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培训考核的原则范文1
关键词：绩效考核；用人机制；激励
中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01
石油企业是促进国民经济增长的重要力量，但由于受多种因素影响，石油企业人力资源管理方面也存在一些问题，尤其是员工绩效考核能力差，很多员工的工作积极性并不高，针对这种情况，本文将从用人管理中存在的问题入手，探讨绩效考核对用人机制的激励作用。
一、石油企业人力资源管理存在的问题
（一）人才流失严重
随着国家政策改革，国外石油企业以及众多私营企业参与到石油化工领域，不同性质的石油企业竞争激烈，这样的宏观环境为人才的流动提供了动力，再加上人们观念价值观更趋多样性，部分石油企业由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势。缺乏激励性和个性化的企业文化的引导，企业凝聚力不足，员工对企业没有归属感，受到丰厚的工资待遇和相对宽松的工作环境的吸引或者其他因素的诱惑，随之导致企业人才大量流失，给企业带来不可估计的损失。
（二）石油企业人力资源管理存在的误区
人力资源的开发和培训考核制度不完善。企业对培训的管理比较粗放，既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的考核方式，企业对培训效果进行考核的制度不完善，开发和培训考核制度的不足导致很大一部分受训人员的知识、技能、态度、绩效改善情况不显著，石油企业在员工培训方面倾注的大量投资回报不高。
不善于营造企业赶超文化。仅仅是将绩效考核的结果与职工绩效工资联系起来，作为单位职工选拔、任用、职位升降还是奖惩的依据。而不注意相应考核目标和指标的科学合理化，缺乏科学公平的分工和激励标准。
缺乏有效的绩效考核及激励机制。绩效考核的体系不够健全，考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。考核指标主要围绕岗位职责和职责标准两方面设计，但很多考核制定者就没有真正理解绩效考核的理念，仅仅是看作对员工的考评，甚至是变成了考勤。绩效考核的不足直接影响了激励机制的正常施行，加之石油企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。
二、人力资源管理措施与对策
（一）以绩效考核作为员工培训依据
按照绩效考核的指标和细则对参与培训的员工进行考核，有针对性地对员工工作技能方面和政治思想素质等方面做出全面的评价，及时判断本单位职工的实际工作能力与现实岗位的差距，以此为基础，根据员工的能力和专长做出有针对性的后续培训计划。石油企业培训必须要借鉴国内外企业在人力资源管理方面的先进经验，改正自己的不足。充分开发员工的综合素质和潜在能力，实现企业的持续发展和个人的不断进步提供培训依据。
（二）提高员工对绩效考核的支持力度
绩效考核的精神实质是一种人本主义的管理思想。它代表的不仅是要求或规则，更是一种文化。因此企业应设法以各种渠道机会，营造赶超的企业文化，将企业文化贯穿于人力资源开发管理的所有环节，持续宣传企业的绩效考核制度，在管理上尊重理解员工，建立民主团结的管理机制，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力，提高员工对绩效考核的支持力度。
（三）建立有效的激励机制，提高员工积极
合理地根据企业的发展规模、组织结构，对各职位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，根据“效率优先”和“按劳分配”的原则，实施多元化分配，优化薪酬分配体系。以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，建立一个多层次、多维度、多方法的人力资源评价系统，按照内部公平，外部具有竞争力，依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则，深化薪酬分配制度改革，既要拉开分配档次，体现多劳多得的原则，又要合理控制工资差距，保持分配公平与激励的平衡。同时可以采取新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。而且要注意月度、季度、年度的考核应与平常考核有机结合起来，随时通过探讨考核中的绩效问题的原因，帮助员工制定绩效改进计划，确定下一绩效管理周期的目标。
