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房地产企业内部审计报告范文1
1.过分强调利润最大化
众所周知，企业财务管理的目标有利润最大化、股东权益最大化以及企业价值最大化等不同的目标，而利润最大化是最片面，最局限的一种，这种财务管理目标直接阻碍着企业的长期可持续性发展。目前，许多房地产企业过分强调利润最大化的财务管理目标，而忽略了股东价值以及企业整体价值最大化的实现。房地产企业目前存在这过多的泡沫，因此财务管理人员和企业负责人过分强调利润最大化无疑将加剧这种房地产行业的这种情况加剧。因此，从利润最大化的财务管理目标转为股东价值最大化或者企业价值最大化才是正确的选择。
2.资本结构和资金控制存在问题
资本结构的不合理和资金控制上产生的问题也是目前困扰许多行业和企业，尤其是房地产企业和房地产行业的主要问题。首先，房地产企业尤其是房地产开发商由于需要大量资金进行房地产的建设和开发，因此往往会进行高负债经营。然而高负债经营往往会导致企业资本结构的不合理以及利息费用的支出过高等严重的问题，给企业的财务管理带来困难。其次房地产企业在资金控制上面也存在着问题。主要体现在房地产投资和开发项目的资金投入控制和资金回收控制方面的问题等等。调整资本结构，有效控制资金，促使资金回笼也是目前亟待解决的问题。
3.税收筹划和利润分配的问题
税收筹划和利润分配也是目前企业在财务管理上应当引起重视的方面，但是很多企业并没有采取有效的措施进行税收筹划和利润分配工作。好的税收筹划和有效的利润分配有利于提高企业净利润、改善企业经营者与出资者之间的关系。如前所述，目前房地产企业应当改掉片面追求利润最大化的“陋习”，而应当加强对股东利益的关注，并且实现更高的“净利润”而不是“收入”或者“利润”。并且，由于房地产企业面临着土地增值税、消费税、增值税、印花税、企业所得税、个人所得税等多重课税的压力，因此，做好税收筹划工作也是非常必要的。
4.缺乏事前财务预算控制和事后财务评价
全面预算管理系统下的企业财务管理系统要求企业必须做好事前财务预算和事后财务评价的工作。但是目前许多房地产企业的全面预算系统和标准成本体系并没有得到有效的实施，这导致房地产企业成本控制上存在缺陷，即高收入的背后往往也是高成本，导致最终的净利润数据并不乐观。因此，在房地产企业中建立一套有效的事前财务预算体系和时候财务评价体系也是非常必要的。
二、正确定位财务管理的核心作用，体现财务管理的价值
1.提高财务管理人员素质，加强财务管理人才队伍建设
提高财务管理人员素质包括加强财务管理人员的岗前培训以及财务管理人员的平时继续教育。房地产企业必须从源头做起，应当尽量招聘一些高素质的财务管理人才，例如，招聘人员的时候要求必须从事多年的财务管理工作以及拥有多项财务管理方面的证书等等。另外，在平时工作中也应当注意财务管理人员技能的提升，加强对财务管理人员的继续教育培训，加强对最新财务管理政策法规的学习，做到与时俱进，并让员工意识到学无止境，只有加强自身财务管理能力的提升才能不被淘汰。
2.健全内部控制建设，强化外部审计
首先，房地产企业应当加强和健全内部控制建设，根据企业内控准则COSOII或者国际最新规定，完善内部控制五要素（或者八要素），建立全面的内部控制评价体系。并且在房地产公司内部建立和健全企业的内审机构，培养专业的内部审计人才队伍，从而做到真正有效的而不是形同虚设的企业内部控制。其次，房地产企业还应当聘请知名的会计师事务所来强化企业的外部审计。房地产企业不能为了自身利益而与会计师事务所私下沟通，制造虚假的财务报表或者虚假的审计报告、验资报告等。所聘请的会计师事务所也应当站在中立的立场上，客观地对房地产公司的财务进行评价，出具公正的财务审计报告，以保证企业的长期可持续发展。
3.调整资本结构，加强资金控制
