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供应链企业调研方案范文1
关键词：货代企业；物流服务供应链；能力
基金项目：2012年江苏省高校哲学社会科学研究项目《江苏沿海地区国际货代企业服务能力转型研究――基于物流服务供应链视角》（2012SJD630071）；2012年江苏省高校哲学社会科学研究项目《低碳经济形势下苏州港临港物流园区发展路径及政策研究》（2012SJD630070）；2012年太仓科技支撑计划社会发展项目《基于太仓港物流产业发展的高职物流专业群融合及服务平台建设》（TS1203-1）
中图分类号：F127 文献标识码：A
收录日期：2014年10月8日
引言
20世纪90年代，江苏省对沿海地区的发展提出“海上”发展战略。2009年，国务院审议通过《江苏沿海地区发展规划》，江苏沿海发展被再次提到高度，在这一规划指导下，2013年江苏省沿海地区GDP达到10，299.8亿元，同比增长12%，超过全省平均增幅2.2个百分点，港口龙头带动和港产联动效应也逐步凸显，物流业形成了协调发展、层次分明的格局。但是，国际货代业却仍是整个江苏货代业发展的“低洼地”，针对目前沿海地区这一经济复苏转折时期，货代企业应主动出击，尽快挖掘这个时期中的业务增长能力，让传统的货代企业向供应链服务供应商转型。
一、服务供应链的内涵
2004年，美国学者LisaM.Ellram在《Journal of Supply Chain Management》发表了《Understanding and Managing the Service Supply Chain》一文，首先提出了服务供应链的概念，指在专业服务中从最早的供应商到最后的客户中发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效和资金管理，服务供应链在此正式开始得到重视。对于服务供应链的研究国内和国外几乎是同步的，都集中在物业服务、旅游服务和物流服务等领域。
二、物流服务供应链的内涵
物流服务供应链是指以物流服务集成商为核心企业的新型供应链，其基本结构是物流服务集成商的供应商（运输企业、配送企业、仓储企业、信息企业等）物流服务集成商制造、零售企业模式，在链上的物流服务集成商利用现代信息技术，通过物流、信息流、资金流等进行控制，以实现用户价值与服务增值。（图1）
三、江苏沿海地区国际货代企业物流服务供应链能力构成要素调研情况
截至2013年12月，在各地商务部门备案的国际货代和物流企业已超过3万家。据不完全统计，目前从事货代业的直接从业人员超过200万人，且从业人数每年以5%～10%的比例递增。
本文利用货代年会，对大中小货代企业负责人进行开放式调研，要求被访问者以文字的形式对货代企业物流服务能力的构成进行列表阐述，依据阐述的结果，制定“国际货代企业物流服务供应链能力构成要素调研表”，之后，选择56家货代企业进行问卷式调研。调研发放问卷56份，收回有效问卷50份。通过问卷的收集、整理、统计，得到了国际货代企业目前所具备的能力，以及下一步竞争中所必须具备的物流服务供应链的关键能力。
（一）货代企业具备的能力现状。基于《江苏沿海地区发展规划》，江苏沿海地区经济得以快速发展，使得货代和物流业也得到迅猛发展。目前，江苏地区空运货物的90%、海运货物的80%、陆运货物的80%以及100%的国际快递和对外项目运输几乎都是由货代企业完成。从产业规模、经济活动中的地位看，国际货运业已经成为不可或缺的新型服务性产业。
但是，通过调研我们还发现，目前的货代企业以中小型企业为主，服务范围仅局限于揽货、订舱、安排车队、报关报检等传统业务，不具有独立增值服务的能力，绝大多数货代企业体现了“小、少、弱、差”的特点，即：第一，多数货代企业规模小，普遍存在注册资金少、融资能力不强、人员规模小等问题；第二，物流业务服务功能少，仅仅局限于单项操作的简单劳务，货代功能单一，服务面狭窄；第三，物流组织能力弱，中小型货代企业因为缺乏高素质物流专门人才，没有能力制定现代综合物流服务方案，也无法组织管理供应链业务活动；第四，货代企业的管理能力差，无法充分调动货代企业中作为知识和技术载体的人的潜能，从而导致市场竞争力和可持续发展能力不够。
（二）发展物流服务供应链所必须具备的能力。根据调研结果，国际货代企业物流服务供应链能力主要由物流资源整合能力、供应链成本控制能力、物流服务创新能力、信息能力、营销能力、客户关系管理能力等几部分组成，我们对能力重要性进行排序，物流资源整合能力占的比重最高，提及的频数占总问卷数的81.24%，供应链成本控制能力占总问卷数的70.24%，物流服务创新能力占67.2%，信息能力占47.7%，营销能力占35.6%，客户关系管理能力占28.9%，领导团队能力占13.6%，品牌经营能力占11.8%。
