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运营培训考核范文1
关键词：高速公路；运营管理；绩效考核；评价系统
经济不断发展，促进了高速公路的大规模发展。随着高速公路的大规模建成，对绩效考核评价体系有了更高的要求，要做好高速公路的管理工作，完善公路管理机制。新时期我国经济不断发展，为了营造开放的市场环境，需要减少干预因素的影响，满足公路运行的绩效管理要求，建立完善的考核评价系统。
一、高速公路运营管理绩效考核体系的现状
（一）人为因素影响大
在高速公路运营管理中，对绩效考核体系有严格的要求，受到考核人因素的影响，会导致考核结果不公平，甚至出现不真实的现象。在实际考核过程中，考核人员为了顾及员工的颜面，对表现不出色的员工也给予良好的考核结果，进而导致考核效果存在问题。部分考核人员为了更好的约束员工，凭借主观感情对员工进行要求，但是会导致员工感觉管理措施过于生硬，甚至出现消极抵抗的心理，对工作失去信心。
（二）考核缺乏公正性
在高度公路运营管理过程中，对绩效考核评价体系有一定的要求，在考评过程中需要从实际情况入手，做好基础考核评价和指导工作，从各个方面入手，对各项工作类型进行掌握，按照工作属性和要求落实。但是部分考评人仅凭借自己对工作态度和脾气决定考核结果，对于那些做事不拘一格，勇于创新的员工却心存顾虑，这样就会无形中扼杀员工的创新精神和做事风格。
（三）考核结果失真
在高速公路单位运营管理过程中，对绩效考核和评价机制有严格的要求，根据考核评价机制以及管理模式的具体要求，在实施阶段要对各项考评内容进行分析，以综合性分析作为基础，提前对考评机制和模式进行掌握，按照考核评价模式和基本要求落实，能保证评价机制的合理性和有效性。如果考核结果失真，势必影响工作环境，在一定程度上降低工作效率。
二、如何完善高速公路运营管理绩效评价体系
针对高速公路运营管理体系的具体要求，在实施阶段，需要从实际情况入手，提前对绩效考核评价机制进行分析和掌握，按照要求落实。以下将对如何完善高速公路运营管理绩效评价体系进行分析。
（一）建立系统的绩效评价系统
员工的绩效考核评价对整体运营和管理有严格的要求，针对具体管理阶段存在的各类问题，在实施过程中需要建立完善的绩效评价系统，提前对评价模式进行分析。在实施过程中要对所有因素进行全面的分析，确定各项指标的水平，以量化标准作为基础，对基本标准和卓越的标准进行考量。以预期绩效评价机制作为基础，要提前对职位进行描述，职位描述指的是明确绩效管理指标，在考评过程中，要对所有量化影响因素进行分析，确定各项指标的综合水平，以量化处理作为基础，根据基本标准和卓越的标准要求，对各项环节进行分析，按照预期管理模式要求落实，保证绩效管理的合理性和有效性[1]。
（二）进行规范化运营管理
以现有的管理标准为例，在实施过程中要以细节作为基础，做好绩效考核评价工作，以规范化流程为基础，建立完善的监督制约机制，按照绩效考核模式的要求落实。此外在实施过程中要明确绩效体系，对各工作岗位的工作人员进行充分的评价，其次需要构建完善的业务处理流程，以O督管理模式作为基础，做好运输管理的监督和指导工作，外业办主任、综合办主任等要做好复查工作，避免出现运营管理的相关业务问题，进而实现标准化管理。此外需要贯彻落实月考核和季考核制度，负责考核工作的领导小组，每月应定期考核当月执行任务完成情况，并给出具体的分数。以季度性评估作为基础，针对其中存在的不足之处，要提出对应的弥补措施，进而提升执法水平[2]。
（三）落实绩效考核体系的培训
以绩效考核机制作为基础，在实施过程中要营造良好的培训环境，让员工在短时间内掌握绩效管理的准则要求。此外以知识系统的培训作为基础，要以记录卡作为基础，引起员工的高度重视，通过有效的培训管理，提高员工对绩效考核的认知度，进而提升其工作积极性。此外绩效管理是一项区别于其他活动的一种特殊活动，要以完善的制度作为基础，在实施过程中需要构建合适的管理制度，保证执行结果的连续性。以相关立法体系作为基础，要明确划分各方的责任，做好技术性的立法工作，为绩效管理提供有效的立法依据。领导部门要，客观公正地对员工做出真实的评价，并且对考核结果要有充分的理由和依据，确保每个员工都能得到真实客观的评价[3]。
三、结束语
针对高速公路运行管理过程中存在的各种问题，在实施阶段要提前对绩效考核体系进行分析，以现有的评价机制和模式作为基础，结合管理体系的要求落实。针对当前具体管理阶段存在的人为因素影响大、考核缺乏公正性、考核结果失真等现象，从建立系统的绩效评价系统、进行规范化运营管理、落实绩效考核体系的培训的方面入手，做好绩效管理工作，进而提升运营管理优势，促进高速公路的可持续发展。
参考文献：
[1]赵月芳.论完善高速公路运营管理绩效考核评价体系的具体对策研究[J].财经界（学术版），2015，13（01）：98-99.