三、落实绩效考核的策略
（一）考核原则
要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。
（二）考核指标体系和指标
在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。
（三）不同考核主体指标的权重
为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。
参考文献：
培训考核的原则范文2
关键词：人力资源 绩效管理 考核
0 引言
高校教师人力资源绩效管理是一个动态的系统工程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等一系列子系统。其中，绩效计划是确立绩效管理所要达到的目标，绩效考核是绩效管理的关键环节。高校教师人力资源绩效管理系统充分发挥各个环节的功能，整合高校的信息和资源，推动团体和个人的进步，进而实现绩效管理的各种目的。
1 高校教师人力资源绩效管理的流程
绩效管理的程序揭示了有效的绩效管理的展开步骤，程序的科学性和规范性避免绩效管理困境的根本前提和基本保证。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等环节的闭环系统。
1.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点。绩效计划是在绩效管理期始的时候由主管人员和下属共同制定的绩效契约，是对学校整体目标的分解和实。
1.2 绩效实施。制定了绩效计划之后，员工就可以按照计划进行科研教学及管理服务工作。绩效实施的过程也是绩效诊断和辅导的过程，领导者和下级之行的双向沟通是实现绩效监控的重要手段。
1.3 绩效考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其评估标准，考察教实际完成的绩效情况的过程。绩效考核的步骤包括:一是召开绩效评估沟通会议，参与绩效评估的人员进行培训。二是进行自我评估和同事评估，教师和其他直接务于学生的人员还应进行学生评估。三是主管人员评估并与下属沟通。四是综合项分数，确定最终评估结果。五是上级主管审批评估结果，评估表格经教师本人、接主管、上级主管三方签字后交人力资源部备案。
1.4 绩效反馈。高校教师人力资源绩效管理的过程并不是为绩效考核出一个、分出一个等级，绩效考核的最终目的是为了鼓励教师更好地履行岗位职责。绩管理必须重视考核结果的及时反馈沟通，各类评估结束后，被考核人员有权了解己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
1.5 绩效结果的实施。正确运用绩效考核的结果是发挥绩效考核导向作用的和基础。绩效考核结果除了应用于教师的评优评先，对教师起到鼓励、鞭策后进的作用之外，更应运用于员工的培训和继续教育，即应把绩效考核作为员工接受培训和继续教育的依据。
2 高校教师人力资源绩效考核的原则
2.1 公开原则。应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感、绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考核工作的制度化。
2.2 客观原则。进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察竺、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。
2.3 目标一致性原则。目标一致性是指绩效考核的目标与学校的战略、目标和文化一致的程度。目标一致性所强调的是绩效考核系统需要为教师提供一种引导，使教师在工作过程中充分发挥其重要作用，从而为学校的目标实现做出贡献，这就要求绩效考核系统应具有充分的弹性来适应学校战略形势所发生的变化。
2.4 可行性和实用性原则。可行性应考虑：和绩效标准相关的资料来源；潜在的问题分析，预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑：考核的手段是否有助于组织目标的实现；考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。
