前言：中文期刊网精心挑选了新公司财务计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
新公司财务计划范文1
二、积极参与企业管理。随着财务管理职能的日益显现，财务管理应参与到企业管理的逐个环节，为总体规划制定提供依据，为落实各项工作进行监督，为准确考核工作提供结果。
三、随着单位精细化管理水平的不断强化，对财务管理也提出了更高的要求，根据财务管理的特点以及财务管理的需要，我们要进一步做好日常工作。
1、加强规范现金管理，做好日常核算，按照财务制度，办理现金收付和银行结算业务，强化资金使用的计划性、预算性、效率性和安全性，尽可能地规避资金风险。
2、努力开源节流，使有限的经费发挥最大的作用，为公司提供财力上的保证。在费用控制方面，加强艰苦奋斗、勤俭节约的理财作风，将各项费用压到最低限度，倡导人人提高节约的意识。
3、加大财务基础工作建设，从粘贴票据、装订凭证、签字齐全、印章保管等工作抓起，认真审核原始票据，细化财务报账流程。内控与内审结合，每月进行自查、自检工作。做到帐目清楚，帐证、帐实、帐表、帐帐相符，使财务基础工作规范化。
四、实行会计电算化。有条件时，首先实现电算化与手工记账同时进行，逐步实现计算机替代手工计账的财务管理模式，解决会计手工核算中的计账不规范和大量重复劳动极易产生的错记、漏计、错算等错误。大量的信息可以准确、及时的记录、汇总、分析、传送，从而使得这些信息快速地转变为能够预测前景的数据，提高会计核算的质量，通过一系列严格的科学和程序控制，可以避免各种人为的虚假行为，避免在实际工作中违法违规，使其更加正规化、科学化，现代化。
五、参加财务人员每年一度的培训教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容、要点和精髓。全面按新准则的规范要求，进行帐务处理。全面深入的学习财务知识，开拓视野，丰富知识，学好聚财、生财、用财之道，积极实施财务人才工程，进一步完善财会人员知识结构，及早成为一专多能、德才兼备、富有创新精神和进取意识的复合型财会人才，强化财务管理的整体素质。
六、积极争取资金，阐明充分理由，反映真实的情况，并注意及时联系，主动沟通，密切彼此的关系，力争得到更大的支持。
七、积极参与招商引资工作，及时、全面、完整地提供客户需要的各种数据与资料，采取各种措施花样繁多的包装好、宣传好xxx，夯实招商基础。对已接触过的客商，要进一步了解情况，及时传递信息，把握进度，环环相扣，抓准机会，有所突破。
新公司财务计划范文2
随着时代的发展以及社会的进步，市场的竞争已经逐渐转变为优秀人才的竞争，提高财务人员的综合素质不仅是做好财务管理工作的关键，更重要的是为集团公司的长足发展奠定了扎实的人力资源基础。详细一点来讲，首先，集团公司领导者要根据现实发展情况，为财务人员提供更多的参与教育与培训的机会，通过专题会议、主题性的拓展训练活动、推荐优秀员工外出深造以及邀请外界专家来公司指导等多种有效的手段，全方位地促进财务管理人员素质的增强，引导他们更加自如地应对财务工作中的新挑战与新任务；其次，要十分重视对财务人员的会计信息化工作模式的培训，借助于公司已有的会计信息化系统，为财务人员提供更多的上机操练的机会，同时对他们开展必要的有关于信息技术理论的教育，让他们能够尽快地适应会计信息化环境下财务工作模式；再者，要注重强化对财务人员的考核，考核的内容要包括工作业绩、工作态度、团队协作能力、职业道德水平等方方面面的因素，并将考核的结果与他们所获得的福利待遇、薪酬相挂钩，从而在更大的程度上夯实财务人员对财务工作以及集团公司可持续发展的责任感与使命感，也提高了他们工作的热情和主动积极性；还有，集团公司领导者要经常性的深入到基层工作中去，加强与财务人员的沟通和交流，鼓励他们针对会计信息化环境下财务管理的发展走向等积极地提出自己的想法与建议，从而在集思广益的基础上为财务管理水平的提高提供强而有力的催化剂成效，也拉近了与员工之间的距离，便于今后各项管理工作的顺利开展。
