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客户经理营销方案范文1
设计出满足客户需求符合客户利益的产品组合和服务方案。其次，应逐步形成满足客户需求的一站式服务，采用支行客户经理负责、总行业务部门协同服务的服务体系，以客户经理及柜员为营销核心、以中后台各业务部门为营销支持部门共同构筑联动营销机制，支行客户经理需同总行业务部门形成有效的沟通机制，利用各业务部门市场分析、产品知识以及营销方案等支持实现高效的业务水平。最后以考核机制、淘汰机制、表彰通报机制、学习交流机制为保障机制，进一步推进营销效益最大化。
组建专业营销团队
客户经理人才提升管理1.人才引进结合外部招聘和内部招聘的方式，分别从知识、技能、态度、行为，四个方面考察欲引进的人次。其中通过外部招聘引进高素质的应届毕业生以及经验丰富的客户经理；通过内部招聘的形式引进行内优秀的柜台人员。2.人才培训需要在人才引进的同时开展客户经理的培训工作，在培训过程中，首先需明确业务发展策略对客户经理的能力需求，其次，有针对性地制定培训计划、培训目标，进而组织实施相应的培训，并且对培训效果进行相应的反馈与监测。针对培训内容可以从客户经理制度类培训、客户经理金融营销类培训、客户经理实战类培训这三个方面进行展开。3.薪酬激励应通过相应的薪酬激励制度建立高效的激励体制，使企业员工具备顾客导向意识和市场导向意识，为顾客提供更满意的服务。其中存量客户资源的分配是实施公司客户经理绩效管理必不可少的第一步，因为存量客户资源的初始分配决定了他们可能创造价值和自身收益的空间，因此确定和衡量客户经理创造的价值或所祈祷的作用使解决客户经理绩效管理问题的核心。确定绩效指标和客户分配原则，这样可以得到每一位客户经理的任务贡献度，任务贡献度相对较高的客户经理可以分配相对较少的目标增量任务，进而确定每位客户经理的目标任务量。接着，将任务目标完成率引入到客户经理的目标任务完成收入计算中，增强对目标值完成状况的考核。最终，在存量客户分配及目标任务考核方式确定过后，建议从行业类型、客户类型、业务类型三个方面综合计算客户经理的总收入。而针对个金业务的客户经理，建议采用同公司客户经理同样的考核方式，与公司客户经理之间的差别在于减少了存量客户分配这一环节，通过对客户信息的进一步分析，提升客户的服务有效性和效益贡献度，强化后续的客户维护工作，进而将营销成果进一步放大。
强化营销信息管理
客户经理营销方案范文2
（一）实施客户经理制是改变银行传统模式的需要。由于长期计划经济的影响，银行内部部门设置沿袭延官商机构设置，服务体系的设置是以银行为中心，内部各部门相对独立性强。客户到银行办理不同种类的业务时，需到不同部门、不同柜台办理，柜台的隔阂和各部门间互相推诿、扯皮现象经常发生，造成了银行的服务质量和服务效率远远不能满足客户的要求。推行客户经理制，有利于改变银行单一传统的服务模式。
（二）实施客户经理制是商银行竞争日趋激烈情况下，客户对金融产品多元化的需要。随着金融体制改革的不断深入和世界贸易组织的加入，竞争日趋激烈，而银行间竞争的焦点就是争夺优质客户，加之近年来，经济发展是客户对产品需求成多元化趋势，银行的服务、产品营销显得越发重要，而银行的创新和发展也要求银行必须推出客户经理制，方能向客户提供全方位金融服务。
二、目前客户经理制实施中存在的问题
（一）客户经理的运行机制还需进一步完善。鉴于目前客户经理还未脱离按专业设置的现实，客户经理分散在各个专业，各个部门，依然存在各负其责，各行其是的现象。所以，客观上很难实行紧密型管理，且目前客户经理没有一定的业务处置权，在解决客户需求方面，增加了内部协调的难度。长期以来，各相对独立的部门只注重自身业务的发展，忽略了银行整体经营效益的发挥，无法从整体上赢得客户，多头服务，低效服务，即浪费资源，也不利于商业银行整体优势和效益的发挥。
（二）客户经理的工作职责不够明确，职能单一，没有有效发挥客户经理的最大能效。客户经理的工作指责概括地说是对外代表银行，对内代表客户。客户经理的主要职能是在市场中发展新客户，维系原有的客户关系，将银行的各种产品与服务介绍给客户为客户提供最佳的融资方案和解决相关问题的对策。与此同时，客户经理要收集银行开展业务所需的客户信息，并及时传递到相关部门。而且目前我们大部分客户经理职能单一，各干其事，缺乏沟通，并未走出传统专业外勤的模式，没有真正体现客户经理一体化的服务优势。工作仅局限于“公关”层面，未能结合客户的不同需求特点找准切入点，进而全面营销银行的产品和服务。加之银行内部机构设置不尽合理，职责划分过细也使得客户经理的工作无所适从。
（三）客户经理的选拔缺乏科学的资格认证体系。各行在实施客户经理制中，招聘客户经理没有科学完整的选拔考核办法。聘用的客户经理大部分是过去的信贷员和公存员。缺乏应有的专业岗位培训和系统的文化知识和专业知识学习，致使选拔的客户经理素质不高，知识单一，不能适应市场和商业银行业务发展的要求，表现为市场营销能力不强，风险预测能力差，对市场、对行业、对客户的切入点把握不准，导致市场丢失、业务丢失，严重阻碍了银行业务发展的步伐。
（四）客户经理责权利脱节。各行在客户经理试行中，按照商业银行经营管理要求，尽管制定了相关工作职责，但多数是定性任务，没有详细的定量指标和明确的工作目标，缺乏相应的奖罚措施，日常工作主要靠责任心和自觉性，责权利严重脱节，不能很好调动广大客户经理的积极性，起不到激励的作用。