2.5 以工作为重点的考核原则。绩效考核的重点应放在教师作为主体参与的以工作位对象的评价上，考核过程应就事论事，其直接目的不是要区分教师之间的高低，而是要辨析员工工作中的是非优劣，要探索更为科学、有效的工作方法。因此，不可将与工作无关的因素带入考核工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考核中，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。
2.6 重视时效性原则。绩效考核是对考核期内的所有成果，形成综合的考核，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。
3 高校教师人力资源绩效考核的主体
在实际操作过程中由于考核人员的操作失误，往往会给教师绩效考核工作带来一些负面影响，所以在确定什么人来参加对教师的绩效进行实际考核尤为重要。绩效考核系统的考核主体应包括五个方面：①直接主管领导考核。由直接主管领导对下属的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核制度的核心所在，而且应占有相当的权重。②综合考核小组考核。学院综合考核小组由人事处、党委办、教务处、科研处、学生处的负责人、院领导和教师代表组成，负责全院教师的绩效考核，对教师绩效考核工作把关，因为该小组综合了全院的人力资源方面的专家，具有较高的水平，因此要占较大的比重。③同事考核。由于同事之间长期接触，一般彼此之间比较了解，相互考核是保证教师绩效考核准确性的一个重要方面。由于同事之间往往高估同事的业绩，因此在本系统中同事之间的考核不占太大比重。④自我考核。教师自我考核的作用是显而易见的，能充分调动教师的积极性，但自我考核常会出现自我宽容，与他人的考核结果不一样，因此比较适合个人发展，不适合人事决策。⑤学生考核。对于直接服务于学生的教师，学生对其职业道德、学识水平等有一个清楚的认识。因此，对此类岗位人员的绩效考核中应引入学生作为考核主体。
4 高校教师人力资源绩效考核结果应用
绩效评价结果的运用是一个绩效管理周期的最后环节。考核结果的应用是指依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面:一是作为绩效改进的主要依据。二是作为职位等级晋升(下降)和岗位调配和薪资调整的参考依据，与薪酬制度接轨。三是作为制定培训计划的依据。四是记入教师发展档案，为制定教师职业生涯发展规划提供依据。
4.1 绩效改进计划的制定 教师素质与能力的提高及绩效持续改进与发展，是高校教师人力资源绩效管理的根本目的。所以，绩效改进与导入工作的成功与否，是绩效管理系统是否发挥功用的关键。管理者和教师应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。管理者有责任为教师实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
4.2 薪酬发放、奖惩、职称评定、聘任等 这是实施高校教师人力资源绩效考核结果的最基本应用，通过这些活动有效地达到激励目的。
4.3 岗位聘任。对于考核结果为基本合格或不合格的人员，各部门、各单位可根据不同情况予以调整工作岗位、低聘或待岗。对于考核不合格人员，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
培训考核的原则范文3
近年来，为改变事业单位人力资源管理中的绩效考核制度收到诸多争议的现状，一部分事业单位管理层在努力研究和探索绩效考核的改革方向和具体措施，尽管如此，探索的成果却不尽如人意，甚至某些事业单位因此而浪费了较多的资源。针对目前人力资源管理中绩效考核存在的不足之处进行展开阐述。
1.1对绩效考核存在错误认识事业单位工作人员对人力资源管理中的绩效考核存在错误认识，简单地认为绩效管理就是工作上的各类标准式考核，害怕考核结果影响工作前途，对绩效考核带有抵触、烦躁的负面心理，不愿进行绩效考核，如此就使得绩效考核的最初预期效果与实际情况相差甚远，事倍功半。工作人员只是单方面看到了绩效考核中的考核部分，忽视了绩效考核的最初目的是进行资源整合与高效利用，不能将绩效考核作为一个整体部门来看待，这自然也就无法发挥绩效考核的整体作用了。
