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供应链采购方式范文1
1.1传统采购特征
（1）响应用户需求能力弱。由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，因此采购方在需求减少时库存增加，需求增加时出现供不应求。
（2）质量检验是采购部门工作的一个重要且必须的部分。在传统的采购模式下，质量检验只能通过事后把关的办法来实现。因为采购方很难参与到供应方的生产组织过程和质量控制活动中，双方的工作是不透明的，这种缺乏合作的质量控制会导致采购部门控制采购物品质量的难度增加。
现阶段企业在供应链模式下，正如迈克尔•波特在“价值链分析模型”中提出的采购作为企业价值链的支持性活动，有了更具体的实际意义，即采购己具备了价值增加的能力，基于价值增值的采购管理逐渐转变为企业供应链管理的重要内容，企业传统的采购策略和方式也发生了根本性的改变，主要体现在：
（1）供应链管理模式下，在商品更新日新月异的大背景下，小批量、多频率送货变为主体，采购方式由库存采购向以订单驱动方式进行转变，从需方主动、需方主导采购操作方式转向供方主动、需方无采购操作方式。通过讨价还价的杀价式采购方式早已被淘汰，双方需要通过议价甚至是计价的方式取得“互赢”。这就要求供应与需求双方为提高供应链的整体竞争力而推动动态共享和建立长期战略合作伙伴关系，推动彼此在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作，通过信息共享与协作，以实现供应链的同步化和精细化运作。其模式主要为拉式生产形式，即用户需求驱动制造订单产生，制造订单驱动采购订单生成，采购订单再驱动供应商，这种即时生产的订单驱动方式，可以使得供应链能够即时响应用户的需求，同时也能较大地降低库存成本。
（2）供应链管理模式下，采购管理向外部资源管理转变。准时化思想产生以后，改变了传统的单纯为生产而采购的管理模式，采用过程作业管理模式，流程优化，剔除无效作业，同步化运作，缩短交货，最终能提高市场响应能力和采购弹性，这一切的实现都要求增加和供应商之间信息共享和协作。要求供应商提供合格产品和服务，采购方自身需要参与产品设计和质量监控，并与供应商协调生产与送货计划，只有合作程度与信息共享程度的增加,上述目标才能实现，供应链所产生的经济价值才能增加,最终实现“互赢”。通过对供应链上下游资源的整合，建立一种多层次供应商网络，实现有效的外部资源管理，建立支持共同研发、统一质量控制的供需合作新模式。
（3）供应链管理模式下，采购可以采用外包模式。采购外包既可以获得更低采购成本、减少人员投入、减少固定投资、提高采购效率、获得专业化的采购服务，企业从总体上降低运营成本，提高采购效率，企业又可以将自己的全部精力和资源专注于核心业务，在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。对于中小企业来讲，采购外包是最佳降低成本的方式。
2供应链管理模式下的采购策略分析
2.1做好前期准备工作，找对供应厂商
本来要做一个铁质桌子，如果找到木匠去做，最后做出来的东西肯定贵，质量肯定也不会好，而且交货期还较长。所以在采购前，采购员应该多方收集供应商资料，如供应商的专长属性、规模产能，以及产品质量、交期、价格、开发力、服务水准等，提前做好调查，建立供应商档案目录，需要采购某项商品的时候就会心中有数。
2.2学会借力使力
以合理的价格采购到最有竞争力的原物料，需要学会“借东风”，即让供应商提品估价明细单。这个明细单不是指产成品整件多少钱，而是指整件的零部件的报价，货比三家进行报价，这样做来不用讨价还价，商品价格自然就会降价一半。因为每家供应商的实力水平不同，对于所生产的产品零部件报价肯定不同，采购员最后只需要集中产成品的每种零部件最低报价，把他们拿给供应商，让供应商通过自身内部管理绩效调整，自动降低价格，若确实有困难，采买方也可以派出相关技术人员进行辅导，帮助供应商改善生产能力，最后既能实现供应商成本下降，采购方也能买到质优价廉的好商品。
2.3进行全球采购
随着全球经济一体化的发展，世界各国经济交流越来越频繁，供应链环境下订单定制的生产，本就是需要按照个性化产品的需求去做。实现全球采购是主张资源在全世界范围内实现优化配置的有效手段，也是应对供应链要求的及时交货的需要。特别是对于虚拟产品，例如个人需要某款电脑软件，完全可以通过电子采购形式，在网上向程序员发通告，应聘者编好程序，通过网络直接进行交易，买方汇款，卖方发程序代码，简易完成，省时省力。
3结束语
供应链采购方式范文2
关键词：供应链 采购管理 战略合作伙伴
