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人力资源基本管理制度范文1
刚到公司，王总就看到桌子上放着两份人力资源部的请示。一份是《员工考核办法》的请示，与目前正在实施的考核办法相比，这份办法对员工考核指标和考核办法做出了调整;另一份是已经在集团内部执行的《业务人员工作规范》，其中条款根据历年实际工作总结而来，与旧版本相比并无太多变动。
人力资源部主动积极规范管理是好事，但让王总心烦的是，《员工考核办法》的适用范围是公司内部所有员工，并规定“考勤”和“日常工作完成情况”都是员工考核指标因素。而《业务人员工作规范》却明确提出，销售人员应做到“业绩至上”――只要确保个人业绩超过销售部规定的人均水平，就可以采取灵活考勤制度。这与《员工考核办法》存在明显矛盾。尽管公司提倡各部门规范管理行为，完善企业制度，但人力资源部同时提交的两份制度之间却存在着不可调和的冲突：各种“办法”写得多了，规定得更细了，反而使管理更乱套。
企业需要制度，但制度却很难面面俱到，甚至各项管理制度之间还会存在交叉和矛盾。管理者总是忙于检查制度漏洞，修补制度问题，但问题仍是不可避免地重复出现。那么，该如何处理制度之间的衔接问题呢？
这需要企业做好人力资源管理制度体系的设计。科学的制度体系设计，可以使企业避免重复管理和管理漏洞，提高企业管理效率;帮助管理者理清管理体系，形成一致性管理思想;有助于管理者按照重要程度，按序列、分步骤理顺管理行为;便于员工系统了解企业管理思想，形成管理合力。
总的来说，人力资源管理制度体系设计要做好三步：整体规划、分层管理和配套制度的设计。
第一步：制度规划
制定清晰的制度规划。人力资源管理制度体系设计应在企业发展规划的前提下。在不同的发展时期，企业的人力资源管理重点不同，规划要点也有所侧重。在创立初期，企业需要快速的市场反应能力，此时应该给予一线员工更大的权限，人力资源管理制度设计应突出激励性和灵活性，不必过分关注整个管理系统的完整性;在成熟期，企业需要延长产品生命周期，规避企业经营风险，人力资源管理制度要综合体现选、用、育、留的全部过程，并强调人力资源管理效率在企业经营管理中发挥的作用。制度规划的目的就是厘清企业要制定哪些制度、各个制度之间的关系以及不同阶段需要制定哪些制度等问题。
以流程为基础确定制度内容。人力资源管理制度应当在设计中充分考虑企业管理的不同环节对人力资源管理的要求。以流程为基础确定制度内容，可以避免在制度覆盖过程中出现盲区。在制度制定过程中，人力资源部可以对已经出现的问题提出相关建议，对尚未出现的问题或管控要点提出管控原则，为制度的完善和修订打基础。
以职能为基础做好制度设计。企业管理强调部门和岗位的职责和权限分工，这也是制度设计工作开展的前提。企业的职能分工提高了管理专业化水平，但也增加了各专业职能部门间的隔阂。不同职能部门或岗位按照管辖权限设计不同的管理制度，难免会存在重叠或真空地带，在制度设计上，各职能部门或岗位的出发点不同，管理观点也不可能完全一致。在处理此类问题时，管理者有必要分析制度间的联系，引导职能部门和岗位间沟通合作，确保制度间的成功衔接。
综上，以流程为基础的制度解决了人力资源管理制度的全面性问题，而以职能为基础的制度设计，则解决了人力资源管理制度的专业性问题。管理者在人力资源管理制度规划阶段，要确保制度内容以业务流程为基础，制度设计和分工要以企业的管理职能分工为主，以有效避免制度制定中的权责不清和内容重复现象。
第二步 制度分层设计
管理决策层。管理决策层的工作包括提出企业发展目标、制定企业发展战略、确定人力资源规划和人力资源管理政策、原则等。
业务管理层。业务管理层的工作是落实管理决策层的要求，按照人力资源规划、管理政策和原则，提出具体的管理方法并制定制度。其工作接受管理决策层的监督。
基础操作层。基础操作层的工作是落实制度，即按照人力资源管理制度的要求制定实施细则、工作手册、作业指导书等，并对制度执行中的问题提出意见和建议。
三个层次的管理重点和工作要求不同，管理制度的方法和形式也不同。三个层次的制度应该按照自上而下的顺序执行：首先，由管理决策层提出企业总体的发展要求和人力资源管理制度所要解决的主要问题;然后，由业务管理层根据总体要求，确定企业采用的管理方法和管理工具，制定相应的管理制度;最后，由基础操作层根据管理制度制定员工的工作程序和工作标准，并具体落实到工作手册和作业指导书上。
第三步 制度配套设计
区分重要制度和一般制度。重要制度是企业内部需要横跨不同职能，或对企业经营管理直接影响较大的制度;而一般制度则是职能相对单一、影响较小的制度。
制度设计阶段的跨职能参与。在制度设计中，需要职能部门之间的协作配合。职能部门需要提前了解该制度会对本职能工作产生哪些影响，并根据本职能工作情况提出修订建议，或跟进调整本职能下的配套制度，提前做好制度衔接。
制定具体的实施细则。制度所规定的通常是一般情况，注重长期性和通用性，不要苛求面面俱到。制度实施时，还需要通过其他细则加以明确。例如：在修订薪酬制度时，企业往往会同时出台薪酬实施过渡性方案或细则，以解决新旧体系的人员过渡问题，针对性和时效性都很强。待员工全部纳入新的薪酬体系中后，该方案或细则才自动失去作用。