1.2绩效考核适应效果不佳我国现有数万个事业单位，各个事业单位的内部情况都存在着很大的不同，受到事业单位内部企业文化、机构设置、人员关系的多重因素影响，绩效管理工作难以适应错综复杂的不同环境，在很多事业单位取得的效果不佳。有些事业单位人力资源管理人员因为错误认识的影响，仅仅将绩效考核作为一种单一的考核方法，以此作为奖惩工作人员的标准，忽视了激励工作人员的工作积极性、培训提高工作人员的知识技能，如此一来，工作人员只重视表面功夫应对考核，实则思想和工作都没有得到提高和转变。
1.3尚未建立激励机制事业单位人力资源管理中的绩效考核工作中，没有建立起完善的激励机制。具体表现是事业单位的领导阶层长期位居高位，在单位内部养成了唯我独尊的绝对权威，事业单位中的普通工作人员难以有发挥和晋升的空间。另外在员工的奖惩方面没有突出性的实质措施，长期以来的平均主义使得工作人员大多对待工作惫懒、态度消极，有突出成绩或者贡献的员工与工作成绩差的员工的待遇没有两样，无法激发出员工的主观能动性。
1.4绩效考核方法可行性差事业单位中尽管存在绩效考核制度，但是因为没有量化细化，难以实际操作，使得考核制度形同虚设，难以展开绩效管理工作。
2.事业单位人力资源管理中绩效考核的改革方向
2.1对指标体系量化、分流一直以来，我们国家都主张勤、德、绩、能四项指标结合的考评模式，此种考核模式虽说全面，但是某些方面却无法具体进行客观衡量，同时也与一些事业单位的工作性质和任务不能联系起来。因此，事业单位人力资源管理中的绩效考核改革过程中，应当注重考核指标的细化、量化，使考核工作具有较强的实际操作性。具体来说，考核指标不能单一化，改变过去“一刀切”的考核模式，各评估体系下根据不同的工作岗位、工作任务建立多级考核指标，并对考核指标进行尽可能详细的描述。另外，我国事业单位中的工作岗位大多分为管理岗位、工勤岗位、技术岗位三大类，同时三类工作岗位及人员之间差异巨大，为方便绩效考核，制度需要因人而异。针对不同类别、不同层次的人员，建立分别适用的评估方法，采取定量为主、定性为辅的方法，尽可能进行民主性较强的评估方式。
2.2加强考核反馈所谓反馈，就是接受后期的意见，这样做能够比较全面地了解所做措施取得的成效与不足，方便改进。这种事后反馈机制在发达国家已经取得很大的进步，而在我国则有所欠缺。绩效考核本身就是一种沟通交通的信息传达方式，因此更加需要重视反馈工作。及时了解被评估人员的状态，不仅能够帮助评估人员更好地做好绩效考核工作，同时也可以通过掌握被评估者评估后的表现进行下一次评估或者培训、升迁的调配工作。
2.3建立配套措施明确事业单位人力资源管理中绩效考核的改革方向后，需要建立起相关的配套措施，这一工作可以分为三个方面：第一，进行观念教育。对事业单位工作人员进行正确的观念培训，使其正确认识绩效考核的内容与目的，不能片面地认识绩效考核，为其灌输绩效考核是为了达到激励提高工作人员的工作热情与工作能力的制度的观念。第二，确定管理原则。在事业单位人力资源管理绩效考核工作明确根本原则，即使单位、部门、岗位的创造性、服务性达到最大化，具体而言是建立公平、公正、科学、严肃、权威、指导、适用的工作原则，并且绩效考核工作始终围绕上述原则进行展开，保持原则稳定性，增加工作人员的安全感和积极性。第三，重点制定绩效考核体系。以人员到位、联动作战为基础，建立规划、实施、考核、评估、反馈五大环节相互结合的有效管理体系，切实实现人力资源管理绩效考核制度的顺利实施，发挥其应有的正面作用。第四，加强管理培训。对事业单位工作人员加强培训，包括观念教育培训、综合素质培训、知识技能培训，使得新进人员以最快的速度、最好的状态适应岗位、适应工作，同时也使其他工作人员根据自身的工作岗位需求加强锻炼、提高工作能力与思想认识。另外，对于事业单位中人力资源管理工作人员，还应当进行专业的人力资源管理方面的技能培训，使这一部分人员的工作能力达到事业单位人力资源管理改革所要求达到的水平，能够适应改革、跟上改革，同时为改革作出有用的贡献。
3.结语
培训考核的原则范文4
【关键词】 中小企业 人力资源管理 对策
1 中小企业人力资源管理存在的问题
1.1 缺乏科学的人力资源规划