三、推进和完善客户经理制的途径
（一）推行客户经理的目标。推行客户经理的目标是除办理过去的公存、信贷等传统业务外，最主要的是把工作重点转移到业务营销，大力开拓新业务领域上来，把机制和业务两者灵活结合起来，使之达到策划、传导、组织、操作的目标。策划就是谋划，设计工作规划；传导就是把银行的思路和思想传达给客户，再把客户的思想反馈给银行，起到中间桥梁的作用；组织是客户经理部从全行的角度出发，组织各项业务的宣传及各项业务活动营销，从而达到全行整体上下联动；操作是客户经理自身业务的具体化。
（二）明确推进客户经理的任务
1.分析研究市场，加强对客户的研究，将客户划分为若干服务对象，针对不同需求，提供特定服务。
2.积极开展公关活动，充分利用银行网络优势，向客户宣传金融法规、政策、制度以及本行经营的业务项目、金融产品等，为客户提供各项咨询服务及理财服务。
3.根据客户的实际状况，客观、公正地评价客户等级，不断调整服务措施。
4.收集、传递和反馈客户信息，根据客户的需要和业务的发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务。
5.监控客户风险，注重对客户的日常监管，主动掌握客户的思想动态、经营行为等，切实防范风险。客户经理在完成行内下达的各项任务和业务指标时，应充分发挥其主观能动性，通过调查分析创造性地发挥自身优势。在为客户提供服务和推介营销金融业务品种的工作过程中，要善于将银行业务产品、新技术手段与客户服务相结合，针对性的提供个人理财方案和公司理财方案，根据客户的需求目标、资金情况、投资意向等，量体裁衣、对症下葯、组合不同的理财方案，这是客户经理拓展业务，做好对客户综合服务的关键所在。
（三）客户经理制的操作方法和程序
客户经理部是通过建立和完善客户经理制，来达到竞争优质客户，实现以市场营销和客户关系管理为主的经营新机制，从而达到提高经营效益的目的。
1.制定具体落实措施。在推行客户经理制过程中，要制定出相应的管理考核办法，对客户经理在人力、物力、财力等方面予以倾斜，并在办公条件、车辆、通讯设备上优先安排解决。客户经理有一定范围的公关费用支取权，明确规定对工作成绩突出的客户经理在物资、精神等方面的优待。
2.合理的设置和配置客户经理。设置配备客户经理要按照集约化经营的原则和分级设置、合理配备的原则，不受区域和专业的限制，不同层次客户经理部配备不同等级的客户经理。客户经理按照自身工作能力和业绩大小划分为高级、中级、初级等若干等级，不同层次、不同等级的客户经理负责不同等级的客户和享受不同的权利和待遇，客户经理的工作目标视客户的不同情况逐人而定。
3.做好客户细分工作
（1）按照客户性质的不同分为公司业务客户和个人业务客户；
（2）根据公司业务客户经营方式及组织构架的不同细分为系统行业客户和独立企业客户；
（3）按照独立企业客户的信用等级不同划分为优质客户、一般客户和劣质客户；按照个人业务客户办理业务规模的大小将其划分为大客户、中客户和小客户。在对客户分类的基础上，按照客户规模大小，客户经理主管部门要制定客户经理年度工作目标，签订责任书，按季考核奖惩。
（四）加强客户经理队伍建设
1.公开招聘、竞争上岗。通过引入竞争机制，将那些热爱金融事业，政治素质较高、政治水平、业务水平和敬业精神强的员工聘任到客户经理岗位上，并在福利待遇、工作环境等方面为其创造宽松环境。具体实施中建立客户经理的准入和退出机制，按照“公开招聘，择优聘任，动态管理”的原则，公开客户经理应具备的任职资格和条件，在行内实行公开招聘，竞聘上岗，使客户经理优胜劣汰，确保留下来的不是资历最老的、不是学历最高的，而永远是在市场考验下最优秀的。
2.加强考核、评价、奖惩。建立客户经理工作业务考核评价办法，制定相应的奖惩措施。客户经理工资、资金与任务完成情况挂钩，实行动态管理。对任期内完成考核任务的给予精神和物质奖励，对完不成任务的予以处罚。可用一定的专用基金，用于奖励为银行作出突出贡献的客户经理，为有识之士搭建一个施展才华的平台，用一种新型的激励机制使优秀人才脱颖而出，仿效花旗银行“论功行赏”的管理方法，以具体的个人业绩作为准则，客观、公正地进行考核评价。
3.加强业务培训，提高客户经理素质。一是要有高度的责任感和职业道德；二是应具备较高的业务素质和政策水平；三是机智灵敏，善于分析和发现问题；四是要具有较强的攻关、协调能力和克服困难的勇气。为此，要结合客户经理工作实际，有针对性的定期或不定期进行岗位培训，以保证客户经理对金融产品深入了解和知识更新，更好地适应本岗位工作需要，增加客户经理学习机会，加强梯次培训力度，有目的性地选择或布置调研提纲，以增强客户经理对市场的了解和提高对问题的分析能力。在这一点上，美国大通银行、花旗银行及其他商业银行不惜重金每年按照客户经理以25%的工作时间进行培训和海外封闭式学习给我们提供了良好的借鉴。
客户经理营销方案范文3
关键词：现金管理 经验分享 应对措施
一、现金管理的内涵及特征
