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学校教职工考核方案范文1
一、指导思想
进一步贯彻落实国家、省、市关于事业单位实施绩效工资的要求，将绩效工资与教职工履职和业绩情况相结合，充分发挥工资分配的激励作用，坚持向一线教师、关键岗位和做出突出成绩教职工倾斜，积极推进和完善学校内部分配制度改革，增强学校办学活力，提高办学质量和水平，促进我市教育事业健康、快速发展。
二、基本原则
坚持按劳分配、优劳优酬原则；坚持公开透明、阳光操作原则；坚持量化考核、注重实绩原则。
三、绩效工资的实施范围
全市中小学在编在岗的教职工，以学校为单位组织实施。
四、绩效工资的发放
1.绩效工资的发放由学校自主确定分配方案，依据绩效考核情况发放。要体现岗位职责、工作量和实际贡献等因素，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用，重点向一线教师、骨干教师、班主任和做出突出成绩的教职工倾斜，严禁在绩效工资分配中搞平均主义，吃“大锅饭”。
2.各学校要结合实际情况，制定科学、合理、完善的教职工绩效考核办法，做好教职工考核评价工作。要完善内部考核制度，充分考虑学校不同岗位和各类人员的情况，实行分类考核，从德、能、勤、绩等方面对教职工作出全面评价，把考核结果作为绩效工资分配的主要依据。
3.学校制定绩效工资分配方案和考核办法，要充分发扬民主，广泛征求教职工的意见，经全体教职工大会通过后实行。
4.绩效工资可以按月发放，也可以按学期或学年发放。
五、工作要求
1.各学校要认真做好宣传发动和政策解释工作，妥善处理绩效工资实施过程中出现的各种问题，切实维护学校和教职工队伍的稳定。
2.教育主管部门要建立健全监督检查机制，指导和监督学校严格执行绩效工资的有关政策，及时研究和妥善处理实施过程中出现的问题，确保绩效工资平稳实施。
学校教职工考核方案范文2
为了客观、公正、公平地对全市教职工的德、能、勤、绩进行考核，使全体教职工更好地履行岗位职责、激发工作积极性，提高工作效率，促进学校各方面管理走向规范化，特制订本实施方案。
二、考核目的与原则
年度考核工作对每位在职教职工一年来的工作表现和工作实绩作出评价，作为是否续聘、调职、分流、调资、奖惩、待岗培训的依据，考核遵循客观、公正、民主公开，注重实绩的原则。
三、考核方式及内容
教职工考核采取定性和定量考核相结合的方式，内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。
德主要指教职工的政治思想表现，工作作风，职业道德，品德修养。
能主要指教职工从事本职工作所必需的基本能力，业务水平。
勤主要指教职工的事业心，勤奋精神，工作态度，工作纪律等方面的表现。
绩主要指工作实绩，工作效果。
（一）教师考核
1、定性考核内容（20分）：
（1）思想政治、师德表现（5分）（2）教育教学能力（5分）；（3）工作表现（5分）；（4）履行职责情况（5分）。
2、定量考核内容（80分）：
（1）班团队工作（2分）；（2）工作计划、总结（3分）；（3）出勤（5分）；（4）工作量（5分）；（5）教案（6分）；（6）作业批改（6分）；（7）教研能力（12分）；（8）辅导、课外活动（5分）；（9）教育教学业绩（30分）；获奖情况（6分）。
各中学、中心学校、局直属单位根据定性定量的内容，对各项指标具体细化后进行考核。（二）职工考核
1、定性考核（15分）
内容：（1）品德表现（5分）；（2）工作表现（5分）；（3）遵纪守法（5分）。
做法：各单位考核领导小组进行打分。
2、定量考核（55分）
内容：（1）出勤（20分）；（2）完成任务（35分）。
做法：出勤按学校规定职工考勤制度量分；完成任务按学校规定的工作任务完成情况进行量化评分。
3、民主评分（30分）
这一项考核对象所在单位全体教职工进行测评，取平均分。
定性、定量考核分、民主评分合计为考核对象的考核综合得分。
四、考核结果等次
考核结果分为优秀、称职、、不称职三个等次，按总分100分制。优秀者必须有85分以上，优秀人数不得超过参加考核人数的15%，60分至84分为称职；60分以下为不称职。
（一）“优秀”者须同时具备如下条件
1、定性考核结果为“优”。
（1）认真实践“三个代表”的重要思想，遵纪守法，热爱教育事业，热爱学生，全面贯彻教育方针，教书育人，品德高尚，为人师表。
（2）教育教学理论水平高，工作方法适当，管理能力强，善于吸收教改成果进行开拓创新。
（3）全心全意投入教育教学、管理服务工作，工作兢兢业业，扎扎实实，不迟到早退。
（4）严格履行岗位职责，能出色地完成本职工作，并能完成学校交办的其他工作，成绩突出。
2、定量考核结果为“优”。
（二）“不称职”者基本表现为政治、业务素质差，品德低下，工作平庸，纪律涣散，或有下列表现之一。