在制度落实上，重要制度的综合性强，应该提升到管理决策层组织落实。一般制度则完全可以从业务管理层的专业特点出发予以明确，而配套细则应当与实际操作和具体落实的单位或部门结合起来，共同面对和解决具体问题。
将重要制度上升到管理决策层的举措，有利于推进各项配套工作的跟进，提升管理效率。例如，企业绩效考核制度涉及的不只是员工考核方式的改变，还会牵涉到部门或下属单位的组织考核、业务部门的考评方式和激励方法、财务和专业统计方法的改变等内容。这些工作或者不为人力资源部所了解，或者人力资源部无法独自决定该部门的工作方式。如此看来，将考核制度的调整工作上升到管理决策层非常有必要。
人力资源管理制度体系设计案例
某集团总部职能部门包括行政、人事、财务、管理、信息、审计等部门。下属若干家企业，分布于全国。该集团之前已经制定出一套人力资源管理制度，但随着集团新的发展战略的提出，集团对核心人才的需求加大，而配套的实施细则也需要不断改进。为了适应集团战略目标的需要，管理者希望重新梳理并建立新的人力资源管理体系。作为管理政策和方法的载体，集团重新整理人力资源管理的制度体系，并形成以下结构：
制度规划：
集团公司战略目标对人力资源工作提出了四项要求：核心人才、技术能力、纳才和留才，对应了人力资源管理的选、用、育、留等环节，并对核心人才提出明确要求。由于该集团已建立了基本的人力资源管理体系，所以对核心制度的梳理正是基于集团战略和现有的人力资源管理体系的要求。
集团公司人力资源管理体系是基于职能的人力资
源管理体系，其职位管理系统是基础，绩效考核系统是核心。系统出发点是人力资源规划，系统底层包括素质评价、职位管理、开发培训、考核评价和薪酬分配五项内容。集团首先将人力资源管理体系的职位管理、绩效考核、人力资源规划、培训管理、任职资格管理、薪酬管理和福利管理制度纳入重要制度。考虑到集团战略对核心人才引进和管理的特殊要求，在重要制度中增加了员工招聘和核心人才管理制度。考虑到集团员工数量庞大，为了规范劳动用工，规避用工风险，将劳动关系制度也纳入到重要制度中。这样，需要董事会审议的重要制度包括了十大制度（如图2）。其中，人力资源规划、核心人才管理、任职资格、绩效考核和薪酬福利管理制度等体现了集团战略需要;招聘、职位管理、培训、劳动关系管理的制度设计体现了人力资源管理的业务流程。
制度分层设计：
董事会制定集团人力资源战略;由管理层根据人力资源战略要求制定人力资源各项制度，并经董事会审议通过，以确保人力资源管理制度与战略的衔接;人力资源部根据各项制度制定具体的管理办法，考查制度的专业性和可操作性。经总经理办公会审议通过，将人力资源管理制度与管理实践相结合;下属企业根据人力资源管理制度和各专业人力资源管理办法，依企业实际情况制定本企业的人力资源管理办法，并向集团人力资源部备案，接受人力资源管理部门的监督。制度制定过程由上及下，以战略为出发点，每一级组织负责根据上级单位要求，在本级组织管辖范围内进一步明确规则，并对下一级组织的管理制度进行审核，以保证政策和规则向下延伸。
人力资源基本管理制度范文2
1、人力资源部门定位太低，难以统筹管理整个企业人力资源
企业所处的整体环境一定程度上限制了人力资源部门的正确定位，导致人力资源部门的定位较低，难以结合企业总体战略和部门人力资源。再加上职权限制，人力资源部门与企业其他部门的交涉沟通更加困难。企业高层管理对人力资源管理的重视程度比较低。
2、人力资源结构性问题较为明显，结构调整难度大
这个问题主要体现在：现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应；人力资源相关职位招聘大多以学历作为标准，而忽视了对技术的要求，一线技术工人稀缺；行政性质岗位过多，生产与技术岗位人员短缺，需要进行结构调整的方面多、难度大。
3、人力资源绩效考核体系不健全，人力资源绩效考核流于形式
现在大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结，少有安装岗位目标体系和完成情况进行逐项评价，使得这样的绩效考核实际作用并不大。企业没有注重岗位分析的重要作用，考核工作时量化少，可参考价值不高。这样的绩效评价体系不够健全，领导容易受到员工自身身份、资历、地位、人际关系的影响，主观性较大。员工考核流于形式，这样使得绩效考核的效果没有体现出来，从而也就导致难以准确根据考核结果提出有针对性的提高员工工作技能、端正工作态度的培训方案。人才的评估机制也不够健全。在实际评估工作中，没有具体的考核标准和相应措施，这些对工作都起不到正面的促进作用。
二、人力资源管理制度建设思路与对策