四、国际货代企业物流服务供应链的能力构成要素调研结果评析
（一）如何具备服务供应链能力
1、转变货代企业服务观念。货代企业要想立于不败之地，必须转变观念，与物流服务集成商的供应商（运输企业、配送企业、仓储企业、信息企业等），以及客户建立物流服务供应链，在供应链中，物流企业把公司现有的资源，与各供应商的资源进行有效整合与配置，从纯粹的公共货运人，转化为物流服务集成商，为客户提供不同于传统货代服务的物流决策等多元化服务。为了保证整个供应链的牢固性和稳定性，供应链各成员必须实现信息资源共享，建立互利联盟合作关系。
2、加强物流服务供应链能力培养。中小型货代企业由于资金不足，融资能力有限，要想成为物流服务集成商，在供应链中确立核心地位，必须具有与众不同和具有战略性的能力，因此加强服务供应链能力的培养至关重要。一是明确业务发展重点。货代公司要以自己的传统业务为切入点，重点培育综合业务和物流服务创新能力；二是客户发展策略。货代公司要巩固货代业务型客户，重点发展综合型物流客户，特别要深入到有国际进出口业务的生产企业，与这些企业达成战略合作伙伴关系；三是能力培育重点。货代企业利用公司现有的信息软件，培育企业在综合物流和供应链业务方面系统设计与对接能力，打造供应链综合业务信息平台，在这一基础上，重点发展物流资源整合能力，进行供应链上运输资源、仓储资源以及网络资源整合。同时，加强营销能力和客户关系管理能力的培养，进一步完善供应链关系网络。
3、确定物流服务供应链中的货代企业地位。货代企业加强物流服务供应链能力培养的同时，要确定自己在供应链中的地位，不再是独立的公共业务人，而是为供应链上的客户提供国际物流业务的总体成本控制和供应链运作方案设计与运营的国际物流服务商。其所处地位如图2所示。（图2）
确定货代企业的地位要做到以下几个方面：首先要建立物流供应链服务范围内的运营网络；其次要选择信用等级高的承运人订立长期合作协议；另外与相关政府部门建立友好合作关系。与此同时，还要建立强大的物流信息系统平台，完善货运网络体系。总之，要把自己战略定位清晰，针对客户，通过现代的信息化管理模式，整合实体链条的资源为客户提供全方位的物流服务。
（二）如何发挥供应链服务能力。在物流服务供应链网络中确立了核心地位的货代企业，要保持和有竞争力的进出口公司、生产商长期合作的伙伴关系，利用网络服务平台，将各个环节的资源优势整合在一起，这样就利用深厚的商业关系，争取到业务，接到任务后，货代公司还需充分发挥服务创新能力，为客户制定专业流程设计，实施并负责整个流程监控和供应链各环节的沟通和组织，为客户提供稳定而周全的业务服务。
总之，作为进出口业务的供应链管理者，货代公司必须处理好客户和供应链之间的互动关系，协同好供应链每个环节，组织好供应链每个流程，使供应链网络上的客户和进出口公司能更加专业化，使物流服务供应链最终成为具有竞争力的供应链网络体系。
主要参考文献：
[1]马士华，陈铁巍.基于供应链的物流服务能力构成要素及评价方法研究[J].计算机集成制造系统，2007.4.
供应链企业调研方案范文2
未对合同履行状态进行有效的跟踪和反馈，导致合同结算不严格，无法进行适当的合同履行情况的检查有些公司虽然对合同签订前的比价、招投标等工作进行了规范和控制，但缺乏有效的合同履约的跟踪管理，经办人员编制付款预算时往往将同一家供应商涉及多笔合同付款混报预算，特别是合同重要条款发生变更是无法对合同版本进行控制，在账务上无法准确知晓公司还有多少在手合同没有履行，对于监控付款及合同履约更是无从下手，无法及时发现和处理异常情况。
二、非供应链类采购合同管理体系建设
针对以上的漏洞和问题，笔者试着转变管理思路，采用深度应用金蝶ERP系统的思路，采用项目管控方式，建立起公司的非供应链类采购合同管理体系。通过建立一套规范和有效控制非供应链类合同管理业务操作流程并对合同承办部门的经办人员进行有针对性的培训，在国家内控法规和现有制度保证的情况下，有效监控这一部分合同的执行和结算，有效降低企业财税风险、提高合同履行执行效率，提高公司信誉。
（一）确立项目的阶段性目标
1、确立非供应链合同类合同分类及编码规则。
2、实现在金蝶ERP实现非供应链合同类合同的录入、审核、付款、开票结算流程顺畅。
3、指导业务人员操作，确立试点对象，完成两个月的业务同步模拟测试。
4、制定《非供应链类合同管理操作规范》。
（二）项目具体实施的总体思路
1、根据公司现状确立本单位涉及纳入管理的合同实施的范围。针对公司业务情况对涉及的合同进行分类和编码规则的制定。合同编号是一个基本的工作点，也是录入ERP系统进行管理的一项重要内容。编号是可以按照部门代码+年份缩写+合同类别进行编号，也可依据以前公司或单位的习惯分类来编，总之，目的只有一个，方便记忆、保存和查找。
