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新媒体运营工作感受范文1
关键词：武警；院校；新闻学与传播学导论；教学
为武警院校学员开设“新闻学与传播学导论”课程是个新的尝试，有助于通过新闻传播理论的学习提高武警院校学员从事新闻传播与新媒体运营工作的能力。对部队来说，有利于培养自己的新闻传播人才，为军事新闻媒体的运营工作及处理涉军舆情打下坚实的基础。
一、“新闻学与传播学导论”课程教学概况
在地方大学，“新闻学与传播学导论”课程的教学内容主要有传播的本质、模式、功能、原则，新闻的概念性质和功能，社会主义新闻工作的基本原则等，使用的教材多种多样。最常见的是在新闻系开设此类课程，有的院校在对外汉语系也会开设类似课程，如“跨文化传播”。除了个别政工类院校或专业以外，在武警指挥类院校，“新闻学与传播学导论”作为一门专业课出现在课程设置中尚处于起步阶段。目前，该课程是武警指挥专业中国语言文学方向的选修课，为大四学员开设半学期，共有50个课时，使用童兵所著的《理论新闻学与传播学导论》作为教材进行授课。
二、武警院校“新闻学与传播学导论”课程教学存在的不足
“新闻学与传播学导论”课程是四年培养期的唯一一门新闻传播理论课程，在教学上存在以下四点不足。
（一）课程定位需要明确
作为一门理论性较强的课程，“新闻学与传播学导论”对中文方向的本科战士学员来说，普遍年龄与地方大学生相比要大五六岁，他们往往不太能够接受理论学习。对高中毕业入伍的青年学员来说，他们中的大部分往往是理工科背景，因而对社会科学的了解比较薄弱。面对这样的教学对象，“新闻学与传播学导论”课程的教学定位相对来说比较复杂。它既不属于基础课，也不属于专业核心课程，类似人文素质课程却又占用了专业课课时。
（二）教学内容需要精炼
依据当前比较通用的《新闻学与传播学导论》教材，内容包括新闻传播行为、理论新闻传播学对新闻起源的认识、新闻传播的特点、新闻传播者、新闻传播内容、新闻价值、新闻选择、新闻传播过程、新闻传播要求、新闻传播媒介、新闻传播事业、新闻传播受众、新闻传播效果、新闻传播调控等，相当庞杂。总体上来说，现行教材理论过强，与学生距离过远，实用性太弱，难度太大，需要去繁就简，精讲重点内容，对次要内容予以精简。
（三）教学方法需要创新
首先，由于课时不足，课时安排过于紧凑造成教学速度太快，节奏非常紧张，学生吸收知识比较困难等问题。而且，大四学员往往忙着各类考核，学习时间有限，采用地方大学式的按章节逐节细讲的方式是行不通的。其次，学员生活比较单一闭塞，除了军队相关的生活内容，他们和社会上的新闻传播舆论场基本绝缘，最新的案例难以高效讲解。再次，长期以来教学形式比较枯燥，而院校教学评价的趣味化趋势对教员提出了较高要求，于是我们尝试采取话题讨论的教学法，学生分为两组，分为正反两方课堂讨论，学生课堂反应有所改善。最后，实践教学部分，操作难度较大。由于院校军事化管理的特殊性以及出于人身安全考虑等多方面原因，学员课外实践机会很少，长期限制在院校内部，因此可发掘的新闻素材少之又少。
（四）学习方法需要选择
在学习方法的选择偏好上，与普通地方大学学生相比，武警院校的学员存在明显的差异。武警院校学员尽管心理上并不认同“满堂灌”，但因为种种原因却不得不接受这种教学模式。而地方大学学生就能够根据自己喜好来摒弃高中式的“满堂灌”的学习方法。对于理论性实践性均较强的课程，在实践中是必不可少的。但在操作中却相当困难。地方大学课表空余部分较多，有时间条件安排学生参与社会调研，甚至参加老师的课题与学术会议。而武警院校学员的课表是统一设置的，从周一到周六上午，课程门类繁多、时间紧迫、要求太高，课余时间相当有限，离校进行社会调研和旁听学术会议几乎不太可能，这种现实情况导致学习方法的选择有待探讨。当然，由于教学领域太新，教员缺乏相关经验也是暂时无法改善的缺陷。