1、不执行学校或上级的决定，造成严重影响的。
2、故意不履行岗位职责，给教育、教学、管理工作造成损失或工作中有重大失误的。
3、体罚学生，经教育不改的。
4、个人主义，自由主义严重，影响团结的。
5、欺骗组织或诬告陷害他人的。
6、刁难学生或家长，敲诈、索取非法收入，严重损害教职工形象和学校声誉的。
7、旷工或者迟到、早退超过学校规定的。
8、定量考核结果为“不称职”（48分以下）。
五、考核程序
（一）各中学、中心学校，局直属学校要建立考核领导小组，具体负责考核工作。考核小组由7—11人组成。其成员要有学校领导、管理人员、学科带头人，教师代表。
（二）考核对象对一年来的工作进行总结，并填写《事业单位工作人员年度考核登记表》一式两份（一份报市教育局核准后归入本人档案，一份学校存入本人业务考绩档案）。
（三）对考核对象进行民主评议与测评。
（四）考核小组根据考核对象的各项得分情况，确定考核结果等次。并从高分到低分进行排列，低分为末位。中学和局直属学校以学校为单位确定末位，小学以中心学校为单位确定末位。
（五）考核小组将考核结果反馈给考核对象。
考核对象如对考核结果有异议的，自接到通知之日起五天内向考核小组申请复议，考核小组于五天内作出复议意见并书面通知考核对象。
六、考核结果兑现
考核结果将作为教职工上岗或分流、待岗等主要依据，具体作法依照有关规定办理。
七、考核要求
（一）单位要高度重视教职工的考核工作，要结合实际情况制定出切实可行的教职工考核方案和细则，方案细则的产生，必须广泛征求意见，必须通过教代会，教职工的民主审议。
（二）因病请假的教师按照实际工作量进行考核，因病长期不能从事正常工作（年累计超过六个月）的教职工不列入考核对象，其有关待遇问题按照有关规定处理。
（三）各单位在考核过程中，务必遵循从实际出发，坚持实事求是的原则，不准弄虚作假，营私舞弊，对于隐瞒实情，欺骗组织及采取其他手段造成考核失实，影响极坏的，除通报批评外，对主要责任人视其情节轻重给予相应的处分。
学校教职工考核方案范文3
一、实施对象
全县公办中小学校、幼儿园在编在岗教职工。
二、实施时间
2020年7月县教育局完成前期准备工作。2020年8月，在全县中小学、幼儿园全面实行“县管校聘”管理改革。
三、成立领导组
组长：
常务副组长：
副组长：
四、实施步骤和时间安排
（一）准备阶段（7月中旬前）
2020年6月底前，县教育局会同县委编办、财政局核定全县教职工编制总量，会同县人社局核定各学段所有学校高级、中级、初级岗位总量。将教职工编制和各类岗位数额具体分配到校，并报县委编办、人社局、财政局备案。2020年7月，县教育局组织中小学校长及相关人员开展“县管校聘”改革研讨工作，借鉴外市、县改革经验，做好充分准备。
（二）动员部署阶段（7月下旬）
1．召开全县“县管校聘”管理改革工作动员会，安排部署改革实施工作，统一思想认识，强化责任落实，在全县中小学校、幼儿园全面推行县管校聘管理改革。2．各学校召开全体教职工大会、教师座谈会，认真组织学习相关文件精神，进一步明确任务要求、工作步骤和规范流程，加强政策宣传和舆论引导，确保政策宣传到位。
（三）制定方案阶段（8月上旬）
1．各中心学校、县直学校成立校长任组长的教职工岗位聘用工作领导组，下设竞聘组和仲裁组等工作机构。按照民主集中制原则，成员由校级领导和教师代表组成，其中教师代表由行政提名、民主推荐相结合的方式产生，领导组成员视学校规模一般由7－11人组成，在校内公示无异议后报县教育局备案。2．各单位在核定的教职工编制和岗位总额内，结合学校工作实际，坚持“按需设岗、因事设岗”的原则，设置管理、专技、教辅等岗位，明确每一岗位的职责任务、工作标准、任职条件、岗位工作量等具体事项；任何学校不得因人设岗，可设置优先聘任条件和一票否决项目；设置岗位时要满足“校内直聘和校内竞聘人数原则上达到学校教职工总数的95％，跨校竞聘、组织调剂人数原则上控制在5％以内”的总体要求；教职工岗位聘用工作实施方案和岗位设置情况要广泛征求教职工意见，经教代会和校委会表决通过，公示无异议后，报县教育局审核备案方可实施。校级领导按照干部管理权限进行聘用；中层人员根据学校实际可采取校长聘用或竞聘上岗的方式。
（四）组织竞聘阶段（8月11日—20日）
1．校内直聘
学校直接聘用对象指距退休不足三年的教职工，处于孕期、哺乳期的教职工，患有重大疾病的教职工，服务期未满的新招聘教师，当年调入本单位教职工，正在参与交流（支教）及当年交流（支教）期满返校教师，经县教育局批准选派挂职锻炼（抽调）教师，县级督学。符合校内直聘规定的教职工若不满意学校安排的岗位，可参加竞聘上岗，但不再保留原直聘岗位。直聘教职工名单须在学校公示，公示无异议后确定直聘人员名单，并存档备查。
2．校内竞聘
（1）竞聘对象：本校教职工（不含已确定的直聘人员）