供应链就概念讲是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。 大平煤矿的供应链主要体现在供应和生产两个环节上，且联系并不紧密。所以应加强供应链的构建，实现跨企业集成管理，使物流、信息流、资金流有效地运转起来。
1.煤炭企业传统模式下的供应链采购管理
供应链应贯穿供、产、销、顾客各个环节。但就目前煤炭企业销售由实行集团公司统一销售，二级煤矿企业不与购煤客户接触。所以煤炭企业的供应链主要体现在采购供应上。其具体采购过程是：需求部门提出采购要求指定采购计划采购员询价/处理报价下发运通知检验入库通知财务付款。目前部分煤矿企业的采购模式存在的问题是：
1.1 库存积压和增加大量的应付帐款。供应科担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量, 尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。采购人员按照采购计划和供应商接触，进行商业交易活动，比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在这种采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同。
1.2 业务信息共享程度弱。由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大；
1.3 采购控制通常是事后控制。其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。
2.应采用的供应链采购管理模式
采购管理是物流管理的重点内容之一。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。
2.1应采用订单而采购
在供应链管理模式下，采购活动应以订单驱动方式进行，生产订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，生产订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点：
第一、由于供应商与生产制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。
第二、在同步化供应链计划的协调下，生产计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。
第三、采购物资直接进入生产部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。
第四、信息传递方式发生了变化。供应商能共享生产部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。
第五、实现了面向过程的作业管理模式。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与生产部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。
2.2应从采购管理向外部资源管理转变
外部资源管理是将事后把关转变为事中控制的有效途径。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个"零"化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。要实现有效的外部资源管理，采购活动应从以下几个方面着手进行改进。
第一、和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。
第二、通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便其及时改进。
第三、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的敏捷性。
第四、协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
第五、建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。
2.3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。
第一、库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。
第一、风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。