电力企业人力资源管理制度建设是十分复杂的。它受许多因素的影响与制约：业所在的行业背景、企业面对的整体外部环境、企业管理者的人力资源管理思维、观念、对人力资源管理的客观认识与评价、企业基本现状、适合的人力资源管理体系与模式、人力资源管理技术等等。人力资源管理制度的系统性主要在于制度建设涉及制度环境、制度体系、管理模块、管理技术、管理者、操作对象等许多方面。对人力资源管理制度的建设需要对所存在的问题和导致问题发生的各种因素进行综合而具体的分析。
1、人力资源管理制度建设的基本思路
（1）确立“以人为本”的理念。
人力资源管理制度首先应该由先进的管理理念为指导，将“以人为本”的思想融入到人力资源管理制度的建设中去，使得企业在实现人力资源管理战略目标的同时，考虑到为员工营造一个“以人为本”的制度环境，发展和实现员工的自我价值。
（2）进行人力资源管理职能定位，运用质量管理理论确立人力资源管理体系框架。
以逐项分解人力资源管理工作、归纳总结职能的方法，正确定位部门职能。然后进一步确立管理模块，以质量管理理论为基础建立人力资源管理体系。
（3）通过岗位分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范、进行岗位发展的设计。
进行科学的岗位分析与设计；制定合理地企业人力资源规划，明确企业、部门和员工的工作职责与范围；进行科学的绩效考核工作，并根据绩效考核结果来制定有针对性地员工培训计划；提供科学合理的奖励制度方法，保证薪酬福利的公平性等等。
（4）以人力资源管理技术为手段，推动制度建设与管理实践。
人力资源管理技术是实现管理制度、体系建设的保证。首先，通过先进的人力资源管理技术，将先进的人力资源管理理论与企业的具体实践有机结合，构建有效的管理制度与管理体系；其次，以先进的管理技术运用于实践。
2、人力资源管理制度建设的对策
（1）树立“以人为本”的人力资源管理观念，营造适合的制度环境，进行人力资源管理制度建设。
企业应针对人的需求进行管理，立足于所处的社会文化背景，根据企业自身实际和环境变化，探索新的企业行为方式对员工进行有效激励，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘员工的潜能，从而实现个人目标和组织目标的契合。充分地尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，树立全新的人力资源管理观念。营造和确立企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能等新的人力资源管理关系。其既是人力资源管理制度建设的必要环境，又是制度建设中应积极倡导、遵循制度规范和管理行为准则。“以人为本”的管理观念应成为人力资源管理制度建设的核心。
（2）结合电力行业、企业的实际情况，确立统一化与个性化相结合实施战略。
现阶段，绝大多数的电力企业之间就形成了母公司、子公司等多重的垂直性关系。考虑企业战略管理中的战略导向与策略导向、全局导向与个体导向的关系，在针对各子公司的人力资源管理制度、体系的建设中实施战略导向和个体导向相结合企业战略。将企业文化、价值观等贯彻保持战略的统一性，企业具体的人力资源管理制度建设实施差异性的个性化战略。这样，充分尊重现实与差异，确保制度体系的可操作与效用，以利于人力资源管理制度、体系建设的预期目标。
（3）以质量管理理论构建人力资源管理体系。
从戴明的“全面质量管理”理论，到ISO9000族质量管理体系，质量管理理论已经广泛应用于各个领域。ISO9000族质量体系为例，其根本的优势在于：管理体系、工作程序的系统化、明确的角色和职责、过程控制的实用方法。引入ISO9000族质量管理体系目的在于将其系统化管理体系、工作程序、明确的岗位、职责和过程控制的实用方法应用于人力资源管理。首先是按照质量管理体系建立与实施的方法（如下）构建一个具有开放、持续改进、自我循环（PDCA）机制的运行体系。建立与实施的方法：确定顾客（员工与客户）的需求和期望；建立企业的质量（人力资源管理提供的产品、服务）方针和质量（同前）目标；确定实现质量（同前）目标必需的过程和职责；对每个过程实现质量（同前）目标的有效性确定测量方法；应用测量方法，以确定每个过程的现行有效性；确定防止不合格并消除产生原因的措施；寻找过程有效性和效率性的机会；确定并优先考虑那些能提供最佳结果的改进；为实施已确定的改进，对战略、过程和资源进行策划；实施改进计划；监控改进效果；对照预期效果，评价实际结果；评审改进活动，以确定适宜的跟踪措施。其次是按照体系下，系统化的工作程序、明确的岗位、职责和过程控制方法，进行组织、岗位的工作分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范。
（4）以人力资源管理、开发技术为手段，推动制度建设与管理实践。