目前，我国中小企业面临着较大的生存和发展压力，很多中小企业过多关注企业的短期经济效益，而忽视企业长期发展战略的规划，更谈不上进行合理的人力资源规划。人力资源规划的缺乏，使中小企业不能科学预测企业的人力资源需求和供给状况，而当人力资源现状阻碍企业的发展时，才会想到采取招聘人才、进行员工培训等措施来解决企业人力资源不足的情况，这样往往会影响和阻碍企业的发展与壮大。
1.2 员工招聘缺乏科学性
首先，很多中小企业缺乏专业的招聘人员，而当企业需要用人时，就随意派人去进行招聘。其次，缺乏规范的招聘程序和制度，大多只是现招现用，缺乏招聘计划和招聘评估，而且招聘渠道与方式简单单一。第三，缺乏科学招聘的原则，缺乏公开公平公正、因事择人、竞争择优、全面考核和能岗匹配等原则，在员工招聘时往往会出现“走后门”和任人唯亲等现象。
1.3 员工培训体系不健全
第一，很多中小企业认为员工培训是一种成本，培训是企业的一种负担，从而导致企业不重视员工培训，忽视人力资本的投资。有的企业认为培训只是针对企业基层管理人员和普通员工的，高层管理者都是经验丰富、素质高的，是不需要培训的；有的企业认为培训是为他人做嫁衣的，认为员工通过培训获得知识和技能后，就会寻找更好的发展机会而离开本企业，这对自己来说是很大的损失。第二，很多中小企业缺乏科学的员工培训需求调查与分析，培训内容和对象的安排较随意，导致员工培训缺乏针对性和实效性，造成了培训中人力、财力的浪费。第三，培训监督和评估机制不健全，很多中小企业的培训只重视培训前的准备工作，而缺乏对培训过程应有的监督和评估；培训结束时，没有对培训效果进行评估和分析，使得培训往往流于形式，达不到应有的效果。
1.4 缺乏科学的绩效考核标准
目前，我国很多中小企业是家族企业，企业为了自身的利益，缺乏对绩效考核标准的研究制定，所制定的一些绩效考核指标与标准只不过流于形式，绩效考核与员工的薪资或职位晋升很难挂钩，存在绩效考核不公平的现象，严重影响了员工的工作积极性。
1.5 缺乏有效的激励机制
一是我国很多中小企业没有建立科学的激励制度，员工的激励存在随意性和非制度性的特点。二是一些中小企业的薪酬激励制度缺乏激励性，企业为了追逐利润，使得员工的薪酬待遇很低，常常低于同行业的平均薪资水平，而且有时候为了节省企业成本，很多企业会以各种理由克扣或拖欠员工工资，以种种理由要求员工加班，但却不依法支付相应的加班工资。三是企业的非薪酬激励制度缺乏激励性，大多数企业不注重运用成就激励、晋升激励、精神激励等非薪酬激励方法的使用，企业和员工之间缺乏沟通和情感交流，员工没有企业归属感。这些都严重影响员工的工作积极性，甚至导致员工流失。
2 加强中小企业人力资源管理的对策
2.1 科学制定人力资源规划
人力资源规划的主要内容包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及人力资源供需平衡三个方面。首先要以企业战略目标为依据，分析企业内外部经营环境和人力资源现状，进而对企业的人力资源需求和供给进行预测；其次，分析企业人力资源供需平衡并制定相应政策；第三，在人力资源规划实施过程中要进行及时跟踪和控制，要不断调整和修正人力资源规划，使其更有利于促进企业战略目标的实现。
2.2 科学进行员工招聘
首先，企业要对企业的岗位进行科学工作分析，然后依据工作分析科学地进行员工招聘，这样才能招聘到适合企业岗位要求的员工，而不是盲目招聘最好的员工。其次，要根据企业自身现状，有条件设置人力资源管理部门或岗位的企业，应利用专业的人力资源管理人员进行员工招聘，暂时不具备条件的企业，可以考虑利用人力资源管理外包服务帮助企业进行员工招聘。第三，拓宽员工招聘渠道，避免简单单一的招聘方式，综合运用企业内部的员工档案库、员工推荐和企业外部的广告、人才中介机构、校园招聘和网络招聘等多种招聘渠道进行员工招聘。第四，在员工招聘时，要坚持公开公平公正、因事择人、竞争择优、全面考核和能岗匹配等原则，这样才能招聘到最适合企业岗位和发展需要，而且也能留的住员工。
2.3 建立健全员工培训机制
第一，企业要树立科学的培训理念和观念，重视员工培训工作，使员工更好地适应工作的需要。同时，对于基层员工和高层管理者都需要培训，只不过培训内容的侧重点有所不同。第二，要从企业需求、任务需求和员工个人需求三个层面综合分析员工培训需求，根据员工培训需求，有针对性地制定培训目标、确定培训对象和内容、选择培训方式。第三，建立和完善培训监督评价制度。通过培训监督，及时发现员工培训过程中存在的问题并及时控制和调整，进而提高员工培训的效果；通过培训评价，了解员工培训预期目标的实现程度，了解员工培训的实际效果情况。
