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公立医院审计报告范文1
关键词:公立医院;全面预算;管理措施
公立医院实行全面预算管理可以有效的为医院未来的整体经营规划做科学整体的安排，合理的配置医院的内部优秀资源，为医院实现管理控制、实施战略、资源配置提供重要的帮助。随着我国医改的政策正在不断的发展推进，公立医院实行全面预算管理制度受到了越来越多的重视。
一、全面预算管理的含义
全面预算管理一般是指企业中为了实现目标规划对于预定期内的各项经营、投资活动，进行合理的预计、规划、测算和描述。并且以这些预算为基础，对于执行当中的工作和结果进行控制、调整、分析、考核和奖惩，这一系列的管理活动被同称为全面预算管理。公立医院是公益性的事业单位，而随着我国市场经济的发展，公立医院的管理也应具有企业的经营特点，将全面预算管理应用于公立医院的管理中，有利于提高公立医院的经营水平，也是落实医改政策的有效措施。
二、公立医院实行全面预算管理面临的问题
(一)法人治理的结构不健全
公立医院实行全面预算管理必须要有完善的组织结构，这是全面预算可以顺利实施的保证和基础，因此公立医院需要具有决策、执行和监督三者互相配合、互相制衡的机制。公立医院全面预算中的最高决策机构应是预算决策委员会，国有资产的管理部门应当一起参与到全面预算的决策、审批和审查中来，而医院管理团队主要负责全面预算的执行。目前来说我国公立医院的预算决策委员会大部分是由院长为代表的管理层在负责，出资者和管理者没有分开权利和职务，使预算的管理和执行都失去了控制力。因此应完善医院的法人治理制度，将政事分开，才能真正的实行全面预算管理。
(二)全面预算的执行不到位
预算的执行是指医院的各个科室根据预算的内容来控制业务活动并且完成预算目标。根据公立医院中全面预算管理的要求，审批通过的预算需要严格执行，而我国目前医院中预算的执行工作还存在很多问题。首先是公立医院中预算决策委员会存在重编制请执行的情况，随意的提高费用定额，扩大支出，造成预算和实际执行不符。其次是医院中各个科室缺乏参与度，存在预算执行主要由财务部门来完成的错误认识。另外全面预算组织的沟通能力不强，财务部门不能完全处理在执行中出现的问题。
(三)预算的考核指标不完善
目前大部分的公立医院比较重视科室的成本核算，绩效考核也主要通过算成本来分奖金，这种认识严重的影响了公立医院的长远发展。科学完善的绩效考核能够保证医院全面预算管理得到顺利的实施。公立医院一直以来都缺乏风险管理意识，并没有建立完善的预算考核指标，也没有预算分析体系和奖励惩罚体系。医院的员工如果在管理中出现疏忽，会影响到医院的经济效益，浪费人力财力，甚至影响社会效益。完善的考核指标需要根据医院的综合情况，不能设定的太高或者太低，需要制定出科学、公平、激励的指标体系，来保证全面预算管理的实现。
三、组织和实施全面预算管理的措施
(一)建立医院的发展规划，完善预算管理组织
医院的发展目标和规划是制定全面预算管理的总要依据，因此公立医院需要明确业务发展、研究发展等目标规划，并以此来建立医院中长期的发展规划。此外还需建立完善的预算管理组织架构，完善法人治理制度，形成所有权、管理权和监督权互相制衡的机制。全面预算管理必须要建立政企分开、权责明确、产权清晰的法人治理结构。其根本的精神在于将管理权由卫生部门移交到医院的管理委员会，由预算管理委员会来负责医院全面预算的决策和审批，协调相关工作。公立医院的领导层主要负责全面预算的执行工作，并且将执行的情况向管理委员会来报告。卫生主管部门不再直接的干涉医院的经营和管理，主要负责对医院做技术指导，并且对医院全面预算的执行情况来进行考核评价。
(二)实施全面预算审计
预算审计是将公立医院预算的制定和执行、分析和调整进行相关的分析和设计，并且根据审计报告来做整改，以提高公立医院的管理水平。公立医院的预算审计包括以下内容：首先是审计内容，包括了总收支预算、现金预算、医疗业务的收支预算、购置设备预算、管理部门预算等。其次是审计的方法，根据预算管理的资料来了解医院内预算管理的相关情况，来确定重点部分，从而制定出完善、高效的预算审计方案。第三是审计报告，利用全面预算审计来监督整改制度，保证违规问题可得到正确纠正。
(三)制定完善的绩效考核制度
绩效考核根据全面预算管理的标准对各个科室进行可量化的考核，有效激励员工工作，保证医院的资源得到优化配置。全面预算管理和考核制度互相协调运用可有效的实现医院每个阶段的目标。具体可运用以下措施：首先按季度来考核各个责任中心的预算目标，考核小组提供预算的执行报告，由预算决策委员会审核之后再反馈到各个责任中心；其次分析预算的执行效果，将实际的预算执行结果和预算目标来做比较，找出存在差异的原因，如有较大的差异，需要相关的科室来做出解释；另外将考核评价和奖励结合起来，全面预算管理需要建立起有效的奖励制度，公立医院需要将预算指标的执行结果和科室奖励挂钩，真正落实全面预算。
四、结束语
公立医院实行全面预算管理对控制成本、完善考核制度、细化战略目标都具有重要的意义。目前我国公立医院执行全面预算管理仍然存在不足之处，需要采取相应的措施来应对这些实践难点，来保证全面预算管理的顺利实施。
作者:杨韵清 郑淑华 单位:昆明市延安医院
参考文献:
公立医院审计报告范文2
关键词：公立医院；内部控制；问题；措施
中图分类号：TU246.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
一、公立医院内部控制的概述