2构建更为科学合理的财务管理内部控制制度
科学合理的管理制度是保证财务管理工作沿着科学轨道发展的关键，集团公司要结合现实的发展需要以及社会主义市场经济的发展要求，构建更完善、科学的内部控制制度。具体来说，其一，要加强系统的安全建设，要想使得会计信息系统在财务管理中发挥出更大的作用，首先要做的就是安全建设，要通过安全会议宣传、操作权限规定、操作方式设置、制定内部操作系统制度以及机房管理办法说明等方式，引导财务管理的信息化工作迈入更加科学、高效的道路；其二，要进一步强化会计档案的管理，公司应当在构建与完善合理的档案制度的基础上，强化对资料的借用与归还、磁性介质的备份、档案保管设备的完善等工作的改革，保证公司所使用的会计软件能够随时保持特定的功能，展现出更大的价值；其三，为了更好地推进责任机制的落实，要结合实际情况对公司的治理结构进行必要的完善，及时地对本公司的相关章程进行必要的补充与修改，制定与完善《董事会议事制度》、《对外担保管理制度》、《独立董事工作制度》以及《监事会议事规则》等规章制度，以便保证公司的最高权力、管理机构、决策机构等部门的规范性运行。
3进一步推进公司内部审计工作的信息化与科学化
公司财务的内部审计是一项巨大的工程，涉及到方方面面的内容，在会计信息化环境下，加强内部审计工作十分必要。可以考虑从以下几个方面出发：一是要根据审计的相关行政法规的要求，尽快地完善诸如《审计准则》、《审计操作指南》等内容，特别是要制定合理的《计算机审计准则》，应当侧重于对计算机系统下数据处理方式、计算机审计程序、审计人员的资格、财务数据的收集与保存等工作进行完善，以便为计算机审计工作提供良好的指南；二是加快公司内部审计通用软件的改革与开发力度，要尽可能地吸纳更多社会优秀人士融入到审计队伍中去，对现有的审计软件进行升级、完善与改进，在更大的程度上提高审计软件的通用性与实用性；三是要逐步解决公司内部审计机构中的某些弊端，比如可以尝试在董事会内设立单独的审计委员会，专门针对公司的财务计划以及与公司发展密切相关的投资项目等进行审计，并及时将审计的情况曝晒于公司内部的网络信息平台上，使得公司各部门、各人员能够了解与掌握即时的审计工作现状，在引导他们给予更多的配合与支持的前提下，督促审计工作朝着更加公开、公正、透明的方向迈进；四是要十分重视对基层工作细节的审计，比如财务账簿是否完整、工作流程是否符合规定、财务人员的专业知识与业务技能是否达标、考核方式是否科学等，这在一定意义上可以有效地避免财务风险的出现，为财务管理水平的提升作好铺垫。
4结束语
新公司财务计划范文3
摘 要 会计信息化已经从单一的核算向网络化、集成化的管理方向发展,我国会计信息化已经从核算阶段进入了管理时代。对于大型的集团公司来说,随着现代信息科技技术的发展,利用会计信息技术平台,提高企业获取信息的能力,是提高企业竞争力,支持企业战略发展的必由之路。会计信息化对集团公司财务集中管理主要体现在数据的集中管理与控制上,就是将所有单位的财务数据集中建立在集团公司的控制之中,便于集团公司真实地掌握各公司的整体财务状况,便于监督,提高各级下属公司的经营管理效率。
关键词 会计信息化 集团公司财务 集中管理
由于集团公司一般不直接掌握企业的核心业务,集团公司对下属公司的掌控力度不够,为提高各级公司的经营管理效率,防范风险,增强集团公司对下属公司的掌控,集团公司往往会在集团范围内进行会计信息化建设,从而达到管控财务的目的。
