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财务计划和分析范文1
引言
在我国，企业通过对自身结构改变和健全企业内部经营管理来增强企业的社会竞争力，来使得企业能够迎合和适应市场经济的发展趋势和发展变化。企业自身往往注重企业内部的财务管理工作，通过完善财务内部的会计核算，来强化企业财务集中核算机制。
一、企业财务集中核算制度存在的问题
1.缺乏企业自身管理机制
我国的《会计法》规定，企业负责人要承担起企业自身各项财务会计核算工作的责任，同时要确保企业会计资料的完整可靠性。该规定表明了企业负责人需要担负起企业自身各项工作的责任，还有保障会计工作进行过程中资料的完整可靠，另一方面还要明确针对违反规定的企业的惩罚制度和主要责任人。但是在企业的会计集中核算工作中企业的会计主体地位发生了改变，企业的财务监督职能也发生了改变，再加上企业财务会计核算设计金额数大，牵涉人员多，企业缺乏健全的管理制度等因素，导致企业财务会计集中核算存在一系列的风险因素。
2.企业财务管理与会计审核不同步
在企业运行会计集中核算制度的基础上，企业的财务管理和会计集中核算工作已经分隔开了，但是任然以会计集中核算制度作为“单据论单据”，这样将导致企业的核心发展转移到了企业的实际运营和资金开支方面。在核心发展方向转移的前提下，企业的日常报销是合理合法的收据齐全的情况下，企业的报销业务行政转变为现金套取，将导致企业会计核算工作难以开展，使得企业的集中核算难以有效控制。
3.企业会计集中核算缺乏有效的监督
在政府的角度来说，企业实行了会计集中核算后，由于上级下派的会计核算人员难以接触到真实的企业运营资料和办公地点的集中，导致难以接触到企业日常的经济事项，会计核算人员仅仅只看到了企业的财务账本收据相关的资料，并未接触到实际的财务资料，企业通常提供财务票据来转变监督的对象，但是财务标记并不能客观的表明企业经济情况的真实性，再加上会计核算人员并不知晓企业的经济情况，总是会陷入误会中，往往导致企业业务的开展受限，所以在企业开展了会计集中核算后，企业在会计工作和服务监督方面都会降低其影响力，再加上企业会计集中核算制度的规定，报账员拥有连接企业和核算管理的桥梁作用，因此，在企业的会计结算中心往往是通过对每个报账员的活动情况来进行了解，但是企业的报账员都是具体部门委派的，对自身的部门怀有一定的依附和从属关系，在实际工作中往往代表了企业的部门利益，企业核算中心通过报账员了解到的不一定是全面的信息。
二、企业会计集中核算制度问题的解决措施
1.确定企业核算工作目标和中心
企业的会计核算制度以增强会计核算工作人员和企业核算部门的积极性和荣辱感为中心，企业会计集中核算制度的目标：完善企业会计核算监督、企业管理不越权、加强企业协调能力、做好企业服务、回归本心。在企业运营过程中财务会计核算员工需要做好企业自身的财务报账工作和企业财务自己的预算、管理、分析工作，同时需要做好企业会计集中核算中心的沟通交流，来实现企业核算工作的目标和中心，一方面做好企业各个部门的实时交流，不定期或者定期预算企业财务情况，做到企业财务账本的真实可靠，避免企业腐败，为国家减少资源流失和浪费；另一个方面，企业会计核算中心与企业是监督与被监督的，互相照应，互相制约，企业会计集中核算中心的监督工作是否能够顺利开展与企业会计核算中心能否开展工作是同步的，一一对应关系，一旦企业会计核算中心存在和私款公用、挪到资金、浪费资金等现象出现，将会给企业带来严重的经济损失。
2.增强企业内部财务审计工作
企业内部财务审计信息的同步是企业相关部门能否做好会计集中核算工作的保障，在企业发展运营状态下，企业的内部财务审计信息往往来源于企业会计集中核算中心的资料，比如企业会计财务报表、财务账本、财务资金凭证等资料，或者通过会计集中核算制度开展的审计扩展、企业清查来开展。
企业的项目审计要做好审计前、审计中、审计后各个环节的财务审计工作，提高企业审计信息的质量。项目审计工作人员要在了解企业内部工作人员的财务会计集中核算管理的认识程度的基础上，来准确掌握企业内部控制管理工作的设计和落实，再制定出切实有效的企业内部财务审计方案。企业项目审计组要开展一系列的企业内部员工座谈会，来增强企业内部人员自身的监督与自我监督能力，来加强企业内部人员越权审批现象的挖掘，还要成立专业组织人员培训队，并要肩负起企业内部员工的再培训与再教育，增强企业内部员工的自身素质与思想，从而增强企业高层管理人员的工作责任，使得企业自身呈现出积极状态高速发展。