1.公立医院内部控制的概念。公立医院内部控制是指公立医院为了维护医院的资产安全和完整，保证会计信息的真实性和可靠性，按照相关的法律法规和国家的各项财经政策以及规章制度，对医院内部的各个科室和部门的经济、医疗业务以及会计工作本身进行监督和管理，从而达到提高医院的经济效益和社会效益的双重目的的完整的管理系统。
2.公立医院内部控制的意义。内部控制是一个提供合理保证的过程，它的实施保证了医院财务报告的可靠性，并运用以成本会计为主的系列方法，将实际成本与成本限额进行比较，对医院的医疗活动的成绩和效果有一个整体上的把握，并对不足采取相应的措施改善，以此达到降低成本，提高经济效益的目的。公立医院内部控制的良好实施会促使医院内部形成良好的自我约束机制，并在促进医院实现自我完善和自我发展的同时，促进了医院对国家各项政策和制度的良好贯彻。而且为了适应新医改的要求，公立医院建立科学、规范、健全的内部控制系统是非常有必要的，它可以促使医院不断的走上质量效益型内涵发展的道路，促使医院的医疗水平和技术水平的不断改进，在保证医院医疗质量和经济效益的前提下实现医院的可持续发展，降低竞争的风险。
二、公立医院内部控制存在的问题
1.公立医院内部控制意识淡薄，主要负责人认识不足。在公立医院中，良好的内部控制意识是确保内部控制的重要前提，是实现现代化管理的重要条件。目前我国的大部分公立医院的医疗卫生系统内部控制意识普遍淡薄，大多数医疗单位的管理模式仍然依照经验进行，而且习惯于行政指挥，不重视内部控制，简单的认为内部控制就是内部成本的控制和内部资产安全控制，认为照章办事就算是实施了有效的内部控制。此外，目前我国的公立医院的高级管理阶层主要由一些来自一线的医疗技术骨干和学科带头人组成，他们掌握着娴熟的医疗技术、系统的医学知识和丰富的临床经验，但是他们大多都没有接受过关于医院内部管理和控制方面的系统的理论知识的培训，没有一定的财务核算及经营管理的知识作为铺垫，这也导致了他们对内部控制的重要性认识不足，有些时候甚至会忽视这个环节的存在。
2.公立医院内部控制制度不健全，缺乏科学性、实效性和连贯性。目前，公立医院虽然建立了内部控制相关规章制度，但是很多制度已经残缺不全，其并没有随着业务的发展和客观环境的改变而作出及时的修订和补充，其建设不能跟的上新医改和新财政建设的步伐，严重滞后的时候还可能造成一段时期内内部控制的实施无规章可循，使得内部控制失去连贯性。此外，当前很多医疗机构的内部控制制度只从一个或者几个方面入手制定规章予以控制，如有的制度侧重于法律约束，而缺少相应的程序控制；有的制度只涉及内容方面，内容又跟现实不相适应，缺乏可操作性，而现实生活中总会出现一些难以把控的事项，这时内部控制的实施要么流于形式、形同虚设，要么根本无法进行下去。
3.公立医院内部审计机构设置不合理，缺乏有效的监督。内部审计机构的主要任务是对内部控制活动进行考核、监督和制约。在现实生活中有些医院未设立专门的审计机构，有些直接把审计机构归到财务科下，这部分人员既要从事财务工作还要从事审计工作，机构的不独立导致工作人员也慢慢的把这部分职责给丢弃掉了。现有的审计机构的工作人员在工作的过程中往往也会出现不认真履行内部审计的职责和权限、不坚持内部审计准则和原则、不正确运用设计的方法、不如实、公正的编辑审计报告、不严格的按照审计的程序进行审计活动等等，这些都会导致审计机构作用的低效率发挥或者丧失。
三、改善公立医院内部控制的措施
1.增强管理者的内部控制意识，确保内部控制有效实施。医院主要负责人即管理层的管理理念和综合素质是医院实行有效的内部控制的关键要素，其控制水平决定着整个医院的控制管理的水平。因此，医院的管理者要在保证自己专业知识和水平的情况下不断的提升自己的道德水平、综合素质和管理的水平。首先，医院的管理者要接受系统的管理知识的学习和培训，并对其学习和培训进行考核直到达到应有的水准才可停止学习。其次，医院的管理层还要接受跟内部控制活动有关的各种会计法律和法规的学习，强化管理层对内部控制的认识，强调内部控制的重要性。最后，加强内部控制的有关宣传，是医院的其他工作人员对内部控制一定程度的学习和了解。
2.建立完善的医院内部控制制度。医院内部控制建设是一项系统的工程，完备的内部控制制度有利于各项工作的有序、顺利的展开。在制度的制定中明确规定各个机构的职责和权限，避免不同部门之间的职能交叉和资源的浪费，形成各司其职、各尽其责、相互制约、相互协调的工作机制。将医院现有的各项管理规章制度中的关于内部控制的内容集中起来统一形成文件。同时，要不断的结合现有的经济情形和需求，对内部控制制度进行补充和完善，使其适应发展的需要。
3.科学合理的设立内部审计机构，保持其独立性和权威性。医院都应该设立相应的审计机构，而且该审计机构要独立于财务部门自成门户。在设立的时候可以由医院最高领导层负责由纪律检查委员会来领导，这样把审计机构置于具有最高领导权的领导之下，独立于其他各个职能部门之上，这样才能更好的保证审计机构的独立性和权威性，充分的发挥其监督职能。与此同时设计机构的工作人员要加强自己的专业素养、知识和相关的技术，熟悉操作工作的运行流程，保证审计工作的有效运行。
为了适应时展的要求，实行有效的内部控制制度不仅是增强公立医院竞争力的重要措施，也是实现医院自身生存发展和提高经营水平的重要举措。公立医院根据不断变幻的形势对内部控制进行有效的补充和完善，及时的解决内部控制中出现的问题，促进医院的现代化管理。
参考文献：
[1]王玲芝.医院内部会计控制浅议[J].卫生经济研究，2008，9（5）：77-79.