可运用的企业人力资源管理与开发技术主要有三个：分析和评价技术、开发和干预技术、激励和控制技术。这些技术有助于管理者对经营管理者、员工和招聘人员的特点的把握，比如他们的个人性格、能力、优缺点、工作绩效，有助于深入了解企业组织结构的热点，如岗位配置、团队协作和企业文化等等，还有利于对组织进行诊断，进行岗位分析，掌握各岗位特点和要求，比如岗位的工作内容、对员工的工作要求。这对制定人力资源规划和调整企业内部人力资源的配置也是十分有益的，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。可以帮助管理者进行人才培训规划（有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等）、职业生涯管理（提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动）、组织设计（为实现自己目标和发挥人力的潜能而对企业内部组织的结构、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计）工作设计（对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划）。帮助管理者实施以尊重人的价值、需求和尊严为核心理念的人本管理，通过有效员工绩效评定，薪酬管理，社会保障制度的执行，激发和保持员工的工作积极性。
三、结语
人力资源基本管理制度范文3
关键词：供电企业；人力资源管理；措施
中图分类号：U27 文献标识码：A
1供电企业人力资源管理的现状分析
供电企业是指通过输配电装置将电能安全、可靠、连续的销售给电力客户，以满足经济建设和生产生活用电的需求。一般说来，供电企业是由职能部门和生产单位组成的。这种生产过程决定了供电企业的人才结构需要，主要分为生产技术人员、科研人员和管理人员。当前，供电企业高度重视人力资源管理，不断提升集约化管理水平，加强人力资源诊断分析，优化人力资源科学配置。但是，随着现代人力资源管理理念和模式的发展，供电企业的人力资源管理还存在着一些问题和不足，主要表现在以下方面：
1.1冗员与结构性缺员矛盾并存
供电企业实行“定员、定编、定岗”管理，人力资源组成整体较为稳定，但从企业的特征和发展需求来看，供电企业在原先体制下的管理模式，造成劳动力增长持续攀高。虽然已经进行了改革，调整了定员标准，严控用工总量，但仍然形成了大量冗员。而作为技术密集型企业，目前供电企业的员工队伍老化，新进人员在能力上与职业要求不能完全匹配，造成了结构性缺员，专业领军人才、复合型人才和特高压、智能电网等紧缺性人才的培养储备不足。就某县级供电公司而言，该公司现有员工389人，40岁以上者占职工总数的47.3%，其中，51～60岁者占职工总数的16%，多为初中及以下文化。员工整体年龄（结构）偏大，基础差，学习能力弱，培训愿望低，现有的人才结构和人才队伍所具备的能力与企业的发展要求不相适应，与管理信息化、生产自动化、经营集约化的水平不相匹配。因此，供电企业要发展就必须解决这一问题。
1.2体制改革期，人力资源管理改革难以深化
企业进行人力资源管理需要依据人力资源管理制度中的相关条款进行确定，然而供电企业各个职能部门种类繁多，进行人力资源管理需要考虑下属各单位的实际情况，根据人员需求与企业人力配置的需求制定切合实际的人力资源管理方案，尤其是中、长期的规划。但目前，供电企业正处于体制的改革期，机构和职能的划分具有较强的不确定性，不同程度地导致了企业行为短期化，在人力资源管理制度建设方面体现在缺少了创新动力，制度建设停滞不前。又由于供电企业体制的原因，员工能录不能辞，“铁饭碗”至今未能打破，许多人力资源管理举措难以配套实施，制约了人力资源改革的深化。
1.3绩效管理体系不完善，激励作用不明显
绩效管理是企业在进行人力资源管理环节中的重要组成部分，绩效管理的应用能够提高企业竞争力，提升员工的工作积极性。供电企业虽然加快了薪酬管理模式的改革，实行了岗位绩效管理制度，但是绩效管理体系还不完善，传统的管理理念阻碍着现代薪酬激励机制的形成和推行。在实际操作中，绩效评价相对粗放，存在着“先进”轮流做的现象，而员工的实际绩效评价对其收入报酬影响的幅度较小，拉不开个人收入分配的合理档次，薪酬激励与绩效考核约束不足，发挥不出杠杆作用。而企业内部的稳定工作、人员对于绩效改革不支持，使供电企业人力资源管理制度建设也遇到了一定的难题。
1.4企业缺乏用人自，供给与需求错位
2003年前，县供电企业人员的来源主要有三种途径：一是省公司统一招聘的大学专科及以上的各类毕业生；二是复转军人分配；三是职工子女顶替。三种进人途径使企业用人处于一种被动状态：企业想要的人才不一定能得到，而不需要的人员却不能不接收；而能进不能出的体制，又使企业无法对那些不合适的人员进行淘汰，大量低素质人员涌入并沉淀下来，高素质的人才却被挡在门外，企业拥有人才的数量、质量、层次和结构等，均与企业发展的要求不匹配。2004年，省电力公司调整了进人政策，取消了后两条进人政策，县级供电企业用人权有所改善。但由于供电企业具有很强的专业技术性，技术人才占据了绝大多数的比例，使得管理人才的选拔又成为难题。
2提升供电企业人力资源管理水平的措施
2.1加强企业人力资源的科学规划和合理配置