[2]刘超.论完善高速公路运营管理绩效考评体系的具体对策研究[J].新经济，2015，32（13）：25-26.
运营培训考核范文2
一、前言
用电需求的增加，使电力市场环境更加复杂。电力企业要认识到人力资源培训工作的重要性，建立完善的人力资源培训系统，使电力工作人员的专业技能不断提高，从而采用正确的方法，快速解决电力企业运营及发展中的各类问题，为人们提供优质的用电环境。传统管理观念的制约，使电力人力资源培训过程中仍然存在诸多限制性因素，需提出针对性的解决方法，为电力企业提供开阔的市场发展空间。
二、电力人力资源培训中存在的问题
1.培训目标模糊，意识淡薄
很多电力公司并未认识到人力资源培训的重要性，没有依据电力企业发展背景，对员工培训工作内容进行充分考量，仅注重提高企业的生产效率及经济效益。部分电力公司甚至因效益不佳，没有设置专门的人力资源培训中心，竞争意识薄弱，培训内容也不具备市场化和商业化特征，很难实现电力企业的人才培养目标。而培训内容设置也不合理，仅注重传授理论知识，忽略了实践能力和专业技能培养，使企业员工很难在具体的电力工作中践行[1]。
2.培训内容不合理
电力企业没有依据员工的知识和技能水平，对培训内容及方法进行合理设置，使其无法满足企业员工的实际需要，难以达到良好的培训效果，培训过程过于混乱。与此同时，也没有依据岗位设置，对新员工进行针对性培训，很难使员工在日常工作中充分发挥作用，造成了人力资源的浪费，而员工的专业技能也难以提高。
3.激励考核体制缺失
电力企业员工对培训工作存在误解，他??主观认为培训只是为了迎合企业的发展要求，并未对个人需求进行充分考量。很多电力工作人员面临沉重的工作负担，很难抽出时间参与学习和培训，甚至由他人代替接受培训。该种情况，使电力企业培训资源得到了严重的浪费，企业员工的参与积极性也比较低。正因为激励考核机制的缺失，使电力企业员工对培训工作缺乏认知，使培训效果大打折扣。
三、新形势下电力人力资源培训应对方法
1.采用新型培训理念
电力企业要依据自身的运营及发展背景，认识到人力资源培训工作的重要性，使企业员工具备较高的业务技能和综合素质，提高企业的市场竞争力。电力企业要依据自身运营及发展背景和人才培养需求，采用新型培训理念，使企业领导层加强人力资源培训工作执行力度，将典型性案例应用到人力资源培训工作中，最大程度保障电力企业的效益及人才培养质量。与此同时，电力企业也要革新人才培养观念，将员工利益与企业发展相结合，提高电力工作人员对人力资源培训工作的认知度，以培养出专业化人才，适应新形势下电力企业发展要求。
2.规范培训流程
合理规划电力企业人力资源培训工作，使其具备条理性，以提高电力工作人员的专业技能，使他们在日常工作中，具备良好的工作态度，从而激发他们的工作热情，不断提高工作效率。依据电力企业业务需要，科学制定培训流程，以合理规划具体培训工作。采用分层式培训方法，依据技术能力和部门分布状况，对员工进行合理分类，制定具体培训内容，以保障培训流程和内容，能够满足电力企业员工的实际需要。相关负责人要在该过程中，制定完善的培训计划，确保培训工作的定期性和周期性，以提高电力企业的运营及发展效益，推进其快速、安全、可持续发展[2]。
3.注重培训考核
电力企业人力资源培训过程中，不仅要向员工讲授培训课程，也要对他们进行考核，以有效检验培训效果。采用该种方法，充分将电力企业的人力资源培训工作落实到位。相关负责人可依据具体培训情况，运用正确的思路，评估电力企业人力资源培训成效，并对员工在培训过程中存在的问题，具备一个明确的认知，并对具体培训方案进行及时调整，充分发挥人力资源培训效用。培训计划和流程制定过程中，也要对培训考核工作的具体实施方法进行充分考量，提高企业领导及员工对培训工作的重视度。通常情况下，电力企业人力资源培训考核工作主要包含以下两种：（1）依据电力企业运营及发展背景，构建科学完善的奖惩机制。培训考核人员要依据企业员工在培训过程中的表现、参与性及取得的培训成效进行合理评估，针对表现好的员工进行物质奖励和表扬；（2）人力资源培训过程中，部分员工表现优异，需为其安排更加适合的工作岗位，并引导他们制定职业生涯规划，为电力企业员工的未来发展奠定良好的基础。