财务管理是企业管理中最重要的部分之一,企业财务管理信息化也成为了一般企业的必然趋势,为提高下属公司的经营管理效率,防范风险,增强集团公司对下属公司的掌控,必须在会计信息化的基础上强化集团公司财务集中管理。
当前会计信息化工作在单个公司中运用比较好,但在集团管控中还有待强化!主要讨论会计信息化与集团公司财务集中管理的问题,试图说明光有会计信息化还不够,关键点在于会计信息化下的财务集中管控,才是集团公司财务集中管理的最佳目标。
大中型企业集团规模化过程中,集团各成员单位之间信息不对称、资源不共享,导致运作效率低下、管理成本剧增,无法有效执行集团统一战略目标。
单个公司运用会计信息化的局限性:
一、缺乏先进的管理思想与管理方法的指导。会计信息化作为企业管理的一个重要组成部分,应该是企业管理思想和管理方法与信息技术相结合的产物。传统的财务核算基本上都是核算具体的会计要素,会计处理规范,管理流程单一,一直存在着重流程、轻管理的倾向。财务管理作为企业管理流程系统的一个组成部分,其灵魂应当是先进的管理思想和管理方法,会计信息化只是实现手段和保证。
二、缺乏科学的管理与决策支持的内容。从纵向看,会计信息化可以分为数据处理系统(DPS)、管理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)三个层次。传统的会计信息化主要是模拟手工业务流程,核算结果有待于进一步加工分析,只能属于DPS层次。而新管理时代的企业财务系统不仅要能提供核算型财务信息,更要求能提供丰富的战略性财务信息,提高企业财务管理的水平。管理和决策支持才是企业真正的需求。
三、缺乏有效的信息交流与调控的功能。从横向看,会计信息化可以划分为供应链、生产管理、财务会计、分销管理、质量控制、人力资源、资金管理、预算管理、协同平台等。而这些模块一般都是企业内部各部门根据其特定的需求而开发的封闭型系统,相互之间信息交流较为困难。而企业管理的目的是为了提高市场竞争力,要求最大限度地整合企业资源,实现会计信息化资源的高度集成和共享。这就要求形成完整、统一、开放的信息系统。
近年来,随着集团公司的发展和母子公司体制的建立,单个公司运用会计信息化的汇总财务信息已经越来越不能够满足现代企业集团发展财务管理的要求。财务风险日益显露,其表现主要有以下三个方面:
一、信息失真,难以为科学决策提供依据;
二、监控不力,缺乏事前、事中、事后的严格监督;
三、效率低下。
为改变这种局面,要积极推进集团公司财务管理集中管控一体化的工作。财务管理的最高层次是财务一体化管理。因此,要应用会计信息化统一的财务管理,实现财务信息流程一体化,逐步实现信息流、物流、资金流的集成和数据共享,保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化,实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享,管理统一。会计信息化在财务管控中的模式为:集团总部作为财务控制中心,通过股权控制分子公司的重大决策;追求资本回报,不参与日常业务运作;集团总部通过下属公司报表、报告进行管理。集团通过报表和合并报表系统,构建财务报告体系,及时掌握各子公司的财务状况;通过资金监控平台,构建集团资金运营监控体系,防范资金风险。