人力资源是企业可持续发展的源泉，必须通过科学的手段加以开发和利用。首先，供电企业要提高意识，从战略高度制订人力资源的规划。其次，要做好人力资源管理现状的分析，了解企业需要怎样的人才，为企业制订人才培养计划，确定用人方向，正确预测企业的岗位数量，分析岗位的具体要求，做好工作岗位的预测、分析工作。再编制好科学高效的岗位管理方案，优化劳动组织结构，将合适的人放到合适的岗位，实现人才的合理配置。人力资源管理部门要积极参与企业的整体经营活动，通过与一线管理人员的通力合作，来落实人力资源发展战略。
2.2从人力资源的管理转向人本资源的开发
企业的发展离不开人才的培养和开发。在人才划分上，要将人本资源、人力资源和劳力资源有重点的区别。人本资源是以人为本的资源，包括综合能力、行业经验、人脉资源、专业才能、资质声望、创新思维、道德品质、个人魅力、知识结构、特殊技能等等。在供电企业，人力资源管理部门是企业发展的伯乐，为企业的发展培养、甄别和挑选人才，并将合适的人才输送到合适的岗位。要建立科学、严谨的人才培养开发的管理流程，建立健全全员职业生涯设计体系，关注员工的全面发展，加强对员工的培训和评估，注重发挥企业文化的凝聚、引领作用，在实现组织目标的同时也实现员工的目标。
2.3建立健全科学有效的绩效管理体系
建立绩效管理体系要注重绩效管理的宽度和精度，完善绩效管理的各个环节，实现企业发展战略在各个层级间的准确传递。健全完善基于能力和业绩的科学合理的薪酬分配体系，通过对员工职位性质及其对企业的贡献价值来决定薪酬分配。在同一职位等级内，还要体现出员工技能的差异。要注重精神与物质激励并重，按照系统动力原理，激发人的工作热情。针对不同类型的员工，应采取不同的激励手段，更好地激发员工的潜能。要建立起绩效管理的沟通和反馈机制，通过沟通和反馈系统做出对绩效管理的成效评估，加以持续改进。
3加强供电企业人力资源制度建设的建议
3.1制定适合企业发展的人力资源管理制度
供电企业人力资源管理制度建设方面要对从员工的分配方面着手，制定适合企业人员结构的人力资源管理制度。在制定人力资源管理制度之前，需要先对企业的人员素质分布状况进行分类评价，确定相应的人力资源分配指标，在已有制度的基础上加入符合企业本身条件的人力资源管理制度规划，明确划分企业职能部门人员需求比例。
3.2绩效因素对人力资源管理产生的影响
绩效管理是企业人力资源管理的有效手段，把绩效管理制度化的过程是对人力资源管理制度方面的创新。通过将绩效因素拟定进人力资源管理制度中，员工在企业生产的每个环节中都与绩效有直接关系，可以通过绩效来提升人力资源管理的水平。另外，绩效管理对于目标的制定、规划和实施都具有重要的引导作用，在全面提高企业员工的积极性的同时，能够更为有效地达成目标。
3.3职务管理
职务管理是企业人力资源管理中对于岗位管理的分配，对企业部门的配置和职能进行明确划分。人力资源管理制度对于植物管理的过程要依据三个方面的要求进行：首先是要拟定企业的发展目标，根据企业发展目标来确定人力资源的配置结构；其二是对岗位职务职能进行明确划分，确定岗位职责，以制度规定岗位职能的规范条件；第三是要完善不同岗位的绩效考核目标的制定，绩效考核指标与岗位的职能状况有直接的联系。
4关于提升供电企业人力资源管理水平的创新探讨
第一，要转变企业人力资源管理的工作方式，以集约式人才管理来提高企业人力资源效能。企业在人员的配置和使用上要做到精简、高效的基本原则，在人力资源管理制度建设中，对岗位职责、绩效、任务量等条件进行说明，并就企业岗位管理制定一套企业岗位人力资源管理具体方案。
第二，要建立科学的人力资源管理体系，完善绩效考核制度规范。企业要对各类职能部门的人员组成情况进行优化，保持企业部门人员配比的平衡。供电企业对日常工作中的中心环节进行人力资源优化，如生产、营销等，完善各部门人员的配比，确定管理目标，并结合绩效管理的相关举措，进一步优化企业人才结构。绩效管理要进行分级考核，不仅员工要进行绩效考核，企业的领导上岗也必须在完成绩效考核的基础上，部门职责也应当有部门绩效考核的项目指标。
第三，要对人力资源管理制度做到适时地补充。任何商之都都不可能由始至终都完美运行，在时展和变化的同时，人力资源管理制度也要随着变化而做修改，如近年来，企业将绩效管理纳入人力资源管理的范畴内，并且将绩效考核与职工在企业的发展状况紧密联系，能够从人力资源调配的角度上优化企业人才的使用。
第四，要不断优化和推进人力资源管理模式。可以学习借鉴国内外先进的人力资源管理模式。如：美国的制度契约型模式、日本的心理契约型模式。通过科学的人才测评体系推进人力资源管理流程的改革，将人力资源管理模式建立在我国传统文化和供电企业文化的基础上，从人性化的角度出发，提倡人际伦理道德，注重人才心灵的关注，尊重人的个性和价值，按照人文关怀、人本主义的思想，找准员工需求和企业发展的契合点，实现企业对员工的有效管理。
结语
人力资源管理是供电企业发展的基本方法支持，在人力资源管理制度建设方面还面临着艰巨的改革任务，通过人力资源管理实践，来不断完善供电企业人力资源管理的制度建设，提升人力资源管理的水平。
参考文献
[1]董军.浅谈我国配电自动化的发展[J].中国电力，2008.