2、走访业务单位并开展公司合同管理现状的调研，了解并分析现有流程风险点。可以采取对公司业务进行分析的方式，找出涉及问题最多的部门和业务，有针对性的进行问题调研。特别需要挖掘现有合同履约结算流程的风险点。
3、根据调研结果拿出具体项目方案并在项目组开展项目方案评审。在这个阶段需要注意，可以先对公司使用的财务软件进行深度挖掘和利用，尽可能不要改变稳定系统的核算思路，但对于需要重点把控系统又无法支持的情况下，建议对系统进行简单的开发调试。例如，例如有的公司在年初会下达技改计划和资金预算计划，而系统提供的合同录入单据中又没有填列技改编号的地方，那么可以在合同录入单据和付款单及系统发票的单据上进行将此内容添加成必录项。
4、根据确定的方案在ERP测试系统进行模拟测试，包含权限设置测试、业务流程测试、关键控制点测试、财务控制点对接等。这个环节特别重要，需要在测试库中进行完整业务录入，并对各种可能发生的情况做好业务应对，有的公司的财务软件如果系统操作复杂，那么更要考虑与财务流程的对接，包括什么角色的业务人在什么情况下做怎样的动作来完成。
5、根据测试结果编写《非供应链类合同管理操作规范》并组织业务和财务开展一对一业务操作培训。
6、确认项目正式系统试运行时EnterpriseResourcePlanning推进范围，采取先试点再推广的方式，以公司常常发生的合同试点对象，在测试帐套中运行检查2-3个月无特殊流程变化后逐步推广至其他非供应链类合同正式运行。
（三）笔者对开展该项目的思考
供应链企业调研方案范文3
关键词：第五方物流，系统结构
1引言
物流作为“第三利润源泉”，其发展备受关注。当今，第三方、第四方物流已经日趋成熟，第五方物流也已经逐渐兴起。关于第五方物流的概念。最早是2002年，摩根斯坦利在香港网丰物流集团进行投资考察时提出来的，根据香港网丰物流集团董事兼运营总裁冯祖期的定义，第五方物流是指在实际运作中提供电子商贸技术去支持整个供应链，并且能够组合各接口的执行成员，为企业的供应链协同服务。
2第三方与第四方物流系统结构
虽然，从目前来讲，第五方物流还是一个比较新颖的概念，但实际上第五方物流是在第三方、第四方物流的基础上发展而来的，特别是现在无论是理论还是实务都非常成熟的第三方物流是后来的第四方、第五方物流的基础，无论是第四方物流还是第五方物流，在其系统结构中都不能离开优秀的第三方物流。
由于第三方物流是一个重要的基础。所以首先对第三方物流的系统结构稍作讨论。独立于供应商与客户之外的第三方物流整合了由各分包商提供的各项物流服务。可以看出来，在第三方物流的系统结构中，已经基本具备了供应链的框架。
但是，第三方物流的体系结构有其自身的缺点。第一，该体系结构没有整合整个供应链系统，这一点在社会飞速发展的今天尤为突出。当今社会，企业之间的竞争实际上是供应链之间的竞争，企业要想在竞争中利于不败之地，就必须不断巩固和加强其在供应链中的地位。第二，不难看出，在第三方物流的体系结构中还存在很多的人工作业，也就是说在该体系结构中，人为的自主裁量权的比重过大，这在信息技术突飞猛进的当今社会显然是落后的。真正的科学管理应该更多地侧重于管理模型的使用，而尽量减少人为的自主裁量权。
第三方物流的发展已经非常成熟，但是随着社会的发展、科学的进步，第三方物流在某些方面已经有些落后，随后兴起的第四方物流是物流服务的集成商，它通过整合具有互补性的物流服务提供商的资源、能力和技术，为客户提供一个低成本、高服务水平的综合物流解决方案，并对执行过程实施指导和监督。第四方物流的系统结构如图1所示。
第四方物流是整合供应链上知识资源的一块细分市场，是一个供应链集成商，调集和管理组织自己及具有互补提供的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案。它可以帮助不具备专业物流运作的企业解决包括企业物流业务管理咨询，物流市场的调研与分析，第三方物流的运作模式，物流园区活物流中心选址，规划与事实等一系列工作。
由此系统结构图可以看出来，在第四方物流中，更多的是利用模型来构建和解决问题，如物流中心的选址，配送路线的优化，供应商挑选和绩效评价等，而且极大地应用了现代化的信息技术，这就在该系统结构中降低了人为的主观因素，提高了物流管理的科学性。
3第五方物流系统结构
根据摩根斯坦利以及香港网丰集团对第五方物流的定义，我们可以这样理解：第五方物流是指在物流实际运作中提供电子商贸技术去支持整个供应链，并且能够组合各接口的执行成员为企业的供应链协同服务，是物流界对业内未来发展趋势的评价，是专门为第一方、第二方、第三方和第四方提供物流信息平台、供应链物流系统优化、供应链集成、供应链资本运作等增值的活动。