1、现金管理的涵义及特征。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、流出和留存等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。从商业银行提供现金管理服务的定义和范围来看，在内容上，现金管理业务包括以账户和供应链融资为核心的收付款交易管理，以现金资源共享和集中化控制为核心的流动性管理，以创造现金流价值为核心的投融资管理以及以保障企业营运资金安全为核心的风险管理。具体包括账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理等各类产品，涵盖了传统柜台和网上银行等所有银行渠道。现金管理主要有以下三方面的特征。其一，现金管理是一种具有科技含量的现代化金融服务，离不开计算机技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的现代化账务核算系统、资金清算系统和电子银行系统基础上才可以实现现代意义上的现金管理。其二，现金管理是一种综合性金融服务，非标准化银行产品，也不是金融产品的简单组合，而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。其三，现金管理是一种个性化金融服务，需要银行针对企业现金流入、留存和流出等现金周转期各环节管理的具体需求进行量身定制。
2、现金管理与支付结算的区别。现金管理服务起源于支付结算，又有别于支付结算。如果将现金管理视为支付结算的“旧貌换新颜”，势必影响现金管理服务的定位与发展。支付结算是指以银行为中介，为社会经济活动中的单位客户提供的以货币给付、资金管理、信息报告为核心的工具、产品和服务；现金管理服务指银行根据客户需求，将资金结算产品和投融资产品进行组合，以整体解决方案形式向客户提供的打包金融服务，其目的是帮助客户在全球或区域性范围内控制资金的流动和风险，对资金和相关资源进行有效的计划、管理和监控，从而最大限度降低成本、增加回报。首先，双方的着眼点不同，现金管理着眼于客户业务经营的全过程，为客户提供“一揽子”的综合性解决方案，而支付结算主要着眼于客户的账户和收付款管理，为客户提供单个产品或支付结算类组合产品的营销。其次内涵不同，现金管理所涵盖的银行产品既包括支付结算类产品，也包括投融资产品和风险管理产品。
二、我行发展现金管理业务的重大意义
1、发展现金管理业务是企业要求银行提供多元化服务的需要。一方面对于企业集团而言，集团现金流日趋复杂，总公司对集团资金的控制感到力不从心，这时企业迫切需要银行根据其业务流程、管理模式和资金运行特点，将现有产品综合运用，为客户量身定制全面解决方案，以提高资金使用效率和控制资金风险；另一方面广大的中小企业同样存在加强收付款管理、信息服务和临时性资金融通的需求。
2、发展现金管理业务是银行实现经营转型、增加中间业务收入的需要。目前，资产业务和负债业务仍然是我行主营业务，存贷利差是我行利润的主要来源。随着利率改革的进一步推进、资本市场的日渐丰盈和同业竞争的加剧，存贷利差空间将不断缩小。为了能够在竞争中探出头来，银行需要实现经营模式转型，加快发展高品质的中间业务和专业服务成为经营转型的关键。现金管理从本质上讲是银行专业服务，商业银行从中获取的主要收益不是利差收入而是服务费用。
3、发展现金管理业务是密切银企关系、带动银行业务综合发展的需要。现金管理服务业务是商业银行利用自己的专业知识、系统、网络等优势为客户提供的综合性金融服务。因其具有综合性、非标准化、个性化和量身订做的特点，因此一方面现金管理服务是今后银行构建自身不可模仿的竞争优势之前提。另一方面现金管理服务业务将客户的财务管理与银行的系统、网络和产品深深地交融在一起，一旦客户使用了我行的现金管理服务，除非出现非常特殊的情况，否则不会弃我行而去，银行通过提供现金管理服务，可增强与企业合作的粘合度，带动包括信贷业务在内的银企全面合作。
三、美国银行现金管理经验分享
美国银行现金管理是通过向客户提供资金管理和信贷服务综合性解决方案来实现的，美国银行与世界各地超过14万客户保持现金管理服务关系。2008年，现金管理业务收入占美国银行总业务收入的21％，成为美国银行三大战略业务之一。贯穿美国银行现金管理服务始终的是“客户是宇宙的中心”这一经营理念，它已融入到美国银行的血液，融汇于组织架构、营销流程和专业人才运用等方面，真正实现了端对端服务客户。
1、成立专门的现金管理部门，负责向客户提供综合化、一体化的现金管理解决方案。美国银行现金管理工作由全球银行业务部负责，该部下辖5个分部，即全球投资银行部、全球资本市场部、国际业务部、全球产品解决方案部和全球商业银行部，其中全球产品解决方案部是美国银行现金管理的关键部门。该部门的发展战略是：根据客户发展战略，最大限度地提高产品提供的综合性；扩大各核心业务客户覆盖的深度和广度；成为客户不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美国银行在服务客户方面面临颇多困惑：多个独立的部门各自为客户服务；多个部门行使相同的职能；以产品为中心进行营销；这样的组织架构导致不同的销售团队争夺同一客户，客户感到很迷惑，客户满意度不高。为了改变这种现状，真正实现“客户是宇宙的中心”的经营理念，2005-2007年间美国银行进行多次部门职能整合，于2007年成立全球产品方案解决部，至2008年该部发展成为美国银行一流的资金管理、信贷和流动资金解决方案综合提供机构，极大地支持了全球商业银行部等部门的营销工作，实现了多种产品的交叉销售，创造了美国银行总业务收入的21％，现金管理业务成为美国三大战略业务之一。