第二、提高效率。通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件。通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。
第三、降低成本。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
第四、交货及时。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。
总之，随着经济体制改革的深入，要求流通产业进行全新的调整、改革来加以适应。煤矿企业也要引入先进的供应链管理理念。为企业的进一步发展提供有力的保障。
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【关键词】供应链；管理；采购；企业
0.前言
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。随着全球物流业的蓬勃发展，供应链管理已经逐渐替代了原有的单一配送管理，成为一个全新的物流管理阶段。供应链理论的核心在于“链”，它将生产和流通中所有涉及产品或提供服务的组织，形成了一种上下游的链式关系。每个企业都是链式结构中的一个环节，始于供应的源点终止于消费的重点。供应链关系不仅关系到一个企业自身的利益，更重要的是反映了一个企业在整个链式结构中所处的地位，它受制于上游供应，制约下游供给。因此，一旦进入了采购系统，就成为了供应链中的重要组成部分，了解了现代采购的发展特点，才能够在链式结构中发掘企业利润点，为企业利益最大化提供支持。
1.供应链理论下现代采购与传统采购的区别
1.1采购的定义
采购（Purchasing），是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源， 为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。分为战略采购（Sourcing）和日常采购（Procurement）两部分。
1.2传统采购与现代采购的区别
传统的采购管理思想中买卖双方的关系是相互对立的，忽略了买卖双方相互之间的联系，买卖双方信息不对称较为严重；而在现代采购管理思想中买卖双方是合作伙伴关系，将买卖双方的共赢利益作为他们之间的纽带，特别是在供应链理论下，所有的企业都是供应链中的一环，既受制于上游又制约下游，如何寻求上下游之间的平衡关系，才能够达到利润的最大化。此外，传统的采购是采用定期交货的方式来进行交易，而现代采购的交易则侧重于及时交货，现代采购是订单基准采购而不是传统的库存基准采购。传统采购中先设计产品后质询价，现代采购则是供应商参与商品设计，在设计环节就已经将采购成本考虑进来，这样更有利于企业从成本管理的角度来进行设计方案比选。
2.供应链理论给企业带来的转变
2.1从库存采购到订单采购
现代的生产方式并不是单一的按时生产，而是与市场紧密相连的准时生产，即“在需要的时候，按所需量生产所需品”。库存成为生产控制中的重要一环，理想状态则是无库存或库存为最小的生产循环过程。准时生产的核心就是对库存量和市场供应量的准确控制，从而能够实现适时适量的生产。传统的采购是以库存原料保障为目的而实施的，而现代采购是向现代准时生产提供必需品为目的的，因此，作为供应链中的一环，重要在于如何连接上下游关系，保证链式的顺畅，而不是过多的囤积。现代化生产追求的是工序衔接，在工序间不设仓库为理想状态，即前一工序完成后马上转到下一工序继续生产，后续工序在所需时间即可领取到前一工序的完成品，而前一工序也不必过量生产，只需按时按量提交保证后续工序生产即可。这样每个工序都能够达到同步生产，最大限度降低了仓库库存和积压的可能。也为采购提出了新的采购模式，订单采购逐渐替代了原有的库存采购。传统的生产经营模式下，为了保证经营的连续性，采购方式都是以保障库存为目的的，而随着企业竞争的家具，同质化企业日益增加，市场趋于饱和，必须转变经营理念和采购方式，以订单为基准来进行采购，可以减少企业库存积压，盘活资金，同时也能够最大限度的保证供应链上下游的顺畅关系，是符合现代生产与成本控制的采购方式。
2.2供应链管理可以使整个节点企业达到共赢