4.完善培训机制
电力企业采取正确的方法，对企业员工进行系统培训。经培训之后，如果电力工作人员仍然无法在实际工作中，对培训内容和工作方法等进行充分应用，则表明培训效果不佳，对企业资源产生了严重浪费。电力企业要依据实际运营及发展要求，构建完善的培训机制，将人员培训和人员聘用融为一体，最终建立一套完善的培训上岗机制。完善培训机制，能够激励员工主动参与到人力资源培训中，使他们在该过程中，不断发展和完善，真正为企业服务，提高日常电力工作质量，从根本上实现电力企业的运营及发展效益[3]。
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选择业绩评价标准,全面评价电信企业的核心竞争力是对电信企业的一种挑战。业绩评价系统在制订战略、评估企业目标的实现情况和给管理人员付酬方面起着关键性的作用。可是,现在国内的绝大多数电信企业还是基于上级公司下达的统一考核指标(如中国电信,中国移动给各省公司的考核指标体系)。这样的考核指标体系一方面被人为分割成按各个部门的考核指标,部门间的指标缺乏沟通和有效的联系;另一方面,全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平的差异带来的市场需求差异,企业无法从中发现真正的市场需求和发展方向;另外,很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来,例如客户满意度,员工素质,企业运营效率等。可见,电信企业现有的考核指标体系无法准确反映企业的核心竞争力,更无法根据市场需求的变化调整考核指标体系,从而合理调配资源,提高企业的发展速度。
二、引入平衡计分卡优化业绩考核办法
全面评价电信企业业绩,最好的方法之一就是引入平衡计分卡(Balanced Scorecard)的管理方法,通过引入平衡计分卡作为业绩管理工具,将企业战略、公司管控、业务流程、组织与人力资源等要素组成一个有机的整体,从财务、客户、内部运营、学习与发展四个层面重新设计电信企业战略业绩评价体系,引导公司战略有效执行。
(一)新业绩评价体系的几点考虑
1.新评价体系不仅要包含财务指标,也要包含客户、内部运营、学习与发展等维度的指标;
2.适当增加考核指标的数量;
3.增加过程性控制指标。
(二)指标体系设计
1.财务类指标
(1)经济增加值(EVA):EVA无疑应该成为财务类指标的首选,因为该指标能全面、深入、定量地反映和揭示企业创造价值的能力。
EVA=NOPAT-IC×WACC
NOPAT――税后净经营利润
IC――占用资产或投入资本的平均数
WACC――加权平均资本成本率
从EVA的公式可以看出,提高EVA有两个途径,一是提高利润,体现公司业务运营能力;二是降低资产规模和改善资本结构,体现公司资本运营能力。经济增加值指标的引入标志着对业绩评价已从利润观念转向价值观念,促使企业经营模式逐步从利润主导模式转向价值主导模式。
(2)自由现金流(FCF):自由现金流量=(税后净营业利润+折旧及摊销)-(资本支出+营运资本增加),随着电信行业竞争的不断加剧,自由现金流指标对公司日渐重要,也是资本市场关注的重要指标,必须在业绩评价指标中体现。
(3)收入及其结构:中国电信行业重组后,电信市场目前由中国电信、中国移动和中国联通实行寡头垄断,三家运营商都实现了全业务运营,各运营商在关注收入总量的同时,都开始关注收入结构。在电信企业的转型期,移动收入和增值业务收入占比的提高关系到公司未来的持续发展能力,甚至影响到公司的生存。基于此,笔者建议在收入指标考核时要同时关注新兴业务占总收入比重和总收入的增长率两个维度进行考核,并给予较大的分值权重,毕竟收入规模是公司发展的基石。
2.客户类指标
(1)客户离网率:这是反映企业客户保有能力最直接的指标。
(2)市场占有率:主要从总量用户的市场占有率和增量用户市场的市场占有率来进行考核。
(3)客户满意度:直接使用现行办法中有关客户满意度指标。
3.内部运营指标
(1)资本性支出占收入比:这是对资本性支出控制的总量指标,特别是前几年出于基础网络建设的需要,各家运营商资本开支增长都非常迅猛,随着网络的不断完善,需要强化对资本开支的控制以提高公司盈利能力。