2、构造“客户管理流程”(简称CMP)，成立“客户团队”确保流程实施。美国银行是美国第一家真正意义上的全国性银行，横跨美国东西海岸，机构网点遍布全美国。美国银行的特点是：大而复杂，有许多不同系列的产品，有许多不同的销售团队；销售以业绩目标为驱动，遵循客户需求不足。这样导致的结果是：一方面内部销售团队彼此争夺客户，产品营销与客户需求有冲突，经常是哪个部门的影响力大哪个部门的产品就销售得好，这与美国银行的战略目标差距很大；另一方面直接导致客户不满意，客户流失率增加，损害银行声誉。在内外部因素的驱动下，美国银行创建了“客户管理流程”，即CMP流程。美国银行CMP流程真正体现了“以客户为中心”的经营理念。CMP流程将市场与银行经营管理紧密融合，真正实现了端对端的服务。CMP流程围绕五大活动展开，其核心是客户的购买周期。五个
环节具体为：评估(了解客户需求)一设计(制定合适的解决方案)一执行(采取行动实现解决方案)一检查(评价业绩，确保客户满意)一庆祝成功(感谢客户，激励员工)。为了确保该流程营运流畅，美国银行改革团队组织模式，形成“客户是宇宙的中心、核心客户团队紧密追踪客户需求并提供综合解决方案和客户团队支撑服务核心客户团队”的战略营销组织(见图1)。
3、客户服务实现精细化管理，专业人才既分工明确又通力协作。每个客户团队里有两个关键岗位，即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务，在银行内担任客户的权益维护人，对客户扮演受信赖的财务顾问角色；客户经理既是客户关系维护的专家，也是产品知识通才(对每项产品都要有所了解)；客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长，与客户经理合作，分析客户需求、设计综合性解决方案；产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准，对非本职领域要有基本了解。美国银行现金管理业务产品提供主管分为两类：资金管理产品提供主管和信贷产品提供主管。客户经理和产品经理，前者充满激情、活力四射致力于客户关系的维护，后者成稳渊毅、产品知识厚重致力于深化银行的专业形象，两者共同打造美国银行良好的社会信誉。双方既分工明确又通力协作，共同对客户进行精细化服务工作。
4、以销售收入为标准划分客户，拓宽业务发展视野。美国银行以销售收入为标准划分企业客户，关注客户本身而不是关注客户在本行的存贷款资源，如此划分标准能够从总体上认识客户，避免了从账户认识客户而带来的局限性和片面性，从而拓宽业务发展视野。美国银行单位客户划分为四类：大客户、中型客户、中小客户和微小客户。年销售收入20亿美元以上的为大客户，美国银行专业人员配备比例为1:1:1，即一个客户经理、一个资金管理产品提供主管和一个信贷产品提供主管，三者组成“面对面销售团队”；年销售收入在5000万-20亿美元之间的为中型客户，美国银行专业人员配备比例为2-3:1:1(涵义同上)；年销售收^在250-5000万美元之间的为中小客户，美国银行组织了两种类型的销售团队共同服务于此类客户，一种是“面对面销售团队”，专业人才比例为10:1:1，一种是“电话销售团队”，人员比例为25-30:1:1；年销售收入250万元以下的微小企业，纳入个银条线业务进行管理，不配备客户经理和产品经理，通过网银和网点提供服务。
四、我行现金管理业务发展现状
1、现状概述。2008年总行进行机构改革，多个部门整合成资金结算部，内设现金管理团队，专司现金管理系统开发和产品推广之职。一年以来，资金结算部着力梳理现金管理产品线，并着手现金管理平台的开发建设。目前，我行现金管理服务内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、信息报告、信贷业务和投资理财六大方面，通过柜面渠道和电子渠道(网银、重客和现金管理平台)为客户提供现金管理服务。网银和重客是建行比较成熟的两大现金管理服务渠道；现金管理平台是总行新近开发的一种现金管理服务渠道，具有设计理念先进和产品定制灵活的优势，目前在浙江和大连等行试点，将于2010年1月在全行上线运行。从2009年开始，另外一种现金管理工具一CCBS系统集团账户使用较多，不少全国性或区域性的集团客户利用CCBS系统集团账户资金归集功能将分散在全国各地的分(子)公司的资金适时归集到总部，同时又不影响分(子)公司日常对外支付。
2、取得的成绩。在服务客户的过程中，我分行在现金管理方面做了许多有益的尝试，比如：2003年的三峡财务公司资金结算网络；对于信贷客户，在授信的同时捆绑销售网银和“百易安”；对于非信贷客户，将简单资金结算产品组合营销；分行在清江支行的现金管理服务试点工作，等等。虽然以上现金管理服务方面的尝试与客户需求还有一定距离，但毕竟具备了一定雏形，积累了一定经验。2009年4月，我部根据行领导指示，以**酒业为例制作的金融理财服务方案应该算是真正意义上的现金管理解决方案，我部也力图在全行予以推广，但无奈囿于组织管理和人员素质方面的制约，没能得到有效推行。