2.4 建立科学的员工绩效考核体系
首先，结合企业的实际，制定符合企业实际的员工绩效考核指标体系和标准。其次，企业员工绩效考核要坚持制度化、公开化、客观性、分层次、差别性与同一性等绩效考核原则，确保员工绩效考核的公平性。第三，员工绩效考核要根据考核内容的不同，结合企业的需要和成本等因素，选择合适的绩效考核方法。最后，对员工进行绩效考核后，要做好绩效考核反馈和沟通工作，让员工通过绩效考核认知到自己的成绩和不足，并共同制定改进计划。同时，要尽量做到绩效考核结果和员工薪酬、晋升挂钩，以促进员工工作绩效的不断提高。
2.5 建立有效的激励机制
第一，企业要建立有效的薪酬激励机制。薪酬是吸引、留住和激励员工积极性的重要手段，而且薪酬激励对推动企业的发展效果尤为重要，因此，企业要做到薪酬和绩效考核挂钩，明确薪酬制度，做到内部公平，另一方面，企业要随时掌握市场和同行业的薪酬水平，在保证成本控制的前提下，尽可能地提高员工的薪酬待遇，或者至少提高核心或关键岗位员工的薪酬待遇，使企业的薪酬机制对外具有竞争性。第二，企业要建立有效的非薪酬激励机制。企业要根据员工的个性、偏好、需求等的不同，灵活运用事业激励、情感激励、职务激励、荣誉激励、培训激励、参与管理激励、晋升激励等方法对员工进行激励，这样的非薪酬激励机制有助于促进员工的个性化发展，在激励员工积极地工作的同时，提高员工的能力和素质。
参考文献：
培训考核的原则范文5
关键词：胜利船舶 人力资源管理 船员培训考核
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1007-3973(2010)09-132-02
为了进一步贯彻胜利船舶中心新时期人才战略，大力培养各专业技术技能人才，不断提高高级船员队伍的整体素质，持续保持和不断增强中心的核心竞争能力，实现中心的科学和谐发展，必须进一步加强对高级船员培训与考核。
1、高级船员培训与考核主要内容
1.1 高级船员培训基本内容
根据船舶中心目前的管理培训体制，结合国内外先进的管理培训经验，对高级船员的培训方式主要采取船上培训和陆上培训两种形式，其中船上培训包括岗位见习培训和技能操作培训，陆上培训包括内部培训和外派培训。
岗位见习培训，主要是对于持有主管机关签发的有效的适任证书和中心发放的有效的《高级船员岗位任职资格证》，具备其他晋升条件的高级船员，中心安排在晋升职位上见习。中心与见习培训指导教师签订培训协议，保证培训过程的顺利实施。
技能操作培训，对于高级船员在绩效考核中反映出来的技能操作方面的不足，培训部门可以将高级船员纳入这一培训体系，由技能操作培训师上船对船员进行技能强化，帮助高级船员弥补技能操作上的不足。
内部培训，主要包括技能培训、素质培训、思想教育、语言培训等等。
外派培训，主要是取证培训和技术培训。
1.2 高级船员考核基本内容
船长是船舶管理第一责任人，船长绩效考核有别于其他高级船员。船长绩效考核内容应主要包括任务(业绩)考核、相关部门考核和能力考核三部分，以任务(业绩)绩效考核为主。任务(业绩)绩效考核即船舶责任目标考核，又分为量化指标和非量化指标，以本船舶对工作目标、工作任务的完成情况为依据。相关部门考核主要从与船舶大队及船舶中心其他相关部门的协调情况，职责履行情况等方面进行考核。能力主要由下属船员来考核，主要从目标管理能力、授权与指导能力、评价与培养下属能力等方面进行考核。
其他高级船员绩效考核内容，其他高级船员是指：大副、二副、三副、轮机长、大管、二管和三管。考核内容主要包括岗位职责履行考核、态度考核和能力考核三部分，以岗位职责履行考核为主。岗位职责履行考核即高级船员的目标考核，以对工作目标的完成情况为依据；态度考核包含对外服务(合作)意识、责任心、主动性、成本意识等内容的评价；能力考核即针对不同岗位所需的能力(计划能力、沟通能力、合作能力、学习能力、创新能力等)进行评价。
“高级船员培训与考核系统”应建立在对中心业务流程分析和调查的基础上进行开发，整个过程需要不断的探索和研究，可以采用原型法和结构分析法结合的开发方法，用结构分析法做主要工具，先对整个系统有一个总体规划和具体阶段设计，再用原型法对其每一过程进行完善。
2、高级船员培训与考核系统设计
2.1 系统总体结构设计
(1)系统总体设计要求