三、改进“新闻学与传播学导论”课程教学的对策
（一）明确课程体系
本文的顶层设计侧重于教学规划方面。具体来说，教学规划部门应根据不同类型的学员量身开设不同的科目并确定开设顺序。本门课的开设目的是要达到两个目标，一是基本目标，即重视基础知识、基础理论与基础技能的训练；二是较高目标，使学员不仅在知识上了解新闻传播学的发展方向，在笔头上也要获得初步的新闻撰写能力，增加对军事新媒体的了解，形成初步的媒介素养。如条件许可，还可引导学员将所学理论服务于武警部队建设，例如军事新闻的传播、涉军舆情的分析等。
（二）明确课时配备
由于本门课程的课时与地方大学相比稍显不足，故而只能采取抓重点内容的教学方法。至于重点内容的内涵则应该结合学员实际需求进行统筹。在理论讲授上把新闻概念、传播过程、传播模式、传播效果及言论自由的必要限制作为主要内容，在实践教学上把自习时间的案例讨论作为重点，除了教材上这些内容，还需要大量讲解军事新闻的内容，另需预留一定量的练习和复习课时，从而巩固教学质量。
（三）明确学习意义
根据教学经验，武警院校学员在学习本门课程时可能会出现以下三种情绪。第一种是非专业情绪，高中毕业考学的学员在入学之前没有学过任何新闻传播类课程，且高中阶段往往是理工科，对大四学习社会科学类课程在接受上存在一定的难度，在培养新闻敏感等专业意识方面先天不足，容易产生非专业情绪。第二种是畏难情绪，“新闻学与传播学导论”课程的教材理论性太强，论述过程较为枯燥，学员容易产生畏难情绪。因此，应明确本门课程的基础是部分理论，但主要是一门应用课程，并在教学实践中注意贯彻。第三种是消极情绪，由于本门课程不属于需要考核的军事类科目，且大四学员临近毕业，容易降低自身学习标准，为此，应明确新闻传播学在日常生活中的巨大作用，更要明确在日后任职过程中的重要指导意义。
（四）明确教学方法选择
新媒体运营工作感受范文2
事情就是这样，很多运营人员都是事无巨细，什么事情都亲力亲为，结果自己忙的跟狗似的。原因何在？无外乎以下几个原因：
1、过于相信自己的能力。
我非常不喜欢几个人在一个会议室憋几个小时憋一个方案的这种做法，运营不像策划工作，极其琐碎，要时刻考虑用户感受的。你真的以为你的每一个想法，用户都能参与其中么？不尽然。
2、不愿意放权。
运营有个误区，总觉得用户做的东西质量没有自己高，觉得交给用户不放心。
你不想下，第一用户做的不如你好，本来就是应该的，第二你事事做的还没用户做的好，那还要你干嘛？
3、不愿意每天花时间在培养用户上
为什么？因为这是个慢活、苦活。咱们管理团队，谁都知道异地管理困难，何况管用户？所以很多人宁愿把活自己干了，早点回家，都不肯每天花时间去培养用户里面自己的一帮死忠。
其实，打个比方，我们做运营，就好比管理一个公司，你就是CEO，你样样事必躬亲，你不累死谁累死？所以我讲的用户运营金字塔模型，其实跟现实生活中的很多逻辑是共通的。我从来都认为，一个没有“用户禁卫军”的运营，哪怕你单兵作战能力再强，你永远都是一个普通运营。所以我说，编辑工作只是运营的最初级阶段，原因即在此。
所以，做运营就等同于如何管理一个公司，而用户运营就等同于如何管理你的员工。一个顶级运营，将来也同样能管好一个公司。
这么解释，你就理解放权的重要性了吧？那如何放权给用户做更有价值、有意义的工作，把你的用户打造成你的一只禁卫军呢？
放权是以你的业务能力为基础的
这就好比，作为一个管理者，你自己业务、产品啥都不懂，下属问你一个问题，你一问三不知，那你怎么管好下属？
在我的用户金字塔模型理论里，我始终强调，运营是处于金字塔最顶端的，你会影响整个用户体系，你的能力，将决定下面各个用户角色能力的上限，你的能力，将决定这个用户金字塔的整体质量。因为用户的能力，一般不太可能超过你(如果一大堆用户能力都超过你了，某种程度上你也可以滚蛋了)。
