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新技术的商业价值范文1
关键词：卡通插画；传统中国画；元素；应用
〖KH2*1〗
卡通画是随着人们艺术水平和鉴赏能力提高而出现的。随着越来越多的卡通插画进入市场，一些画家认为现代卡通插画只具有商业化的特征，因此在创作时大量融入商业化元素，忽略了美术本身的意义。使得卡通画的创新与中国传统美术文化之间存在着一定的矛盾，这是我国现代卡通插画发展的现状。中国传统画元素的融入加深了卡通插画的艺术造诣，有利于这一现状的改善。因此对于中国现代卡通画来说，提高质量是其发展的核心战略。
1.现代卡通插画中对传统中国画元素的运用
现代卡通插画与传统中国画元素之间存在着必然的联系，这种联系可以从美学角度和商业运作角度分别进行分析。
1.1艺术层面上的结合
首先从美学层面，传统的中国水墨画给了卡通画很大的提示，现代卡通画更多的将水墨画的选材、艺术表现形式引进来。打破了以往传统动画单一线条设计的现状。水墨画的表现形式、艺术风格都成为卡通画借鉴的主要因素。另外，中国古代文化在传统画中的体现较为明显，而现代卡通插画除了注重形式之外，也更加重视内涵，将传统历史文化融入其中，使作品的意境表达更加准确。现代卡通画与传统中国画元素之间的联系也对卡通插画作家提出了更高的要求，要求他们要深化对历史文化背景的了解。随着商业化时代的到来，卡通艺术画不但要适应现代商业的发展模式，还应尊重艺术，时刻体现其艺术气息和艺术价值，这也是卡通插画运用传统中国画元素的重要原因所在。在中国传统画中，留白的应用更好的体现了作品的艺术价值，提高了欣赏者的想象力，从而提高了作品的影响力。而对于现代插画来说，留白的应用也能促进其发展和进步。如在一些复杂背景的表现上不要采取完全彰显的方式，而是留有一定的空间，
1.2在商业层面上的结合
将中国传统画元素应用于卡通画的商业领域，有利于其商业运作。当然这也得益于现代计算机科技的发达。商业与艺术之间的融合更加深入和广泛。而在这个过程中，传统中国画的审美要素、绘画形式都具有一定的商业价值，是插画与其结合的契合点。含蓄、婉约、唯美通常是传统中国画的意境，而卡通插画也正是抓住了人们对唯美的向往，在色彩上、意境上大量应用传统美术画的手法，提高了其商业价值。另外，任何一种艺术形式，只有适应社会的发展才能保存下来，传统的中国水墨画正是遵循了这一原则，实现了优胜劣汰，这实际上也是一种商业竞争价值。卡通画设计同样具有这一特性，因此要提高现代卡通画的商业价值，应从点线面三个角度分别探究。首先点作为卡通画的最基本要素，应做到内容简介但是含义深远，用点来渲染作品的气氛或者以点为基本符号是很多画家的选择。实践证明，合理的利用点这渲染工具，有助于提高卡通画的商业价值。其次线条的设计十分重要，线条往往是作家意境的直接表现。线条的优美、粗犷不但反映了作品的特点，一定程度上也反映了插画作家特性。现代插画作品要提高商业价值，并不是盲目的创新，而是应注意技巧的应用，尤其是线条的应用。用线条的变化使作品的意境体现得更加明显是艺术家的能力，而这种线条的变化则刚好是传统中国画的基本功。因此在商业价值角度，传统中国画元素也对插画艺术起到积极的作用。最后泼墨作为传统水墨画的表现形式，也开始逐渐画所接纳和应用。这种艺术手法使作品之间的黑白对比更加明显，成为商业价值提升的一种创新手段。总之，传统中国画与卡通插画之间存在着必然的联系，卡通插画是随着中国水墨画的那个艺术形式的变革而产生的，他适应了现代社会的发展，但是在其应用和创作过程中，要时刻以传统中国水墨画的应用为基础，只有这样才能提高其作品的底蕴。
2.总结