供应链管理源于市场经济，是在市场经济体制发展下较为成熟的一种管理模式，它突破了企业发展过程中着眼点单一的弊病，将整个企业的发展置身于链式结构中，能够更加全面和客观的对企业进行评价。供应链不仅仅是一条物流链，更是一条满载市场变化的敏感的信息链和资金链、价值链。宏观的看来，在市场经济中能够清晰的反映出一条条产品的供应链和其中的节点关系，在大局经济下着眼点并不在每一个企业而是在于整个链式结构是否运行顺畅。随着全球经济一体化时代的到来，在供应链管理下，既存在链式结构中企业的纵向关系，同时也存在各节点企业横向的竞争关系，市场的全球化，使所有企业都有可能参与到一种产品的供应链中，而这些同质化企业又可能形成战略化联盟，从而既存在纵向的战略伙伴关系，也存在横向的战略竞争关系。一条供应链的链式结构就是既要保证整体的顺畅，保证市场供应，同时又要使各节点的企业能够实现各自利益的最大化，成为一种共赢的战略伙伴。合作式竞争是当今市场竞争中异军突起的新生力量，它开启了“1+1>2”的合作增效模式。在供应链体系下，可以大大提高物流网络服务水平，提高企业抗击风险的能力，降低采购成本，提升反应敏感度。
2.3现代采购需要完善的信息系统构建
现代采购环节复杂多变，计算机信息技术的完善可以给物资采购带来极大的便利，不仅拓宽了采购渠道，同时也增加了采购透明度，使市场竞争更趋于透明化。完善采购信息系统的构建，也是完善整个供应链信息系统的过程。在信息平台中，企业可以很清晰的看到上下游之间的供需缺口，有助于帮助自身做出理性的采购判断，降低了采购风险。供应链需求信息，应当是由最终客户向原始供应商主机反馈的一个信息追溯过程，一旦在供应链中出现了信息不对称，则会导致需求信息出现波动，从而造成采购的不准确，给整个链式供应带来巨大的影响。因此，现代采购需要完善的信息系统作为支持。根据供需信息，在适当的时间，以适当的价格来进行适量的采购，从而能够形成快速的采购反应和准确的下游供应，对终端客户进行按需、按量供给，既是现代供应链体系的整体目标，也是各节点企业的操作目标。
3.结语
供应链理论通过上下游的紧密关系将企业整合为一个利益共同体，将传统采购中相互对立的买卖双方转变为合作双方。供应链体系下，既对现代生产进行了全新的诠释，同时也对现代采购提出了新的发展思路。在全球经济一体化的时代，国界已经不再是市场的间隔，纵向的供应链将全球的企业联系起来，既扩大了竞争市场同时也拓宽了产品市场，参与链式结构进行生产经营将会提升企业抗击风险的能力，特别是对于企业采购，将成为全新的企业利润点，无论从成本管理的角度还是从企业发展的战略角度来看，现代采购无疑是企业参与链式发展的第一步，将关系到企业参与竞争与利润分配的出发点。
【参考文献】
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【关键词】供应链管理 采购模式 双赢 建议
一、绪论
随着市场竞争的日益加剧、经济全球化的不断发展，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）已成为一种必然的趋势，其核心思想是使供应链中的上、下游企业保持密切的配合和协作，并形成一种长期的合作伙伴关系，扩大竞争优势，最终达成共赢。其中，采购环节处于整条供应链的上游阶段，是供应链管理的重要环节，采购作业完成的好坏直接关系到产品的质量和成本，以及接下来的生产、销售活动。因此，加强企业的采购管理，降低采购费用，提高企业竞争力，具有重大的战略意义。
二、供应链管理下采购模式发展的特点
（一）从普通的交易关系转变为长期的合作伙伴
传统的采购模式中，采购商与供应商之间只是普通的交易关系，双方在谈判中尽可能运用各种手段压低对方价格，最后只保证了其中一方的利润，这样的交易关系只会是短暂的，甚至是一次性的。而在供应链管理模式下，采购方除了价格因素外还要考虑到多种标准，例如质量、交货期、对方信用情况等，双方建立的是长期的合作伙伴关系，通过供应链上信息的共享来提高流通速度，降低采购成本，从而保证产品质量，最后达成采购活动的双赢。
（二）由下游客户的需求订单来驱动本企业的采购活动
传统采购模式下，库存管理显得比较盲目，仓库中一般都要求库存量要始终保持在安全库存值以上，从而缓冲市场需求的实时波动所带来的冲击，在库存不足时马上进行物资采购，来防止缺货而引起的一系列损失。而在供应链管理下，采购活动是由下游客户（生产商或销售商）的订单来驱动的，接收到客户的订单后才会启动本企业的采购活动，采购完成后直接配送到生产或销售部门，从而大大降低了库存积压，甚至达到0库存，进而降低库存成本，提高资金利用率。
（三）从企业内部向跨企业间的资源管理转移
传统采购最大的缺陷是没有跟供应商进行良好的沟通，也缺少对客户需求及时做出积极的响应[1]，采购各流程仅仅局限于企业内部，通过各职能部门的审批、协助来进行采购工作，不仅效率低下，还加大经营成本，缺乏与供应商（上游）、需求客户（下游）的良好沟通。供应链管理模式下，不仅要考虑企业内部各部门的协调，更要注重对外部市场的及时反应，采购活动逐渐从本企业内部向外部跨企业间的资源管理进行转移，根据外部环境反馈的信息及时作出调整，构建双赢的发展模式。
三、现阶段转变采购模式过程中遇到的问题