(2)资本性支出结构:资本性支出结构控制对于电信企业转型战略的实施至关重要,可以在资本性支出总量控制基础上,一方面限制传统投资比重、另一方面要求确保转型投资比重来实现。
(3)网络资源利用率:网络资源利用率在实际工作中一直是衡量网络管理水平的重要依据,如交换机实装率、线路实占率、宽带端口利用率等指标,网络资源利用率指标作为资源调度和投资方向指引,对于电信企业具有重要的现实意义和价值。
(4)收入EBITDA率:这是控制付现成本总量的指标。在收入低增长的情况下,为保证利润的适度增长,付现成本面临越来越大的压力,从严控制付现成本变得非常必要。
(5)付现成本结构:付现成本结构性调整和优化相对于总量控制的难度更大,电信企业高人工成本成为越来越重的负担,为了获得市场,营销成本增长越来越快,但营销成本使用效果的控制则比较薄弱,网络维修费用在总成本紧张的情况下被挤占的现象比较突出,影响了网络运行质量。
4.学习和发展指标
(1)组织机构及人员结构:随着电信企业产品与业务、网络与技术的转型,组织结构和人员结构必须要进行相应调整。
(2)员工培训:系统地、有计划地对员工进行培训是提升员工素质的重要途径。可以考核员工受训人数、培训时长、培训内容,关键是通过不同形式的考试来检验培训的效果。
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[关键词]海外；发电运营；项目；人力资源
中国华电集团发电运营有限公司（以下简称运营公司）作为中国华电集团的二级单位，积极践行“走出去”发展战略，经过几年的迅速发展，目前管理、运营着20多个电站项目，分布于中国本土及海外10多个国家（地区），公司装机规模超过5500MW，市场运营容量超过20000MW。随着海外发电运营市场的进一步拓展，参与海外发电项目运营的人员急剧增加，对人力资源管理水平提出了更高的要求和挑战。
一、海外发电项目运营人力资源配置模式
目前海外发电运营项目人力资源配置主要有成建制输出、管理层输出、职业经理人输出三种模式，各有利弊。运营公司在实际运作中，采用的是建立在这三种模式基础上，有创新的管控模式。即结合自身实际情况，海外发电运营项目以管理层输出模式为主，从下属单位抽调生产业务骨干，组成运营队伍的核心，其他人员以市场化方式进行补充。同时依托下属单位建设运营基地，按照每个基地的特点，分配不同运营项目。由基地负责具体项目的人员组织、输出与管理，市场化人员的专业指导、业务培训等工作。运营公司成立培训中心，加强项目经理、项目整体队伍的培训与安全、技术、文化教育等工作。
经过几年的实践检验证明，这种模式适应运营公司目前的快速发展，为运营公司尽快占领市场，在海外大范围展开发电项目运营工作奠定了较好的基础。
二、海外发电项目运营人力资源面临的形势和特点
相对于国内项目而言，海外发电运营项目具有分散性、艰苦性、复杂性等特点，主要体现在项目大多分布在经济欠发达的地区，经济技术相对落后，社会局势相对不稳定；社会形态复杂，项目驻地周围各宗宗教教堂较多，长期生活在这样的环境中，个人的信仰与意志很容易受到影响，世界观、人生观、价值观容易产生动摇；文化价值观差别大，不同国家的文化背景，政治信仰，思维方式及生活习惯还会产生一些摩擦和不顺畅；项目生产现场自然条件有限，工作任务繁重，生活条件较差，业余文化生活相对匮乏，当地可用资源少；队伍成份多元化，常年身处异国，远离家乡和亲人，情绪不能及时疏导、排解，极易造成运营人员心理不稳定和消极、抵抗情绪。
三、海外发电运营项目人力资源面临的主要问题
（一）人员总量严重不足。运营公司系统现有正式员工不足3000人，但已经签订的运营合同就超过20个，所需各类型运行、检修人员就超过2000人，显然无法满足项目运营人员需求。
（二）人员结构的不合理。由于年龄结构不合理，导致存在技术断层现象。系统内人员结构呈现两头重的现象，大中专毕业生和45岁以上老员工占了很大比例，中坚力量较为薄弱，年轻员工的技术水平还达不到项目运营的标准，而老员工又缺乏适应转型发展的学习动力与工作动力，从思想上抵触海外项目运营。