3、存在问题。其一，对现金管理的认识有待提高。如果将现金管理片面理解为为客户提供简单的收、付款服务，而看不到它背后所蕴涵的产品服务整合、综合服务水准提升以及经营理念从产品主导型向服务主导型转变等巨大空间将有碍于现金管理业务的定位与发展。由于现金管理涉及多项银行专业化服务，且渗透到企业内部各个单位、部门和环节，可以多点绑定银企之间的合作关系，对其他非现金管理合作银行有很强的排他性，是防止客户流失的天然技术屏障，又可实现多种产品的交叉销售，获取稳定丰厚的中间业务收入。其二，缺乏完整的现金管理部门，现金管理分散化。现金管理不是单一产品，而是一整套综合陛的金融服务，现金管理的出现将改变过去多个独立的部门各自向客户营销产品、各自为客户服务的局面。目前，涉及现金管理的部门很多，比如会计部、电子银行部、信用卡部、公司部、机构部和投资银行部等，现金管理分散化导致不同的产品管理部门争夺同一客户，客户经理今天向客户推销产品A，明天向客户推销产品B，客户经理只能做到以产品为中心推销产品，难于做到以客户为中心切切实实为客户解决资金管理难题，客户感到很迷惑，客户满意度不高。其三，缺乏现金管理专业人才，客户经理的现金管理营销缺乏强有力的支撑。美国银行的现金管理客户经理有两类产品经理做支撑，即资金结算产品经理和信贷产品经理。目前我行现金管理基础产品日渐复杂，支撑渠道也多样化，因此需要专业人才来经营管理现金结算产品，来协助客户经理设计服务方案，协助营销客户。要解决以上问题，需要我行在业务架构和管理模式上做出根本性改变，或者着力实施“1＋N”营销模式，并建立与之相适应的绩效考核机制和办法。
客户经理营销方案范文4
关键词营销渠道中国电信战略资源
中图分类号F626文献标识码A
1不同渠道的现状分析
目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。
2不同渠道的宏观经营环境
随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。
2.1大客户渠道
在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。
2.2商业客户渠道
在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。
商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。
2.3公众客户渠道
多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。
新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。
2.4流动客户渠道
其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。
分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。
3不同渠道的客户特性
3.1大客户
大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。
高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。
对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。
3.2商业客户
商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。
商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。
3.3公众客户
公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。
3.4流动客户
流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。不同渠道的客户服务现状
4.1大客户服务现状
由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。
对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。
4.2商业客户服务现状
对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。
区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。
4.3公众客户服务现状
公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。
5不同渠道的情况比较
5.1“鸡头”和“凤尾”
根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1500～3000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。
大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。
在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。
为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。
5.2“自留地”和“田野”
大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。
商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。