公立医院审计报告范文3
关键词：公立医院；内部控制；内控环境；审计；信息系统；外部监督
一、公立医院实施内部控制的必要性
（一）医疗收入项目多、货币资金流量大
公立医院的收入主要是医疗收费。患者支付预收医疗款、结算医疗费采用银行卡或现金支付，收款员退预收医疗款长款全部是现金支付，导致医院每天有大量的货币资金流入流出。现金因其流动性强、涉及面广、应用广泛极易发生丢失、短缺、被盗窃等现象，最容易被挤占和挪用，甚至产生舞弊行为。
（二）医院资产价值高，财务风险大
公立医院的资产往往科技含量高，金额大，运行和维护费用高，更新速度快。为了提高自身竞争力，医院趋向于购买技术最前沿而价格昂贵的先进设备。而国家财政拨款逐年趋减，医院内部资金积累无法满足其资金需求，只能向银行借款，甚至以资产抵押、质押向投资公司贷资等方式筹集资金，医院资产负债率急剧攀升，财务风险越来越大。同时，公立医院还面临应收医疗款医保管理部门不足额、不按时支付，医疗欠费和医疗服务政策性亏损等财务风险。
（三）公立医院的运营管理先天不足，面临重大经营风险
公立医院的运营管理先天不足，行政调控和市场运作并行。伴随着市场经济逐步深化，国家鼓励并扶持社会资本积极创办医疗机构政策落实，公立医院为抢占市场，创设分院、合作办学等越来越广泛，使得公立医院的发展面临重大经营风险。
二、公立医院内部控制存在的问题及其成因
随着公立医院改革的深入，医保总额管理的稳步推进和“药品零差率”的施行，公立医院迫切需要调整收支结构，完善内部控制，以应对机遇和挑战。我国医院内部控制制度建设起步较晚，《行政事业单位内部控制规范（试行）》2014年1月1日才施行，公立医院内部控制还存在许多问题。
（一）公立医院内部控制环境不佳
1. 公立医院外部监督不到位，内部制衡缺失
公立医院产权归国家所有，政府、医院、管理者之间权责不分，外部监督管理不到位。内部管理层领导大多来自医疗专家，管理知识相对匮乏，部门、岗位设置不合理，职责不清，内部无法形成制衡监督机制。
2. 医院管理者内部控制意识灵活有余，规范不足
公立医院管理者普遍重收入轻支出，重医疗业务管理，轻财务管理。员工核心价值观缺失，逐利现象明显，风险意识淡薄，造成医患关系紧张，医疗纠纷、责任事故频发。职能部门的领导不坚持原则，有章不循的现象非常突出，内部控制的关键点无法得到有效执行。
（二）公立医院内部控制制度不健全，集体决策机制缺失
公立医院缺乏一套集中、有用的内部控制制度框架。内部控制仅仅局限于与财务、资产相关的经济活动，医院经营方针、长远发展规划、领导干部任免、医疗业务、人力资源、信息系统开发等重大经济决策控制活动缺失。
（三）公立医院内部审计部门无法保持独立性，未起到相应的监督管理作用
内部审计部门从属于财务部门或纪检部门，无法形成自身的独立性。内审人员配备不足，学历偏低，对内控知识、会计政策及相关法规不甚掌握，总体综合素质低下，不能正确评价监督医院财务信息及各组织机构的绩效，无法起到相应的监督管理作用。
（四）公立医院信息资源有待整合
公立医院内部信息化建设缺乏整体的规划与设计，HIS、财务核算系统、管理支持系统各自为政，数据不能有效衔接，信息无法共享，缺乏有效的信息交流、反馈平台，影响了医院内部控制效果。
（五）公立医院内部控制还存在其他问题
公立医院内部控制还存在其他问题。如，对外部监督部门提出的建议不重视，不整改；没有内部控制责任奖惩制度；缺乏行之有效的内部控制评价指标等。
三、针对公立医院内部控制存在问题的解决对策和建议
（一）提高认识，改善内控环境，构建公立医院内部控制体系的整体框架
要想从根本上改变当前公立医院内部控制的现状，公立医院院长要对医院内部控制建设采取积极支持的态度，对医院内部控制的建立健全和有效实施负责，并直接参与内部控制建设过程，提供必要的人力、物力支持，改善内部控制环境，构建完善的内部控制体系。
1. 成立内部控制领导小组
内部控制制度是否得到有效执行，关系到医院战略目标的实现和可持续发展，涉及医院经营管理的方方面面，医院应成立内部控制领导小组，由院长亲自领导、各部门广泛参与，确保内部控制体系建设和实施的效率效果。内控领导小组下设内控办公室，办公室主任由医院总会计师担任，成员包括来自院办、纪检、医务、护理、财务、审计、信息、质控、人力资源、临床、医技等部门的经过培训的内控测评员。内控办公室具体办理内控日常工作，协调医院内部跨部门的重大风险评估工作，提出风险管理策略和解决方案并组织实施，负责风险日常监控，定期向内控领导小组报告内控执行情况。
2. 建立健全公立医院各项内部控制制度及集体决策机制
建立健全公立医院各项内部控制制度，形成医院领导班子成员集体决策机制，明确重大经济事项的范围，对议事成员构成，投票表决规则，决策纪要撰写、流转和保存，决策事项的贯彻落实和考核监督等事项做出严格规定，使医院决策权、执行权、监督权相互分离，形成制衡。
一是要明确重大经济事项范畴。公立医院重大经济事项应包括医院经营方针、长远发展规划，如兼并、联合办院、成立医疗集团等重大决策；50万元以上的设备采购或处置，以医院资产抵押、质押向银行或投资公司贷款等重大事项；医院中层以上领导干部的任免及奖惩；对外投资、借款等大额资金使用。