（三）关键岗位人才匮乏。系统内项目经理、技术骨干等人员有限，仅能满足基本生产要求，不能满足项目运营需要，关键岗位人才严重缺乏。
（四）部分员工观念落后。长期以来，部分员工陶醉于行业优势，满足现状，对外出参与海外项目运营有畏难情绪，表现在不愿外出承担运营任务，或到项目以后不积极工作，懒散、消极，甚至于装病来脱离项目。
四、海外发电运营项目人力资源管理探索
运营公司向内充分挖掘潜力，努力盘活存量，对外以市场化运作有效整合社会人力资源为我所用，做出了积极有效的探索：
（一）大力推进基地建设，建立健全人才培养机制。一是加大系统内、外两个市场的人员招聘、培训力度，为培训基地补充人员，加大储备；二是推行首席专家评选机制，选拔和打造每个专业的技术带头人；三是对于有较强项目管理能力的人员，作为今后项目负责人的后备人选着重培养；四是在系统内电厂现有领导班子中增加配备了主抓基地建设、培训工作的班子副职，切实加强基地建设及员工培训的具体工作。
（二）输出运营队伍的管理层，加大市场化运作力度，逐步使用当地员工。在关键岗位、核心岗位确保人员业务水平达到要求外，在辅助岗位、岗位加大市场化运作，选拔录用合适人选，节约人工成本。另一方面积极探索国际化公司的成功做法，在长期运营项目上招聘、培训当地员工，逐步实现国内仅输出高管、“白领”，带着管理、技术、规范、经验，组织当地员工完成项目的长期运营的新模式。
（三）开展岗前培训，树立公司品牌。一是对项目人员进驻项目前，进行统一岗前培训，不仅开展专业培训，还开展公司企业文化、管理理念、专业英语或者当地语言的培训。项目运营时，一律以运营公司外派员工的身份出现；二是工作服、安全帽、宣传资料等统一规范使用运营公司VI标识；三是建立心理干预、疏导机制，在培训、项目运营工程中灌输基本的理念与方法。
（四）建立同工同酬的分配激励机制。在同一项目内，不论身份，不管来源，根据岗位、工种实行同工同酬。系统内外派员工薪酬待遇不低于原薪酬待遇，执行完项目回厂后，岗位不降低。
五、海外项目运营人力资源管理的几点启示
（一）必须树立大人力资源观，树立人力资源是第一资源的理念。树立“人力资源就是财富，人力资源就是效益、人力资源就是竞争力、人力资源就是发展后劲”的大人力资源观，真正认识到项目人力资源配置对公司生存、发展的基础性、战略性和决定性作用，坚持人力资源是第一资源的理念，促进项目人力资源配置形成持续良性循环。
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关键词：绩效考核；绩效指标；绩效过程监督
中图分类号：E273 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）26-0020-02
海霸公司是生产型私营企业，全员绩效管理主要表现在绩效考评上，根据考评结果给予合理回报。现实执行过程中，出现了诸多问题，主要表现以下几个方面：一是员工抱怨考核结果不能反映自己的工作业绩。二是管理部经理将手下10份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让其自己打分，然后收起签名上交人事部，人事部也没有不满意。三是考评变成了一种填表游戏，形式主义的“表演”，员工绩效处于“闷包”中，员工不知道上面如何评价自己。不知自己各方面好与不好，不知如何改进。例如，韩某是位名牌大学博士，有理想有抱负，进公司4年，越来越觉得这种考评没意思，增薪或减薪、晋升或转岗都是在考核中打“闷包”。而40岁的老姜觉得这考评可以糊里糊涂地应付过来，没有压力。但是他在意这种考评，担心其会影响自己的奖金和用工期限。海霸公司花高薪聘请的绩效考核咨询公司，各个制度可谓完善，就算是卫生工也在考核之列，但是在执行过程中却出现了以上的问题。这些问题主要通过以下几个方面改进。
一、明确各级绩效指标
海霸公司目前的纳入绩效管理的部门有总经办、技术部、生产部、设备部、采购物控部。从以上的部门设置来看，各部门主管的绩效指标有如下几个方面：