人力资源基本管理制度范文4
关键词：工会 医院 人力资源管理
1.医院工会的法律地位和职责
医院工会的法律地位最直接的体现就是：医院工会是全体医护员工的组织，是以全体医护员工为工作出发点的，代表了全体医护员工的根本利益。对于医院来讲，由于本身职能和地位的特殊，工会组织在工作的时候具有一定的特殊性。医院工会组织一方面要像其他事业单位的工会那样，履行自身的工作职责，另一方面，医院工会组织还要起到团结医护员工和为医护员工解决实际困难的职责。所以，我们要对医院工会的法律地位有清晰的认识，并发挥医院工会的积极作用。
医院工会在开展工作的过程中，有着明确的职责，主要表现在以下几个方面：
1.1医院工会在工作的时候除了要从医护员工的角度出发，还要顾及医院和国家的整体利益，使个人、单位、国家三者的利益相统一。
1.2医院工会除了要维护医护员工的利益，还要与人力资源管理相结合，对医护员工的职业生涯进行规划，做到解决员工的生活和工作的问题，从根本上体现关心员工的作用。
1.3医院工会有义务参与到员工管理中来，医院工会有义务参与到医院的人力管理中来，同人力资源管理一起，督促医护员工努力完成工作，发挥工作的积极性。
1.4医院工会有组织医护员工参与医院管理的职责，使医护员工能够通过正常的渠道行使自己的权力，使整个医院的管理更加民主和公开，体现公平、公正、公开的原则。
2.工会在医院人力资源管理中的重要地位
通过以上的分析我们可以了解到，工会组织与医院人力资源管理有着密切的联系，工会在医院的人力资源管理中起到了重要的促进作用，其重要地位主要体现在以下几个方面：
2.1工会组织在医院人力资源管理中处于基础地位
在医院的人力资源管理中，工会组织是一个重要的组成部分。工会组织在职责规定中，已经将人力资源管理的职能纳入其中。从工会组织的日常工作来看，工会组织在医院人力资源管理中处于基础地位，为人力资源管理提供基本的工作手段，推动人力资源管理的正常进行，促进人力资源管理取得实效。
2.2工会组织在医院人力资源管理中扮演着与医护员工沟通的角色
由于工会组织在医院中与广大医护员工联系最密切，所以工会组织还扮演着与医院员工沟通的角色。通过工会组织，医院人力资源管理部门可以了解医护员工的心理动态，掌握医护员工的整体工作状态，为进一步规范医院人力资源管理行为，激励医护员工的工作热情提供依据。所以，我们要重视工会组织在医院人力资源管理中的地位。
2.3工会组织是医院人力资源管理制度的有效延伸
在医院的人力资源管理中，有许多政策和制度需要落实，在这一过程中，单纯依靠人力资源管理部门是不够的，还需要其他部门予以配合。考虑到工会组织与职工联系的紧密性，工会组织成为了医院人力资源管理制度的有效延伸，帮助人力资源管理部门落实基本政策，配合人力资源管理部门的工作。
3.如何发挥工会在医院人力资源管理中的重要作用
以上我们分析了工会在医院人力资源管理中的地位，要想发挥工会在医院人力资源管理中的重要作用，就要从以下几个方面入手：
3.1工会应该发挥组织作用，让更多的医护员工参与到医院的人力资源管理中来
由于工会在医院中与医护员工联系的最为密切，工会已经成为医护员工的基层代表组织，所以工会应该发挥组织作用，引导广大医护员工积极参与到人力资源管理中，发挥医护员工的参与精神，使医院的人力资源管理更加完善，保证医院的人力资源管理取得积极效果。
3.2工会应该发挥代表作用，代表医护员工行使在人力资源管理中的权利
在医院中，工会是医护员工的代表组织，代表医护员工权利，维护医护员工的切身利益。考虑到工会在人力资源管理中所处的地位，工会应该积极发挥代表作用，成为医护员工在医院人力资源管理中的代言机构，为医护员工争取更多的利益，促进医院人力资源管理制度的进一步完善。
3.3工会应该发挥监督作用，促进医院人力资源管理制度公开、透明
工会在医院的管理中，除了保障医护员工的基本利益外，还具有监督管理的作用，在医院的人力资源管理中尤其如此。通过发挥工会的监督作用，不但可以保证医院人力资源管理制度得到进一步完善，还能有效地促进医院人力资源管理制度公开化和透明化。所以，我们要积极发挥工会的监督作用。
4.结论
医院作为特殊的社会性机构，担负着救死扶伤的责任，因此医护人员的素质非常重要。基于这种形势，我们必须下大力气做好医院的人力资源管理工作，促进医院人才队伍建设，保证医院具有可靠的人力资源保障。考虑到工会组织在医院中的基础地位和重要作用，我们在加强医院人力资源管理的同时，要认识到工会组织的重要地位，积极发挥工会组织在医院人力资源管理中的作用，为医院的整体发展提供人才支持和制度保证。
参考文献：
[1]刘崇林.人力资源管理基础[M].电子工业出版社，2006.