随着计算机技术的发达和人们审美观念的改变，传统的中国画开始逐渐转向商业价值更强的卡通插画。技术的进步是卡通插画得以实现的基础，当然在卡通插画的构建过程中不能忽视了其与传统中国画之间的联系，过分的追求商业化往往会使作品的底蕴降低，反而影响其商业价值的实现。目前，卡通插画的市场前景广阔，但是我们也应看到，新生代画家的出现和一些创新技术的采纳等因素使得现代插画市场过于混乱，如何将其与传统的中国画结合起来是实现其可持续发展的关键。（作者单位：广西职业技术学院）
参考文献：
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1、企业产品/服务现状综述。对于企业目前的市场占有率、销售额、产品组合、产品生命周期等情况进行分析描述，从而找出企业的弱点和有发展机会的点。
2、新产品/服务描述。根据新产品开发前阶段的产品构思、产品概念形成等对将要开发的新产品/服务进行描述。主要描述新产品/服务的创新要点、形式、相关因素的描述。
3、市场分析。市场分析的主要内容有：人口基数、技术满足消费者的情况、消费者对该种产品/服务的了解程度、产品服务的可获得性、潜在消费者中购买拟投产产品/服务的意向、根据竞争者以前的业绩估计市场容量及产品/服务进入市场的运作情况、根据互补产品的销售情况预测未来销售情况、对竞争对手及产品定位的详细分析等。市场分析的核心在于掌握将要推出的新产品/服务的市场容量及目前市场上的竞争状况，从而确定目前的市场情况对于新产品/服务的推出是否有积极作用，即新产品/服务在市场上是否具有推出的可行性。
4、技术分析。该部分主要包含两部分内容：新技术与原技术的相容性分析情况和狭义上的技术可行性分析情况。狭义上的技术可行性分析内容又包含：研究新产品/服务开发的各种技术问题是否可行和研究新产品/服务开发中是否能够保证质量。技术分析的核心在于新技术与原技术匹配程度如何，技术上是否可以实现新产品/服务的正常推出。
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CIO角色转变
目前，信息化已经逐步渗透到商业和政府组织中。IT系统开始从传统的后台支持转变为为新业务开展的直接驱动力，日益成为企业的直接利润中心。各种组织对信息化的依赖程度正不断增加，甚至有些组织没有了IT就将不复存在。
随之而来的是CIO角色的变化。
CIO：伴随技术成长
20世纪80年代中期，安达信公司对全美服务业和500家最大的公司进行调查发现，已经有40%的公司设立了CIO(Chief Information Officer，首席信息官)的职位。到1988年底，世界排名前500位的企业中已有30%以上实行了CIO体制。甚至美国的一些政府机关也开始设立CIO这一职位。1987年， IT技术的应用已经完全打破了企业的传统势力格局，一些对企业IT系统负责的技术官僚正迅速升入高级管理层，《CIO》杂志也因此出现。
此后，随着技术应用越来越广泛，业务对技术越来越依赖，CIO逐渐进入企业的高级管理阶层和权力中心。2005年7月，微软任命了公司的第二位CIO。在此之前，英特尔公司也采用了双CIO制。微软和英特尔之所以同时任命两位CIO，是因为IT已经不仅仅是基础设施，它与业务的关联度已高度紧密。如果没有IT，业务创新将寸步难行。同时，微软对两位CIO进行了明确分工，其中一位负责IT基础设施建设，另一位则专注于IT与业务的融合。
上世纪80年代初，CIO常被描述成整合企业商业和技术的拯救者。有学者指出，CIO首先是一位商人，其次是一名管理者，第三才是技术专家。上世纪90年代，又有学者提出，随着信息资源在组织中重要性的提高，CIO有可能成为CEO职位的理想候选人。哈佛大学教授Rockart和Applegate的研究报告指出，CIO实际上已经冲破了技术限制，他们的角色正在从战略实施层的技术主管逐渐向参与决策的高级经理人蜕变。