某房地产集团公司在上海证券交易所挂牌上市,如今,该集团已经建立以上海、深圳、北京、武汉、广州为中心的华东、华南、华北、华中的全国性集团公司,下属五十多家控股公司,财务信息日趋繁杂,财务部门的工作量也越来越大,工作内容也越来越繁冗重复。这种情况下,成本高、效率低、意见多、矛盾大等问题更将日益暴露,一切与财务相关的工作效率都不同程度地逐渐步入瓶颈。面对此问题,该集团决定建设统一的网上财务报销系统和财务业务一体化管理,源于原有报销类型,设计了一般费用报销单,差旅费报销单,借款单,领款单,工程付款单五个报销单模板,并且设定好自动计算,只要通过简单Excel格式的电子单据进行网上传输,集团公司各部门、下属五十多家控股公司领导不受时间地点限制,随时进行电子签名,员工实时查询报销单审批进度,报销传签结束,出纳确认后,员工就可以直接从银行自动取款机上拿到报销款,继而会计人员看到确认付款单据,报销凭证自动生成后,传导到财务业务一体化系统,在这种管控模式下,形成集中管理系统。
一、会计核算系统通过业务系统生成的凭证与财务系统无缝联接,强化集团管控。各法人单位内部通过财务核算系统的统一实现财务集中管理。各公司可根据各自具体情况,对下属公司进行财务集中管理。集团公司对下级公司集中管理体现在定期集中财务数据,以便于监督。
二、规范财务核算制度和内控制度建设,各子公司处于全国各地,集团公司通过一体化形式规范集团流程控制。
三、有效考核、评价分子公司,各子公司。各项数据集中到集团公司后,集团公司可以根据管理需要构建针对分子公司的财务业绩评价体系,及时从财务帐套数据中获取数据,形成有效业绩评价信息,并可通过系统随时查询各子公司财务情况。
四、资金集中管理,进行资金的统收统支。在这种模式下,资金管理高度集中,一切现金收付活动都集中在集团财务部,所属公司无资金经营权,极大的提高了资金周转率。
五、全面预算管理,在统一科目基础上,实现全面预算管理功能,做到事前、事中控制,事后可以进行有效分析。
六、财务分析,通过多角度、全方位的剖析企业的经营状况,来科学精准的评价企业的经营绩效。
七、报表管理,集团公司要求下级公司的报表填报最大限度的减少手工劳动,实现取数、传输、合并的自动化进行。
某表业集团是中国四大名表之一,该集团在全国有分公司30多家,涉及30多个独立核算的分公司财务组织,汇总的财务报表已经不能够满足集团公司决策的要求,对于该集团这样的企业,合并报表范围内的下属公司有30多家,层级多达3级,其财务管理的复杂程度是可想而知的。要做到有效的监控,提高管理水平,必须要进行财务管理信息化,为了快速的满足集团的业务应用,在保证业务应用全面性下,该集团采用了一套切实可行的财务一体化信息化解决方案。实现了集团内下属公司经常出现的财务与业务数据完全统一,各分公司每日可建立收入和费用明细表及时给总公司查询,集团总部也可以对所有分公司根据决策层的需要建立各种经营管理决策报表。
新公司财务计划范文4
关键字：华能吉林发电公司 资产财务一体化 SAP ERP
资产财务一体化系统是2008年通过的《华能集团公司信息化总体规划》中最为核心，且规模最大、系统最为复杂的信息化建设项目。次年招标选定SAP ERP作为集团资产财务一体化系统平台，IBM公司作为项目实施方来完成该系统工程。
一、华能吉林公司资产财务一体化系统介绍
吉林公司资产财务一体化项目于2011年1月在九台电厂进行试点，目前系统已完成单轨运行，同年10月也完成了长春热电厂的上线推广工作。系统主要包括财务、设备、项目、物资、运行、燃料六大模块。其中财务(FICO)、设备（PS）、项目（PM）、物资（MM）模块采用SAP标准模块，燃料、运行模块采用B/S架构定制开发，在SAP ERP R/3大框架下进行“本地化”优化。
资产财务一体化系统给电厂生产、经营、业务办公以及电力信息化等方面带来了深刻的影响，在应用中的核心价值主要体现在：各业务部门在统一平台上协同工作，实现信息共享，提高工作效率；把财务与业务之间的管理高度集成在一起，实现财务管控向业务管控的延伸；强化经营管理活动的全过程控制，实现企业精细化管理和规范化运作。
二、资产财务一体化系统在电厂的应用效果：
1、实现了集团统一预算管理，做到了针对资金管理支出业务从源头进行事前控制，费用执行情况实时提供查询掌控，费用发生后对预算与实际的差异进行快速有效分析，实现了公司对于未来业务需求中的财务风险预测中心的功能。