二是要明确重大经济事项的决策程序。重大经济事项应由承办部门提出方案，交由归口管理部门进行可行性分析论证，形成可行性论证报告，再提交领导班子会议集体审议，形成决策意见后，由承办部门具体负责落实。对集体决策过程中会议列席人员、投票表决方法、有效通过票数、会议主持及记录等形成决策纪要。
三是要有奖惩条款。对未经集体讨论，个人或少数人擅自决定重大经济事项的；或未经领导班子复议，个人或少数人擅自改变原决定的，视情节轻重，给予通报批评、警告、等处罚，造成重大损失的，追究相应赔偿及法律责任。
3. 完善公立医院财务内部控制机制，提高财会人员素质
财会部门在保证与财务报告相关的内部控制有效性方面发挥着十分重要的作用，医院应建立完善的财务内部控制机制，确立财务部门的核心地位，围绕资金链设计内部控制体系。财会人员要摆正在医院内部控制中的角色定位，关注医院经营活动的全过程，在制定发展战略、分析评估风险和做出决策等环节扮演好关键的助手和参谋角色。
（二）以资金管控为核心，整合医院管理信息系统
利用信息技术，以资金管控为核心，整合医院管理信息系统，实现对医院业务事项的规范化、实时化。
1. 将业务流程管理融入OA电子办公系统
将各类经济活动业务流程融入OA电子办公系统，与医院管理各个方面广泛联系，使经济活动与内部控制有机结合，通过内在控制逻辑实现工作协同。利用OA电子办公平台，让员工能够及时了解内部控制的内容，明确自身的工作职责，随时获取、交换控制活动中的信息，使内部控制制度得以有效执行。
2. 建立标准化物资处理程序
使用金算盘财务管理系统，建立标准化物资处理程序，并与HIS衔接。将药品、库存物资、固定资产的管理流程植入系统程序，从使用科室的请购、到归口管理部门进行可行性论证后制定的采购计划、再到审计部门询价后的定价、分管领导审批采购、采购部门执行采购、相关部门验收入库、使用部门领用出库、直到财务部门付款等，均通过信息系统流转。这样不仅有利于实际业务措施按照事先规定的轨道进行，而且实现了对实际业务的事前、事中和事后控制。
3. 实现医疗收入内部控制信息化
一是在HIS电子病历系统植入医疗收费项目，使医嘱与收费无缝对接，医护人员执行医嘱的同时就完成了收费。这样物价管理员负责的医疗价格管理在事前就可通过与医嘱的对接得到准确执行，最大限度保证医疗费收取的合法合规。
二是设置专职岗位对挂号、门诊、住院的收款员进行管理，每日核对收款员的医疗收入和预收医疗款结账单，检查现金是否及时足额交存银行，防止挪用公款、营私舞弊行为的发生，保证资金安全完整。
（三）发挥审计部门在公立医院内部控制监督机制的重要作用
内部控制的评价与监督是确保内部控制建设不断完善并有效实施的重要环节，医院审计部门作为内部控制自我评价的实施主体，保证审计机构的独立性尤其重要。医院应设立独立的内部审计部门，配备职业道德修养和专业胜任能力俱全的工作人员，让其有计划、有步骤地对内部控制的各个环节进行监督检查，独立的对内部控制监督结果进行分析评价，对的行为进行有效的防范，指出内部控制存在的缺陷，提出整改建议，改进和完善内部控制制度，强化内部监督。
（四）重视外部监督
一是卫计委、财政、物价管理部门、医保管理机构对公立医院定期上报的财务报表、成本报表进行审计，并定期或不定期的进行现场监督检查指导。医院应充分利用这些外部监督检查机会，对检查组提出针对性的检查意见和建议落实整改，优化业务流程，完善内部控制制度。
二是聘请注册会计师对医院的内部控制建立和实施的有效性进行评价，揭示内部控制的缺陷及时整改完善。
（五）建立公立医院内部控制责任奖惩机制
公立医院内部控制责任奖惩机制是绩效管理和评价结果应用的重要环节，有了明确的责任奖惩机制，才能更好的实现内部控制的目标。医院根据自我评价报告结论、内部控制审计报告及政府相关部门的检查意见，对严格执行内部控制制度的人员，给予一定的奖励；对违规人员严肃处理，情节严重者，予以开除并追究其法律责任。强化内部控制制度的威慑作用。
（六）完善内部控制评价指标
完善内部控制评价指标。如根据医保拒付收入金额的大小或比率评价收入合法性控制是否有效；定期或不定期对大型设备使用效益测算分析，与预期效益对比，找出未达或超出预期的原因；用医疗责任事故、医疗纠纷、违纪涉及人员处理率来衡量制度执行的追踪问责等。维护内部控制制度的权威性。
建成完善的、科学的、可行的公立医院内部控制机制是一个长期的、复杂的系统工程，涉及医院管理的所有事项和全体员工，问题、难题层出不穷，对公立医院的管理可以说是一次变革，需要群策群力，发挥聪明才智，不断总结经验教训，为公立医院健康可持续发展保驾护航。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2014.
[2]朱倩，李恒.公立医院内部控制体系构建[J].财会通讯・综合，2012（08）.
[3]朱宇，尚高岭.公立医院固定资产内部控制研究[J].财会通讯・综合，2011（01）.
[4]尼燕.基于风险导向的公立医院内部控制制度分析[J].行政事业资产与财务，2014（10）.