在第五方物流中，物流企业将起到更大的作用，它可以支持整个供应链，并且能够整合各个成员为企业供应链协同服务。第五方物流的系统结构图如图2所示，在第四方物流系统的基础上增加了基础数据层，与各方数据库及时交流并更新信息。而且在数据分析层，第三方物流会得到客户与供应商的信息，进行分析与整理，从而得到最佳的整合方案。新晨
4结语
第三方物流拥有现代化的物流技术、丰富的物流结点、专业的物流人员，可以发挥专业化、规模化的经营优势，而其通过非核心物流业务的外包。有利于强化供应链中其它企业成员的核心业务能力，从而提高核心竞争力。但是。由于第三方物流企业各自为政，在供应链的局部范围或许是高效的，但从整个供应链的角度分析则未必如此。
为了克服第三方物流的不足，发展了第四方物流。第四方物流是一个供应链的整合者。集合及管理众多的物流资源，提供完整的解决方案。第四方物流服务者依靠业内最优秀的第三方物流供应商，技术供应商，管理咨询顾问和其他增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。这是任何一家第三方物流供应商所不能单独提供的。
供应链企业调研方案范文4
关键词:供应链协同;创新;绩效;价值链
协同可以缩短把创新项目转化为商业现实的补充性活动过程。其次，与其他企业合作意味着增加企业间的知识转移，从而使用其它不易被开发的资源。而且协同可以降低研发项目的风险。其外在动因显而易见，是为应对日益加剧的竞争和不断变化的环境；其内在动因是为了谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造核心企业的竞争优势群和保持核心文化的竞争力。
成功的创新需要有研发创新、价值链能力、企业战略/市场定位三者相结合的明确和动态的测量系统（见图1）。
创新测量系统研究供应链产品/过程创新的影响，研发创新方案遵循创新过程中由利益相关者共同建立的价值最大化原则。图1说明通过每个环节某些潜力可以被利用，而环节的正确建立不仅需要协同创新，更需要精心设计的测量系统。
图1创新绩效评价体系的系统观
一、协同创新战略
1．协同创新文献综述
Computer Science Corporation创建了一个衡量供应链成熟度的模型（见图2）。多数公司位于第一和第二层次的整合，这对于公司来讲要与供应链上其他公司建立更广泛的协同是很困难的。建立和保持协同战略的失败率之高反而提供了更加广泛的改善可能性。企业间协同的企业文化是促进协同的一个关键因素。
图2供应链成熟度模型摘自：CSC&SCMR（2006）典型供应链管理协同方案：ECR一有效客户反应：为给客户提供更高利益，以提高商品供应效率为目标，广泛应用信息技术和沟通工具，在生产商、批发商、零售商相互协同的基础上而形成的一种新型流通体制。
供应商主管检查库存，从而消除了采购订单的需要。
SCORE一供应商削减成本的努力：这是供应商基于双赢方式的协同战略。
VMI一供应商管理库存：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，使库存管理得到持续地改进的合作性策略，体现了供应链协同管理思想。
典型供应链管理模型：
SCOR供应链运作参考模型，是供应链的诊断工具，使企业间能够准确地交流供应链问题，客观评测性能，确定改进目标。它包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。
CPFR模型，是一种协同式的供应链库存管理技术，合作企业实行协同规划、预测和连续补货，以满足客户的需求。
其他模型还有CIMOSA，GIM GRAI，PERA等。许多模型未能模拟出一些重要的商业活动，如营销和销售，产品开发或售后服务。基于协同策略的创新为建立竞争优势提供了一个好方法，供应链成员必须不断地参与创新以创造更大的价值。
2．协同创新的环境
协同创新的发展被认为是参与创新活动组织间知识交流的结果。协同创新能使供应链实体迅速参与并作出贡献，以使它们在供应链中的地位快速提高，协同创新通过创建组织学习气氛来实现这一过程。Senge（1990）提出了学习型组织建设的五个准则。
（1）创新供应链的外部因素：
行业?部门：运用五力分析可以估算出一个部门最终获利的潜力，还应考虑该部门的成熟度。
政府：涉及政策，加强创新的具体方案，企业与其它创新实体相协同的创新空间的建立。
宏观、中观与微观层面的创新系统：是一个用于若干经济层面的分析工具，以理解创新努力和创新绩效两者之间的关系。这种方法已经被应用于其他经济学观点，例如全国性的、区域性的和部门性的创新系统。运用这些系统，能促使供应链成员在现有联系的基础上建立新的联系。
需求：需求的可预测性决定了供应链的配置。对于可预测的需求环境，供应链配置应侧重于完全有效过程，而对于不可预测的需求环境，则应更侧重于市场的反应过程。