2、实现了资产数据的多维度、集成化管理。建立起了设备消缺和检修业务的全过程闭环管理，搭建了集资产计划、预算控制、维修、服务申请和使用、物资申请和领用、安全保障为一体的综合维修业务管理平台。
3、系统通过项目与设备、物资、财务业务的集成，保证了从资产计划申报到辅助转资整个资产全生命周期中项目信息的同步、一致与共享，提高了工作效率，加快了转资效率，规范了项目的全过程管理。
4、通过物资需求计划、采购计划、采购执行以及库存的管理，实现了物资的需求-采购-领用的全过程精细化管理，使物资帐和财务账同步，领用与成本计入的同步，物资与设备，项目物资需求及领用发料的集成。
5、实现了生产计划与燃料需求与采购计划的关联，满足电厂侧提报需求计划、公司侧审批与调整后形成采购计划功能；支持采制化三级编码，满足港（矿）发煤质、到厂煤质、第三方煤质等不同煤质结果的录入与分析。
6、将内控要求、会计制度通过表单固化、系统授权和流程固化的方式明确下来，从而明确了在工作过程中各种角色所应行使的权利和应承担的责任，提高了财务管理要求，降低了财务风险。
7、解决了信息孤岛问题。以往在电厂中检修管理、物料管理和燃料管理各用一套软件系统，各系统之间以及与财务系统没有接口，生产部门、物资部门、财务部门各有一本帐，造成物流与资金流不能实时统一，要花大量时间进行对账，做了很多重复性工作。而资产财务一体化系统实现后勤相关业务与财务集成，业务操作的同时及时反映到财务，物料移动同时进行财务记帐，与财务实现无缝集成,实时反应采购成本、库存资金占用等情况，保证了企业数据的一致性。
三、对未来推广及深化应用的思考： 1．正确对待系统定位。资产财务一体化系统的建立和应用不只是计算机系统的应用，而应该看成是一个企业管理系统，应通过管理和应用需求来推动，而不是简单的信息驱动。资产财务一体化系统实施的好坏更多取决于管理方法，要让资产财务一体化系统的管理思想应用到企业业务流程中，而不是把资产财务一体化系统完全按企业现有的管理模式来实施，不然只不过是“穿新鞋走老路”，只能改善局部工作，不能从整体上提高效益。
2．系统给生产管理并不能带来“立竿见影”的成效。虽然资产财务一体化系统成功上线，但是设备管理水平的提升很难一步到位，更多的要通过在实施系统制定出规范的管理模式和方法的基础上，进行长期积累与持续改进才能逐步达到一定的管理水平，这一特征与其它模块有着显著地区别，这是由于设备管理与管理功能的相互制约关系较少，专业知识需要长期积累等特点造成的。因此，需要加大对维修人员的知识管理的培训，才能确保在资产财务一体化系统中逐渐形成一套专业管理知识库（规程、典型操作票、标准作业包等），才能使设备专业管理水平持续改进。
3．应当建立完善的培训机制。资产财务一体化系统对员工来说是一个全新的概念，很大程度上会改变员工习惯的业务操作方式。而培训是让知识有效传播的手段，也是统一认识及规范管理的重要保证。如果在系统上线前不对用户进行充分的培训，将会导致大量操作错误及数据错误，造成系统混乱。九台电厂及长春热电厂系统上线后，所有知识都以手册正式成文，而且对复杂的流程还录制了视频进行讲解，这样电厂员工今后都可以找到学习材料和参考资料，满足了各种层次的工作需要。
只有对资产财务一体化系统不断的研究和探索，才能真正用好系统，用精系统，才能让资产财务一体化系统成为华能先进管理的重要载体，成为集团“建设一流国际企业”工作的重要抓手。
参考文献
[1]曾鸣.电力市场理论及应用.中国电力出版社.2000.6.
[2]《电业政策研究》编辑部.电业政策研究.2008.5.
[3]陈赞.《我国电力体制对发电企业发展的博弈研究》.《新财经》，2011.7.