商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。
目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。
5.3如何配备客户经理
在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。
目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。
按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。
大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。
6结论
客户经理营销方案范文5
关键词：商业银行 对公业务 经营模式 改革
对公业务的重心上移，是指对公业务的客户营销、准入、评估、评价、授信、贷后管理及客户关系维护等经营管理重心，由经办行或县支行逐步上移到二级分行或一级分行。对公业务横向整合，是指以城市分行为基本平台，整合对公业务经营资源，即大中型对公客户业务经营集中到二级分行或综合型支行，对公存款和结算业务量达不到规模效应的网点，相关业务上移到支行或横向集中移交附近的其它对公网点。对公业务的重心上移、横向整合，既是现有经营模式的一次重要改革，也是对对公业务单元制改革的重要探索。进一步改革和完善对公业务经营模式，对商业银行提升核心竞争力、增强价值创造能力具有重要意义。可以说，对公业务经营模式的改革势在必行。
一、改革的基本思路和目标要求
（一）改革的目标
1、提高对大中型客户的营销服务能力
通过整合城市分行对公业务经营资源，提升对大中型对公客户的经营重心，提高对大中型对公客户的营销和谈判能力、资源和产品支持能力、综合和专项服务水平、服务和决策效率等，提高对大中型对公客户的市场竞争力。
2、提升集约化经营水平
通过整合城市主城区经营大中型对公客户的支行等机构，减少因经营对公业务的城区支行过多而导致的内部消耗，同时与经营重心上移相适应，将分散在不再经营大中型客户的城区支行、负责大中型对公客户营销和服务的客户经理，集中到整合后经营大中型对公客户的城区支行，使有限的客户经理资源集中配置，提升对大中型客户的集约化经营水平。
3、加强对大中型客户信贷风险的管理和防范
大中型对公客户业务量大，而且许多客户跨区域、集团化经营，这些客户的风险特别是信贷风险也比较集中和难以识别，对这些客户的风险管理能力和防范要求比较高。通过对城市分行对公业务经营资源的整合，切实推行对大中型对公客户授信业务的平行作业，提高对大中型客户风险的识别、分析、判断、防范能力，加强对大中型对公客户信贷风险的管理。
（二）改革的原则
1、以客户为中心原则
整合城市分行对公业务经营资源，根据各城市分行所经营客户的实际情况，以提高对大中型对公客户的服务水平和经营能力为出发点，充分考虑客户需求，提高决策效率，提高根据市场变化和客户需要快速反应的能力，为客户提供更优质的金融服务。
2、责权利匹配原则
对公业务经营资源整合后，城市分行对公业务经营部门、部分城区支行的职能职责要作相应调整，同时对相关机构的经营、决策和资源配置权以及绩效考核也作相应调整，明确界定各层级对公业务人员的责权利，充分调动和发挥城市分行相关对公业务经营部门或机构的积极性和主动性，确保经营目标、经营责任落实到位。
3、人随事走原则
为有效服务大中型客户，对服务此类客户的客户经理原则上，应随客户同步调整，避免经营功能整合后，因客户服务跟不上，造成业务流失，影响业务稳定发展。对于掌握客户资源，有较强营销拓展能力的分（支）行负责人也应统筹妥善安排到对公业务部门。
4、稳步推进原则
对公业务经营资源整合涉及机构、人员、经营计划、绩效考核等方面的调整。在实施过程中要结合不同区域的经营环境和客户结构特点，循序渐进、统筹规划、稳步推进，确保整合顺利实施，通过对公业务经营资源的整合，有效促进对公业务持续发展。
（三）改革的要求
1、总体要求
一是纵向提升经营重心，将对公业务的营销、经营、管理等职能上移到二级分行或一级分行。对于小企业业务，二级分行要设立中小客户服务中心，直接经营。
二是横向整合城市综合型支行对公业务，根据城区经济发展状况、客户分布情况及综合型支行的经营特色、管理能力、经营优势，合理确定综合型支行的功能定位、经营范围、布局和数量，形成城区分行对公业务定位清晰、分工明确、特色突出、优势互补的发展格局。
三是强化内部协调，发挥联动优势。对于同城多个分支机构服务同一客户的，城市分行应加大协调力度，明确主办、协办机构的分工职责，建立共同服务客户的利益分配和考核机制，实现整体竞争优势。
2、具体措施
（1）上移经营重心
客户营销方面，在不改变现行客户账户归属、档案管理和经营核算主体的前提下，将公司类信贷客户的营销层次上移到二级分（支）行及以上机构。具体来说，就是由省分行对公经营部门负责牵头营销总行级重点客户、全省性集团客户和部分省分行级重点客户，并协调管理各二级分行对客户在当地分支机构的营销和服务。
（2）整合信贷业务
改变以城区支行及其所辖网点为公司客户经营主体的经营模式，将所有信贷业务的前台核算和后台管理全部集中到二级分行或综合型支行，对公负债业务、中间业务仍留在网点办理。对公信贷业务集中后，网点的经营成本得到降低，专业化程度得到加强，经营风险更便于控制，客户服务质量得到相应提高。
（3）集中对公客户经理