要获得持久的需求需要稳进而不是激进的创新。
（2）创新供应链的内部因素：
协同文化：它与协同战略有关，是一个广义的概念，包括如信任、能见度、共享流程等主要特性。
人：应该考虑到社会能力、行为、动机、知识经验、决策过程中的角色和权力等。
有势力的团体：供应链中的一个或两个公司存在权力集中可促进或阻碍协同的进程。
投资能力：经济资源和投资能力在创新价值链的各个阶段发挥着重要作用。特别在第二和第三阶段，公司真正要证实一种理论而排除其他理论（构思转换和观念扩散）的时候，这个作用显得尤其重要。
信息通信技术和信息交流：构建共同的信息交换平台需要协同，要了解自由交换数据、生产计划和财务信息也同样需要协同。
物理位置：与客户或供应商的邻近度，联系方便度和在短期内安排会议的可能性可增加企业间的信任度。
根据参与创新的程度及企业内部创新的影响，Bessant运用协同创新的思想，绘制了一张表示创新模式的图表（见图3）。从图中我们能够得出，只有涉及重大创新项目时，才需要进行广泛的协同，反之，则需要较低程度的协同。
图3协同创新的过程摘自（Bessant，2003）
二、协同创新的方法协同创新方法的步骤：
1．明确需要，要采取系统的全局观，把最终客户投入、环境要求等需求转化为一个以客户价值为基础的利于评估和选择供应链的测量系统。
2．确定成员的创新重点，确定在哪些方面，需要什么样的努力来增加最大价值。
3．探索思想，提供交流的平台，有利于成员创新观念，开拓思维，提出更多更好的观点。
4．向所有利益相关者介绍基本情况，换取反馈意见。
5．评价和选择观点，以价值为基础的方法来测试观点，选择能增加最终客户价值的观点。
6．识别和评估主要的不确定性和相关风险，然后制定计划，以减少风险，降低成本和返工时间。
7．管理协同研究，主要是协调研发活动，以促进和加强供应链成员在满足客户需求方面的努力。
8．关闭循环，维持创新过程，避免成功/失败后滚动循环的过程再次发生。
三、协同创新绩效评价体系
供应链企业调研方案范文5
关键词：顾客需求；服务供应链；决策分析
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
自从我国加入WTO，取消了对国外服务业企业的业务限制、地域限制及客户限制，放宽了外资企业在我国投资服务业的经营许可限制，并将在多个领域实现全面开放，由此导致国内服务业的竞争更加激烈[1]。在激烈的竞争中，我国服务企业也逐渐意识到任何一个服务业企业都不能包纳服务所需的一切人力、物力和财力资源，市场的竞争是在企业与其合作伙伴所组成的供应链与其竞争对手之间展开的，而且在供应链内部合作企业之间的协同关系是事关供应链运作成败的关键因素。因此，服务供应链的产生与发展是一种必然趋势。但国内缺乏对服务行业供应链管理的系统探讨，特别是迄今为止国内尚没有将服务供应链管理模式同顾客满意及企业经营绩效等变量联系起来的相关研究。服务供应链是一条完全由顾客需求拉动、对时间敏感、须对需求做出快速响应的供应链，且服务产品具有无形性，将其与顾客需求联系在一起是十分必要的。
1 服务供应链的内涵及服务流程
所谓服务供应链，是指从接受顾客需求开始，通过需求分析和协同运作，服务集成商以服务解决方案的形式将自身及服务供应商的服务传递给顾客，最终满足顾客需求，由顾客、服务集成商和服务供应商组成的环式功能结构[1]。也就是说，服务供应链是以服务为主导的集成供应链，当下游客户向服务集成商提出服务请求，服务集成商立刻响应客户请求，这样从客户的服务请求出发，通过处于不同服务地位的服务提供者对客户请求逐级分解，由不同的服务提供者彼此合作，构成一种供应关系，同时服务集成商承担各种服务要素、环节的整合和全程管理。
服务供应链在时间要求上非常高，因为服务产品的生产过程和服务的消费过程是同时发生的。服务供应链中客户要求在指定的时间内得到服务，如果超过了客户可以接受的时间，服务产品的价值很可能将不复存在。同时由于服务的易逝性，服务若在提供的时候没有被消费，便再也无法消费，从而导致了服务的浪费。在这种客户对服务要求不断提高的环境下，服务的质量越来越重要，服务产品个性化也更加重要。服务供应链的控制对象为客户流、服务流和信息流。服务供应链的核心任务是服务，服务企业通过服务来满足客户需求实现增值，所以服务流中的物流不是重点。但是服务供应链中，由于不同时间、不同地域和不同客户产生不同类型的服务需求，使得服务需求信息难以预测[2]。服务供应链可以灵活的安排合作，对快速变化的市场环境具有良好的适应能力，使服务企业能够形成灵活的经营机制，从而与迅速发展的技术和不断变化的市场保持同步，可以降低交易的风险。