近几年来，许多企业转变了管理理念，在发展中慢慢接受供应链管理这样的新模式，然而对部分企业来说，供应链管理目前还仅仅是一种理想的管理状态，企业的采购组织结构和采购人员、计划和预算，以及供应商选择与管理等方面都存在着一些问题。
（一）采购组织结构和采购人员
在采购组织结构方面，传统的企业组织层级相对鲜明，机构较臃肿，尤其是大型生产、销售企业，一般都采取职能部门化的模式，该模式运作迟缓，并且采购部门与其他职能部门的配合和协作较差，采购作业效率低下，容易造成采购活动与生产、销售等环节的脱节，无法有效地配合其他经营活动，沟通成本高。
在采购人员方面，采购活动对于采购人员的要求比较严格，其能力、素质等方面都有较高的要求，采购人员不仅要控制好采购成本，提高采购质量和采购效率，还要维护好与企业所在供应链的上下游客户的关系。另外，在传统的管理中，由于采购工作的特殊性，采购活动一般都由企业高层管理人员的亲信或朋友来承担，这些采购人员大部分不具备采购活动的专业知识和专业素质，仅凭借个人经验做决策的现象比较普遍，这样严重制约了供应链管理下采购模式的构建[2]。
（二）对采购活动没有科学地设置计划与预算
有些企业的采购模式比较守旧，对将要采购的物资没有明确的分类，采购执行前也没有科学合理地安排计划，例如一些企业没有对采购物资进行市场预估，没有对现行市场价格进行科学对比，没有注意规避市场风险，种种情况使得无法有效控制采购的成本。另外还有些企业的高层直接指定了合作的供应商，或者签订了长期的供应合同，使采购价格与当前市场严重脱离。
（三）对供应商的选择与管理方式不当
在供应链环境下，供应商处于采购企业的上游，其所提供物资的价格、质量、交货期等因素直接影响到采购方的利益，因此，对供应商选择与管理的好坏直接决定了采购作业成功与否。但目前有些采购企业不重视对供应商的科学管理与准确定位，使得采购与供应双方关系混乱。例如企业没有稳定的供应商群，而经常在物资短缺时急于搜寻、选择供应商；又如有的企业对供应商的管理机制不够完善，供应商的选择大部分依靠采购人员的人为经验，缺乏科学规范的供应商认证程序和指标体系；再如有的采购方毫无合作共赢理念，把供应商当作自身的竞争对手，谈判和交易中只注重自身利益，利用大量的竞价手段得到最低价，这样既影响了企业对供应商的可选择性，最终也影响了企业的长期发展。另外，企I对供应商的控制与监督机制不够完善，无法实时了解供应商的生产与经营能力，不能对供应商提供的物资进行动态的质量监督[3]。
四、供应链管理下采购模式发展的建议
在我国，许多企业都是在改革开放后的几十年里才成立的，其发展速度相对缓慢，采购管理水平比较低下，本文就目前供应链管理模式下的采购管理提出如下几点建议，希望对其发展有所帮助：
（一）转变理念，构建双赢采购
目前我国有些企业的采购管理水平相对低下，采购活动还局限于从本企业的角度出发，与供应链上下游企业只是松散不稳定的交易关系，缺乏合作共赢的理念，无法实现供应链信息的高效流通以及企业利润的最大值。
企业管理者应加强对供应链管理、运作思想的学习，从供应链管理的角度认识本企业的采购工作，建立供应链上供需双赢的最佳模式。这样对采购方而言，不仅可以降低库存数量和采购成本，提高产品质量，还能够取得更好的产品设计，对产品的市场需求作出实时的反应。而对供应方而言，与采购方的长期合作就保证了稳定的物资输出，另外还能更好地依据采购方的具体需求来改善自身产品的生产流程，提高质量，降低生产成本，获得更高利润。
（二）优化采购组织结构
目前大部分企业的组织结构是按照职能来划分的，这种模式导致各部门都过分考虑自身利益，却不能从企业的整体利益出发，也不利于跨部门的协作交流，造成企业资源浪费。供应链大背景下的采购管理要求企业内部各部门间要实现无缝衔接，在外部要与供应商以及其他上下游企业建立战略合作伙伴关系，最终做到跨企业的业务流程整合和关键信息实时共享。这要求企业必须打破现有传统的划职能组织模式，实现各分部门间的协力合作，从而达成各部门间采购信息快速传递。采购团队中的人员设置，可以大部分是采购部门的人员，但也必须同时吸纳研发、生产、销售等部门的相关人员，共同组成跨职能的综合战略采购小组，主要处理货源找寻，价格商议，与供应商的协作等相关问题[4]。
采购活动要渗透到企业的各职能部门，要求各职能部门的高度集中、协调，另外，企业内部要塑造高层管理者大力推动、全体员工参与的文化氛围，鼓励每位员工积极参与采购目标的制订和实施，实现“上下互动”的决策过程。只有全员积极参与企业统一的采购目标，协调有序地参与活动、共享信息，才能确保采购工作的顺利开展[5]。
（三）加强供应商的选择和管理
在供应链管理模式下，采购企业与供应商之间是L期的合作伙伴关系，以往传统的供应商管理模式已不再适用，新形势下要加强对供应商科学选择和管理。