（2）竞聘程序： ①公布岗位。包括岗位名称、岗位数、职责任务、工作标准、任职条件、岗位工作量等。②个人报名。教职工本人填写意向申请书，申请报名。规定时间内未提交个人申请的，视为自动放弃竞聘资格。③组织竞聘。学校按照竞聘方案组织竞聘。④公布结果。竞聘结果及时在校内公示。⑤汇总上报。学校根据聘任情况填写校内竞聘情况汇总表，并将汇总表与空岗数一并上报县教育局。乡镇中心学校学段间的转岗聘任列入校内竞聘。规模较大的学校可以组织多轮教职工竞聘，每轮结束后应当及时公布结果。为了保证公平公正，竞聘过程全程摄像备查，县教育局指派专人进行现场监督和指导。
3．跨校竞聘
（1）竞聘对象：校内竞聘未被聘任人员。
（2）竞聘范围：跨校竞聘人员可以在全县范围内有空缺岗位的学校参加竞聘。
（3）竞聘程序：①公布岗位。由县教育局根据各校校内竞聘结果公布空缺岗位。②个人报名。校内竞聘未聘教职工向空岗学校提交申请。③组织竞聘。各学校按照竞聘方案和空缺岗位情况组织竞聘。④公布结果。竞聘结果及时在校内公示。⑤汇总上报。学校聘任教职工情况和空岗数及时上报县教育局。跨校竞聘人员在同一轮竞聘中只能向一所有空岗学校提交申请。在上一轮跨校竞聘时已经聘任的人员不得再次参加竞聘。
4．组织调剂
各学校聘用工作领导组对本校已竞聘上岗人员和跨校竞聘上岗人员可综合协调，统筹安排，确定或调整其具体工作岗位。县教育局汇总全县各学校竞聘结果，结合学校教育教学实际情况，对未聘用人员进行适当的组织调剂。对未能落实聘用岗位又不服从县教育局调剂的，当年度起纳入待岗人员管理。
5．签约聘用
学校汇总各类聘用人员名单，统一在聘用学校公示5个工作日。公示期满无异议后，学校依法依规与聘用人员签订聘用合同，明确岗位职责，实施岗位管理。合同聘期一般为三年，报县教育局、县人社局备案。
6．争议处理
教职工如对竞聘工作有异议，可向本校聘用工作领导组提出书面申诉，学校聘用工作领导组给予答复处理。对学校违背政策和程序的聘任行为，将坚决予以查处，并追究相关人员责任。
五、强化考核管理
（一）建立岗位管理新机制。通过全面实施“县管校聘”管理改革，实行教职工聘用合同管理，形成长效机制，每三年为一个实施周期，逐步建立健全“岗位能上能下、人员能进能出、待遇能高能低”的岗位管理新机制，形成学校按岗用人、教职工依合同履职、双方靠合同约束的岗位管理新格局。
（二）完善教师考评制度。各学校要加强对教职工的考核工作，建立完善学校、教师、学生、家长和社会多方参与的教师考核评价机制，在实践工作中不断完善考核办法。从师德、能力、业绩、贡献等方面客观、公正地评价每一位教职工，将考核结果作为评先评优、职称评聘、绩效工资发放以及续订聘用合同等工作的重要依据。
（三）实行教师退出管理。对竞聘未上岗或因其它原因不能胜任教学岗位工作的教师，实行转岗、待岗培训或解聘的退出管理机制，并按照规定享受相应待遇。1．转岗。不适合教学岗位的，视情况转至非教学工作岗位。转岗的对象为：能力水平与所聘岗位任职条件不匹配、不能胜任岗位职责的教师、教师资格定期注册不合格或逾期不注册的人员。转至非教学工作岗位者，不得参加教师系列高一级专业技术职务评聘和岗位等级晋升。教师退出教学岗位主要以教师师德表现、工作态度和能力水平与岗位要求的匹配度为依据，退出教学岗位教师有异议的，按照规定可向学校提出申诉。2．待岗培训。对没有竞聘上岗且不服从统筹调剂安排工作的，或其他违反有关规定需待岗培训的人员，在原工作学校待岗培训；待岗培训期不超过12个月，待岗培训期内，只发放基本工资和基础性绩效工资，不享受奖励性绩效工资；待岗期间年度考核不能评为优秀等次，不得参加高一级专业技术职务评聘、岗位等级晋升和各级各类评优评先。待岗培训结束后仍未能竞聘上岗的，只发放基本工资，同时降低其专业技术岗位等级。3．解聘。有下列情形之一的，可予以解聘：1．连续旷工超过15个工作日，或者一年内累计旷工超过30个工作日的；2．连续两年年度考核不合格的；3．受到开除处分的；4．在试用期内被证明不符合本岗位要求又不同意调整其工作岗位的；5．未经聘用单位同意，擅自出国或者出国逾期不归的；6．违反工作规定或者操作规程，发生责任事故，或者失职、渎职，造成严重后果的；7．严重扰乱工作秩序，致使聘用单位或其他单位工作不能正常进行的；8．被人民法院判处拘役、有期徒刑缓刑以上刑罚的。9．丧失或撤销教师资格的；10．法律、法规规定的其他情形的；符合解聘条件的，学校与受聘人员根据相关条款终止岗位合同，解除人事聘用合同。
六、有关情况说明
（一）校级领导、中层、班主任工作量
1．校级领导、中层要带头满课时工作量工作，校长、副校长、中层授课时数分别不少于所任教学科教师标准工作量的1／4、1／3、1／2。不达规定课时工作量的，不得参加高一级教师系列专业技术职务评聘、岗位等级晋升。2．班主任工作在发放班主任津贴后，班主任工作量按当地教师标准课时工作量的1／4—1／3计入教师基本工作量。
（二）关于教辅、工勤技能人员