服务供应链一般只包括客户、服务企业、服务提供商三个层级。首先由服务集成商接收最终顾客的服务订单，即服务需求。接着对顾客发出的需求进行分解，然后根据服务供应商的服务能力，做出服务能力评估，从而建立顾客需求的分配机制，制定顾客需求的分配策略，最终产生服务能力计划，即最终的顾客需求分配方案，这就是服务供应链中的服务流程[3]。在这个过程中，服务集成商负责提出服务解决方案，而各个服务供应商则是服务集成商服务策略与服务思想的具体实施者，两者相互作用形成了一个服务系统。服务集成商作为服务供应链的枢纽，集成了多个服务供应商的服务资源和服务能力。
2 服务集成商和服务供应商服务能力分析
服务供应链的服务能力本身是一个内涵极其丰富的新概念，它依附在服务企业的组织、技术、资源、知识、文化和管理等各个层面中，这导致研究者对服务企业的服务能力的理解上存在很大的差异，因而对于其内涵界定并不统一[4]。本文认为，服务供应链的服务能力，是指服务供应链从顾客发出服务需求开始，通过服务集成商分析服务需求、协同服务供应商，最终将服务产品交付给顾客的全过程中，在响应速度、服务成本、处理应急能力、协同运作水平等方面的综合反映，是服务系统完成顾客服务需求的一种综合评价。
服务能力会受到诸多因素的影响。对于单个服务业企业，其服务能力基本是由企业的有形资源（如设施、设备、人员）来决定的，因此主要受限于企业有形服务设施、服务员工的数量、技能以及有效服务时间等因素。对于由多个服务业企业组成的服务系统，其服务能力会受到服务集成商管控能力、服务集成商的供应商的经营实力、服务供应链的服务传递系统以及信息系统水平等因素的影响。服务集成商是服务系统内的核心企业，作为服务系统的组织者与领导者，掌握与管理服务系统全部的服务资源与服务能力，其对服务响应时间和服务资源的分配关系到服务系统内基于服务能力约束的计划与排产问题。在服务供应链运作中，整合资源和供应能力主要表现为一种集成式综合服务的能力，这种能力不仅需要服务集成商具有稀缺的、有价值的、不可替代的、不易复制的资源，还需要服务集成商具有良好的供应和服务传递能力，实现价值传递的目标，从而降低与下游企业合作的风险。这就要求集成服务具有较高的流程整合化程度和技术应用整合程度，以实现所有权成本以及优化客户的技术流程。而服务供应商作为服务集成商服务策略与服务思想的具体实施者，其服务能力的大小也是影响服务供应链响应时间和服务成本的关键因素。如果服务供应商不能及时有效地完成服务集成商分配的任务，服务集成商就是分配的再合理也会造成服务资源的浪费，使服务系统无法按时向顾客交付服务产品，影响顾客满意度。
由于服务集成商与服务供应商在服务供应链中所起的至关重要的作用，对服务集成商管控能力、服务集成商的供应商的经营实力、服务供应链的服务传递系统以及信息系统水平等因素进行分析是十分必要的。为了满足客户企业的复杂性需要， 降低双方合作风险并在市场中获取竞争优势，往往会整合、构建和重置公司内外部能力，以完成资源的提供和传递，实现服务传递并达到价值传递的目标。
3 基于服务能力的服务供应链决策制定
当前，服务业在中国国民经济中的比重越来越大，服务经济正逐步成为国民经济的核心。随着经济发展水平的不断提高，企业经营方式逐渐从强调规模经济和批量化生产转向以设计、方案为导向的个性化服务，客户定制化的要求越来越高，而技术进步又强化了企业与客户之间、客户与客户之间以及企业与企业之间的交往，同时单一的任何一个服务企业不可能包纳服务所需的一切人力、物力和财力资源。在这种状况下，本文制定了在供需之间实施有效的战略性互动和协同运作的决策，不仅能保证成员企业的基本独立性，避免了组织规模扩大可能产生的弊端，同时最大程度地满足了顾客的需求并实现顾客满意度最大化。
供需之间的战略互动主要表现在4个方面，即客户概念、互动反应能力、客户授权和客户价值管理。在服务供应链中，客户概念指企业在提供供应链服务时，能清晰地与客户沟通，把握整体价值需求，从而在洞悉客户的潜在利益以及相互沟通的状态下，共同解决问题或提供服务。互动反应能力反映的是服务集成商能从特定客户或其他客户以前的反应中不断调整和提品、服务以及关系能力的程度，这一要素反映了服务提供商能够根据差异化的客户和不同的时间点定制提供服务的能力。客户授权反映了服务集成商为客户提供了一种通道，使客户能有效地与服务提供者形成连接，产生交易，并且在这个过程中能相互分享有关产品、服务和政策等方面的信息、批评、建议和思想。客户价值管理测度的是服务提供商能根据预期的每个客户的反应提供差别化服务，并且使这种服务产生的效益最大化[5]。在服务供应链环境下，客户企业通常无法获取经营所需要的全部资源，而服务集成商刚好拥有客户企业所需要的这部分稀缺资源，与服务集成商进行战略互动是客户企业生存、发展并实现自身价值的有效途径。服务集成商可以通过与客户、服务提供者互动，提供差别化服务。服务集成商的上下游企业可以通过战略互动从服务集成商那里得到自身无法掌握的全面的隐性资源以及自身组织协调的交易成本太大的服务，同时还可以加强自身的灵活性，可以不断地改变自身的结构和行为模式，逐渐从与供应商之间的简单交易转向基于隐性资源和能力规制的互动合作行为，促使相互之间产生一种长期的依存关系，最终使企业价值得以实现。