中国CIO：角色急需转变
我国大多数企业的信息化历史只有十多年，多数CIO都是从信息技术部门起步。而早期这一部门处于企业管理体系的边缘，同时又是一个成本中心，因此IT部门需要付出巨大的努力来证明自己的价值。
那么，我国企业的CIO在推动信息化建设中，到底扮演什么角色？北京大学光华管理学院CIO领导力研究小组与国际著名IT研究咨询机构Gartner公司、澳大利亚悉尼科技大学信息技术学院合作的《中国企业信息化成熟度国际比较报告》显示，中国CIO对IT商业价值的重视度低于国外同行，因为全球CIO把“启动能够促进业务增长的项目”列为第一位，把证明信息技术的商业价值排在第五位，而中国CIO则分别列为第三位、第十三位。同样，中国CIO们正重点关注培养员工的IT技能和业务知识，并列为第四位，而全球CIO把此列为第九位。 我国企业CIO们普遍认为其最重要职务活动是制定信息系统战略规划，整合企业内现有的信息系统，为企业不同的业务需要提供不同的信息技术解决方案，保证企业信息系统运行的安全稳定和数据处理的快速准确，寻求高层管理团队和业务部门负责人对信息系统项目的支持。
CIO关注程度较低的主要是那些需要花费大量时间与外界建立联系的外部活动，如关注信息技术与商业环境的发展趋势，与软硬件供应商及其他CIO、咨询顾问等建立良好关系，管理信息系统外包商，关注其他企业成功利用IT的案例等。
显然，这与企业目前对于技术和CIO越来越高的要求很不相符。中国的CIO们急需转变他们的角色，提升IT部门价值。
朱伟雄：CIO角色变化三步走
《CIO》杂志认为，CIO是负责一个公司信息技术和系统所有领域的高级官员。他们通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的概念，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的上佳人选。
如何才能迅速适应中国迅速发展的信息技术环境，满足企业对于IT的更高需求，成为一名优秀合格的CIO？中国惠普公司企业计算及专业服务集团首席技术顾问朱伟雄凭借多年行业经验、敏锐的行业洞察力和对企业IT部门的深入了解，提出了自己的看法。
朱伟雄认为，中国CIO角色的转变迫在眉睫。中国信息化建设发展迅速，这为CIO角色转变提供了基础，但也不能急在一时，应循序渐进。一方面提升CIO的领导力，转变CIO对于自身和对业务的认识；另一方面帮助企业正确看待CIO和IT部门的价值。
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关键词：技术性质；突破性；外部性；技术并购
随着经济的迅速发展，市场需求的多元化和高层次化，使得企业的竞争由依靠原材料的竞争逐渐向依靠知识、技术的竞争转变；同时也由原先追求大规模、低成本的目标向追求高质量、高效益的方向转变。技术是效率的基础，在新时期，有一种以获得先进技术为目的的并购，这种并购叫做技术并购。最早提出技术并购并作了初步理论探讨的是著名经济学家威廉姆斯(1975)，他在《市场与等级：分析与反托拉斯，内部组织经济学研究》中就论述了大企业收购创新型小企业的问题。技术并购概念并不是统一的，Jacobsson(1984)把它定义为“创新公司收购”，Laa-manen T和Autio E(1996)把它定义为“技术驱动的新型技术型公司的并购”。