在房地产企业和房地产行业中加强资金控制和资本结构的调整工作是非常必要的。首先，如前所述，由于房地产行业往往是高负债经营，因此，应当减少房地产企业对金融机构和大量资金的依赖，从财务管理的角度将房地产企业从以资金和劳务堆积而成的粗放模式转为技术集中型。另外，促使房地产企业上市也是调整房地产企业资本结构的有效方法。一旦上市，将会减少这些企业对于金融机构借贷资金的依赖，筹资渠道也变得更加多元化。其次，加强资金控制主要包括减少房地产企业胡乱投资的行为以及加强营运资金的管理。由于筹资、投资和经营是企业财务管理必不可少的三个重要内容，因此加强这三方面的资金控制显得尤为重要。在生产经营过程中防止资金链断裂；在筹资过程中拓宽融资渠道，减少财务费用的支出以及在投资过程中注意资金回笼和投资效益的考核，这样做可以全方位加强房地产企业的资金控制。
4.强调成本控制和存货管理
房地产企业的总收入高，但是成本相对也比较高，因此强调房产公司的成本控制和商品房等存货的管理工作是十分必要的。加强单位成本和总成本的管理工作，降低采购价格，合理制定销售价格等等都是成本控制的重要环节。此外，在企业中杜绝浪费可以有效的降低间接成本的总额。其次，加强存货管理意味着房地产工资应当加强营销力度，避免过多囤积商品房，保证商品房等等存货周转的速率。
5.建立健全事前预算控制和事后财务评价体系
建立健全财务事前预算控制和事后财务评级体系包括建立和完善一套标准成本核算系统，以及做好单位成本的核算和控制，计算实际成本和标准成本的差额以分析原因等等。在房地产企业建立好事前预算控制，包括制定房地产开发的每一项标准成本；而事后评价体系，如前所述，主要是将标准成本与实际成本之间的差异进行计算，用于下一会计年度的参考，避免再次发生实际成本远远超过预算成本的情况，让企业的成本处于可控的范围之内。
三、结论
房地产企业内部审计报告范文2
摘要：在国内煤炭行业经济下行的大环境下，国内大型国有煤炭企业集团纷纷制定各种策略加强企业管理，确保企业经营效益最大化。集团财务管控是企业管理的重要环节，通过分析煤炭集团财务管控的现状，将现代企业管理理论引入财务管控体系，将有效解决现有财务管控存在的问题，这对降低企业运行成本，提高资本运作的效率，增强财务抵御风险的能力，提高集团核心竞争力具有重要作用。
关键词：财务管控体系 财务一体化 财务治理 精细化管理
一、煤炭集团财务管控现状及原因
（一）煤炭集团财务管控现状。财务管控是集团管控的核心环节之一，合理有效的财务管控，能够实现资源整合，防范财务风险，极大地发挥企业集团的资本集中效应。集团财务管控关乎集团企业持续经营和健康发展，但由于我国企业集团仍处于发展阶段，在集团体制、组织结构和管控方式等方面仍存在一些问题。
1.集团总部控制力较差，缺乏集团整体性和一致性。部分煤炭企业集团实行子公司自主财务管控，过度权力下放，导致总部控制力较差，难以对子公司进行管控，难以站在集团整体的高度制定财务战略和开展相关活动，造成集团整体经营活动目标的分散，在投资、融资上出现因整体资本结构欠佳导致的财务风险增加，降低了战略的统一性、成本管控力度和会计核算的准确性，阻碍了集团内各项资源的优化配置和集团整体实力的发挥，最终严重影响集团的经营效率。
2.财务管控内容体系性较差并缺乏动态性。目前部分煤炭企业集团的财务管控体系不健全，并缺乏动态监管，从而导致对财务的管控缺少力度与有效性。表现在：财务管控的内容不全面，没有将细化的财务管理内容全面纳入管控体系，导致事前财务预算有效性较差，事中缺乏对财务管理活动的控制，事后缺乏年度投资与融资收益结果的考核。集团管控体系的不健全容易造成下属分子公司对财务决策的制定、选择和执行超出集团总部财务管理与控制的范围，从而降低集团总部对下属分子公司的管控力度。
3.集团战略引导性较差。部分煤炭企业集团尚未建立与企业集团总体战略相一致的财务管理控制制度，缺乏集团统一战略指导下的总部与分子公司协调的管控体系。仍旧执行的传统的财务管控模式存在的财务权力分割不明确的缺陷，使集团企业战略目标被下属公司弱化，各分子公司追求自身利益最大化的行为，降低了企业集团的规模效应，使得集团整体优势弱化甚至丧失。