在服务供应链中，服务集成商负责制定服务解决方案，服务供应商则根据服务集成商提出的服务解决方案负责向顾客提供服务产品。而服务产品的生产过程和服务产品的消费过程必须同时发生，也就是说，服务产品的交付过程和服务产品的接受过程必须同时发生。为了及时满足顾客需求，服务集成商和服务供应商必须协同运作并且保证顾客的高度参与和信息支持。服务供应链的协同运作，应以顾客为中心，整条服务供应链的运转是完全由顾客服务需求驱动的。服务集成商根据顾客的需求以及服务供应商的服务能力将服务分配给各个不同的服务供应商，为保证这些环节在实施过程中的通畅，必须依赖完善的协同信息系统。凭借完善的信息系统，服务系统中的服务集成商与服务供应商能够与顾客进行实时联系，服务集成商能够及时把握顾客需求，并对未来的需求做出预测，及时调整服务系统的服务能力。此外信息系统的完善与否，直接影响到服务集成商对服务资源和服务能力的分配，以及对服务需求的预测和对服务过程的控制。
4 满足顾客需求的服务供应链的发展对策
通过上述研究得知服务供应链方面的研究起步比较晚，服务供应链与一般产品供应链也存在着较大的差异，在很多方面具有其特殊性，所以一些适合产品供应链的发展措施并不完全适合服务供应链。本文对文章中提出的战略性互动和协同运作模式提出一些有助于服务供应链发展的对策。
4.1 建立合法的伙伴关系。服务供应链体系中，伙伴关系合法性是衡量服务集成商效果的重要指标之一。只有当服务集成商与客户企业不断地进行战略上的互动，同时又具有维系上下游关系的价值资源和综合服务能力等必要条件，才能使服务企业与客户企业之间形成长远的、制度上的合法性。尤其对于重要客户，企业可以通过获得在关系网络中的合法性，来实现长远价值。建立伙伴关系的合法性不仅对组织产生约束，同时也可以帮助组织提高社会地位，得到社会承认，从而促进组织间的资源交往[5]。
4.2 积极推行服务供应链的标准化及科学的服务绩效考核体系。推行服务供应链的标准化需要与建立科学的服务绩效考核体系相结合。服务集成商可以和服务供应商进行协商，在服务系统内建立科学的服务绩效考核体系。科学完善的服务绩效考核体系，有助于在服务系统内对各方在响应时间、服务质量等方面做出约束，规范服务系统内各方的行为，产生服务供应链的协同效应。服务供应链的标准化则主要基于服务传递系统的标准化。服务传递系统的标准化，包括服务信息传递的标准化和服务产品传递的标准化等方面。在服务供应链协同运作过程中，通常会出现服务传递系统的低效率问题。实现服务传递系统的标准化，有助于合理组织整个服务供应链的服务传递系统，解决服务传递系统的低效率问题，保证服务集成商的协同计划能够顺利推行。
4.3 对服务能力和服务资源进行合理计划与管理并重视服务供应商建设。服务集成商作为服务供应链服务资源与服务能力的枢纽，应对服务系统的服务资源和服务能力有充分的了解。服务集成商通过建立完善的服务需求计划和服务能力计划，实现服务系统内服务资源和服务能力的最大效益的利用。服务供应链上还有少量的关键服务企业，与其它众多服务企业相关联，这些少量的服务企业只要能正常运行，就能保证整个服务供应链能够正常运行，这就要求服务集成商特别重视这少数几家服务供应商的建设[1]。
4.4 保证与顾客进行有效的沟通。保证与顾客进行有效的沟通，是服务集成商顺利进行协同计划的先决条件。由于服务集成商与顾客在对服务需求的理解上会产生差异，包括顾客对服务质量的期望与服务企业对顾客服务质量期望的理解上的差异，以及顾客期望的服务质量与顾客感觉中的服务质量的差异。为了避免这些差异的存在，服务集成商应对顾客需求进行足够调查，并经常与顾客进行沟通，以充分了解顾客真实的需求意向。这样才能保证整个服务供应链过程的高效性以及顾客满意度最大化。
4.5 建立完善的协同信息平台，注重信息质量，加强信息共享。信息系统是服务供应链能够有效进行协同运作的充分条件之一。完善的协同信息系统，能够使信息在传输过程中产生的丧失率与错误率降为最低，使顾客的真实服务需求能够及时地传输到服务集成商的决策层，以及服务集成商的供应商，从而及时地做出有效的决策。通过服务供应链信息共享可以建立相对稳定的服务供应链合作关系，使上下游关系的服务企业之间更容易建立起连接，实现网络化优化资源配置[2]。
参考文献：
[1] 王文博. 服务供应链协同计划运作模式及决策模型研究[D]. 广州：广东外语外贸大学（硕士学位论文），2009.