1．教师在处室、教学实验、图书、电化教育、卫生保健、后勤保障服务等主要从事教辅、工勤工作，不在一线上课或虽上课但课时量不足所任教学科教师标准工作量一半的，不得参加高一级教师系列专业技术职务评聘、岗位等级晋升。2．实施县管校聘后教师中主要从事教辅、工勤岗位的情况各单位报教育局备案，今后各学校不得再随意增加。
（三）孕期、产期、哺乳期和重大疾病人员
1．孕期、产期、哺乳期人员须提供县级及以上医院的诊断证明及有关诊断材料。2．重大疾病指患有在现医疗条件下短时间内难以治愈的重病，重大疾病人员须提供县级及以上医院的诊断证明及有关诊断材料（原始病历、病假期间的所有配药单据、发票等材料），重大疾病人员按规定执行病假工资的，在核定编制时不占用学校的编制。
学校教职工考核方案范文4
1、校内结构工资制是一种变教职工现行档案工资为规定的比例结构，根据多劳多得、绩优酬高的原则，对教职工工资进行重新分配的工资制度。
2、教师档案工资分职务工资、津贴、教龄津贴、地方福利补贴、三次职务补贴五部分。校内结构工资把职务工资、教龄和地方福利补贴定为“固定工资”，档案工资中的其他部分定为“浮动工资”。
3、“固定工资”，按月发放，“浮动工资”则分成三部分发放：课时补贴、岗位职务津贴、绩效工资。
4、实行校内结构工资以后，原有的一切待遇、各种补贴、奖金、班主任费等，即行废止。
二、学校浮动工资总额的计算办法
学校浮动工资总额＝学校教职工档案工资总额－教职工固定工资总额。
三、学校浮动工资分配方案
1、课时津贴（20）。学校高低年级、所教学科、所教学生数定出教师工作量，完成12节课为满工作量。每少一课时减0.5分，多上一课时加0.5分，依次计算。教师的月标准课时津贴为满工作量。学校安排的早晚自习及其他辅导，每节课按正课的1/2计算课时。
按上述办法算出得分，并计算出课时津贴数额，随固定工资每月发放一次。
2、职务津贴和岗位津贴
（1）职务津贴（2）。职务津贴分两种：行政职务津贴和兼任职务津贴。
行政职务津贴是指按管理权限公布的学校管理人员的职务津贴，包括学校校级领导干部和中层领导干部。其职务津贴可分为四个等级：校级正职、校级副职、中层正职、中层副职。
兼任职务津贴是指学校研究决定的兼做教师本职工作以外的津贴。兼职津贴可视兼任职务职责大小、工作量多少分为两等：班主任为兼职一级、教研组长为兼职二级。同时兼任两种以上职务者，取兼职最高的一项确定等级。
学校行政管理人员兼任职务的，除执行行政职务津贴外，兼职职务津贴按其高者计算。
职务津贴：凡主管部门正式文件公布的中层以上干部，享受职务津贴，每月发放数额依次为80、60、40、35元。
（2）岗位津贴（13）
学校在教职工定编聘任的同时定岗。学校工作岗位分两种：教师岗位、职工岗位。凡任课的为教师岗位；凡不任课的为职工岗位。教师职工依据所在岗位的任务职责、劳动量、自身的技术职务，德、能、勤、绩综合考核等多种因素，一年一次确定教师等级和职工等级。教师等级按2:5:3比例分教师一级、教师二级、教师三级三个等级。职工等级分两档：职工一级和职工二级。职工一级的津贴，应与教师三级的津贴相等。岗位津贴年发放一次，岗位津贴和职务津贴可以重复计算。
3、绩效工资（65）
绩效工资的发放，实行“逐级量化考核，一学年一次发放”的办法，各部门要与教职工签订目标责任书，按岗位不同制定详细的考核细则。对教职工的考核重点是德能勤绩，实行千分制。绩效工资的分配由学校制定，但不得突破规定的浮动工资总额。教职工调动时转移档案工资。
学校教职工考核方案范文5
[关键词] 薪酬；薪酬方案；岗位评价
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 050
[中图分类号] F244.1 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）07- 0104- 03
在激烈竞争的市场经济中，对人力资源的争夺日益凸显，即便是不以营利为目的的公立学校也必须按制度的要求，探索有利于自身生存和发展的内部管理体制，尤其是要改革工资收入分配制度，建立学校自主的行之有效的薪酬分配激励机制，才能吸引、激励和保留人才。
1 薪酬及薪酬设计的含义
薪酬，广义上的薪酬是指企业向员工提供的经济型报酬和福利，包括良好的工作环境、合理的企业政策以及一定的社会地位等。狭义上的薪酬是指员工从事企业劳动所获得的劳动报酬。薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性，从而通过确定岗位工资、技能工资、能力工资和绩效工资等来对员工的薪酬进行系统的设计，建立员工的薪酬结构。
2 广州市某单位的薪酬现状
广州市某单位建立于1978年，是广州市人力资源和社会保障局属下一所全日制公立高级技工学校。
2.1 学校简介