准确把握企业各年度的总财务报表和各项活动的财务经济情况表，在财务报表中发现问题、研究问题、探讨问题、结局问题、落实解决措施，其次，通过对企业内部审核中的财务审计信息资料的管理来加??企业内部自身管理。企业项目审计组还可以采取引入先进技术资源，规范企业技术，增强企业财务控制管理审计信息等方法来加强企业审计后的财务审计信息资料的控制工作，为企业项目审计只的审计后工作高效有序进行。
3.企业内部控制管理制度的完整
企业会计集中核算中心主要负责了企业财务部门的所以财务核算工作，在企业开展会计集中核算后，往往将企业的全部资金放入集中核算的商业银行，避免企业对财政机构的资金造成潜在的风险。为了避免会计集中核算中心的会计核算制度出现差错，首先实时才用现代化手段来跟踪企业各项业务，第二，规范运行程序和银行票据，来保证企业自己的安全性，在加上企业内部控制制度的管理、绩效考核评估、会计资料专业制度以及企业核算专项的对账制度，充分发挥企业制度的约束规范作用，从根本上来避免企业资金风险。
4.明确主题责任制和责任人
企业要明确会计集中核算制度的责任制，明确主要责任人，责任人和企业各个部门直接存在着直接的联系，能够增强企业各个部门的责任意识。企业会计集中核算制度主要是在企业会计责任的主题下的确保企业会计资料真实完整的制度，并不能够改变企业的经济体制和地位，也不能够改变企业会计资料的来源，一旦企业的会计资料存在问题，那么会计集中核算专项的责任人要承担相应的责任。
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一、会计信息化对传统财务会计职能的影响
会计信息化的出现促使会计在业务处理上实现了飞跃式的发展，同时也对传统财务会计的如下职能产生了重大的影响：
（一）对内部监督职能的影响
会计监督是一种极为重要的经济管理方法，即通过反映企业经济行为的合法性与真实性来监督其合理性，以约束企业按国家规程开展经济活动[2]。在会计信息化模式下，工作人员仅需在事前按预算标准将信息录入会计信息系统，便可通过电脑自动报警来实现监督[2]，从而提升了企业的最终经济效益。
（二）对反映职能的影响
会计信息化所提供的反映职能主要利用会计信息化系统来优化财务会计信息，而这一优化的内容包括信息确认、信息核算两部分[3]。其中，在信息确认时，利用信息化的手段筛选信息可鉴别信息是否真实有效，从而保证会计信息的有效性；在信息核算时，利用系统生成机制凭证审核账目和记账，便可明确所有的账目。
（三）对管理职能的影响
会计信息化减轻了会计人员的劳动强度，即其在信息采集与处理等环节中实现了真正意义上的自动化。如此一来，财务人员便有了更多的时间来优化企业的业务流程，从而在绩效评估的加强及约束机制的实施上起到了重要的推动作用。另外，会计信息系统可按预设的程序与规则来处理信息，并及时将处理结果告知用户，然后再根据用户的反馈来明确用户的信息诉求[3]。
二、会计信息化的合理应对
会计信息化的出现无疑为企业的健康发展带来了福音，但在传统财务会计制度的影响下，如何合理开展会计信息化管理工作成了业内广泛关注的焦点。本文结合会计信息化对传统财务会计职能的影响情况，提出如下应对策略：
（一）分离不同部门的职责
企业内部控制的成效与不相容职责的分离有关，但这种分离会滋生舞弊现象，则由不同部门的工作人员来处理工作可防止舞弊行为的出现。在会计信息化模式下，需要分离的职责包括不相容职责核心系统的研发、维检、记录初始数据及稽查账务报表等。另外，还应重新划分组织机构的工作内容，将信息管理部门与财务部门融为一体，并设单独的信息维护中心[4]，以期为会计信息化系统提供安全保证。
（二）健全会计信息化制度
将会计信息化理论及其管理制度贯穿到企业员工的培训内容中，同时定期组织生产人员、财务人员和管理人员等参与培训，使之全面掌握会计信息化的相关内容；组织企业领导层人员参与会计信息化的培训活动，以帮助其尽快制定出科学有效的会计信息化制度。