我国学者对此也进行了大量的研究，刘开勇(2000)把技术并购概述为“大企业，特别是技术型的大企业，以获得技术能力为主要动机对中、小企业的购并”。白玫(2002)认为技术并购就是大企业为获得R&D资源，通过一定的支付手段和渠道，将另一创新企业的整个资产或足以行使控股权的股份买下来。许多企业，特别是大型的跨国公司的成长，很多都依赖于被并购企业的技术。格林斯川(1998)在他发表的《技术型企业理论》文章里通过对美、日、欧数十家世界级的大企业的研究发现，公司技术多样化与公司增长和业务多样化之间存在着明确的关系，而技术并购则成为获取外部技术多样化的重要手段，并且这种手段的作用日趋递增。技术并购像其他并购一样，首先使得企业能够迅速进入并购国市场，避开目标企业所在地规定的种种限制，利用被并购企业营销渠道、研发团队、接近市场的优势，使并购企业迅速参与市场资源的配置(石祖培、谢蓉，1997)。对于并购企业来说，技术并购可以归结为四种经济效应：规模经济效应：范围经济效应；速度经济效应；空间经济效应(刘开勇，2004)。然而这些效应的实现与目标技术的性质紧密相连。并购的目的是获得先进技术，技术的性质影响了技术并购的决策。刘开勇(2004)从新产品外在需求的角度论述了技术成熟度与技术并购目标选择，他以产品为出发点，以产品质量、成本、效率来说明技术成熟度与技术并购决策的关系，而并未对技术本身性质与技术并购决策关系进行分析。一般说来，新技术具有外部性、突破性、商业化的风险性、收益性等特点，然而技术外部性和突破性往往决定技术的其他性质，本文将具体介绍目标技术(假定目标技术是新技术)的外部性和突破性对企业技术并购的影响，并对此提出相关建议。
1 目标技术性质对技术并购决策的影响
1.1 技术的突破性对技术并购决策的影响
新技术具有突破性，它是相对于原有技术来说的，它指的是新技术的出现以及在与新技术有关的活动过程中，对原有技术的更新和替代，它经常是建立在一种更高层次知识要素的基础上。新技术之所以能够存在，就在于它比原有技术具有更多的优点，新产品具有更好的性能，否则这种技术很快就会被淘汰掉。一般说来，突破性越大，意味着新技术比原有技术越先进，企业就可以利用新技术的优势迅速占领市场，进而获取较大的垄断利润(假设新技术用于生产，并且产品可以实现商业化)，因此企业技术并购的积极性也就越大；相反，新技术突破性越小，也就意味着难以取代原有技术的地位，新技术商业化给企业带来的预期收益也就越小，企业技术并购的积极性也就越小，即新技术突破性与企业技术并购的积极性之间一般呈正相关关系。
1.2 技术的外部性对技术并购决策的影响
技术的外部性是由技术的扩散造成的，它表示的是其他企业免费获取技术的难易程度。在技术扩散中，由于外部性的存在，其他企业便可以以“免费搭便车”的形式通过各种渠道(技术许可、专利技术公开、公开出版物、各种技术会议、与创新企业雇员的交谈、雇佣创新企业的雇员及产品反向工程等)获取新技术，使得企业难以享受目标技术所带来的全部收益。一般来说，目标技术的外部性越大，溢出效应也就越大，其他企业对并购企业收益瓜分也就越多，因此企业对目标技术并购的积极性也就越小：相反，目标技术外部性越小，意味着其他企业越难以获得新技术，技术拥有者也就越能长久地维持其预期收益，因此企业技术并购的积极性也就越大，即技术的外部性与企业技术并购积极性之间一般呈负相关关系。
然而，任何技术的性质并不是单独存在的，在其他条件不变的情况下，一项技术活动的实施，是受到技术各种性质共同作用的结果。以下我们将运用模型进一步探讨，技术突破性和技术外部性综合作用对企业技术并购决策的影响。
2 目标技术性质与技术并购决策模型
2.1 模型的条件假设
H1：市场是不完全竞争的，一企业在某一市场上获利可以吸引其他企业的进入，但进入需要一定时间；