公立医院审计报告范文4
（1）购置缺乏计划性，论证不充分。医院购置大型医疗设备前缺乏科学、系统的可行性论证，会出现设备到货后因使用条件不符合而导致无法及时安装使用的现象，造成财政资金的浪费。
（2）轻管理，成本核算没有细化到单台大型医疗设备。目前，很多医院不同程度地开展了成本核算工作，但规范程度不一，并没有细化到单台大型医疗设备，不能全面、准确的反映每台设备的实际成本，也就很难考核和控制成本支出。
（3）总体使用效率不高，利用不足和利用过度现象并存。现阶段大型医用设备使用效率低下，从调查数据来看，不同设备能力利用率各省市有所不同，以MRI为例，能力利用率相对较低，平均为40%左右，能力利用率最大和最小的省之间相差40%。
（4）诱导需求、滥用检查以及不考虑设备检查之间的可替代性等。医务人员出于准确判断病位及病情或避免医患纠纷等不同的目的，开具大量甚至重复的检查单据，增加了病人的医疗负担。
2案例研究
A医院是医疗、教学、科研和预防为一体的三级甲等医院。医院设有近40个专业医疗科室、12个医技科室、20多个管理及职能处室。编制床位1500多张，年平均开放床位1800多张，年平均在职职工人数计3858人，年诊疗人次为360.58万人次。该院大型医疗设备的绩效审计工作，从开始探索到得到院领导的认可与支持，到不断完善，已有约4~5年的时间，其实际管理经验值得我们学习。A院大型医疗设备的绩效审计分为经济效益和社会效益两个方面。经济指标采用包括净现值、投资回收期、投资报酬率，在这些指标的获取过程中需采集以下数据：设备价格、设备使用情况、收费标准及年工作量、医疗消耗、年收入、人员工资及其他人员成本、水电费、设备维修、房屋占用、其他耗费，也包括效率指标如使用率和效果性指标如阳性率。社会效益部分目前主要采取各设备使用科室主任的语言描述，包括病位及病情确定更加准确等。
A院大型医疗设备的审计工作还具有事前干预的特点，在设备采购预算编制时也有审计人员参加。审计制度中明确规定大型医疗设备购买前需经过审计，这一制度性保障推动了购买前审计工作的开展。购买后对政府资金购买的设备，采购过程资金的使用情况也进行全面审计，主要包括对科室申请、职能部门审核、设备论证、审批、招标、合同、付款、验收、领用及使用情况的审计。在设备使用2～3年后进行购置后的绩效审计，为保证计算数据的准确性，还会参考购买前科室提供的相关数据。各设备消耗的水电费、实际占用面积及所占人工等都会实地考核，如有的检查设备除了医生还有打字员，有的医生会负责几台设备，那么根据平均每台机器的工作时间及医生的平均工资来计算单台设备该医生的工资成本，也要调取打字员的工资水平，二者加起来才是该台设备的工资成本。
上述绩效审计流程是A医院通过与各科室及领导逐步沟通完善后形成的，各科室能够积极配合审计部门的工作，说明他们对这套流程比较认可，有很强的可行性及参考价值。审计最终查看该设备的工作量的预测及实际情况、效益指标实现情况即多长时间能收回成本、阳性率、社会效益等写入审计报告中，提交给院领导、审批、使用等各个环节存在的问题，以便改进。
3经验总结
从该三甲公立医院大型医疗设备的绩效审计工作中我们得知，整个审计活动的实施有个前提，那就是主管院长的支持。因为像这个规模的三甲医院，每天临床及检查科室等工作量都很大，医务人员还要抽时间配合审计人员的各种调查和考核，甚至有可能每次设备的考核要进行几次的沟通与配合，这是很难的，没有领导的推动工作很难进行。所以整个过程需要院领导的重视与支持，在医院按流程推广后，各科室才会很配合。其次，审计人员要有很强的财务意识及全局管控能力，还需要精通经济学、工程学、法律、计算机等专业的人才，应该说绩效审计对审计人员的职业胜任能力提出了更高的要求。最后，绩效审计不能只强调经济性，这不符合公立医院的非盈利性特征。目前来看仅是医院内部审计，很容易偏重经济性，社会效益的审计还需外部的审计单位还实现。
4结束语
公立医院审计报告范文5
[关键词] 行政事业单位；内部控制；采购业务
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 019
[中图分类号] F239.45 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0030- 03
内部控制是行政事业单位管理工作中的重要组成部分。由于行政事业单位的特殊性、内部控制的复杂性以及理论和实践上对内部控制重要性认识的不足，目前我国行政事业单位的内控建设普遍相对滞后，存在诸多问题。以采购控制为例，目前，我国行政事业单位采购控制不甚完善，极易导致舞弊、腐败等问题，成为干部违规、违纪、违法的高危领域。这些问题的存在严重制约了行政事业单位工作效率和效果，影响了行政事业单位的会计信息质量。因此，我们需要健全采购控制，增强内部控制的制衡性，抑制不法行为的发生。本文对行政事业单位采购内部控制的范围和目标的相关理论进行分析，并以公立医院①为例分析当前行政事业单位采购内部控制中存在的问题，进而设计出适当的采购业务控制要点及相应的业务控制流程图，最后提出了实现采购控制所需的主要控制措施。
1 采购控制范围和目标
行政事业单位采购控制是指在行政事业单位使用资金进行货物、服务和工程的采购过程中的相关控制。采购控制的范围主要包括对采购前的预算指标的控制以及采购后采购合同的签订、资金支出方面的控制。其中，采购前的预算指标主要关注采购事项是否已经在预算指标内，采购预算指标是否能满足采购支出金额。采购后合同的签订和资金支付等环节主要关注合同内容与投标文件、中标信息等法定内容是否一致，实际支付金额与采购合同金额是否一致等。
采购控制的目标主要是为了保证行政事业单位使用资金在市场择优采购过程中采购业务合规合法、采购环节科学合理、采购结果公平公开。行政事业单位存在很多单笔采购金额没有达到政府采购金额标准且不在政府采购目录中的采购行为，但累计金额较高，因此有必要设计内部采购机制加强管理。采购控制的最终目的在于通过控制采购的各个重要控制节点来防范采购业务中的差错和舞弊，进而强化采购层面的廉政建设，提高政府采购运营效率。
2 采购控制存在的问题
公立医院在运营中的药品、设备、医疗物资和办公、维修等物资的采购工作直接影响到医疗服务质量、安全和运营成本控制。公立医院采购控制过程中存在如下问题：