（三）重视培养专业化的会计人员
在培养会计人员时，应着重强调信息的重要内容，同时组织其参与知识和信息技术等方面的培训课程，以提高全体会计人员的信息技术水平；健全招聘政策内的引导训练，尤其要重视培养新员工正确的道德价值观，并按个人能力分配相应的工作，注意从事会计信息系统管理与维护工作的人员应熟悉会计基础知识[5]。
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酒店编制的财务计划主要包括：筹资计划、固定资产增减和折旧汁划、流动资产及其周转计划、成本费用计划、利润及利润分配计划、对外投资计划等。每项计划均由许多财务指标构成，财务计划指标是计划期各项财务活动的奋斗目标，为了实现这些(本论文由免费提供，转载请注明！)目标，财务计划还必须列出保证计划完成的主要经营管理措施。
编制财务计划要做好以下工作。
(一)分析主客观原因，全面安排计划指标
审视当年的经营情况，分析整个经营条件和目前的竞争形势等与所确定的经营目标有关的各种因素，按照酒店总体经济效益的原则，制定出主要的计划指标。
(二)协调人力、物力、财力，落实增产节约措施
要合理安排人力、物力、财力，使之与经营目标的要求相适应;在财力平衡方面，要组织资金运用同资金来源的平衡、财务支出同财务收入的平衡等。还要努力挖掘酒店内部潜力，从提高经济效益出发，对酒店各部门经营活动提出要求，制定出各部门的增产节约措施，制定和修订各项定额，以保证计划指标的落实。
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关键词：财务战略核心能力平衡计分卡
一、核心能力与财务战略目标的确立
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
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[关键词]财务管理 现代餐饮业
现代餐饮业是现代服务业的一种，被称为“永远的朝阳产业”。财务管理是餐饮企业经营管理的重要组成部分，财务管理的好坏对餐饮企业的经营成败具有至关重要的作用。只有对财务管理相对比较重视，善于利用财务这把“利剑”的酒店，才能生存下来并取得成功。
一、财务管理概述
财务管理是企业管理的重要组成部分，是组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，是指在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理能够有效的反映企业运营状况，对企业的发展和决策起着关键性的作用。
二、财务管理在餐饮企业中的重要性
自改革开发以来，现代餐饮业形成了规模化经营，由于其进入门槛较低，现金流收入稳定被许多普通投资人所青睐。随着餐饮企业的迅速发展，市场竞争的日趋激烈，加上人们对餐饮业需求质量的逐步提高，餐饮企业的生存与发展面临严峻挑战。餐饮业又着它的特殊性，如一次性投入较大，所需人员较多，人员流动性教强，存货的流动性较大，采购的频率教频繁等等，这些特殊性都影响着企业的生存，而资金就是关键，那么资金的管理就起着决定性的作用，很多酒店因为财务管理不到位，收支不能平衡，最后只有倒闭，当然不能说“酒店经营管理不善都是因为财务问题”，但是财务混乱酒店必然混乱。
三、财务管理在餐饮业中的具体体现
经营餐饮业赚取利润并不难，可是要把利润控制的合理最优，就需要对企业进行财务管理，随着餐饮企业的经营过程财务管理侧重于以下五个方面：财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析。
（1）财务预测
餐饮业是以实体餐厅为依托的企业，在企业的前期筹备阶段应首先进行财务预测。
例如看中某一处铺面应首先了解该物业的租金状况，该地区从业人员的工资状况，该地区区域内餐饮人均消费水平及上座率，该地区水电油气等价格。其次应根据所了解的数据测算出各种指标，例如根据物业面积及具体形状可以测算出餐位数，根据该地区的人均消费水平等指数乘以餐位数可以预估出最大营业额,根据该地区餐厅上座率可以估算出基本营业额。将这一部分测算出的结果作为估算出的收入部分。以测算出的餐位数可以推算出所需员工数量，进而根据当地的工资水平得到工资总额。根据测算出的基本营业额可推算出所需的水、电、油及税费的基本数据。将这一部分的总和作为估算出的支出部分。最后用测算出的数据加以分析，用收入部分减去支出部分看是否有盈余，有多少的盈余，以此结果来进入财务管理的下一个步骤财务决策。