所以，我们一定要把自己的业务能力夯实好，所以我常说，运营在积累经验的阶段，一定要多花点时间，多涉猎一些未知的知识。每天工作8小时，还能做好运营，能成为顶级运营的，我这辈子没见过，我也不相信有。运营是以年为单位来计算的。
如果自己对业务都不熟悉，就直接把本属于自己的工作“放权”给用户，那我觉得这属于偷懒行为。
放权不等于把自己的工作都交给用户
一个好的运营，需要有很强的大局观，和主观判断力，什么事情该交，什么事情不该交，是以整个工作模块最优化、效率最高为前提的。
哪些工作你自己该做，哪些工作需要用户帮你分担，哪些工作可以充分放权，自己心里一定要有数。有些过于复杂的工作，是绝对不可以交给用户的。而且你要考虑用户的生命周期，他每天在你这个平台上总共花费的时间是有限，年头也是有限的。乱放权，会缩短这个周期，或者造成用户反感。
哪些工作可以放权给用户？
其实除了宏观的运营规划一类的、领导和公司指派给你的重要工作、非常紧急的工作、涉及公司机密和数据类的工作，等等，运营日常工作至少有一半是可以考虑放权给用户去做的。前提是你得真有一帮靠谱的、真心肯做你的左膀右臂、能力还不错的熟手用户帮你。
对于社区，我们放权到何种程度，我可以列举一些：
1、线上的大型、中型、小型活动其实都可以放权。品牌活动不建议放权。
线下活动的部分工作。
2、用户组织的运营工作
比如版主体系，可以放权给高级版主，管理中级、初级版主，比如招聘、培训、考核等工作亦可以放权。对于在社区享有最高威望的老版主，甚至统计工作、某些用户组织也可以放权给他们来管理。
产品型的用户组织形态的运营管理，也可以借鉴版主体系。
3、产品的测试、优先体验工作，可以放权给一些核心用户
4、某些需要发挥集体创意的工作，创意点可以发动用户一起来想，其实我原来做的很多活动创意，并不是我首先想出来的。
某些产品功能点，亦可以出自用户之口。
5、日常运营工作，比如社区，置顶、加精、优质内容甄选、评论引导、优质用户推荐等等，都是可以交给用户来做的，这些我就不一一列举了。
如何培养一帮可以让你大胆放权的用户？
第一，需要时间，因为好的用户一定是需要用时间来沉淀的。运营本来就不是急功近利的工作，需要养，如果想短时间就出效果，那你不需要做这份工作。这跟管理公司一样，把一个新人培养成一个人才，一定需要时间。
耐不住性子的运营，一定成不了顶级运营。
第二，肯和用户一起成长
你需要花时间和他们熟悉，和他们交心，和他们磨合，还要肯把自己的某些技能传授给用户，允许用户犯错……
你必须把用户当成你的合作者，你是在和他一起把这个工作做的更加美好，而不是上对下的关系。
你帮助用户成长的过程，其实也是用户帮助你成长的过程。所以我在任何场合下，从来都说：我首先感谢的，是我的用户。用户是我的老师，他们教给我的，远远比我的领导教给我的多的多。
第三，建立自己的个人威望和品牌
这点不需要解释了，我觉得谁都懂。
第四，提供给用户更多的历练的机会
跟我们带人一样，如果你每天让他们做重复、枯燥、机械、无聊的工作，一段时间之后，他们一定辞职不干了。你需要帮助他们找到工作乐趣的同时，还需要给他们带来更多的，不断的给他们一些新的尝试，检验他们的同时，也让他们的能力得到提高。
不要怕用户犯错，除非你放权的工作本身就有问题，或者是你的判断有问题，反正那是你自己的问题。
第五点，授权，而且让所有用户都知道
让他们帮你打理事情，不授权、藏着掖着，那他们帮你做事可能心甘情愿么？
我觉得这是基本原则。
放权用户的时候你自己做什么？
检查和考核他们的工作效果，帮他们分析问题所在，做的好的给奖励，等等，这些我不做解释了。大家也都懂。
我想说的是以下的内容——
放权给用户，有一帮靠谱的用户帮你分担工作，意味着你会有更多的空余时间。你需要做的是利用这些时间，去学习更多的经验、知识和技能，扩充自己的知识面，这样不断的提高能力，你才会更有机会承担更大的责任。