H2：企业有能力实施技术并购，新技术用于生产，新技术产品可以实现商业化，并且商业化过程维持时间足够长；
H3：假设技术的突破性和外部性可以量化，目标技术的突破性与并购企业预期收益成正比，目标技术外部性与并购企业预期收益成反比，不考虑时间价值，其他条件不变。
2.2 模型变量和公式的假设
Ha：技术突破性为a，r(a，Q)表示在不存在外部性时，新技术商业化给企业带来的收益，收益是由产量和技术突破性(可以引起较高的市场价格)共同作用的结果，r(a，Q)是a、Q的增函数；
Hb：技术外部性为b，h(b，Q)表示技术商业化后，由于外部性给企业带来的收益损失，h(b，Q)是b、Q的增函数；
Hc：C0为并购成本，C′表示并购后投入的变动成本(与技术产品产量成正比)，R(a，b，Q)表示企业并购后的净收益，我们把它定义为技术并购剩余，R(a，b，Q)=r(a，Q)-h(b，Q)－C0-C′(Q)；
令R=r(a，Q)-h(b，Q)，表示技术商品的收益(考虑到外部性因素)；C=C0+C′(Q)，表示并购企业承担的总成本。
则R(a，b，Q)=R-C
R(a，b，Q)＞0，企业采取技术并购行为；
R(a，b，Q)≤0，企业不采取技术并购行为。
2.3 模型具体分析
2.3.1 a较小，b较小
尽管外部性较小，其他企业获取技术比较难，然而由于技术突破性较小，企业难以凭借技术优势占
领市场，因此企业预期收益r(a，Q)较小，这致使技术并购剩余R(a，b，Q)较小，存在着较大成本(特别是并购成本)时，R(a，b，Q)有可能为负值。如图1所示，由于突破性a比较小，使得收益曲线R虽然呈现出不断上升的趋势，但是上升幅度较小，这时可能会出现两种情况：①如果R≤C(C有两部分组成，如图1所示，C0=AD，C′(Q)=AB，则R(a，b，Q)≤0，企业就会放弃并购；②如果R＞C，可以选择并购，但此时技术并购剩余R(a，b，Q)较小，因此企业技术并购的积极性也较小。
2.3.2 a较小，b较大
首先，技术突破性较小，意味着新技术给企业带来的收益r较小；其次，技术外部性较大，使得其他企业容易产生“免费搭便车”的现象，由于其他企业不存在并构成本，因此在并购企业还未弥补全部并购成本时，其他企业就开始了对利润的瓜分，并购成本的存在以及市场一定程度上的可竞争性促使技术并购企业一般处于亏损状态。如图2所示，突破性较小使得收益曲线R变动较小；外部性较大，其他企业的进入使收益曲线逐渐趋于平缓，甚至出现水平状态，此时R低于C，R(a，b，Q)＜0，这种情况下，企业不会采取技术并购战略。
2.3.3 a较大，b较小
技术突破性较大，使得企业凭借技术的先进性而获得的收益r(a，Q)较大；技术外部性较小，意味着其他企业难以获得目标技术，技术商业化后产生的高利润难以被其他企业分享，因此由于技术外部性所产生的损失h(b，Q)较小，这两方面作用使得收益往往大于成本，即技术并购剩余R(a，b，Q)较大。同时，较低的外部性还保证了并购企业预期收益可以长期存在，总收益持续增加。如图3所示，企业收益曲线逐渐向右上方延伸，且高于C(在开始时，产量较低，企业收益还不能弥补并购成本，因此R低于C，但这只是短期的，下文如同)，R(a，b，Q)＞0，并且R(a，b，Q)有不断增大的趋势。此种情况下的企业并购积极性最高，理性的企业会主动实施技术并购战略。
2.3.4 a较大，b较大