4.信息化建设落后，财务共享平台不完备。部分煤炭企业集团管理者对于信息化在加强集团管控中的重要作用认识不足，财务信息化建设迟滞，财务管控失去信息系统的依托，很难实现高效。表现在：企业集团的信息共享平台不完备，导致企业集团的财务、人事、风险、经营管理等信息无法进行统一划分，资金流与企业信息流不能有机衔接，资金流无法实现最大化的运转，财务信息与工程建设、销售信息很难实现有效的联通和共享，更加无法完成信息的集成，更难以进一步完成数据的挖掘分析以及利用，严重影响决策的科学性。
（二）影响财务管控现状的因素分析。
1.公司治理结构不明晰。我国现有的煤炭企业集团大多是由国企改制形成，由于不是以产权作为企业治理结构的基础，导致集团现代企业制度不完善，公司治理结构有待优化。
2.财务监控和风险防范机制缺乏。由于历史的原因，国有煤炭企业集团财务监控机制往往达不到监管的力度；由于权属和层级的原因，内部审计对管理中发现的问题无法作出公正严明的处理，独立性缺失，而且现有内部审计偏向于财务审计，对对外投资、工程预决算、内部控制等缺少关注，集团管控易出现纰漏和死角。
3.财务管控体系不健全。部分煤炭企业集团在财务管控、内部审计及监督考核机制方面缺乏一整套科学、有效的机制，而现有的社会审计，也只是进行审计报告的鉴定，这就导致了其财务信息可靠性和准确性出现偏差。
4.预算管理制度不健全。部分煤炭企业集团没有建立健全全面预算管理制度，缺乏有效的事前控制，事中跟踪、监管，有的企业集团虽然建立了预算管理制度，但是并没有真正地认识到其重要性，仅仅在形式上执行，没有达到实质性效果；有的预算制度不合理，缺乏科学性，考核办法的可行性也较差。
二、从多视角对煤炭企业集团财务管控优化进行探讨
面临煤炭行业经济下行的现状，随着企业改革的深入和企业间重组力度的不断加大，增强总部对成员企业的财务控制力，既是发挥集团规模效应，实现企业集团理财目标的需要，也是实现集团统一战略，防范集团财务风险的需要。鉴于目前煤炭企业集团财务管控的现状，必须多视角对其财务管控进行优化，具体应从以下几方面入手。
（一）实行财务一体化管理。财务业务一体化管理指在理清业务与财务管理的内控制度的基础上，依靠信息化管理平台将企业运行中的业务、财务、管理三大流程进行融合再造，在此基础上，实现预算、资金结算、财务核算的紧密结合，建立资产管理与合同闭环管理的一体化财务业务管理模式，加强财务与业务的协同，使得财务与业务逐渐地融为一体，进一步发挥财务、业务和管理之间的协同效应。一体化管理的实现路径主要包括：
1.健全内控管理体系，加强制度保障。企业集团依照《企业内部控制基本规范》系统地梳理集团各项现行制度，进一步审核制度的合理性、可行性和管控力度，理清人员职责，并强化对制度执行能力的考核；执行环节上要注重资金管理、预算管理以及财务核算与资产、风险管理的控制，确保各项制度落地执行，对管理中出现的执行力不到位的情况，要加强整改，并根据实际情况做进一步的完善。
2.建立完善的一体化信息平台，优化流程与资源配置。健全并完善煤炭企业集团的信息管理模块，促进全面预算、财务核算、资金结算以及资产管理相互融合贯通，做到信息共享。以预算管理为起点，通过设置业务与部门的分解，建立与总账管理模块的接口，并通过接口进行预算的分析和考核。依靠信息化平台，通过与预算管理的结合，建立完善的资金结算中心管理制度，并与网上银行系统相互协作，确保在预算与资金一体化的情况下，减少资金成本。
3.实现资产动态管理和合同闭环管理。创新资产管理模式，建设资产管理信息平台，实现实物资产条形码设置，实现科学管理和动态监管。把财务信息化的管理平台同集团合同管理平台以及合同的管理流程相互结合，并覆盖各个管理模块，促进合同动态信息化管理。
（二）构建以财务治理为核心的财务管控体系。正确的公司治理思想回答了如何运用公司治理结构和机制确保企业决策的科学性和有效性。现有煤炭企业集团财务管控体系存在的问题，许多是由于财务治理关系不明晰所导致的，因此将正确的财务治理思想融入财务管控体系中，建立以财务治理为核心的财务管控模式，对有效解决财务管控体系面临的问题至关重要。