如果你工作了10天，20天，一个月，每天还在做同样的事情，我可以认为你在学习，夯实自己的工作基础，但工作了1年，2年，3年，依然还在做同样的事情，那我会认为你工作的非常失败、无趣、毫无挑战。
一个优秀的运营人员，一定是一个综合能力型的人才，以效率更高地完成工作、且省出更多的时间做更多更有挑战性的工作为原则。所以我带人，我会努力提供给他们很多新的思路，给他们尝试新的领域、新的空间，甚至可以学习产品、商务工作等等。当然前提是必须把本职工作做好。
总结
我不知道我说这个话题是否显得沉重，也许让很多人醍醐灌顶，也许很多人不以为然。我只是通过我过往的经历，提供一种思路，分享出来，希望大家看看。
如果你认为做社区运营，就是跟用户聊聊天、每天做做日常工作、做做总结、PP图、做做文案，或者做的是一些比客服高级一点的工作。如果你认为做新媒体运营，就是发发文章、编编段子、做做活动。如果你认为做线下活动运营，就是带着一帮网友乐呵乐呵。那你就大错特错了。
新媒体运营工作感受范文3
责任中心是指在实行分权经营的条件下按照“目标管理”的原则将生产经营的整体目标分解为不同层次的子目标而形成的内部责任单位。责任中心制是涵盖目标管理、成本控制、预算管理、绩效管理等内容的管理体系。目前，很多电视台提出战略管理目标以及战略发展规划，而战略转化为行动需要借助于平衡计分卡连接战略与指标间的缺口，平衡计分卡的有效实施则需要搭建责任中心制平台。责任中心制是一个纵横交错的管理体系，纵向体系将战略目标层层分解至业务单元；横向体系按照业务性质明确中心的责任所在。电视台责任中心体系构建如图1所示：
根据电视台各部门的职责业务分工的不同，划分为不同的责任中心，并根据各责任中心工作目标以及财务管理目标的不同，施以不同的管理重点，采取不同的绩效考评标准。一般情况下，由于节目生产质量与广告运营情况是相辅相成的关系，在责任中心的划分上，可将节目部门作为虚拟利润中心、以成本效用最大化为管理目标；节目部门以外的其他部门是辅助生产部门或职能管理部门，不直接参与节目的生产和广告运营，对节目生产和广告运营的影响是一种间接关系，主要考核其成本控制情况，可将其作为成本费用中心，以成本费用最小化为管理目标，如图2所示：
二、电视台责任中心制体系构建的目的与前提
（一）责任中心制体系构建目的 责任中心制体系的构建是为了更好地发挥激励机制的功能效应，通过建立科学的、系统的、规范的责任中心考核制度，正确划分电视台各个部门的属性，科学确立各责任中心的考核目标（虚拟利润中心为目标利润，成本费用中心为目标成本），有利于调动电视台各个中心及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并能使中心深化、细化管理，使电视台既规范管理，又充满活力，真正实现管理增效。
（二）责任中心制体系构建前提 责任中心的构建是财务监控管理体系基础的一环，电视台要保证责任中心制的顺利构建，就必须保证财务监控管理体系的其他方面内容已经有基础准备和前提条件：一是实现财务人员、资金和财务信息的集中管理；二是实行全面预算管理，将全面预算管理与目标管理结合，优化资源配置，确保财务与业务互动；三是实施目标成本管理核算。包括预算管理、成本核算对象、成本核算范围、成本控制与分析、成本考核等；四是正确处理电视台与部门的集权和分权相结合，即在电视台的统一管理、统一核算、统一标准下，部门能得到一定的授权，电视台给予宏观指导与监控；五是建立内部结算体系，合理界定内部转移价格。
三、电视台责任中心制体系的构建内容
（一）责任主体 电视台各个部门是目标管理的责任主体，部门负责人是责任中心的负责人，强调各个责任主体在责任可界定的基础上，为自己的行为负责。
