大概周期，落实项目组织或项目负责人、初步预算，有时候客户对建立的预算预期“默许”或“心照不宣”。
资源：销售人员、行业顾问或专家、经理或高管。
第五步，赢得认可
对方角色：骨干及科长、主管处长、主管副总、最终决策者等。
任务：方案汇报之后，针对方案和产品进行验证，验证产品与方案交付能力，考察公司实力与规模，认可公司的实力保障和对资源投入的承诺，认同公司文化及价值观。
标准：骨干和科长认同产品功能满足其使用需求，赞成合作。信息主管认可方案符合技术特定标准，业务主管认可满足其应用和管理需求，在中层建立稳固联盟。决策层认同公司实力、能力及文化。
资源：销售人员、公司高管、顾问或专家、公司参观、样板客户。
第六步，招投标
对方角色：主管处长、主管副总、最终决策者等。
任务：客户验证方案及能力之后，为符合特定的采购流程进行招标、议标、比价或单一来源采购等。对标书、标准、具体条款、商务文档等进行适当控制或把握，时刻关注优势和联盟的变化，时刻警惕新人和变化，控制好流程、进度和局面。
标准：客户明确项目需求、实施范围和实施目标，发标书或邀请进行报价，并对资质和报价进行审核，确定入围备选供应商。决策层有坚定支持者，中层有坚定支持并给予指导。
资源：销售人员、经理与高管、专家及顾问。
第七步，谈判及成交
对方角色：主管处长、副总经理、最终决策者等。
任务：进行商务谈判，确定商务条款，审核并签署合同。销售开具发票并收回首付款，实施团队进场或完成发货。
标准：完成商务谈判，签订合同，开发票、收款，实施团队进场。
资源：销售人员、销售经理、商务部、法务部、财务部。
这样，“七步成单图谱”就完成了。
“七步成单图谱”包括了客户的兴趣激发、目标或问题明确、需求交流和探讨、解决方案制定、方案评估、成本和风险估计、商务谈判、做出决策等完整的采购流程。流程中每个角色之间的任务相互衔接和关联。当然，每个阶段的核心角色可能是一个也可能是多个，可能是中层也可能是高层，这与销售的不同产品、每个客户的组织、项目大小、采购流程、决策风格甚至企业文化有关。
邱柏曾把“成单图谱”和客户的“采购流程”做对比，发现基本合拍，甚至颇有几分神似。他开始拿很多项目验证这个流程，虽然每个项目都有特殊之处，但每当搭起这个框架，按具体项目填写客户关键人和角色，结合采购流程、彼此间的关系和影响力，整个局势和可能的推进策略就尽现眼前。
后来，邱柏碰到大项目，第一件事就是画出这张图，并判断每个角色的诉求、作用和影响力，分析项目到了哪个阶段，每个人发了什么力，还有哪些人尚未“用尽全力”，哪些人已经“尽职尽责”，哪些人会跳出来“唱主角”，由此判断下一步工作重点是什么，主攻哪些人。很多复杂项目经过这样的分析一目了然，屡试不爽。
掌握了这些，邱柏发现自己对销售的理解变了，销售心态也更平和了，不再困惑、迷茫，也不再无所适从。