（1）缺乏专门的职能部门对采购活动进行全面控制。公立医院采购涉及科室较多，既有临床科研采购，也有日常办公和后勤生活采购，采购项目琳琅满目，多头报账、多头负责，这给公立医院的财务管理带来了困难，常出现账实不符、多领少用、冒领等现象。公立医院主要依靠设备科、供应科和总务科等科室进行自我控制，外部虽然有审计、纪检等部门的参与，但控制力度不够。
（2）供应商多，服务质量参差不齐，采购方式多样，来源渠道复杂。由于公立医院采购涉及品种多，采购部门多，对供应商资质要求不同，常出现供应商无证经营的现象，对公立医院的安全运行产生不良的影响。此外，公立医院目前的采购方式主要以招标采购为主，个别采用直接市场采购。招标采购中，既有全国、全省招标，也有地市招标，还有公立医院自行招标等，方式多样，导致公立医院使用产品的来源渠道复杂化，大量成本都消耗在流通和库存环节。
3 采购控制要点及流程图
公立医院采购控制要点包括物质采购、工程采购、药品采购和零星采购4个方面。
3.1 物资采购控制
物资采购控制需要合理设置岗位，确保请购与审批、询价与确定供应商、合同订立与审核、采购与验收、采购验收与会计记录、付款审批与付款执行等不相容职务相互分离，加强岗位制约与监督，不得由同一部门或一人办理库存物资业务的全过程。库存物资由公立医院统一采购，对采购方式确定、供应商选择、验收程序等按相应规定执行，纳入政府采购和药品集中招标采购范围的，必须按照有关规定执行。加强验收入库管理，根据验收入库制度和经批准的合同等采购文件，组织验收人员对品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收并及时入库；所有药品及库存物资必须经过验收入库方可领用；未办理验收入库手续，一律不得办理资金结算。
3.2 工程采购控制
工程采购控制需要确定工程采购权限，对工程采购权限内的部分，经办部门负责人要对费用、质量进行实际考察，根据要求签订合同、协议，报主管院长批准后，方可按合同、协议内容施工；对工程采购权限外的部分，要由总务处、医学工程处提出立项计划，通过招标进行费用比较和调研，写出书面报告，经院领导班子讨论通过，院长审批。
3.3 药品采购控制
药品采购控制需要建立健全药品采购制度。明确岗位职责、权限，确保请购与审批、询价与确定供应商、合同订立与审核、采购与验收、采购验收与会计记录、付款审批与付款执行等不相容岗位相互分离，合理设置岗位，加强控制和监督。根据药品供应情况及业务要求，确定批量采购或零星采购，实行储备定额计划控制，最大限度降低库存储备。批量采购由采购中心、归口管理部门、财务部门、审计监督部门、专业委员会及使用部门共同参与，确保采购过程公开透明，切实降低采购成本，在与经销商或厂商进行商务洽谈时，应保证两人或两人以上人员参与，并做好会谈记录，参与人员在记录单上签字备案。
3.4 零星采购控制
零星采购控制要求小额零星采购由归口管理部门对价格、质量、供应商等有关内容进行审查、筛选，按规定审批。零星采购按照预算外采购项目管理，科室提出申请，经相关部门负责人审议后，批准采购。
4 实现采购控制的主要控制措施
单位应当建立健全包括行政事业单位组织机构设计、采购计划的编制与审核、采购方式的确定、合同的签订与备案以及采购项目的组织验收在内的5个采购控制环节。
4.1 组织机构设计
采购管理机构是包括采购监管决策机构、采购日常管理机构及单位采购实施机构3个层次的采购管理组织体系。单位应设立采购领导小组，由分管财务工作的领导任组长，成员由相关部门主要负责人共同组成，主要职责是研究决定采购重大事项，审定本院采购实施计划和采购方式；审定各采购单位定额标准以上重大项目的采购需求、公开招标文件和采购合同；审定内部采购预选供应商库和采购机构库名单；监督各采购单位采购工作，查处采购违法行为；其他相关采购工作。并对过程进行监督，不参与预选供应商抽取和评标等具体工作；参与采购中有关质疑、投诉问题的处理；受理供应商提出的回避申请，并按照回避制度对相关人员进行审核。
4.2 采购计划的编制与审核
按照“先预算，后计划，再采购”的工作流程，各单位应先规范填报集中采购预算，编报并录入采购计划后，方可实施采购。年初集中采购预算在年初与部门预算同步编制，主要体现预算支出规模和方向，可以粗编。集中采购预算要应编尽编，属于集中采购范围的支出项目应编制集中采购预算。加强采购预算和采购计划的衔接，建立预算编制、采购计划和资产管理之间的沟通机制。根据本单位工程、货物和服务实际需求及经费预算标准和设备配置标准细化采购预算，列明采购项目或货物品目，并根据采购预算及实际采购需求安排编报月度采购计划。采购小组应对各单位提交的集中采购预算进行审核，属于集中采购范围的支出项目但未编制集中采购预算的，应责令其重新编制。建立采购需求单位内部的分权和岗位分离机制，采购需求计划评审要设置不同岗位进行管理。
4.3 合同的签订与备案
采购单位依据中标通知书，严格按照采购中标结果以及合同管理的相关要求同中标供应商办理合同签订手续；采购单位应将签订的采购合同，提交采购小组备案，只有合同备案后才能启动后续采购资金支付工作；采购单位应做好采购合同等采购文件的分类、建档保管工作，防止资料遗失、泄露。采购文件的保存期限为自采购结束之日起至少15年。采购文件包括采购预算、政府采购登记表、招标文件、投标文件、质疑答复、中标通知书、合同、项目成果、验收证明及其他有关文件资料。
4.4 采购项目的组织验收
由相关部门或指定专人对所购物品的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具验收证明。对重大采购项目应当成立验收小组，由技术、法律、财会等方面的专家共同参与验收工作。对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；有关部门应查明原因，及时处理。在收到采购的货物、服务或工程项目竣工后，采购单位应组织对货物、服务进行验收或对工程项目进行竣工决算。相关验收或竣工决算工作，应严格依据资产管理、项目管理的相关规定进行。在协议采购方式下，采购单位应自供应商履行合同义务之日起10个工作日内组织验收。验收或竣工决算完毕后，应及时向采购小组备案验收报告、审计报告（如有），才能进行尾款支付工作。
主要参考文献
[1]刘永泽.行政事业单位内部控制制度设计操作指南[M].大连：东北财经大学出版社，2013.