（二）明确责权 明确责权是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么、以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。在明确责权的同时，要根据各部门和个人所承担的责任，授予适当的权力，并分配实现目标所必需的各种资源，以保证目标责任的实现。
（三）考核指标 在每年年初，结合电视台年度经营计划、宣传任务以及上年的收支情况，由电视台决策层通过，确定当年电视台各个部门的宣传工作目标和经营工作目标。根据电视媒体的特性，宣传工作目标主要包含节目设置、节目定位、节目时长、重大宣传选题的规划、节目收视份额、收视排行及宣传管理规范等；经营工作目标主要指电视台的收入、支出、结余、成本控制目标及财务管理规范等。
（四）监控指标 除下达责任中心的考核指标外，还应建立以下两个监控指标：一是工资性支出。年初根据电视台有关薪酬管理规定以及“效份额效益优先，兼顾公平”的原则，对各个责任中心核定工资基数，与考核指标复合挂钩。电视台在此（年初核定的工资基数+绩效工资+各种奖励+政策性增资）范围内，对各个责任中心的工资性支出实施监督，确保不突破。二是可控成本。将责任中心的全部成本划分成可控成本和不可控成本。不可控成本指由电视台统一标准，按收入一定比例提取，统筹安排，比如税金、广告成本。可控成本的控制责任在中心，比如：会议费、差旅费、接待费等。通过下达可控成本的预算监控指标，有助于电视台对责任中心的经费支出、成本效益进行客观、真实地分析，找出管理上的差距和潜力。同时，电视台管理层将可控成本计划的完成情况与兑现其超额完成利润奖励有机结合起来，即在完成可控成本计划下，兑现其超额完成利润奖励。
（五）监督控制 在做好日常考核与兑现的同时，电视台应充分发挥有关部门的职能作用，加强过程监督，重点监督水电费、修理费、交通费、管理性费用等可控成本项目，以及市场份额、广告投放量目标值的完成情况，为考核提供基础依据。针对出现的新问题、新情况，例如：新开办、停办或节目播出时长更改的电视栏目，研究提出处理意见，并相应调整责任中心的目标值。责任中心应坚持每季度在中心内召开目标值完成情况分析会议，总结分析责任中心的差距和潜力，保证责任中心的目标完成。
（六）保证措施 电视台根据各个责任中心每年的目标责任不同以及电视台各项管理工作的创新与完善，逐年制定部门目标责任制实施细则，并与各个部门负责人签定目标责任书。为保证考核指标的顺利完成，应对部门负责人实行岗位竟聘机制，同时，配套建立激励约束机制，实行管理风险抵押和年终奖励制度，部门负责人向电视台交纳风险抵押金，按照权重设计，分别与考核指标挂钩，年终一次性考核兑现。
四、电视台责任考核指标体系构建
（一）责任考核指标体系构建的关键点 主要包括：
（1）考核指标的选择标准。既要坚持社会效益放在第一位，又要实现社会效益和经济效益相统一。电视台创造社会效益的评价标准，应考虑舆论导向、宣传内容和社会效果等因素；电视台创造经济效益的评价标准，因广电节目存在二次售卖过程，既要关注收入、成本等财务指标，也要考虑视听份额、市场份额等对获取经济利益产生重大影响的相关指标。
（2）指标权重的设置。应根据主管部门对电视台的发展要求或电视台对事业或产业的发展需要进行界定，具体可以采用层次分析法进行配置。
（3）考核指标不宜经常变动，但指标权重的设置在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用。
（二）具体责任考核指标的设计与选择 考核指标的设计与选择是责任中心制体系构建的核心内容。既要对责任中心、员工职责范围的所有事项设定明确的考核指标，还要考虑操作上的便利性。按责任中心的工作目标与财务目标的不同，分别按不同的考核指标进行考核兑现：节目部门责任中心主要考核市场份额、经济创收及投入产出比等方面；节目部门以外的其他部门主要考核成本控制、安全播出等方面。