[2]葛红岩，蔡黎明.人力资源管理[M].上海财经大学出版社，2006.
人力资源基本管理制度范文5
一、高校人力资源管理的特点
1.综合性强。高校的人员组成有教师、管理人员、教辅人员以及后勤人员等。受教育的程度也分为专科、本科、硕士和博士等等。高校人力资源的主体的知识水平和科研能力都应该比较高，这里的人力资源管理涉及到了不同专业的培训、各类专业知识的更新、协调训练的组织以及教学方式的传授等。此外，高校人力资源的管理和相应的后勤服务等工作间的协调还涉及到了经济、政治、文化等各方面的因素。2.流动性大。教师在高校人力资源管理当中占据着主体地位，是高智力和高学历的知识型群体，在当前我国的经济条件下，高校当中师资力量的流动是对高校人力资源配置优化的结果。我国各大高校当中的教师所拥有的自我成就意识和对更高层次上的精神需求，这些都让教师对适合职业发展的环境有着殷切的期盼。这也是我国高校教师流动性比较大的主要原因之一。3.有教育性。高校当中的工作都是以教育为前提而展开，高校的人力资源必须具有的本质特征就是教育性。同时，教育性也是高校必须承担的责任，高校须要根据社会的发展，以及社会对于人才的需求而进行有计划、目的和组织的进行教育的实施。
二、互联网下高校人力资源管理制度分析
1.由事到人。在互联网下，人力资源管理管理的对象从之前的事情转变成了具体的人。高校的人力资源就是学生，从学生的招收开始就不像以往一样大范围的进行学生的招收，而是针对高校所需要的学生，有针对性的去招收适合的对象，这其中指的适合是学生能够符合高校对其的要求，这样才能让高校在其想要发挥作用的方面充分的发挥出作用。在高校发展的过程当中时候要注意学生的招收，注意学生的同时，也不要忽视创新，无论创新的程度大或小，小创新也能做出巨大的贡献。2.改变了人和组织的关系。在高校招收学生之后，人力资源管理部门还要进行相关的培训，这个培训与传统的培训也不同，培训需要有针对性，针对每个人进行细致的帮助和指引。个人和组织之间不是像以往一样的依附和服从的关系。在互联网时代当中，组织的话语权比较分散，不再是领导下达决策之后就执行某件事情。但是在互联网时代之中，接近客户的人才可能是组织的核心，才有话语权。高校的客户是学生，最基本的是让学生可以在学校当中得到更好的教育。3.员工招聘等大有改进。在当今的互联网时代之下，高校的人力资源管理逐渐被尊重，知识的力量逐渐变成资本力量，资源的管理效率逐渐上升，更加充满了竞争力，在工作生活当中采用各种新颖的内容，让高校当中的人力资源的潜能能够充分发挥出来。在管理的过程当中，知识性的管理是重点。近年来迅速发展的经济导致对于人力资源的要求也在不断的有所提高，在许多的高校当中越来越注重对于人才的任用以及培养。人才的重要性不断的上升，目前已经远远的将土地和资本落在身后。而且，对于人才的保留，才是在当今互联网下高校人力资源管理过程当中的重中之重。
人力资源的管理在高校的发展过程当中，占据着举足轻重的地位，对于高校人力资源的管理制度，我国现在已经给予了越来越多的重视，将现阶段我国发展最为迅速的互联网技术应用到人力资源的管理制度当中，对于我国高校的人力资源管理制度来讲，无疑是一个巨大的进步。根据本文对互联网下的高校人力资源管理制度的分析和研究，在高校的人力资源管理制度当中，互联网技术能够起到十分积极的作用，这对我国高校人力资源的管理以及经济的促进等方面都有着积极意义。
作者:唐志君 单位:重庆电子工程职业学院
参考文献
[1]刘耀钦.“互联网”环境下高校人力资源管理模式及创新思考[J].郧阳师范高等专科学校学报,2016,(06):101-102
人力资源基本管理制度范文6
关键词：人力资源 薪酬管理 员工激励
薪酬管理决定着单位人力资源的合理配置和工作效益的提高，是一个单位稳定发展的必要管理手段。通过薪酬管理的方式和方法的统一与提高，可以有效地配置单位人力资源，使每个岗位、每个员工最大程度的发挥主观能动性，促进单位的和谐稳定发展。
一、薪酬管理概述
薪酬管理，就是单位管理者对本单位员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。现阶段我国的薪酬制度主要有以下几个方面：①全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励。②宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。这样的薪酬方式根本上解决了等级多、薪酬差距小的现象。③“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。笔者主要对此类薪酬管理制度和方式进行探讨。④特殊化薪酬管理制度：主要是单位针对特殊人元制定的非普遍意义的薪酬管理制度。⑤选择性薪酬管理制度：即单位让员工在规定的范围内根据个人的岗位和能力，选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。⑥薪酬股权化管理制度：其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。⑦团队化薪酬管理制度：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。