1.建立组织控制机制。根据现代企业制度的财务治理原则，建立严密、高效的组织控制机制，股东会是企业的最高权力机构，对企业重大事项进行决策，董事会决定企业经营者，经营者执行董事会的决策，集团公司设立监事会，制衡董事会的决策和经营者的执行，直接对企业的股东会负责。在实际运作中，应强化董事会决策职能与监事会监督职能，加大监事会和董事会参与企业监督和决策的程度，促进集团公司有效开展财务控制，提高控制效率。
将财务控制职能分为财务管理、会计核算和审计监督，设立内部审计委员会，加强审计监督。审计监督是财务控制的重要组成部分，根据集团对财务的实际要求和目标，对财务情况实施全面的审计管理，在审计中应确保审计的独立性和审计建议的可执行性。建立健全财务人员委派制度，分子公司的财务总监和财务经理应由总部进行委派，加强总部财务政策的执行力度，并对委派人员实行定期轮换和监督检查制度。
2.基于财务治理思想，建立预警控制系统。委派专人或企业外聘的管理咨询专家对企业集团的财务预警分析进行科学、长期的监督，同时根据企业集团下属分子公司的实际情况，选择财务预警的模型和方法，加强对信号的敏感性检测，加强对风险分析和决策，并特别关注早期信号和预防措施，一旦发生财务风险，应加强责任的落实和制度的修缮，确保财务预警系统的效率。
（三）建立以集团战略为导向的财务管控体系
随着煤炭经济下行及国家能源引导策略的改变，一些大型煤炭集团制定了新的集团发展战略，这就给煤炭集团财务管控提出了更高的要求，只有建立以加强集团战略为导向的财务管控，才能引导分子公司按照集团战略开展经营管理，才能发挥集团的规模效益和协同效益，提高集团的核心竞争力，实现可持续发展。企业集团的发展应选用怎样的财务管控模式，实行的财务管控模式适合与否，应根据其是否适应集团长远发展战略调整的需要来判定。
业内人士普遍认为，分权的过度实施，将使得管理水平下降并导致内部管控失败，而信息技术平台的建立，为企业集团实施以战略调整为导向的集权管控提供了可行性，也使母公司为实现集团战略目标实行集权管理成为可能。而适度集权也是提高集团管控力的需要，将子公司纳入到集团整体资源的分配大盘中，可以提升子公司对集团长远战略的领悟能力和执行力，提高集团的核心竞争力，因此，以集团战略为导向，以信息平台为依托，建立适度集权的财务管控体系，将对加强集团管控力度，实现集团核心竞争力具有重要促进作用。
（四）对分子公司实施精细化财务管控
1.统一下属分子公司会计核算，规范财务管理。根据分子公司的经营和财务实际，制定统一的会计核算规范，规范分子公司重要财务决策及账务处理流程，提高各分子公司财务数据及报告的可靠性和可比较性。同时，建立财务信息采集平台，及时查询下属分子公司的会计核算、财务管理、内控和审计状况，并定期进行精细化分析，有效地保证分子公司财务运营的合理性和规范性，及时规避财务风险。
2.建立覆盖全部分子公司的全面预算管理体系。在集团内部包括分子公司范围内建立统一全面而又有合理差别的全面预算管理制度，由集团总部将集团整体发展战略根据整体发展规划进行分解，下达到下属分子公司，分子公司根据自身实际情况，制定出本公司的年度预算上交集团公司审批。经过分解与审批之后下达的预算，将对分子公司的全年财务管理活动进行全面约束，总部对预算执行进行动态管理，并根据预算定期或者不定期地对分子公司进行考核，以确保预算的执行。
3.建立快速信息反馈通道。通过信息化平台的实施，建立分子公司信息反馈机制和通道，督促分子公司制定合理的信息反馈机制，确保信息传导的有效性和及时性，消除母子公司信息的不对称和信息孤岛现象，保障集团决策依据的全面、可靠、有效。
三、结束语
企业集团财务管控是加强企业管理的核心所在，通过分析煤炭企业集团财务管控的现状，从财务业务一体化、公司治理、战略导向、分子公司精细化管理等多个视角进行探讨，以期优化国有大型煤炭集团的财务管控体系，从而增强企业集团抵御财务风险的能力，提高集团核心竞争力。J
参考文献：
[1]陈浩.广电传媒集团财务控制策略[J].合作经济与科技，2015，（1） .
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