该校由办公室、政工处、财务处、教研室、教务处、学生处等12个行政职能部门及汽车工程系、机电工程系、物流与工商管理系、公共基础系、信息工程系等6个教学专业系组成。该校有498名教职工，其中管理人员62人，专业技术人员398人，工勤人员38人。
2.2 学校薪酬现状
目前该学校的薪酬结构由基本工资、绩效工资、补贴和年终奖构成。引用该校《薪酬管理办法》对专职教师岗位、行政管理岗位和工勤岗位进行说明（校领导班子不在研究范围之内）。
以绩效工资为例，分为教师岗位绩效工资和行政管理岗位及工勤岗位绩效工资两类，体现向教师适当倾斜的原则。
教师岗位月绩效工资=教师每月工作量×教师课酬标准。根据学校师资实际情况，确定各类教师课酬标准。
行政管理岗位及工勤岗位月绩效工资=绩效基数×绩效系数。其中绩效基数为每月在册专任教师的平均课酬。
2.3 该校的薪酬方案的弊端
该校现行的薪酬制度存在一定的问题：
首先，薪酬结构不合理。岗位工资、奖金及绩效工资每月都足额发放，对教职工而言，这是低激励和高保健的薪酬模式，薪酬不会因干的多少和好坏而出现差别，但每个教职工的级别不同，所涉及的工作内容和对其能力的要求也不同，也就存在很大的差异性，所以，对于不同层级的教职工，学校应将薪酬设置的合理公正才能起到更好的激励作用。
其次，岗位之间收入差距太小，工资的导向作用难以体现。本校职工的职位价值及工作绩效的差异性因不同等级岗位间收入差异过小而难于体现，直接影响到人才的流失，尤其是贡献和责任大的关键岗位，使岗位工资流于表面。
再次，缺乏合理的工资级差设置。工资级差应根据岗位级别的增加而逐渐加大，较为圆环的下降凹曲线工资分布图是最为接近理想的。
最后，缺乏系统的晋升机制，一般非领导职务的行政岗位没有具体的级别划分，只要通过一定的工作年限均可以突破岗位界限晋升至上一级岗位，即所有办事员岗位经过一定年限均可晋升至科员岗位。完全不能体现岗位价值及重要性。
3 员工薪酬需求调查
本文的调查问卷通过回顾薪酬管理维度因素，根据学校自身的实际情况和适用性进行了适当的修改。在预测时先请学校的所有教职工提意见，在此基础上由学校中层以上管理人员再次开会讨论、修正，最终敲定的调查问卷包括以下几方面的维度：基本工资、绩效工资、职务晋升、学历进修、技能进修、校内培训、校外培训、参与重要决策的机会、奖励等9个方面。本次的研究对象是包括学校所有教职员工总计498名，发放问卷498份，收回问卷490份，刨除无效问卷33份，有效问卷共计457份。调查结果得出，在9个维度里面，绩效工资所占的排名第一，这就显示在该学校教职员工的薪酬构成比例里面，绩效工资占比最大。但是，怎样使学校的工资收入分配制度既科学、规范、合理、有效，又能充分体现和贯彻“效率优先、兼顾公平”的按劳分配原则，这一直都是困扰学校管理者的难题。要设计一套切实可行的工资收入分配制度，关键不在于工资制度本身的设计，而在于以劳动成本，研究出劳动是怎样组合的，劳动的差别是怎样体现的。工资的设计必须以客观的劳动结构为基础，而要做到这一点，最为重要的是对工作岗位作出合理的评价。
4 基于岗位评价的薪酬方案的设计
4.1 岗位评价的薪酬设计框架
薪酬是教职工为学校工作最为直接和主要的动力，而学校发展的好坏则与是否科学的薪酬设计有直接关系。以操作层面来分析，学校薪酬设计方法的框架主要分为以下6个阶段：工作分析、岗位说明书、岗位评价、岗位归级、外部薪酬调查、薪酬设计。
4.2 岗位评价在薪酬设计应用的基础性工作
4.2.1 工作分析
中国人力资源专家彭剑锋经过多年理论探索和实践经验总结出：人力资源管理是一项应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。工作分析就是开展人力资源管理工作的基础。在基于岗位评价的薪酬设计中，选取的工作方法是分析方法的综合。
4.2.2 岗位说明书
对于工作分析而言，岗位说明书无疑是最好、最直接的说明。岗位说明书的编制建立不管在哪个工作环节中，都应以实际工作调查和分析为基础的。实质上也就是采用工作分析这一专业工具，统一制定和规范学校内部各个岗位的工作任务，性质，权限，责任，工作内容和方法、工作条件和环境，以及岗位编号、名称、层级以及任职条件、考核标准等。
4.2.3 岗位评价
通过工作分析和岗位说明书的准备工作，便要采集数据，通过岗位评价，以确定每一个岗位在学校组织中的相对价值，这是薪酬设计的基础工作，是人力资源管理中不可缺少的阶段。
4.3 薪酬设计的核心模块
4.3.1 薪酬水平的定位
基于学校的战略规划、人力资源管理政策以及岗位类别的不同，一个学校的工作政策指导线可以有几条，各条的形状和代表的涵义也不尽相同，这就意味着学校内部的岗位薪酬水平存在差异。工资政策指导线可以是线性的，也可以是非线性的，以反映岗位价值与工资之间不同的关系。
4.3.2 薪酬等级的确定