对供应商进行选择时不能只凭借采购人员的人为经验来判断，而要制订科学规范的供应商认证程序，并设置系统的供应商选择评价指标体系，采购重要物资时尽可能派专门的采购小组前往供应商内部进行生产环境、产品质量、企业信誉等方面的实地考察，建立物料管理档案，并定期组织考核评估。新形势下选择供应商时，除考虑物资的价格因素外，还必须考虑到产品质量、交货及时性、供应商的能力与本企业的互补性等各方面，这都是选择和评价供应商的重要指标。采购部门要结合企业制订的定位发展战略，挖掘优质的潜在供应商，为长期战略发展打下基础。
在供应链环境下，企业除了挖掘新的供应商外，还要进一步培养和维护与已有供应商的合作伙伴关系。企业与供应商实施战略合作，建立长期稳固的伙伴关系，不仅是采购管理的必然趋势，也是降低成本的重要途径。企业要定期对现有的供应商进行定性、定量的考核评估，运用科学化、多层次的评价标准进行供应商绩效考核，激励优秀的供应商，淘汰不合格的供应商，采用标准化、规范化的程序进行管理。
（四）加快企业采购的信息化建设
在企业经营活动中往往涉及到四流：物流、资金流、商流和信息流，随着科技的发展，各行业领域的信息交流越来越频繁，但信息流在目前的生产、生活中却依旧相当薄弱。企业要加快信息化建设，使信息在企业内部跨部门甚至跨企业的传递、共享能力不断提升。企业的采购部门可以通过互联网方便快捷地搜寻合适的供应商及相关采购信息，还可以运用数据库和各种软件工具有效地进行数据分析和处理。
目前，许多大型企业使用ERP（企业资源计划）系统进行采购管理，而中小型企业可以科学借鉴ERP的管理，建立以互联网为基础的电商平台，并将采购、质量、及供应链管理纳入信息化管理系统中[4]。这样企业内部各部门间可以实时进行信息传递，也可以与供应链上下游的其他企业实现信息共享，从而达成除了信息流以外其他三流的集成和共享，提高采购效率，降低供应链整体成本，提高供应链的综合竞争力。
（五）运用新型的采购管理方式
在以供应链管理为大背景的经济发展下，摈弃原有的传统采购模式，向新型采购管理方式转变将是大势所趋。
1.现代JIT采购。在供应链模式下，供应商可以有效参与采购企业的内部作业，在采购提前期或紧急采购时，及时订立条款，控制产品质量，提高了企业运作的灵活性。在现代JIT采购模式下，通过客户需求的订单驱动采购活动，有效地进行库存控制，大大提高了库存周转率，使得企业在供应链上不断优化整合资源，从而降低采购成本。
2.采购业务外包。目前一些企业对采购业务重视不够，或者企业规模较小，管理人员精力有限，采购流程运作效率低下，导致了一系列不必要的支出。随着经济全球化的发展，企业要在更加广阔的地域范围内寻找合适的合作伙伴，才能有效促进全世界范围内的资源进行优化配置。企业把采购业务外包给专业公司，就能把更多精力放在核心能力上，提升企业竞争力，而专业的采购公司采用的是专业化的操作，无论硬件设施、操作流程还是整体服务上都更具优势，也能更好地掌握物资的采购信息，有助于企业降低采购成本和风险，改善采购质量，提高利润率。
3.精益化库存管理。在传统的采购中，考虑到市场需求的不确定性，防止因缺货而造成的损失，库存是必须存在的，而采购活动就是为了补充库存，但是库存的积压也大大降低了资金利用率，影响到企业利益。实施精益化采购，把物料的采购需求与产品的信息联系起来（物料清单，BOM），利用计算机系统制订相关采购计划，使库存在不影响下阶段作业的前提下尽可能达到最小值，有效控制成本。采购方与供应商双方建立“无缝”的合作关系，供应商可以根据采购方的实时需求主动安排物资，提高双方的流通效率，也能依据具体情况及时调整自身的生产和运送计划，实现供需双赢。
五、结论
在供应链管理下，企业现阶段已有的采购管理模式已不再适用，转变管理势在必行。本文分析了供应链管理下采购模式发展的特点，以及转变过程中遇到的种种问题，最后针对目前我国企业在供应链环境下的采购管理现状提出几点建议，提高企业的采购效率，保证了供应链的顺利构建和良性发展。
参考文献
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[4]金燕波，王小迪.供应链管理下的中小制造企业采购管理研究[J].工业技术经济，2013，2：43-48.
供应链采购方式范文5
一、物资采购成本的影响因素