系统设计是信息系统开发过程的又一个重要阶段，在这一阶段中要根据前一阶段系统分析的成果，在已获准的分析报告的基础上，进行新系统的设计(包括数据库设计)。所遵循的原则就是在各种技术手段和实施方法的比较中权衡利弊，精心设计，在科学、合理地设计总体模型的基础上，尽可能提高系统的运行效率、可靠性、可操作性、可维护性、可扩充性和工作质量，充分利用并合理投入各类可以利用的人、财、物资源，获得较高效益。
(2)系统总体设计的原则
高级船员培训与考核系统的总体目标是建立完整、准确的企业信息和运作信息体系，为整个船舶中心综合信息网络的建立打好基础，作好准备。系统设计的主要任务是根据在系统分析过程中理出的系统目标需求、功能需求、信息需求得出合理的分系统，构造系统的总体逻辑结构。照个设计过程中要遵循一定的原则，即运行效率、可靠性、可操作性和可维护性等。
2.2 子模块的设计
各模块的设计要理顺信息资源的关系，合理划分子系统需要遵循两个原则：
(1)逻辑上相对独立，每个子系统能独立完成某个方面的管理功能。
(2)耦合度小、内聚力大，即各个模块之间的联系程度要小，子系统本身各部分之间的联系程度大。
2.3 数据库设计
数据库设计是系统设计的核心。数据库系统应具有数据的共享性、数据的安全保密性、数据的完整性。
2.4 逻辑设计
概念结构是独立于任何一种数据模型的信息结构。逻辑结构设计的任务就是把概念结构设计阶段设计好的基本E-R图转换为与选用DBMS产品所支持的数据模型相符合的逻辑结构。
2.5 物理设计
物理设计的目的是确定数据库的物理结构(储存结构)。主要任务是；确定数据库文件的名称及所含字段的名称、类型等。确定数据库文件的主、外键及建立索引。
2.6 代码设计
代码设计是数据库系统开发的前提条件。是系统不可缺少的重要内容。代码就是以数字或者字符来代替各种客观实体。代码是指与原来名称对应的编号、符号或记号，是进行信息交换、处理、传输和实现信息资源共享的关键。合理的代码设计将便于管理人员的管理工作和用户查询。
2.7 输入输出设计
输出是由计算机对输入的原始信息进行加工处理，形成高质量的有效信息，并使之具有一定的格式，提供管理者使用，这是输出设计的主要职责和目标。
输入设计担负着将系统的数据以一定的格式输入计算机的任务，具体的说，指对DFD的输入数据流做输入设计。输入设计的一条重要原则是确保系统输入的信息准确无误，还应做到输入方法简单、迅速、经济及方便用户。
3、高级船员培训与考核系统实施
做好需求分析阶段的工作，明确用户的需求，明确开发任务，做好相应的文档的备份。每项工作完成后，都要进行系统的测试，以保证以后的工作不会出现断层。在系统的初步运行阶段，评价软件能力、缺陷，弥补软件设计上的不足。
3.1 数据准备
主要是在新系统中输入一定数量的基础数据，为将来的系统测试做好准各，一般来说，确定数据库物理模型之后，就应该进行数据的整理输入。这样的好处是分散了工作量，为系统测试提供真实的数据。
3.2 系统维护
系统维护的目的是保证管理信息系统正常而可靠地运行，并能使系统不断得到改善和提高，以充分发挥作用。换言之，系统维护就是为了保证系统中的各个要素随着环境的变化始终处于最新的、正确的工作状态。系统维护的工作对于系统的稳定运行和企业的运营效率都是非常重要的，应给予足够的重视。
4、高级船员培训与考核系统的运行
培训考核的原则范文6
一、基本原则
确定不胜任、不称职现职党政领导干部，要遵循以下原则：
1、客观公正的原则。对不胜任现职领导干部的认定，必须全面地、客观地分析其表现，真实地反映干部的德才状况，工作实绩和发展潜力，区别主客观原因，恰如其分、公道地作出评断。要以事实为依据，以党的政策、党的原则为准绳，坚决反对凭主观印象，以及凭个人的私情和好恶，来评价干部。
2、现实表现为主的原则。评判干部是否胜任，要坚持以德为本，不仅要看其工作能力、知识水平，更要看其思想政治素质。要坚持实践第一的观点，把贯彻执行党的基本路线的工作实绩作为判断党政领导干部是否胜任现职的主要依据。
3、群众广泛参与的原则。评判干部是否胜任，要扩大民主，让群众参与，要以群众对干部本身满意不满意、高兴不高兴、拥护不拥护，是否受到群众公认作为出发点和归宿，实现组织意见与群众意见相统一。
二、认定标准
根据中央和省市有关文件要求，进一步严格和细化我县制定的年度考核不称职者下、排名末位者下、试用不合格者下、诫勉教育不改者下的领导干部“四下”机制，对有下列情形的几类领导干部，应予以调整。