对公信贷业务集中后，按照人随事走的原则，将客户经理随所服务公司客户集中到相应的二级分（支）行对公业务经营部门，对于有较强营销拓展能力的城区支行负责人，也应统筹安排到对公业务部门，避免经营资源整合后导致对公客户流失，影响对公业务稳定发展。对公客户经理的集中主要体现在三个方面，一是管理的集中，客户经理不再从属于网点，由二级分（支）行直接集中管理，但不要求在物理上集中，可以营销团队的形式存在，或派驻网点进行营销；二是考核的集中，由网点考核变为二级分（支）行直接考核；三是营销的集中，从二级分（支）行层面对营销资源进行调配优化。
（4）集中后台业务
能够集中的工作，就不要分散到网点完成；能够由后成的工作，就不要让前台去完成；能够由计算机系统或自助设备完成的事，就不要让人工去操作，通过前后台分离和后台集中工作，将一部分分散在前台的风险控制、会计核算职能集中到后台，将大量客户经理解放出来，使其有更多的精力从事信贷营销活动。
二、需要注意的几个问题
（一）统筹兼顾，处理好改革与相关管理体制改革的关系
对公业务经营模式的改革，涉及到组织机构重组、部门职能转换、营销资源整合，这就需要处理好与相关管理体制改革的关系。任何一个方面和环节的失控，都会影响改革的协调发展和整体效果。要结合网点转型、对公会计柜台集中、风险体制改革等一系列改革文件精神，系统设计改革方案。
1、与风险管理体制改革的关系
按照风险管理体制改革方案，大中型对公客户授信业务将实行平行作业，大中型对公客户的客户评价和项目评估将由风险经理负责。为了配合对公客户经营重心上移，参与大中型对公客户授信业务平行作业的风险经理只配置到二级分行及以上机构。
2、与会计管理及业务营运管理体制改革的关系
在城市实行对公业务集中营销后，对公客户授信业务集中到部分二级分行，在会计管理及业务营运管理体制改革之前，除非客户愿意划转，对公客户的柜面服务仍保留在原分支行，保持客户服务的连续性和便利性。在会计管理及业务营运管理体制改革实施之后，对公客户柜面服务按照对公网点横向集中的整体方案，本着有利于客户服务的原则，进行必要划转。
3、与网点转型的关系
网点转型就是要通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点提高服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争能力。
（二）循序渐进，正确处理改革与稳定的关系
稳定是改革顺利推进的基础，是集中精力搞发展的前提；思想稳定是人员队伍稳定的根本，人的问题解决好了，改革就成功了一半。对公信贷经营模式的改革要循序渐进，先易后难。在做好广大员工思想工作、统一认识的基础上，有组织、有计划、有步骤地稳步推进，确保改革富有成效。一要考虑人员安置问题。改革后，事必会出现部分管理人员剩余的现象。如果将这部分人员安置于二级分行的机关各部门，则难以实现银行经营效率的提高；如果将其全部推向一线以充实基层的营销队伍，能够加强基层行的经营管理，但必须做好员工的思想工作，努力解决好管理人员的安置问题。二要加强监控，做好风险防范的问题。由于管理半径的增大，也带来了新的操作风险以及业务流程风险，如监控不到位等等。因此，如何加强监控的力度，防范经营风险也是一个重要问题。
（三）建立科学合理的考核机制，确保改革的顺利推进
绩效考核机制对业务发展具有导向作用，在实践中要充分考虑对经营单位和员工个人两个层面的考核：对经营单位来讲，直接经营对公大中型客户的一 、二级分行营业部（或集团客户部），作为利润中心、经营主体（视同支行）进行考核。对于信贷业务经营在一、二级分行营业部（集团客户部），负债业务、中间业务办理在城区支行的大中型客户，一、二级分行营业部（集团客户部）承担客户经营责任，对其考核客户的信贷业务、负债业务、中间业务等全部客户经营指标。
在实际操作中要特别注重建立经营单位之间和经营单位内部二次分配机制，否则就会导致经营部门与经营平台之间利益冲突而削弱上下联动功能，或者是经营部门内部激励不足挫伤客户经理营销的积极性。实践中遇到的主要问题一是对公业务经营部门与平台之间的利益分配问题，如何客观准确的界定双方在客户营销中的作用，包括支行行长、客户经理以及柜面员工有资源有能力营销大客户时，考核机制要能够进行公正的资源分配，进而有利于调动所有相关人员的积极性。二是对客户经理的考核，由于科技信息系统还不能自动生成对客户的全面准确的信息统计，所以对客户经理的业绩判断不易界定，是考核中存在的难题之一。三是经营平台与客户经理的职责界定还需要进一步明确。
（四）加强对公业务营销服务渠道建设，完善团队营销服务机制
一个高效运作的营销渠道是银行应对激烈市场竞争，提升市场反应能力并获得强有力竞争优势的重要武器。在对公业务营销渠道建设方面，一是加强公司客户营销团队建设。通过组建营销团队，改变过去客户经理从贷前调查评价、贷中落实条件到贷后管理全过程“单打独斗”的局面，营销团队就是为了解决市场竞争所要求的整体资源配置、快速反映等方面的问题而设立的,以营销服务优质客户为主要目标的纵向型组织结构模式。团队核心成员所具备的专业技术岗位职务与客户的重要性相对称，以充分发挥专业技术岗位人员在营销服务中的作用。二是加强产品经理团队建设。针对重点发展的战略性产品，通过组建企业年金、短期融资券、信托受益凭证、财务顾问、IPO等产品经理团队的方式进行营销。三是建立产品经理与客户经理联动营销机制。客户经理和产品经理都是银行直接或间接为客户服务的人员。这就要求他们在营销服务中要在产品和服务方案设计、产品推介和营销、产品定价和收益、客户关系拓展和深化、产品售后调查和优化完善等方面相互支持配合，以促进业务产品战略和客户战略的有机结合，从而全面提高市场竞争能力。四是完善团队激励机制。对于表现优秀的团队，在财务资源配置上应当予以倾斜。
（五）加强客户经理队伍建设，为对公业务经营模式改革提供有力的保证
客户经理营销方案范文6
目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。
2不同渠道的宏观经营环境
随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。
2.1大客户渠道
在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。
2.2商业客户渠道
在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。
商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。
2.3公众客户渠道
多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。
新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。
2.4流动客户渠道
其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。
分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。
3不同渠道的客户特性
3.1大客户
大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。
高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。
对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。
3.2商业客户
商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。
商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。
3.3公众客户
公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。
3.4流动客户
流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。
4不同渠道的客户服务现状
4.1大客户服务现状
由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。
对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。
4.2商业客户服务现状
对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。
区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。
4.3公众客户服务现状
公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。
5不同渠道的情况比较
5.1“鸡头”和“凤尾”
根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1500～3000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。
大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。
在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。
为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。
5.2“自留地”和“田野”
大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。
商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。
商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。
目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。
5.3如何配备客户经理
在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。
目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。
按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。
大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。
6结论