首先，突破性较大，技术并购为企业带来较大的预期收益。同时，市场是不完全竞争的，并购企业的高利润会诱使其他企业不断进入市场，由于外部性较大，因此其他企业比较容易获得此项技术，并逐渐实现商业化，其他企业的进入，大大限制了并购企业预期收益的增长，直到R=C，R(a，b，Q)=0时，企业就会停止与此相关的技术活动。如图4所示，开始时，由于突破性较大，收益曲线高于成本曲线，R(a，b，Q)＞0。然而，由于外部性的作用，使增速逐渐趋于平缓，最终与成本曲线相交。理性的企业家，会把技术产品的产量定在交点之前，因为这样才使得企业的技术并购剩余为正值。对于这种情况，企业的合理做法是采取技术联盟的形式，保证在短期内获得较大的收益，并在一定条件下能够及时退出，而不应为了眼前利益盲目实施技术并购战略。
由以上分析得出的结论如组合图5所示：在其他条件不变的情况下，目标技术突破性小、外部性小，企业一般不实施并购战略，就算采取技术并购行为，其获利也往往比较小；目标技术突破性小、外部性大，企业因为无利可图所以不会实施并购战略；目标技术突破性大、外部性小，企业可以长期获利，并且收益较大，因此此时的企业技术并购积极性也就最高；目标技术突破性大、外部性大，企业倾向于采取短期技术联盟的形式，并在一定时间内获得较大收益，但这种收益不会长久维持下去。
本文在假定并购企业不存在其他战略意图的情况下，只是对于技术并购的实施制定一个参考而已，而对于一些性质并不太明显的技术的并购，这需要企业进一步分析。
3 对技术并购相关建议
对企业来说，一方面技术并购是一项战略活动。企业通过技术并购可以获得新技术，开拓新市场或打破原有市场格局；另一方面，技术并购是一项风险活动，目标技术本身性质及市场的不确定性等，给技术并购带来较大的风险。针对本文相关内容，提出以下几条建议。
3.1 完善技术评价体系
技术的性质影响企业未来的预期收益。因此企业在技术并购之前，一定要对目标技术的性质进行认真的判断，既要评估新技术的未来商业价值，又要对新技术的风险进行预测。建立技术评价中心、技术鉴定中心等机构，然后根据相关机构的评价结果，制定合理的战略，降低技术并购中的不确定性，促进企业技术并购的成功率。
3.2 对未来技术走势进行预测
知识经济时代，技术更新速度不断加快，具有突破性的新技术的不断出现，使得并购技术还没来得及完全实现其商业价值就被淘汰掉，因此企业在技术并购时，一定要把握未来技术走势，使目标技术的特点、轨迹符合未来技术的发展方向，使目标技术与未来出现的新技术之间尽可能地实现互补而不是替代。
3.3 加大技术商业化力度
技术本身性质可能决定技术的未来预期市场收益，然而这些是建立在目标技术商业化的基础上。如果并购企业不能对新技术合理利用或者新技术不能实现商业化，就算技术有很大的先进性，也不会给并购企业带来任何收益，因此企业应完善技术产品加工体系及市场推广体系，加大新技术商业化的力度。
3.4 加强长期创新能力的培育
新技术的商业价值范文5
山岸纪宽
电通安吉斯集团中国区首席执行官
于1982年加入日本电通株式会社，拥有超过30年的广告和传播经验。在专注于客户业务战略十多年后，2000年起，山岸o宽担任电通战略经营策划局部长，并于2008年升任局长。2014年，他升任电通安吉斯集团中国区首席执行官，负责制定电通安吉斯集团中国业务和文化的持续发展战略。2016年初，山岸纪宽被任命为电通集团执行官。
过去一年中，电通安吉斯集团（DAN）在数字营销方面持续创新，积极探索使用创新技术联结消费者和品牌。
在2016亚洲消费电子展上，我们以“Empower Our Extended Self”为主题，围绕自我延伸的设计理念展出了一系列创新消费电子技术，如结合了虚拟现实、机器人科学、人脸识别、实时情绪解读等最新数字技术的展品。以创新科技为例，包括机器人手机RoBoHoN、全球首款能够根据人脑活动对游戏进行定制化处理的虚拟现实眼镜BVRAIN等。这一年，集团成立了创新委员会，跨市场、跨部门之间协调最佳创新资源；并且设立了创新基金，投入于创新产品和服务的开发。同时，还成立了电通安吉斯数据实验室（简称“DADL”）。这个大数据平台能够整合在多个媒体平台上的各类信息，应用数据和技术能力与工具，通过商对于数据的分析和洞察，真实地还原消费者画像。DADL也将助力DAN在2020年实现全面数字化的战略目标。