把岗位相对价值相近进行合并，制定统一相应的薪酬，即薪酬等级的确定。一般可以根据岗位相对价值的高低组合成若干个薪酬等级，但要重点考虑组织架构中的管理层次，岗位数量，中位值，薪酬幅度和相邻等级的重叠程度等要素。
5 广州市某单位基于岗位评价的薪酬方案设计
5.1 基本工资的确定
基本工资是教职工生活的基本保障，所以岗位工资的确定必须具有公平性、合理性、竞争性，而且可以起到保障教职工稳定生活的作用。教职工的岗位工资标准见表1。
教职工的基本工资=岗位工资+薪级工资。
薪级工资=薪级×50元/级；
薪级=校外工作年限/2+校内工作年限。
本次调整的分配方案，体现了以下几点：
（1）岗位工作设置过程中要体现不同岗位的工资差异，结合一岗多薪制进行薪酬制度的设计。设置一岗多薪制主要用于区分同一岗级的薪资差异即同属一个岗级的教职工，根据本人资历计算获得所在工作级别对应的档次。
（2）对各岗位的晋升做了明确的规定，凸显“以岗定酬、结合资历”这一分配指导思想。
5.2 绩效工资的确定
首先，要设计绩效工资与绩效考核挂钩的薪酬制度。以该校《绩效考核方案》作为绩效工资确定的总依据，每月对所有教职工进行一次考核。月绩效工资以上月考核结果发放。其次，绩效工资的比例因级别不同有所差别。由于不同级别人员所承担的职责和需要的技能水平不同，为了充分发挥绩效工资的激励作用，不同级别的教职工工资收入中绩效工资所占比例也将有所不同。
绩效工资是教职工薪酬中直接体现工作成效的部分，应该严格地根据教职工的工作表现来确定。工作表现通过绩效考评制度加以衡量。为真正体现绩效工资的作用，绩效工资的档次和极差应该拉大。
（1）专业技术岗位（教师岗）和工勤技能岗位（教师岗）的月绩效工资
专业技术岗位（教师岗）、工勤技能岗位（教师岗）的绩效工资=岗位每月工作量×课酬标准。
其中，教师每月工作量包括理论教学工作量、实操教学工作量、一体化教学工作量、岗位课时津贴、辅助工作量和其他工作量等，其计算方法按《教师工作量计算办法》的规定执行。
（2）专业技术岗位（参照管理岗）、管理岗位、工勤技能岗（工勤岗）的月绩效工资
专业技术岗位（参照管理岗）、管理岗位、工勤技能岗（工勤岗）的月绩效工资=绩效基数×绩效系数。
其中，绩效基数为每月在册专任教师的平均课酬。
该校薪酬制定过程中，大部分教职工都参与其中，了解岗位评价和薪酬方案制定的操作原理和过程，因此，大大提高了他们对于薪酬制定过程的公平性认知。
6 总 结
薪酬制度对单位来说是一把双刃剑，用得好能够获得、保留和用好人才；用得不好可能会给学校带来危机。建立科学合理的薪酬管理系统，对于获得竞争优势具有重要意义。某单位通过完善薪酬制度来为学校获取、保留和激励学校所需要的人才具有现实意义。
主要参考文献
学校教职工考核方案范文6
我们看到，随着学校的进步与发展，学校的决策越来越多地受到人力资源的约束，人才问题的确已成为制约发展的瓶颈。将人力资源管理纳入到学校的战略规划中，成为谋求发展壮大的核心因素，这也是学校在竞争中立于不败之地的重要决策。
问题篇
传统人事管理思维掣肘职业院校人力资源核心竞争力培育
随着管理理论的发展演变，人力资源管理的理念也发生了重大的变化——由传统的人事管理演变为现代人力资源管理。
具体说来，现代学校人力资源管理主要包括以下具体任务：建立人力资源系统与激励机制；编制与学校未来发展相匹配的人力资源规划；学校人员合理配置与聘用；工作分析与岗位说明；教职工培养与培训；学校绩效管理；学校薪酬福利管理；劳动关系管理与人事档案管理。
近年来，国家经济产业结构的调整、职教的发展、学校规模的起落、生源的变化和学校间的竞争，引发了学校人员、师资队伍等资源的突发性短缺或富余，对学校管理提出了巨大挑战。目前，我国职业院校在人力资源管理方面尚存在诸多问题。
首先，骨干、领军人才匮乏。
学校经常遇到的情况是：学校急需各类人才完成开创性的艰难任务，当校长点将派兵时，却发现学校虽成员众多，但人才寥寥，痛感一将难求。
人才难得在学校又常常表现为四种情况。一是结构性人才短缺。各类人员比例失调，教育教学人员比例过小而非教学人员比例过大；师资队伍结构不合理，文化课教师比例偏大而专业课教师比例不足；专业教师分布不均衡；高层次人才匮乏，专业带头人、双师型、一体化教师紧缺等。二是人才质量难以满足发展需要。干部队伍、教师队伍的理念、动力、经验、方法跟不上时代的变化与要求。如职业院校应该发展的对外培训，却因为缺少经营人才和培训师而难以拓展培训市场。三是人才流失与缺乏流动的状况并存。虽然学校不断加大教师引进力度，但高学历、高职称、有能力、有经验的骨干流失也在加剧，同时一些学校希望流出的人员却缺乏流动。四是人才作用未得到充分发挥。一些有能力、有水平的人员不愿意承担重要的教育教学及教科研任务，评上高级职称便不再努力的情况，在学校屡见不鲜。
其次，人员编制不合理。