企业是以营利为目的，石油企业也不例外，加强对采购成本的控制与管理最直接的效果就是降本增效，提高企业的营利能力。分析造成采购成本偏高的因素，结合实际采购中存在的问题，继而提出解决策略是控制成本的重要方法。影响石油企业采购成本的因素通常情况下包括3个方面：物资的价格、数量因素，市场供应情况，物流成本。物资的价格和采购数量是影响石油企业采购成本最重要的因素，也是决定石油企业生产成本高低的决定性因素。根据企业的生产计划和物资消耗的速度来确定采购的数量，同时合理地提高采购的数量对于降低单价能起到有效的作用，形成价格优势。选择合适的供应商对于采购成本也有很大的影响，石油企业对于市场供应情况了解得越多，在采购合同确立上就具有更多的话语权，有助于选择合适的供应商去降低生产成本。物流因素对于采购成本的影响主要是运输和存储环节，在保证物资供应的基础上，合适地选择低成本的运输方式，控制仓储库存对于降低企业采购成本也具有很大的帮助。
二、石油企业在物资采购中存在的问题
（一）缺乏专业采购人才采购具有很高的技术含量，工作中涉及的专业知识很多，专业性很强，因而采购人员的专业素养将在很大程度上决定采购的质量。当前，我国的石油企业采购人员大都没有经过专业的采购培训，缺乏专业的采购素养，甚至有得采购人员缺乏职业道德精神，利用物资采购，中饱私囊、侵害企业的生产利益，极大地提高了企业的采购成本。同时，我国的石油企业已经进入了国际市场，和主流石油公司相比，我国的石油企业更是缺乏专业的采购人才。想要在国际市场上和世界主流石油企业进行竞争，我国的石油企业必须要降低物资采购成本，其中最关键的方面就是拥有专业的采购人才。因而，专业采购人才的缺乏对于我国石油企业降低采购成本是至关重要的。（二）物资采购流程不规范、浪费严重当前，我国石油企业的采购流程不规范，不少企业为了能快捷地为生产提供配置资源，采用分散自由采购的方式。企业内部各个部门可以根据自身的需求单独进行采购，而不是通过整个企业进行集体采购。这样在采购流程在提高各部门资源配置速度的同时，也造成了很大的浪费。一方面，各部门单独采购，企业失去了大规模采购的规模效益，提高了生产成本，另一方面，各部门单独采购造成了更多的采购流程，同时缺乏监管和约束机制，更利于权钱交易等腐败现象的滋生。（三）采购信息不对称、物流成本偏高采购本质上是一种供应链管理行为，选择合适的供应商进行采购是其中最重要的方面。国外石油企业在选择合适供应商的能力非常强，尤其是跨国石油企业，更是利用各种供应信息去进行采购，将物资的采购成本降到最低，极大地提高企业的收益。相比于世界主流石油企业，我国石油企业在这方面仍然有很大的差距，首先是采购信息不对称，缺乏对大多供应商的了解，尤其是国外供应商。导致在选择供应商的时候，缺乏足够的可选择对象，成本偏高。同时，在物资的物流管理方面也是如此，尤其在物资运输和仓储方面，差距更大。（四）物资采购方式单一目前，我国石油企业的采购方式主要是部门或企业集体采购招标，这种采购模式已经无法适应当前复杂多变的市场环境了。在这种采购模式下，采购周期长，不易及时更换供应商，采购成本固定，无法及时根据市场行情调节采购模式。随着信息化和现代供应链管理方法的发展，越来越多的世界主流石油企业开始利用信息技术来获得最实时的采购信息，因而他们可以及时地更换供应，在保证物资充足的条件下，积极地降低采购成本。相比而言，我国石油企业采购方式单一，缺乏变通，对市场变化相应速度较慢。
三、石油企业物资采购成本控制策略
供应链采购方式范文6
[关键词]企业电子商务电子采购
企业采购部门业务的优劣和效率直接关系到企业生产成本的高低,从而影响到企业的发展。而信息化时代，市场需求不断变化和发展，传统的采购方式已经很难再适应企业信息化发展的需要，基于Internet的电子采购受到了青睐。
所谓电子采购，就是以网络为平台进行购买业务处理。它改变了通常用人工进行的采购处理方式，使原来必须人工操作的工作现在可以诉诸于网络。电子采购为企业和供应商之间搭起了一座信息交流的桥梁，对于买卖双方都带来了业务上的便利。本文论述了大部分企业采用传统采购方式存在的问题，提出了企业实现电子采购的必要性，并介绍了几种电子采购方式，最后论述了实现电子采购需要注意几个的问题。
一、B2B企业电子采购的必要性
现在大部分企业在采购方面仍然实行手工操作，以电话、传真、直接见面的方式进行信息交流，而对于企业来说，物资或劳务的采购又是一个复杂的多阶段过程。首先，由采购人员寻找相应的产品供应商，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段调查他们的产品在数量、质量、价格方面是否满足要求。在选定了供应商后，采购人员就会发出一份标有具体产品数量的采购订单。然后，企业会接到供应商的通知，告诉他采购订单已经收到并确认订单可以满足。当产品由供应商发出时，采购者再次接到通知，同时还有产品的发货单。企业的会计部门核对发货单和采购订单后付款。当原有订单变动时，购买过程将更加复杂。这一采购全过程较长，工作量十分大，还存在暗箱操作的问题。采购常常为低效的商品选择过程、费时的手工订货操作和昂贵的采购成本、冗长的采购周期这些问题所困扰。而且传统模式的报价方案也无法及时适应价格变化，往往会使买卖双方在经济上受到损失。