[2] 王振锋. 服务供应链合作关系与利益分配研究[D]. 重庆：重庆大学（博士学位论文），2011.
[3] 王佳琦. 服务供应链模型构建及服务流程合成的研究[D]. 北京：北京交通大学（硕士学位论文），2008.
供应链企业调研方案范文6
在竞争加剧、供应链管理难度增加的背景下，一部分先进的核心制造商逐步开始将原本独立分散的资源集中管理，进行组织重构和协同优化，来降低供应链整体运营成本（龚凤美，2008）。供应物流协同是在供应链资源整合的基础上，通过组织管理手段和技术手段，使供应链上各个零部件供应商的供货能够达到同步，并与产品装配相匹配，降低由于零部件缺货而导致的产品订单交付延误、库存成本上升的现象，进而提高整个供应链的响应速度，及时准确地满足客户需求，最终提高供应链的整体竞争力（谢磊，2012）。
供应物流协同是要达到各个供应商依据产品结构将零部件准确、及时地配送至制造商的效果，必然对物流服务能力有更高的要求，所以良好的物流服务能力是协同是否成功的重要因素。马士华等（2007）实证分析显示，工业企业物流能力对响应性、服务质量和物流绩效都有显著影响。
随着我国第三方物流企业服务水平的提高，越来越多物流公司业务不再是简单的仓库出租、车辆出租，他们更多的参与了供应链物流业务。第三方物流企业参与甚至主导供应物流协同将会明显改善供需双方物流能力不足的问题。
供应物流协同方案背景
（一）方案背景
苏州工业园区天天物流有限公司（以下简称天天物流）成立于1985年，总部位于苏州，主要业务有物流方案咨询与设计、国内公路运输、仓储管理、智能化配送系统、国际货运等。S公司是一家典型的装配型生产企业，有共计2千种左右的零部件，其中60%国外采购，其余的均来自国内供应商，主要集中在苏州周边地区。工厂建成初期，S公司与天天物流的合作仅限于仓库租赁和运输，仓库用来存放成品和原材料。国外采购物料由天天物流负责报关，从海关接货至仓库；国内采购的大部分物料由供应商整车直接送货至仓库。天天物流按照S公司的指令，每天配送物料至S公司厂内仓库。
（二）供应物流出现的问题
随着销量增加，S公司的生产线由原来3条线增加到6条线，物料库存从以天计算，改为以班次计算，甚至到以小时来计算。产量增加、型号增多，订单的变化越来越多，销售预测误差越来越大，计划外生产频率也在增加，供应物流逐渐出现库存增加、运输高损耗、信息沟通不畅、厂区车辆混乱、呆滞料增加等一系列的问题。供应物流管理效率的提高势在必行。
针对上述问题，S公司首先想到的是降低库存，缩小订购批量。在零部件库存降低的同时，S公司应对生产变更和物流意外的能力大大下降。另外订购批量降低后，供应商为了降低运输成本，经常拼车送货，运输过程无法有效控制和管理，送货延误时有发生甚至会送错货。采购人员不得不加强对供应商的监管和约束，要求供应商多频次、小批量的送货，这样造成了运输资源的严重浪费，供应商的抱怨也在不断的增加。
为了尽快改善供应物流的不良状况，S公司与天天物流开展了进一步的合作，天天物流在充分调研的基础上，提出了“精益物流”的概念，与S公司供应链管理部门人员共同制定了基于第三方物流的供应物流协同方案。
（三）供应物流协同方案的规划
经过设计分析，S公司供应物流中集货、中转短驳和上线全部由天天物流主导实施。方案的规划内容是：天天物流实施循环取货，将本市3家供应商的原材料零部件集中入库；共享信息，分摊风险；提供实时的库存信息、进行集中库存控制，规范仓储管理，有效利用存储空间，降低库存成本；在天天物流仓库内开展质量检验活动并将原材料JIT配送至S公司生产线。通过全过程监控和签订契约，来确保供应物流的服务质量。
（四）供应物流协同方案的实施
1.循环取货。循环取货是一种优化的系统网络，主要适用于小批量、多频次的中短距离运输，可以弥补传统运输的缺陷，有效控制供应链库存。天天物流综合运输距离、原材料需求状况、供应商关系等因素，选取了三家供应商实施循环取货方案。这三家都是苏州本地供应商，分别提供控制板、铁支架、铜支架三种零件，距离物流仓库均不到20公里，可以较大程度的节约成本、提高响应速度。