1、思想政治素质不适应开放和现代化建设的要求，与“三个代表”相对照有较大的差距，因主观原因，贯彻执行党的基本路线和省市、县委决策、决议不得力的。
2、组织领导能力差，决策水平低，与所任职务的要求不相称，政绩平庸，任职两年仍打不开工作局面的；新提拔干部在试用期内三个月工作思路不清、半年工作无成效的。
3、缺乏事业心和责任感，精神不振，安于现状，不求进取的。
4、在班子内部人为制造矛盾，闹不团结的主要责任者。
5、思想作风不好，个人主义严重，，多数干部、群众不拥护的。
6、放弃民主集中制原则，独断专行，为所欲为，干群关系紧张，多数干部、群众反对的。
7、有一定专业技术特长，但不具备担任党政领导职务所要求的领导才能，虽然努力工作，但难以适应现职的。
8、基本素质比较好，有发展潜力，但缺乏领导工作经验，在现职岗位上比较吃力，对整体工作有影响的。
9、因主观上存在问题和工作上失误，被县委诫勉谈话，限期半年整改到期未改的。
10、按照领导干部任期目标和岗位责任制要求，连续2年年度考核不称职的，或在全县综合考核排名末位的。
三、程序方法
认定不称职、不胜任领导干部，要严格按照以下程序进行：
1、选定考核对象。通过对现职党政领导干部的年度考核、届中考核、换届考核、试用期满考核、领导班子和成员任期目标责任制考评、离任审计、民主评议领导班子和领导干部；以及对现职党政领导干部发生重大问题的群众来信来访和举报，纪检监察、审计部门办案涉及到的问题，已受到党纪、政纪处分而尚未相应调整职务的干部，因领导原因造成重大经济损失或较大社会影响的事件，上级领导检查工作发现的问题，领导班子成员反映的问题等，来确定考核对象。由组织部门对上述情况进行综合分析，报请县委审批同意后，组织考核。
2、成立考核组。考核组由县委授权组织部门牵头，实行考核责任制。必要时可抽调纪检、监察、审计和有关业务主管部门的人员参与考核。
3、组织考核。实行考察预告制，采取民主评议、群众评议、重点审计、征求干部群众、领导班子成员意见的方法，实事求是地了解被考核对象思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等方面的情况，为综合评价提供准确的依据。
4、初步认定。考核结束后，由考核组对考核对象的情况进行综合评估，进行初步认定，提出认定意见，形成考核报告，经组织部部务会议研究后，报县委审议。
5、组织认定。按照干部管理权限，由考核组报请县委常委会，按照民主集中制的原则进行确定，形成结论后，由组织部门下达调整通知书。
6、个人申诉、复议。被调整干部，接到通知10天内可以到组织部门申诉或要求复议，经县委审批后进行复核，复核后再次提请县委常委会议。证据充分、事实清楚的不再复核。证据不足、复核复议后按重新认定的意见执行。复核、复议期间停止对调整意见的执行。
四、调整措施
1、降职任用。包括正职降为副职或非领导职务，副职降为下一级领导职务或非领导职务。不适宜在原地原单位工作的，要调出安排，按任用职级享受生活待遇。
2、贸级降职任用。即保留原级别，降低一级职务安排适当工作。留级降职的干部，按原职级享受生活待遇。
3、改任同级非领导职务（在职数允许范围内安排）。改任同级非领导职务的干部，按新岗位确定有关待遇。
4、平级调整。安排到适合本人特点和专长的其他领导岗位。平级调整工作岗位的干部，按新岗位确定有关待遇。
5、责令辞职、引咎辞职。对符合责令辞职、引咎辞职条件的领导干部，由组织部门提出意见，经县委同意后通知干部本人，责令写出辞职报告。对于责令辞职、引咎辞职的干部，按照干部管理权限，由相应干部管理部门进行管理。
6、离岗培训。在条件允许情况下，可以安排到大专院校或其他干部培训机构进行培训。培训结束后，根据考核情况，重新安排适当岗位。培训期间享受原工资待遇，培训结束后按新任职务确定有关待遇。
7、待岗。近期没有合适岗位安排的，可以待岗。待岗期一般为半年至1年，最长不超过2年。待岗期间，可组织学习或安排临时性工作。待岗期满，根据本人表现和工作需要，安排适当岗位。待岗期间享受原工资待遇，待岗结束后按新任职务确定有关待遇。
8、免职锻炼。免职锻炼的干部，由所在单位安排适当工作，锻炼期原则上一至二年。锻炼期满，经考察，对在锻炼期间表现好的重新安排到原职级岗位；表现不好的，不再保留原职级待遇，由所在单位安排适当工作。
9、离职分流。根据本人专长，分流到国有企业或事业单位工作。其待遇由企事业单位按有关规定确定。