二、“人性化”的薪酬管理制度，提高人力资源管理水平
1.合理借鉴国外薪酬管理先进理论，使薪酬管理理论在我国得以运用和发展。在薪酬管理领域中，往往实务推动理论不断发展。西方国家的薪酬管理实践比我国早，已比较成熟。因此，要解决我国经济改革中的激励问题，就要不断借鉴国外有关先进理论。尽快把我国的实际与现代管理思想融合，运用先进的薪酬管理理念带动整个人力资源管理模式的进步和提高。
2.建立和完善高层管理人员的绩效考核机制。目前我国各单位中，激励不足是一个突出问题，并存在约束不力现象。要积极探索建立一套适合完善的绩效考核机制，找到一种机制保证具有真正经营才能的人占据经营者岗位，使业绩与薪酬相匹配。要建立完善的监督制约机制以抑制经营者的道德风险行为，以薪酬管理作为突破带动人力资源管理，提高经济效率。
3.实行以人为本的管理制度，提高员工的主观能动性。因为薪酬的高低首先是定位了个人的能力及所在单位的地位，薪酬高了代表公司认可其工作能力，而一旦公司认可了其能力，也就代表了此人的地位相对提高；其次薪酬的高低也影响着员工个人甚至员工家庭的物质水平，薪酬高了，其本人也是一种动力，其家人也会跟着深受其益。所以人力资源的管理中薪酬占了很重要的位置，而薪酬因此完全可以作为一种激励员工的办法和手段，将工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加薪的激励成分，换取员工对单位的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的主观能动性。而薪酬往往需要建立在业绩的基础上，所以，薪酬的阶梯提高也会相对大大提高单位的效益。①公平的激励薪酬也是所有企业的每个员工的共同的要求，也是最为基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。②把员工作为单位的主人翁，建立员工与单位同荣俱损的工资管理方案。员工与单位其实是一种共荣俱损的统一关系，只有单位稳定和效益才能提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。③建立技能和业绩付酬机制。现代单位要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，也是企业是对每个员工实际能力的衡量，那么在此通过薪酬的激励体制，也会使员工的能力充分发挥出来，从而带给企业更多的业绩以及利润。无论是员工体现价值还是单位要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯一衡量员工能力的标准。④适当的增加员工薪酬方案中奖励和福利的比例。因为基本工资由于其具有一定的稳定性，所以往往会让员工感觉是自己个人理所当然和习以为常的收入，而这样的习惯恰恰促使员工感觉没有了竞争力，也没有了动力，在员工心里觉得应该自己的基本工资应该比其他人多一部分才公平，因为身边同事能力确实比不上自己，这样的情况可以说在每个具备真正实力的员工心理一直存在，所以解决的方法就是建立两种甚至多种基本工资的方案，以业绩为阶梯基础；另外还增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。⑤使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对单位效益贡献而定。这样的薪酬对于员工来说更公平，更有挑战性，当然，对于确实没有实力的人来说确实是很失望，但是在市场竞争激烈的时代就是如此，能者生存，劣着淘汰。⑥工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距要更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间，从而起到薪酬激励的目的。⑦职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平的提高，职位和工资也会紧跟着相应上升，实际上是加大了工资中知识技能的含量，鼓励员工提高自身技术能力。
4.实行透明化薪酬管理制度，透明化是单位内部公平性的体现，要充分发挥薪酬制度预想的激励作用必须实行薪酬管理透明化。要在有形或无形中向员工传达公司的薪酬制度是透明和公平的。每个有能力、要求上进的员工都可以享受到应有的薪酬，充分激励每个员工的主观能动性。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，是对薪酬内部公平性管理水平的挑战。①让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除单位领导外，也应该有一定数量的员工代表；②职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；③文件详细向员工说明工资的制定过程；④评定后制定的工资制度，尽可能不让员工产生误解；⑤让员工了解自己并帮助其共同提高，获取更高的报酬。
总之，作为一个企业，不但要依据自身的实际情况与特点，采取形式多样且自主灵活的薪酬分配方式，更要不断地实行薪酬管理的创新，发挥出薪酬的激励效应，很好地激励各层工作人员，努力地工作，为企业多做贡献。
参考文献：