1.总经办负责人绩效指标。①运营指标：主要包括招聘完成率、培训计划完成率、绩效管理有达成率。以一月份为例，孙涛的招聘指标是生产工人10人，品质人员5人；品质培训会议5次，生产培训会议2次；绩效管理全覆盖达到100%。②管理指标：主要包括制度、计划执行检查率、后勤司机、保安、保洁管理。以司机为例：司机的绩效指标主要包括派车及时率、派车态度、机动车保养、违规记录等，并且每天司机都要填写里程数。③战略指标：主要是指员工流失率，以一月份为例，员工的流失率为5%以下。一月份比较特殊，处在春节之前，员工的流动率比较大，负责人放假之前要做好思想工作，财务部要保证工资及时发放。
2.技术部负责人绩效指标。①运营指标：主要包括文件下发及时率作业指导书、工艺技术标准、生产流程图、在外界环境改变时，比如空气温湿度、设备、人员、材料发生变化的情况下变更文件。改变有两种，有临时改和长期改。改变指导书的目的是为了适应现实生产，不变率能达到80%。现场异常解决及时率、现场出现问题及时更改和工人现场作业指导和工艺稽查。产品合格率是指终端产品为A品的概率，现场工艺是指文件准确率，原材料消耗超耗率是指理论用量、工艺损耗、生产损耗之和三个基础上再超出部分的材料损耗。②管理指标：一方面对技术员考勤及对日常工作的现场指导，各技术员文件发放及现场工艺稽查监控与指导；另一方面是培训，对技术员工艺技术培训及各车间员工的作业培训。
3.生产部负责人绩效指标。①运营指标：包括产量（万AH）当期合格产品入库总数AH数达产率100%；产品合格率（%）=制片合格率（数量）x装配合格率（外观）x分容合格率（检测数据）×96%；生产成本（元/AH）是指当期制造总成本/当期入库合格品总安时数x100%。②管理指标：安全生产（件）每次产生医药费用在1000元以下。重大事故为0；设备完好率（%）可正常运行设备台数（非计划停机不计入）/设备总台数x100%；人员流失率（%）流失人数/（（月初+月末人数）/2）x100%（只统计转正人员）；原材料超耗率（当月实际损耗量-当月设计计划消耗）/当月计划总量x100%+3%（仅考核正极材料，电解液，隔膜，塑壳）；员工执行操作文件执行及时性作业文件执行的及时性100%。
4.设备部负责人绩效指标。①运营指标：产量（万AH）当期生产入库合格数（非生产原因不考核）/当期排产总数x100%；设备维修保养计划达成率（%）当月设备保养实际完成台数/当月设备保养计划台数x100%；设备完好率（%）可正常运行设备台数（非计划停机不计入）/设备总台数x100%。；设备维修及时性（次）通知维修与到场的时间差大于20分钟记一次。；新设备/工/器/夹具等技改计划达成率.新设备改造成功数量/计划改造数量x100%。②管理指标：安全事故（件）产生医药费用在1000元以下，安全事故为0。
5.采购物控部负责人绩效指标。①运营指标：原材料消耗超耗率。（当月实际损耗量-当月设计计划消耗）/当月计划总量x100%（≤3%仅考核正极材料，箔材，隔膜，塑壳）；生产计划达成率.根据确认的订单实际完成率，完成订单的笔数/总订单笔数x100%；仓库账目准确率（%）全盘时账目正确笔数/账目总笔数x100%；发货准确率（%）发货总笔数/当月发货总笔数x100%；物料供应及时性.物料供应及时性100%；主要原材料周转天数（天）30/当月出库金额/（期初结存金额+期末结存金额）x2；管理指标：安全责任事故损失费用在1000元以下安全事故为0；仓库现场管理区域划分明确，物料标识到位，6S管理到位。
二、强化绩效考核过程监督
过程监督管理重要之处在于上级领导如果只是注重最后的绩效结果，忽视过程考核，就会导致部分人员以影响公司整体利益的方式去完成结果。
1.根据工作任务时间。根据考核期的不同，任务时间可以按照年、季度、月、周进行；一是明确哪月哪日为资料整理完成时间节点，倒排计划，责任到人，抓好整改落实；二是明确哪月哪日再次组织内业资料专项自查，做到不放过每个可能失分细节，不放过任何一个企检可能覆盖的节点，及时反馈结果，跟踪整改；三是明确月底开展资料整理工作考评，考核结果与相关工作经费和年终评先评优挂钩，对落实不力或资料差错较多的部门和单位进行通报批评。这种工作方式需要形成一种习惯。如果部门负责人不在单位可以用内部电子邮件、手机等来联系；或者由部门负责人指定他人来进行，再将结果汇报给负责人。这种考核方式比较适合部门事务多且繁杂的职能管理部门。