（2）财务决策
财务决策即根据财务预测来的数据决定是否进行投资以及如何投资。如果财务测算的结果是有一定盈余的时候就可以考虑成立企业了。众所周知筹资是企业成立的第一步，如何得到资金以及如何使用这笔资金是所有投资人最关注的。
一般来说如果是全部用自有资金投资的话，资金成本会比较高，当然如果回报率高于银行定期存款利率就可以考虑。而如果涉及到银行贷款及私人借款等方面就必须谨慎，毕竟餐饮业不同于贸易资金回笼周期较长（收回投资一般不可能在12个月内完成），如果资金都是短期贷款或借款则风险较大，因此要合理地利用。
要想控制风险必须准确的算出餐饮企业的投资回报率。餐饮企业因其自身的特点，其店面及用具折旧率比较高一般五年就需要全面更新。也就是说在财务上必须在五年内将资产折旧计提完毕。这样算出来的回报率才是比较准确的。如果通过财务决策决定应该投资，在财务管理上就应该进入下一个步骤财务计划。
（3）财务计划
任何一个企业的成功都有着出色的财务计划，餐饮企业也不例外。根据餐饮企业本身的特别，一般都以一年作为财务计划的周期。但是要注意在做正式日常经营的财务计划之前要先做出筹备期的财务计划。因为餐饮企业的因为店面装修、人员到岗等因素筹备期往往有几个月到半年不等的时间，筹备期是餐饮企业能否正常营业的关键，但又不产生任何收益，所以在这段时间内的财物计划的关键是如何合理的节约成本而又能完成开业前的各项准备。特别需要注意的是必须为开业办理各项证照预留经费，涉及到的有工商、税务、环保、消防、卫生、银行等单位和部门。
进入正式运营期的财务计划编制主要涉及以下几个方面:每月计划达到的营业额，每月正常运营的工资总额，每月正常运营费用总和，费用一般是与营业额挂钩的如税费、水电等。而餐饮企业最重要的财务指标应该是毛利率，即原材料成本占总营业额的百分比。这不仅仅是餐厅菜肴的定价问题，更可以看出原材料的利用率及价格是否合格。一般餐饮企业必须保证毛利率在45%以上，可以说这基本上餐饮企业的盈利分界点，超过了边际效益可能会成倍增加，达不到企业则会陷入亏损的泥潭。
财务计划中还有一个重要的方面是利润如何分配，这个必须根据企业具体的股份结构情况来操作，同时也要注意制定分配计划的时候既不能给企业造成负担，也不能让投资者失去信心。
编制适合餐饮企业财务计划应当从实际出发适度调整，即是要根据运营前几个月的实际经营情况对财务计划进行适当的调整。好的计划应该是一个通过全体员工努力能够达到的标准。低了容易达到的计划会降低员工的积极性，太高了员工努力也不可能达到更会降低员工的积极性。这一个度的把握就涉及到财务管理的下一个方面—财务控制。
（4）财务控制
财务计划和分析范文6
财务管理一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。这些环节与企业管理息息相关，是一个完整的理财循环活动过程，是控制和管理的核心。只有搞好财务管理，才能准确地把握企业经营状况和各类资产的价值状况，保持合理的资产结构，提高资金利用率，堵塞经济漏洞，从而增强企业的发展和竞争能力。因此，企业管理应以财务管理为基础为中心点，紧抓财务管理这个“纲”，方能收到“纲举目张”的良好效果。
企业最大的资源是人力资源，企业财务主管在企业中职责重大，应具有较高的综合素质和能力。
一、财务主管职能
职能，它表示事物发挥某种作用时被赋予的权力。财务主管职能指财务主管这一职务应当拥有的功能。财务主管的重要地位与财务主管的职能关系密切，现代财务主管通常应具有以下主要职能：
1、进行财务分析
对财务资料的分析是财务主管的一项重要职能。财务分析是在会计分析基础上，应用专门的分析技术方法，对企业价值创造过程，财务活动和财务关系进行的评价剖析，以实现财务目标的行为。一般认为，企业决策的信息有60%以上来自会计部门。会计信息系统向各类信息使用者提供的应当是对决策有用的信息。发挥会计信息作用的关键是对真实的会计资料进行科学分析，以揭示财务数据所涉及的经济活动所隐藏的经济行为的本质及其发展趋势。