[2]刘永泽，唐大鹏.关于行政事业单位内部控制的几个问题[J].会计研究，2013（1）.
[3]樊行健，刘光忠.关于构建政府部门内部控制概念框架的若干思考[J].会计研究，2011（10）.
[4]刘永泽，张亮.我国政府部门内部控制框架体系的构建研究[J].会计研究，2012（1）.
公立医院审计报告范文6
【关键词】 全面预算管理;公立医院;管办分开
全面预算管理理论作为一种先进的经营管理和内部控制手段,目前其理论和应用体系均比较完善,在国内外企业中被广泛应用。公立医院全面预算管理理论和应用体系经过几十年的实践,有了长足进步,但仍然存在一些不足。
一、目前医院预算管理中存在的普遍问题
著名管理学教授戴维・奥利认为,全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。但实际工作中,全面预算管理的实施困难重重,主要表现为四个方面:
(一)预算管理的内容不全面
很多医院仅编制业务预算,不编制资本预算和财务预算。无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购,不能反映医院在预算期内资本性投资的情况,也不能预测预算期内的现金流是否充足,是否需要进行对外融资。同时,以此为基础的预算管理不能全面规划医院未来的经济活动,不利于医院经营管理水平的提高。
(二)预算编制不科学
很多医院编制预算仅限于财务部门,没有其他重要部门的参与,无法制定全面的预算;同时,预算的编制没有全员的参与,无法制定反映医院自身情况及外部环境变化的科学预算,不利于调动全员创造财富的积极性和厉行节约的主动性,也不利于预算的落实。同时,很多医院编制预算沿用“基数法”,既没有预计医院自身未来情况的变化,也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态,编制的预算不科学,导致超预算情况时有发生,不利于预算的执行与控制。
(三)预算执行与控制机制不完善
很多医院没有建立预算执行与控制机制;有些虽然建立了,但缺少刚性约束,使预算流于形式;或控制太死,缺乏灵活性。
(四)预算考核与激励机制不完善
很多医院没有建立预算考核与激励机制;有些虽然建立了,但多是以抢救成功率、床位周转率等医教研指标作为考核主体,淡化了预算管理的目标,不利于预算管理的实施;有些仅对预算期内业务预算进行考核,而忽视了对预算期内资本性投资项目的完成情况进行考核。
医院预算管理实施中的问题直接导致预算实际执行情况与预算目标差距较大,预算往往流于形式,成为一纸空谈。对此,医院的实际工作者纷纷提出了自己的解决方案。但是,由于应用研究不够深入、不成体系,无法很好地指导医院具体实践。
二、全面预算管理理论在新乡中原医院管理有限公司及所属5家医院的实践
(一)实践背景
从2004年4月开始,河南省新乡市委、市政府整合新乡市5家公立医院(新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市妇幼保健院、新乡市中医院、新乡市第三人民医院)的资源与上海华源集团合作成立“华源中原医院管理有限公司”,华源集团以现金出资,占公司注册资本的70%,新乡市国有资产出资代表机构以参与改革的5家市属医疗机构评估后的净资产出资(不包括土地),占公司注册资本的30%,公司注册资本为1.5亿元人民币。2007年底,华源集团由于自身原因退出,新乡市委、市政府决定保留公司,并更名为“新乡中原医院管理公司”。
成立之初,公司财务部将事业报表转换为企业报表,按照企业会计核算方法进行会计核算,建立了企业会计核算体系。5年来,公司走企业化管理、市场化运作的道路,积极探索和实践管办分开的公立医院改革模式,借鉴企业成熟的全面预算管理理论,运用资金收支两条线管理,在公司及所属医院的发展规划、经济运营、资金筹措、绩效考核等工作中发挥了重要作用,进行了大胆实践。
(二)实施办法
1.建立健全预算组织体系
公司经营管理层设全面预算管理委员会,统一组织、管理、协调全面预算工作,对董事长负责,主任委员由总经理担任,副总经理、财务负责人及相关人员为委员会委员。主要职责是:组织实施全面预算管理,拟定公司预算目标和政策;组织审查、编制预算方案;分解和实施预算;对预算的调整提出建议,对调整方案进行审查,执行情况进行考核评价;组织编写年度公司预算执行情况报告等。
全面预算管理委员会办公室设在公司财务部,负责预算管理的具体事宜,在预算管理委员会的领导下,负责组织公司预算的编制、执行与控制。主要职责是:根据预算目标和政策,编制公司年度预算大纲;制定预算管理的具体实施细则,统一设定预算编制的相关表式;组织公司的预算编制工作;对公司本部、各医院、公司各后勤中心的预算进行分析、审核、汇总; 跟踪、监督、分析预算执行情况,对预算执行差异与重大问题进行调查和报告;根据所收集的公司各相关职能部门反馈意见,向各预算单位提出预算调整、修改意见,各预算单位据此修改预算方案。最终经预算管理委员会办公室汇总平衡后编制上报预算管理委员会。
公司各相关职能部门对预算实行归口管理,并根据公司发展战略和相关规划,对各预算单位的预算指标体系进行专业性审核,提出相应意见或建议:第一,医政事务部对各医院收入、成本预算,拟投资项目的可行性、投资收益预算及时间进度安排等进行审核。第二,综合办公室对各医院年平均职工人数、工资水平、工资总额、管理费用预算及工资增长率进行审核。第三,保障事务部对各医院收入、成本、比价采购、存货及销售预算等进行审核,对拟投资项目的立项情况、项目资金情况、时间进度安排等资本性支出预算进行审核。第四,财务部对财务费用、营业外收支(结合医政事务部)、利润、筹资及现金流量预算等进行审核。
各医院参照公司预算组织体系成立各自相应的组织,各职能科室、临床、医技科室承担相应的职责,共同构成各医院的预算组织体系。
2.预算编制的流程和方法