学校人力资源配置的实质是工作效率问题。从普遍意义上讲，组织人力资源配置的最佳效益，就是在其他条件可控的情况下，以较少的人力资源成本换取组织收益的最大化实现。但相当多的学校由于人员结构比例不当或人岗匹配不恰当，便大量外聘编外人员，使学校人员超编严重，负担过大。而外聘的结果往往是编内人员少干活或不干活，造成很大的浪费。
冗员问题带来的不仅是组织资源的浪费，而且带来组织战斗力的下降和不公平感的产生。在笔者对咨询过的学校中，曾有不少教职工对人浮于事的现象怨声载道，心理极不平衡，干劲也随之降低。组织的战斗力有时就在这样的忙闲不均中被销蚀掉。
机构不合理，也可能带来人员的超编。曾见过一个学校的组织机构图：3000多名学生的学校，组织机构达20多个，中层以上干部近40人，即使每部门平均安排2～3名职员，非教学岗位人员也会高达百人以上，严重超出学校的岗位结构比例。
第三，人才招聘存在问题。
招聘新人已成为许多学校的常态工作。但不少学校缺乏关于招聘计划、招聘流程、招聘责任部门的相关规定，且招聘面试的准备与评价标准不清，导致要么招聘不来人才，要么涌进一批庸才。有的学校一次招聘近20名教师，但一两年后却发现，这些教师或专业不对口，或碌碌无为，竟少有学校急需的人才。还有的学校把招聘任务层层下推，招聘的结果可想而知。
人力资源的浪费其实是最大的浪费。如果算一笔经济账，我们就会发现这样的浪费有多可怕：一个人的年平均收入，加上用于津贴福利保险等费用，以及学校为之提供的工作条件等实际成本，若学校人岗不匹配者达到20人，一年的浪费就是几十万元甚至百万元。
第四，学校绩效管理不系统、不科学。
学校的绩效管理在各种主客观因素的影响下，鲜有实际效果。几乎是只要不犯大错，大家都可全部拿回绩效奖金。如此考核，激励何在？更有甚者，会造成错误的导向。
首先，不少学校缺乏完整的指标体系来支撑学校的战略，未充分认识绩效管理作为战略工具的重要意义。
不少学校缺乏体现部门、岗位特点的考评指标，各级各类人员采用一个标准。笔者在咨询中，曾见一个学校的年度考评，优秀者几乎都是校级和中层干部。这样的结果如何向教职工交代？其实这样的结果既合理又不合理。说它合理，是因为干部一般是从优秀教职工中选拔的，全校用同一个标准去衡量，他们被评上先进合理；但不合理的是，大家在各自的岗位上，怎能用同一个标准去衡量？其根本原因就是：干部、职工、教师，不同的岗位该有不同的考核标准。
其次，缺乏完整的考核制度和严格的考核规程，造成评优轮流坐庄，或各取所需。
这样的考评根本与教师教学、专业成长或工作绩效无关，不仅不能起到褒奖先进的作用，反而会挫伤积极性。
再次，考核缺乏过程管理，缺乏沟通反馈，未能有效提高教职工绩效水平。
笔者发现许多学校的考核缺乏过程管理与指导，如同种庄稼，播下种去，不再除虫施肥除草，如何指望秋季的收成累累？不少学校把考评结果锁进文件柜，不敢与教职工见面，原因是怕引起争吵，认为只要领导掌握情况即可，作用当然大打折扣。且考评结果未直接与奖惩挂钩，长此以往考评不仅会失去检查、监督的基本作用，更谈不上通过考评使考评对象不断提高自身的素质，将组织目标与个人奋斗目标更紧密地结合为一体了。
最后，绩效薪酬制度难以起到激励作用。
在相当多的学校，如果对教职工进行问卷调查或访谈，都会发现教职工对绩效工资的满意度比较低。主要原因包括：虽有考评，但未与薪酬体系挂钩，没有起到奖勤罚懒的作用；业绩导向、能力导向、岗位/责任导向的绩效薪酬体系未能有效建立，绩效工资的管理指向不明或错误；岗位之间的相对价值没有正确体现，或岗位之间的价值比不被广泛认可；绩效工资大锅饭，激励不足，中层干部队伍的激情与活力不足，教职工的工作积极性不足。
出现上述问题的原因是多方面的，总结起来，笔者认为主要有以下几个原因。
不少学校人力资源开发投入少，重硬件、轻软件，缺乏长远眼光，不了解人力资源投入后的实际效果，认为这样的投入入水无声，难以见效。其实，只要看看近年来国家示范校建设或世界银行对学校的贷款项目中，都严格要求学校将80%以上的款项用在软件建设上，便可悟出软件建设的重要性。由此也可以看到学校观念的差距与不足。
虽然诸多学校认识到了加强人力资源建设的重要性，但思想观念的转变并未完全跟上外界的变化，对学校人力资源的作用、影响和对策还缺乏深入细致的研究，人力资源方面的专业人才缺乏，人力资源管理尚处于较为落后的粗放状态。多数学校还局限于传统的日常事务性的人事管理上，制定的政策制度无法有效地指引和聚焦教职工的行动，不能很好培养与开发教职工的素质，因此，很难提高人力资源方面的核心竞争能力和持续发展能力。
一个典型的表现就是对人力资源管理缺乏系统思维，只考虑一点，未考虑全面；只顾眼前，未想将来。如对待培训，只是打补丁似的安排一些教师或干部培训，没有系统提高学校人员素质的计划与安排。笔者在几十所学校做过干部与教师培训，但只有少数学校要求咨询顾问参与学校内部的培训需求调研，并协助制定今后几年的教职工培养提高计划。
对策篇