电子商务的迅速发展使得B2B从根本上构架了企业采购的模式，从而提高了效率，降低了成本，获取了更大的收益。供应链中电子采购的过程与体系整合的越好，节约成本的幅度及过程改进的效益就越大。这些提高可以在以下几个领域得到体现。
1.在线采购降低了采购成本。与目前采用的人力、电话及传真的采购方式相比，电子采购更便宜，也更有效。据调查显示，采购原料总成本的40%来自与处理、管理订单有关的交易。在线采购不但便宜快捷，而且也有望减少开列账单及订单的失误，从而减少很多的交易成本，已经采用了电子采购的企业，过程成本降低了90%；对于采购商品及服务的直接成本来说，其价格减少了11%。例如，3M公司，过去每天的办公材料产生成千上百的订单，这些订单占公司采购贸易量的70%，但是交易额只占采购支出的2%，每个订单需1-3天制定，近三分之一的订单需要返工，重新修订。后来3M公司实施电子采购方法，极大地减少了交易成本，几乎完全根除了返工及其他错误，定单内部周期也降至一小时内，这种改进使原来的采购成本由120美元降到40美元。
2.扩大采购范围，提高采购质量。企业通过网络可以突破地域的限制，在全国甚至全世界范围内寻找最合适的供应商，从而保证产品质量、价格、服务以及物流之间实现最佳组合，及时满足企业的需求。
3.可以缩短采购周期，提高采购效率，减少采购的人工操作错误，降低库存。传统采购中，需求双方信息闭塞，一般需要一定的时间来进行市场调查。电子采购系统使双方能够更容易快速地得到信息，从而将企业的原有周期缩短，降低了库存4.电子采购彻底改变了生产销售公司的供应链，在企业和供应商之间形成了一个订单信息流。由于从客户服务者到网络为基础的技术转变，建立了企业资源计划、客户关系管理及供应链管理相统一的数据库，全面改造了企业的价值链。也为企业通过此供应链在产品设计和生产方面与各种层次的供应商交换意见提供了便利。
二、企业电子采购的方式
随着信息技术的迅速发展，采购方式也发生了很大变化。采购方式由过去的传统采购加速向公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询价采购等多种方式转变，提高了企业采购的整体效益，确保企业以合理的价格采购到质量优良的物资。企业电子采购的方式有以下几种。
1.利用网络寻找货源和供应商
据统计，从1998年3月我国第一笔互联网网上交易成功，到2004年完成4975亿元交易额，比2003年增长400%，我国的电子商务进入了务实发展阶段。目前，我国登记在册的企业已达到870万家，其中大中型企业10万多家，大部分企业建立了宣传网站、提供广告、电子目录、电子查询等服务，为企业的采购提供了很大的选择空间。
2.网上竞价采购
网上竞价采购又称为逆拍卖，是以互联网信息技术为平台把招标方式和拍卖技术有机的结合起来。网上竞价采购为企业和供应商提供了一个交互的平台，即供应商通过竞标压低价格而获得企业的采购合同，是B2B电子商务发展中的一大热点。
竞价时，由企业根据采购需求竞价标书，事先约定竞价条件，并主持整个竞价过程。经过国防企业资格预审合格的供应商，都是在匿名条件下与对手竞争，可以在规定的竞拍过程中充分进行竞争性报价，争取自己获得有利的排位，符合预设中标条件的供应商最终中标。网上竞价采购,整个运行过程在网络环境下展开,改变了以往采购过程中信息不充分、不透明带来的种种问题。相比传统的竞争报价方式，网上竞价采购的在保证实时竞争现场的同时又能保证参与各供应商间的背对背，从而有条件创造出一个充分竞争的环境，保证企业的利益。2000年9月18日，美国UT公司在中国进行网上零部件拍购；预计约2000万美元的货品，最终以1251万美元成交；节约采购成本37%，共735万美元。2007年2月27日，安庆石化通过竞价采购，在德国采购油改煤气化装置消缺所需的一块特殊合金钢板，节省了采购资金52万元，实现了价格最低。资料显示，通过网上竞价采购可以节省5%至40%的采购成本。
3.电子招标采购方式
电子招标采购方式就是以信息技术为平台，使传统的招标过程电子化管理和运作。传统方式招标采购作为一种交易模式，很难体现招标采购公开、公平、公正的优点，而且，传统招标操作周期较长，效率较低、运作成本较高，给企业的正常运行带来一定的影响。电子招标采购使企业之间的竞争更加公开、公正、公平，而且采用电子招标采购避免了招标过程中人为因素的作用，减少了腐败发生的可能性，同时电子招标也大量地节省了工作时间和精力，提高了工作效率。利用电子招标平台在线的可导出数据表单可随需自动生成各种统计表格供查阅，帮助企业从全方位、多角度加强对招标业务的宏观监控和科学管理，为企业的管理提供了科学的依据。
参考文献：
[1][美]戴尔•尼夫著，陈朝辉译．电子采购—从构想到实施[M]．中信出版社，2002．