(1)预算编制的流程。公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口审核和综合平衡”的流程编制年度预算,保证了经营方向、经营目标协调一致,使整个公司预算能够得到很好地控制和管理。第一,每年9月初启动下年度预算工作,预算管理委员会办公室下发年度预算编制工作通知,完成年度预算报表的设计工作并下达。第二, 9月底以前预算管理委员会制定预算大纲,讨论和审定后下发给各单位及相关职能部门。第三,各单位结合实际经营情况编制年度分预算草案,并在10月底以前上报预算管理委员会办公室。第四,公司各相关专业职能部门归口审核分预算草案,提出审核意见。第五,预算管理委员会办公室对经过归口审核和初步调整后的分预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。预算管理委员会充分协调,对发现的问题提出调整意见,并反馈给有关单位修正。第六,预算管理委员会办公室在综合平衡的基础上,编制公司总预算草案,报预算管理委员会讨论修改、确定公司年度预算草案,由总经理提交董事会审议。经批准的年度预算方案,于预算年度1月底以前,由预算管理委员会分解成一系列的指标,逐级下达给各单位和各相关专业职能部门执行。同时,公司总经理与各单位责任人签订包含资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标在内合并考核的目标责任书。
(2)预算编制的方法。根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算、概率预算方法进行编制。
3.编制预算
(1)两级预算体系。公司总预算为一级预算体系,公司本部、各医院、各后勤中心为二级预算体系。一级预算体系按照合并报表口径、对二级预算单位的预算经过汇总与综合平衡后编制总预算,并合并上报。二级预算单位结合自身特点按照公司统一制定的全面预算表格,按照统一的预算指标口径编制预算。在各医院内,医院为一级预算单位,职能科室为二级预算单位,基层科室为三级预算单位。一级预算单位按照合计口径,经过汇总与综合平衡后编制医院总预算。
(2)预算编制程序。先编制业务预算、资本预算、筹资预算,然后编制财务预算。
(3)预算的具体内容及编制依据。业务预算包括收入、成本、材料采购、人工及期间费用预算等;正常经营情况下,费用项目预算水平的增长低于销售收入、经营利润等指标的增长幅度。
资本预算主要指固定资产投资预算,投资项目必须符合公司发展战略的需要,并根据自身实力量入为出,在各单位按类别、分部门编制;预算年度内资本性项目借款的还贷额,纳入资本预算;预算年度内的固定资产折旧作为固定资产投资来源纳入预算。
筹资预算是在预算年度内对需要新借入的长短期借款、以及原有借款还本付息的预算。依据有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等因素编制。
财务预算以预计现金流简算表、预计资产负债表和预计损益表形式反映。
4.预算调整
公司下达执行的预算,原则上不予调整;如遇特殊情况需经预算管理委员会审查,并按预算编报审批程序批准、下达。
5.预算的执行与控制
分解年度预算指标。各单位根据公司批准的年度预算编制详细的月度预算、季度预算,并将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节及各岗位,形成全方位的预算执行责任体系,保证年度预算各项指标能够顺利完成。
公司建立月度预算执行报告和分析制度。各单位及时检查、跟踪每月预算执行情况,编制预算差异报告并及时上报,内容包括本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、月度资本性投资执行情况等;重点分析超出5%的差异因素。预算管理委员会每月召开由公司各相关职能部门及各单位参加的预算执行情况分析会,客观分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力,提出解决措施或建议。
公司内部审计部门定期对各单位预算执行情况组织审计,及时纠正预算执行过程中存在的问题,编写内部审计报告,提交预算管理委员会和董事会,作为改进预算单位内部经营管理、进行预算考核的重要参考。
6.预算考核
公司建立了绩效考核体系。每年年末,公司总经理依据预算完成和审计情况,根据签订的目标责任书对各单位进行考核、评价,实施奖惩措施,保证预算的顺利执行。各单位根据分解的预算考核指标,结合绩效考评、薪酬发放,与部门、个人收入建立联系,使部门预算的执行落到实处。
三、实施全面预算管理的好处
(一)各单位的年度奋斗目标具体化
分解后的预算指标,使内部各部门甚至每个人都明确了自己应该完成的目标,并据此安排自己所负责范围的经济业务活动,从各方面确保完成总的年度预算指标,从而减少经营风险与财务风险。
(二)有利于各部门的沟通与协调
由于全面预算在完成资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标情况下,谋求收入、成本、材料消耗、现金流、人员配置组合等诸多预算的最佳结合,所以,通过预算的编制,可以使各部门的预算得到最好的协调,使各单位整个预算体系相互衔接、完整而切合实际。
(三)有利于控制日常经济活动
预算执行过程中,各单位的职能部门通过计量、计算、对比和分析,寻找预算与实际执行中发生的差异、分析原因,并采取必要的措施纠正差异,使日常经济活动有效地控制在预算范围之内。同时,有预算作依据,支出审批时就能区分预算内支出和预算外支出,公司和各单位的高层管理人员就可以重点处理预算外事项,预算内支出由财务部门监督,从而简化审批程序,缩短审批周期,提高工作效率,适应复杂多变的经营环境。
(四)有利于绩效考核的实施
由于建立了绩效考核体系,签订了目标责任书,就为绩效考核和业绩评价提供了标准,便于对各单位及内部各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工个人的激励与控制。
四、成效
各医院高层管理干部的经营理念和管理思想发生了转变,由过去的“花钱不讲来源,投资不讲回报”、盲目投资、凭经验管理、拍脑门做决定正逐步向科学化、规范化管理转变;硬件设施显著改善,完成新增固定资产投资近3个亿,建成3.52万平方米中心医院外科大楼,改造、装修各类房屋设施 5 000平方米,购置各类基础性医疗设备近1亿元,设备成新率有了较大提高;医疗服务水平、经营指标、财务状况全面好转,市场竞争力显著提高。具体数字如表1所示。
五、结论
新乡中原医院管理有限公司及所属医院5年改革实践的事实,证明了全面预算管理理论在管办分开公立医院的运用不仅是切实可行的,而且效益显著。
【参考文献】
[1] 陈兴述,王秀婷,杨传勇.企业预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊,2005(30):68-69 .