2.根据工作任务节点。根据订单分解工作任务，强化工作节点控制，将工作任务划分为若干小阶段，对节点前后对过程进行监督管理。将工作任务逐日分解，逐项细化，形成了日日有检点，项项有落实的工作制度。采用的方式可以是开碰头会等，这种方式适合以订单、任务为主的业务、技术等部门。
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一、县级分公司财务管理转型的目标
整体转型目标：通过完善县级分公司财务管理模式，提升基层财务人员职数和水平。达到强化各县级分公司财务管理和支撑服务的目的。
分项转型目标：理顺财务管理链条，加强县级分公司及所属机构的财务管理、全面预算管理、内控管理、集中核算、成本管理、资金管理、资产管理、稽核管理和物资管理水平。
二、县级分公司财务管理模式转型的探索与实践
通过“统一岗位”、“统一职责”、“统一管理”、“统一考核”实施基层财务探索与转型。
（一）统一岗位
明确职能设置，理顺财务管理链条。人岗相宜，实现管理、服务双提升。
（二）统一职责
按照“以制度管人、以绩效评价、用数字说话”的原则，梳理基层财务人员职责、明确责任，公平公正评价财务人员绩效。
（三）统一管理
通过规范标准，实现财务机构统一制度、统一标准、统一报表、统一手册、统一模板、统一培训。
1、统一制度，流程再造
通过管理制度建设和流程再造， 提供财务制度保障，进一步强化财务机构基础管理工作，强化规范、提升能力，也是财务转型和改善业绩的新途径。通过财务管理制度及流程体系、财务管理日常规范和服务体系、财务管理检查体系、财务管理考核体系四大体系予以支撑。
2、统一标准、提高效率
在统一岗位责任制前提下建立统一的工作事项表，指导县级分公司财务机构日常财务工作，提高财务工作效率。我们统一制定了财务工作事项表，内容包括工作职责、考核标准、完成时限、工作方法，配合人员等，旨在提高财务工作效率。
3、统一报表、完善内容
在深入县级分公司实地调研的基础上，我们建立和完善了统一的县级分公司财务月报表。该套财务月报表以营业交款月报为核心，内容涵盖营业交款月报、银行代收统计表、营业收入上交统计表、营业收费项目核对表、银行账户稽核表、物资统计表、稽核工作台账等。
4、统一手册、规范操作
针对县级分公司基层财务工作比较琐碎，财务人员素质参差不齐，不同人员关注点不同等问题，我们编写了各类实用工作手册和培训材料，进一步强化对县级分公司财务机构的工作指导。编写的培训材料主要有《报账指导手册》、《合同审核指导手册》、《稽核工作指导手册》、《营业厅财务规范》等。为各级进行规范操作奠定理论和实操基础。
5、统一培训、提高素质
伴随着全球经济的变革，财务职业也正在加速演化，财务人员的个人知识与技能面临结构性调整。财务不再是传统的“记账先生”的基础，而越来越因其处于决策的核心位置受到企业的重视。在规范财务基础工作的同时，提高财务工作效率，我们制作了一系列针对于县级分公司和营业网点财务基础管理统一的课件，分期分批组织宣讲组进驻各县对财务人员、营业网点相关人员适时开展实地培训，既教理论、又教方法，及时开展财务人员培训，提高人员素质，为财务管理转型提供先决条件，进而做好企业经营的参谋助手。
6、统一配送、服务一线
为支持县级分公司财务机构加强对所在公司的服务支撑，我们整合市公司资源，定期统一组织配送物资。在物资管理中要求对各类物资“一活动一清理”，同时实施物资仓储时限预警制度，压缩仓储成本，节约了车辆运营成本，加快物资周转效率，提高了对一线的服务水平。
7、统一模版、提高效果
为进一步提高管理制度的执行力，确保县级分公司财务管理工作的良好落实，我们建立了统一的财务检查标准和财务通报模板。对财务检查、稽核检查、物资管理检查、内部控制检查、资产盘点检查内容、方法、频率、覆盖率、执行标准进行了规范，提高了检查效果。
（四）统一考核
财务管理考核体系涵盖资金管理、稽核工作、物流管理、全面预算管理、资产管理、内控风险管控、统计工作和审计工作、创新等方面。制定完善、全面的管理考核体系，将各项管理制度融合，统一，更具备系统性。依据财务工作考核体系对县级分公司各项财务基础工作进行考核、评比和通报。形成“制度-检查-通报-考核-反馈”的闭环管理，逐步引导财务管理和服务支撑工作向制度化、规范化的方向迈进。