2、测算现金流量，合理运用资金
财务主管必须正确筹划现金流量。现金流量筹划得当，企业就可以经济有效地运用各项资金，避免风险，提高盈利水平，促进生产的健康发展。现金流量筹划不当，就会降低资金的利用效果，导致资金周转困难，财务状况恶化，甚至丧失偿债能力，使企业陷于破产或倒闭境地。
3、适时筹措资金
企业经营过程中出现现金流出量大于现金流入量时，财务主管应履行筹措资金的职能，及时筹集资金，使流动的“血液”不致中断，保证生产经营过程的正常进行。
4、编制财务计划
编制财务计划是进行财务管理的重要手段之一，是财务主管的重要职能。财务计划是对企业在计划期内，以货币形式反映生产经营
??各个层次论文写作QQ:455265204活动需要的资金及其来源，财务收入和支出，财务成果及其分配活动的事先安排。编制财务计划有利于控制计划期内现金流入量与流出量，有利于资金供应和调度，保证生产经营活动的持续进行。
5、参与投资管理
财务主管应在企业投资活动中发挥重要作用。对于金融投资，应了解发行股票（债券）企业的财务与经营情况，企业资产质量情况、发展趋势及各种风险的大小等情况；对于实业投资，应在立项、可行性研究、日常管理、收益分配及清算处理等环节上进行预测、分析和筹划，协助企业负责人做好相应的投资决策工作。
6、协调财务关系
财务主管应当较好地处理企业内外复杂的财务关系。无论是企业与财政、税务、工商、银行及其它企业等外部单位，还是企业内部财务部门与相关负责人、其它部门及职工之间的关系，财务主管都应当进行有效的协调，保障企业财务活动的顺利进行。
二、财务主管的素质
1、职业道德素质
一个健全的市场经济体系，除了要有完善的法律和法规之外，道德的力量是不容忽视的。一位哲人说过：“道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧却永远填补不了道德的缺陷。”
财务负责人首先是会计人员，就要遵守会计职业道德。会计职业是技术方法与理念并重的职业，它与其它纯粹的技术性的职业不同，它大量依靠会计人员的职业判断，时时受到道德水准的影响和制约。尽管职业道德的力量对会计行为虽然没有绝对的约束力，它对会计诚信问题的解决也绝非万能，但是一旦会计道德能普遍成为会计行业自觉行为，将会形成无比强大的道德约束和舆论监督力量，其作用是不可估量的。
前国务院总理朱?基要求所有会计人员恪守“诚信为本，操守为重，坚持准则，不做假账”的十六字箴言，保证会计信息的真实可靠。新时期的企业财务主管更应以“诚实、守信”作为最基本的职业道德要求自己，管理好团队，在工作中不断提高自己综合素质和能力，为社会创造更好更多的经济效益。
职业道德主要内容：
（1）良好的道德修养
财务主管随时应加强自身品德修养，对人诚实、正直、宽容，严于律己，清正廉洁。理财活动牵涉许多方面的利益关系，财务主管应在理财过程中做到实事求是、光明磊落、遵纪守法、廉洁奉公和按章办事，始终经得住各种利益考验。财务主管一要干事，二要干净，干事就要勤干事、干实事，干净就要心干净、手干净。
（2）较强的敬业精神
财务主管的敬业精神是对财务事业执着追求的崇高境界，是一种维护本职且健康发展所要求的对社会、对自身负责的工作态度。财务主管应当热爱本职工作，把工作视为实现自身价值
的载体，努力做到勤恳踏实、追求卓越、自觉学习相关的知识与技能，不断提高自身的业务水平。企业的高层领导要求财务主管在企业理财工作中独挡一面，能分担企业经营活动中筹资方面遇到的各种挑战和困难，能对各种经营决策提出合理化建议；财务人员希望财务主管能认真负责带领他们做好工作，提高自身专业素质。这就要求财务主管在困难压力面前不能畏缩和逃避，时时应以企业利益为重，不做任何不利于企业的事情，要严格遵守财务规章制度，保守企业商业机密，自觉维护良好的企业形象，积极为企业发展提出创造性的意见和建议。
2、知识素质
现代社会，知识日渐成为重要的生产要素和主要的经济增长源，财务管理将是一种知识化的管理。财务主管的能力大小，素质高低，很大程度上取决于个人的知识水平的高低。财务主管作为企业财务部门的负责人，更要注重提高知识文化水平，掌握相关的理财知识。
理财过程中应当掌握的知识主要包括：