在中国市场，大家对新事物新技术的兴趣度和接受度比较高，愿意主动尝试，给创新提供了很好的土壤。新技术迭出，我们要看到技术背后营销的无限可能性。如何判断新技术的价值？我们更重视的是它的发展前景，以及它与营销的结合是否能最有效地激发全新的价值，为消费者创造更好的体验，为品牌带来更好的业务表现等。
这需要更加全面的人才，全方位地思考如何联结品牌和消费者。为此，DAN建立了一系列人才培养计划，包括：1）电通安吉斯大学，这个集团内部设立的企业大学致力于培养面向未来、具备前瞻性思维和复合专业知识与技能的人才；2）Route 500，针对电通安吉斯所有员工的全球高潜质人才发展计划，为其成员提供电通安吉斯集团内，包括当地、区域及全球，一切有助于员工发展的资源，帮助员工发展领导能力，提升个人及职业发展速度，得以担当更高级别的工作。成员可以获得更多的发展机会、扩大视野和资源，得到职业发展的新机遇。
DAN倡导的是“Beyond advertising”，我们不仅仅是为客户做广告和传播，而是用创新的方式更好地联结品牌和消费者，努力培养帮助客户在数字营销方面胜出所需要的创新能力，并且为客户做出整体的解决方案。未来，我们将持续探索一切数字营销创新的可能。
2017营销关键词
在营销活动中，数据是尺度，也是整个行业甚至是商业进化的催化剂。除了收集数据之外，还要有效地整合和运用数据以提升商业价值。
不知不觉间互联网已经串起人们生活里的所有介质和终端，消费者在多渠道之间进行无缝切换。一方面如何将分散的消费者足迹勾勒出完整的消费旅程信息；另一方面如何运用创新技术更好地联结消费者与品牌，都需要营销人员能够打破壁垒、整合互通。
不论是手机网民的增长、移动电商的崛起，还是分享经济的发酵，生活越来越移动化，营销人员将更多地研究如何借助新媒体技术创造更有趣的移动端内容与消费者进行互动。而包括VR（虚拟现实）、AR（增强现实）这些新技术的升温也是跟移动端本身的发展有关系。DAN也将在这些领域持续探索。
案例工具书
新技术的商业价值范文6
从企业管理的角度看，自主创新就是一个从新思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造，到首次商业化的过程。它是“发明+发展+商业化”，是把创意变为现实，将设想推广到市场使之商业化，“创意”和“市场化”是研发的起源与最终有效应用。
因此，企业的自主创新应是一个“哑铃模式”，创意与市场化是其两端重点，研发与生产在中间。无论是从经济学角度还是从管理学角度，自主创新本质上都应该强调技术与市场的整合，强调研发部门与营销部门的整合。
自主创新的根基：技术与市场整合
自主创新活动是一种经济行为，它必须使创意获得商业上的成功，即必须满足社会和市场的需求，它的成功标志是“技术发明的首次商业化”。自主创新是技术与市场的结合，二者缺一不可，如果企业不断追求“技术上的完美”，而不充分考虑市场因素的变化，那么即使拥有再先进的技术也无法做到成功的创新。因为，技术领先并不能保证创新成功，有时反而会阻碍创新；同时只有通过某种商业模式对技术进行商业化开发，才能从中挖掘出价值。毕竟，任何企业的创新产品最终都必须面向市场，满足用户的需求。