三、通过“六步法”闭环管理，推动县级分公司财务管理能力不断提升、工作效果不断提高。
我们在对县级分公司实施财务专业化管理的过程中，围绕“管理制度、日常工作、制度化检查、考核通报、问题督办反馈、总结提高”六步骤实行了闭环管理。从财务基础工作入手，通过专项工作的持续推进，同时依托经常化、制度化的财务检查，实施严格化的考核。持续推进并提升县级分公司财务管理能力和财务工作效率。
第一步：财务管理制度、财务操作规范、财务工作手册
第二步：日常财务工作、实地财务检查、现场沟通整改
第三步：业务检查、专项检查、审计检查
第四步：财务检查通报、财务工作考核、财务考核通报
第五步：财务问题反馈、督办整改情况
第六步：财务总结与提高、稽核工作回头看、全年工作总梳理
四、拓展财务管理范畴，以精细化管理、效益管理促转型，持续梳理优化工作内容，提升基础工作规范，服务生产运营。
在统一管理基础上，为促进财务转型，提升服务支撑水平，对县级分公司财务服务与管理相关工作进行了梳理优化，主要从以下十个方面推进财务管理的下沉与转型。
（一）规范报账，深化成本管理
负责集中核算报账单的提交，按照省、市公司集中核算相关要求，梳理优化集中核算相关工作，从源头奠定规范化管理的基础。
（二）创新手段，强化资金及银行账户管理
梳理优化货币资金及银行账户，通过邮政、银行上门收款、邮储汇兑、个人网上银行、银行代收、银行托收、POS机等各种方式及时归集、上交营收款，确保资金安全。同时创新利用营收资金上缴日监控和营业尾款管理方法，加强营收资金归集管理，确保资金及时、足额上交。有效降低资金风险。
（三）梳理优化备用金管理，化解资金风险
梳理优化备用金支出的核算及管理，严格执行财经法规和企业备用金相关管理要求，审核每笔报账资料的规范性、完整性。及时规范登记电子备用金帐，按月整理装订备用金凭证，定期存档。备用金年未统一上交上级公司，备用金账户清零。杜绝长期欠款的形成。
（四）实施“一活动一清理”，有价卡安全管理
按省、市相关规定，有价卡视同现金管理，结合生产实际，梳理优化并规范库存管理并确保安全。明确各子库存管理职责、管理要求及限量审批管理权限。加强对有价卡业务规范性、有效性的审核。营销活动用有价卡严格按照活动进度控制申领量，坚持“一活动一清理”，同时对有价卡库存定期盘点，规范账簿登记进行规范。
（五）杜绝跑冒滴漏，提升稽核工作效果
按上级公司财务部-相关业务部门-县级分公司财务机构-班组或营业厅四级管理设置了专、兼职稽核机构。在此基础上梳理优化了相关稽核工作，杜绝跑冒滴漏，加强日常管理，拓展稽核内容，凡事皆有监控，实施的与生产运营相关的专项稽核效果向纵深发展，效果显著。
（六）强化资产管理，促进资产保值增值
梳理优化资产管理工作内容，强化县级分公司固定资产、租赁资产实物管理，建立备查簿，做好资产日常管理，每季度实施抽查与考核，每年全面盘点检查，出据资产盘点报告，按时进行资产报废。
（七）物资管理转型，服务一线
梳理优化物资管理工作内容，按级别对设置的物资管理子库存实施管理和检查。县级分公司财务机构是物资二级子库存管理部门，负责物资的库存管理及检查。自建营业厅、社会渠道为物资三级子库存管理部门。渠道管理部门和乡镇营业部为社会渠道物资分配管 理部门。
（八）全面预算管理下沉
对县级分公司预算实行“统一领导、集中管理与分级管理相结合”的管理模式。财务机构负责县级分公司年度预算编制、季度预算滚动、日常预算控制、预算执行监控、预算通报考核。确保预算有效落地实施。
（九）内控及风险管理常态化
内部控制与风险管理需要建立长效机制，县级分公司内控工作联系人负责牵头组织县级分公司内控工作的落实。对于薄弱的控制点持续跟进、检查、指导、改进、纠正。
（十）财务分析有效支撑运营
结合财务转型需要，适时开展财务分析，对生产运营、财务管理遇到的问题进行分析与解决，如创新开展营业网点效能效益管理等，为生产运营提供财务、经营分析数据等参考。
以上积极探索了县级分公司财务机构的财务工作模式，以期促进财务转型，提升财务管理对基层县级分公司的支撑作用，逐步实施精细化管理，将效益管理落到实处，从而持续改善电信运营企业绩效。
参考文献