（1）必备的会计知识
财务管理活动最重要的信息来源是财务资料，企业的主要经济活动在会计账目中都会有所体现。财务主管进行财务决策离不开会计账目提供的信息。财务主管必须扎实地掌握会计知识，尤其是新颁发的与国际接轨的各项会计准则和各项财务领域的政策性规章制度，对财务会计工作更是具有现实的指导意义。
（2）应有的相关专业知识
财务主管必须掌握相关的专业知识，如审计知识、财务管理、投资决策、股票、经济法、税务、证券等经济知识，以及应用写作学、计算机应用等相关科学知识。财务主管知识越全面，思考问题就越细心，工作开展就会越得心应手。
（3）扩展的微观与宏观经济学知识
微观与宏观经济学知识有助于财务主管把握经济形势对企业经营活动的影响。经济形势离不开宏观经济学中对政府货币与财政政策的知识，微观经济学中边际成本与边际效益以及市场运作原理对于正确地进行财务决策同样至关重要。
此外，财务主管要了解企业环境、经济环境和竞争环境等，还必须对企业产品的生产经营情况和生产工艺流程有所了解。产品性质不同，所需资金的运转情况便不一样，财务主管应当科学合理地进行分析企业各种经济活动，才能向业务部门清楚地陈述即将作出的决策对财务指标产生多大程度影响，企业资源将如何有效合理配置，哪些企业财务目标将不能实现以及税收负担将产生怎样的变化等财务问题。
三、财务主管的能力
有知识而缺少相应的能力不能胜任财务主管工作的需要。优秀的财务主管应具备以下一些能力：
1、组织能力
组织能力是财务主管的重要才能之一。为
了获得理想的社会效益和经济效益，作为企业财务部门的最高首脑，应对被管理者实行有效管理和控制。财务主管，应能够合理地使用手下的人才，使他们“人尽其才，才尽其用”变成自己手的延伸，腿的延伸，身的延伸以及脑的延伸。财务主管不仅能够将所辖人员“撒”出去，放手让他们工作，“各尽其能，各司其职”，而且要能够采用有效地控制手段，对它们的行动方向、行为方向和行为效果实行“遥控”，从而形成以他为中心的“内核”集体。为此财务主管应诚信做人，讲信誉，工作中激发出每一位团队成员的热情，挖掘出他们的聪明才智与潜力，让别人愿意合作，及时做好各自岗位的本职工作。
财务主管需按照既定的财务计划目标和考核标准对财务活动进行监督、检查，将财务活动结果与财务计划目标对照，发现偏差找出原因并加以解决，确保财务计划目标的实现。当财务活动与财务计划不符或完不成计划时，财务主管要采取措施或调整原计划目标。财务主管的组织控制能力决定着企业财务计划和财务目标的实现程度。
2、表达能力
表达能力是财务主管的一项重要能力，也是一项基本功。表达能力包括口头表达能力和书面表达能力两方面。口头表达能力，即说话能力，表现为一个人对演讲、对话、报告、讨论、谈判等各方面的技巧与艺术的运用。书面文字表达能力，也就是文字水平的能力，对财务主官，主要是对发展规划、财务报告、总结等的写作能力。
财务主管主要是运营资金有关的事务，企业各种经济活动都会通过资金形式集中到财务部门，财务部门往往成为各种矛盾的汇集地，需要有效地进行交流与沟通。财务主管表达能力强，易于协调平衡内外各种利益关系，获得别人和其它部门的支持，减少彼此之间的分歧，为理财活动争取一个相对宽松的内外环境。
3、分析判断能力
企业理财业务既专业又具有挑战性，实际工作中遇到的许多问题往往有多个解决方案可供选择，各种方案产生的后果很可能一样，选择什么样的方案取决于主管的分析判断能力。分析断能力取决于财务主管对各种情况的了解以及工作的经验。
4、参与决策能力
财务主管对企业整体情况尤其是财务情况了解比较全面，财务主管的价值在于“正确地决策事情”，同时帮助每一位团队成员“把事情做正确”。因而，财务主管有可能也有必要为企业发展出谋划策。财务主管应从尽可能降低耗费、用好资金，提高经济效益的要求出发，从财务角度对各种决策方案进行分析，研究和评价，然后选择一个最佳方案，为企业决策当好参谋。
5、用人能力
总理说，领导者一定要关心人才，爱护人才，支持人才干事业。对待人才，要指导他们，使他们敢于创造性地开展工作；要提高他们，使他们通过学习不断提高水平。要正确对待他们，鼓励人才出成就，也允许人才犯错误，并帮助他们改正；要严格要求他们，加强自律；要照顾他们的生活。
财务主管要注重有效地培养