如何从传统的劳动人事管理升级到现代人力资源开发，从而有效提高学校人力资源效益？笔者认为，可以通过如下几个途径实现。
一是学校设置专门的人力资源管理机构，或在学校校长办公室中设副主任专管此项工作。
一般人可能不了解人力资源岗位的工作量和技术要求：需要负责校内所有人员的劳动关系管理；负责学校薪酬福利的发放计算；负责学校的绩效管理与考核；负责学校日益常态化的招聘；负责学校的教职工培训、职称评定的组织；负责学校的三定（定编、定岗、定责）等，还要与各部门充分沟通，统一协调。这个岗位上的工作人员不仅要熟悉国家相关的政策，依法守法，避免学校遭遇对簿公堂的情况（很多学校已经有此经历），还要具备现代人力资源的管理技术，如面试、培训计划制定及追踪、工作分析与岗位说明书的编写、教职工的职业生涯指导、绩效管理、绩效薪酬的设计与实施、人力资源规划等技术。
二是构建学校的人力资源管理系统。
学校的人才政策具有引导、调控和促进教职工发展的功能，在人力资源开发管理中具有推动发展的重要作用。要让学校人力资源管理获得优势，必须顺应时代的发展趋势，构建新型的人力资源管理模式，加快建立起适应各类人才成长特点的人才管理体制。要设计学校人力资源管理方面的机制与各项规章制度、工作流程，如人才晋升通道的设计以及制定招聘流程、培训管理流程等。
三是制订人力资源规划。
根据学校的发展战略，评估学校的人力资源现状及发展趋势，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订学校人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。从战略和发展的视角做出科学合理的目标定位，设计出战略性人力资源开发管理规划，并拟定实施计划，支持学校战略的实现。
四是针对校情，确定学校当前人力资源工作的重点。
如配合上级的岗位设置管理，制定学校的编制计划，重新设岗，确定岗位对教职工的具体要求，编制岗位说明书，组织教职工的竞聘上岗，完成学校的三定工作；或按照上级要求完成绩效工资的设计工作；或加强学校的绩效管理，设计绩效管理与考评方案并实施；或帮助教职工的进步成长等。
还有的学校，人力资源建设欠账较多。如果领导班子下了决心，也可从头做起：调研学校人力资源的情况，调整组织机构，确定编制，重新设定岗位，编写所有部门职责与岗位说明书，制定绩效管理与考评方案，岗位评估与设计绩效薪酬，完成竞聘上岗工作以及岗位培训。所有这些工作，一环扣一环，构成一个完整的系统和闭环。人力资源系统的建设，虽是一项浩大的工程，但会对学校的人才成长具有巨大的牵引、推动作用。例如，一套与绩效考核挂钩、体现岗位贡献与能力素质的绩效薪酬体系，会充分发挥导向作用，推动教职工的成长。因为考核成绩以及岗位胜任情况都与绩效工资息息相关，会影响着教职工行为的改变。
在笔者见到的那些接受国家级示范校建设项目和正在做工作过程导向课程建设项目的学校，都深感工作推动很难，阻力很大而动力不足。但当这些学校开始了人力资源建设的时候，配套激励机制的建立，就会让这些项目顺利开展。让人力资源建设为示范校建设和课改保驾护航，这已经是很多学校的共识。
五是善于借势。
在组织中，无论推行什么样的改革，都会遇到阻力，更何况是人事方面的工作。正因如此，很多领导虽然非常希望改变现状，但又顾虑重重，害怕触雷，担心影响学校的稳定。其实，聪明的校长会发现，若能善于借势，变革成功的几率就会成倍增长。他们会把握机会，有所作为，完成变革大业。笔者在咨询中曾遇到一些学校，会因为这些人事管理的创新而大获收益，甚至因为这些改革争取到示范校建设资格。
那么，如何借势？借什么势？借国家相关政策要求的大势，并以此作为发展学校的契机，则可以部分减少改革的阻力。如借国家岗位设置管理的政策东风，进行干部与教职工的竞聘上岗；借国家关于编制的文件要求，行学校自己早想进行的人事岗位变革的理想；借国家事业单位绩效工资的改革之东风，重新修改绩效工资制度，打破大锅饭，发挥激励作用，或借此构建学校绩效管理与考评的新方案等。
还可以从外借势。专门从事学校人力资源管理咨询服务的咨询公司，有着丰富的经验积累，可帮助学校从全局出发，制定各项改革方案，并培训、说服教职工接受变革。学校借助外脑，可以解决学校目前的难题，加大改革的胜算；其次，在咨询公司帮助学校完成人力资源建设的工作中，还可以帮学校带出自己的人事干部，使学校今后具有自行造血的功能；再次，在人力资源建设中，帮助学校识别漏洞，节约大笔开支。
六是关注教职工的职业生涯发展。
人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心教职工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并引导教职工把发展计划纳入学校的发展轨道，培养教职工积极向上的作风，在实现自我发展目标时与学校共同成长，实现教职工与学校发展共赢。