微软希望员工是“具有商业头脑的技术天才”，就是强调技术与市场整合的具体体现。海尔则认为，发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会经济活动并且产生显著的经济效益，这才是自主创新。同时，创新并不一定要应用前所未有的技术，即便是一个平常的技术，只要得到市场肯定、顾客接受，就是好的创新。
自主创新的关键：研发部门与营销部门整合
从一项创新技术到一个市场上非常受欢迎的创新产品，其间必须跨越“达尔文之海”――从基础性的研究、发明，到初建创新企业，再到大规模产业化之间，存在众多的鸿沟，限制了知识创新、技术发明以及产业创新的有效联结――成功的企业家只有依托独特的想象力、基于精算的冒险精神、坚定执著的毅力，才能率领团队实现从创意到商业价值的成功转换。传统的创新理论重视基于研发到市场价值实现的过程描述，指导全球众多企业穿越了创造到实现第一次商业价值的鸿沟，部分地穿越了“达尔文之海”，完成了熊彼特式的初始创新过程。然而，企业必须在后续的商业进程中不断地自主创新，才能在企业的持续进化中获得永续的生存与发展。
然而自主创新具有不确定性，其不仅表现在技术的不确定性，而且还有市场和战略的不确定性。绝大部分自主创新的失败，不是由于技术上的失败，而是由于企业在市场调查、销售和组织管理方面存在缺陷。因而，要搞好自主创新，必须把研发工作和市场工作很好地协调组织起来。自主创新不仅仅是研发部门的工作，不能仅仅局限于单一部门或某一群精英分子，它应该成为所有涉及人员的首要工作，必须深入到组织中每一角落，深深地扎根在公司每个部门之中，特别是营销人员的心中。
营销指引创新
中国企业自主创新的不足，并不全是由于研发与技术部门的能力缺陷，而是由于企业的营销能力薄弱。目前，大部分中国企业的竞争情报、领先客户、市场战略定位、营销信息知识管理、营销信息数据库挖掘、未来市场的预见等管理功能均十分薄弱，这使得中国企业的研发工作缺乏强烈的市场信心和动力，研发的目的也不甚明确。
当前，中国企业在自主创新过程中，除了研发部门与营销部门经常保持沟通等常规做法外，亟须提高的是营销规划管理能力。真正的营销，需要有市场竞争情报的准确动态获取、市场及品牌的规划和布局、市场和渠道政策的策划，市场一线的攻坚通常属于最后一个执行环节，而前三项内容才是营销最关键的功能。建立起与企业商业模式设计配套的营销规划管理流程，才可以保证企业具有强大的商业模式创新的能力。
管理大师加里・哈默尔在其新著《管理大未来》一书中指出，一个受顾客青睐的产品毫无疑问会给公司带来狂热的订单(如Dason公司的无袋真空吸尘器)，但是没有强有力的专利保护，许多产品很快就会淡出市场；另外，技术的迅速变革使得产业新贵能够快速超越昨日之星。结果是，即使具有突破性的产品也很少能给公司带来持久的产业领先地位。然而，战略创新――它常常提出一项新的大胆的商业模式――却能使在位的成熟企业时时提防，爱尔兰航空公司(Ryanair)、苹果的iTunes音乐店、飒拉(Zara)时髦而价格适宜的女装均是经典之例。
我们可以预测，中国企业的自主创新将更多地源自商业模式的创新，如阿里巴巴、共合网等的成功探索，而通过企业商业模式的设计与创新，营销对研发的指导才更有权威性和针对性，研发与营销的结合才更为可靠。
创意的源泉
创意是自主创新最重要的一个能力。创意的来源有多个渠道，其中很重要的渠道就是自己的产业客户，特别是挑剔的、想法很多的客户，西方叫“LEAD USER”(领先客户)。
企业应当充分利用领先客户提高自己的创意能力，具体方法是建立领先客户管理流程，导人领先客户管理办法，持续获得来自行业领先客户的关于产品、服务和运营流程等方面的创意。3M公司每年都组织自己的领先客户会议，请他们对新产品提出意见和建议，颇有所获。