（三）考核指标体系的内容 考核指标体系按考核周期长短，可分为月考核指标与年度考核指标。
（1）月考核指标。主要包括：一是成本控制率、市场份额。按成本控制率同目标控制率差距，实际市场份额同目标市场份额差距，设置两者之间的指标权重，体现在责任中心的月绩效奖金考核中，按月兑现。完成目标值给予奖励，当月未完成目标值，等额从中心的月绩效奖金总额扣除。以此让部门负责人、员工动态感受到月成本控制率的降低以及市场份额的提高，能为部门、个人利益产生的影响，提高工作积极性。例如，假设按成本控制率权重、市场份额权重各占30%及70%，公式如下：本月绩效奖金＝月奖金基数×［（月成本控制率－目标控制率）×30%+（实际市场份额－目标市场份额）/目标市场份额×70%］。二是广告投放量存量。广告投放量存量可按比例提取，即有投放即有奖励，按月兑现。三是安全指标。考核期间，节目出现导向错误或节目制作播出、技术安全播出不符合规范要求，造成事故的，按电视台宣传管理相关规定，分性质、分情节追究当事人和中心领导相应责任。情节严重的，除予当事人和所在中心（或栏目）负责人经济处罚外，并予以行政处罚或解聘、降职处理。四是节目质量。由台相关领导、知名的离退休专家组成的评议组对节目质量按月进行考核，并将考核结果同月绩效奖金总额挂钩。对不同节目类型而言侧重点应有所不同。新闻宣传类节目主要就主题导向、时效性、信息量、摄像、播音等五方面进行考核，品牌类节目则主要考核主题导向、节目创意、艺术效果、摄像、主持等节目元素，经营性节目则重点评审其主题导向与品位两个方面。
（2）年度考核指标。主要包括：一是广告投放量增量。按当年年度的广告投放量总和，扣减上年年度的广告投放量，结合电视台当年总体收入情况、部门目标市场份额完成情况，按比例提取，年底兑现；但是，若目标市场份额未完成，但超额完成上年创收数，按市场份额实际数与目标数对比，每降低一个百分点，创收增量提成相应下降一个百分点，累加计算；若目标市场份额和收入指标均未完成，则按创收减量部分予以一定比例的处罚。二是设备使用费。按年终实际使用的设备使用费与年初制定的设备使用费预算结余数，按一定比例，给予奖励。三是虚拟超额利润。总收入―总支出，对责任中心虚拟利润总体收支结余超过电视台核定的虚拟目标利润数，且中心总体收入规模、成本控制率和目标市场份额同时完成电视台核定任务的，年终按超额结余的一定比例予以奖励。四是投入产出比、收视点收入、收视点成本。在年度考核责任中心（虚拟利润中心）时，除了对虚拟利润中心采用广告投放量等指标考核外，还应该对不同虚拟利润中心及其单个电视栏目的投入产出运营情况、收视点收入、收视点成本等进行分析考评。即把电视台的全部节目运营成本分摊到责任中心（虚拟利润中心），责任中心再具体分摊到其下属的电视栏目，责任中心的不同栏目再把责权利分摊落实到个人，这样，比较容易明确每个节目部门、个人的责权利，以责任中心制来保证电视媒体内部必要的竞争压力与创新活力。
采用投入产出比等指标考核责任中心（虚拟利润中心）的原因如下：一是根据投入产出的基本原理，任何系统的经济活动都有投入和产出两大部分，在生产活动中投入和产出之间具有一定数量的关系。那么，节目部门的电视生产投入是指人力、物力在电视的采编制作过程中的支出；电视产出主要指广告投放量、栏目的合拍收入、专款收入等，各个责任中心的投入和产出之间也会具有一定数量的关系。二是电视栏目化是电视自身建设发展中的一种新观念，也是一种趋势。在优胜劣汰的现实中，追求个性化的栏目建设，推出名牌栏目，是栏目建设的核心内容，也是实现电视栏目设计目标的必要保障。三是在当前媒介竞争日益激烈的市场，收视份额的普及带动了广告投放的科学规划，让广告主摆脱了买时间的老思路，现在广告主看中的，是市场的收视份额，高收视份额必将带来高额的广告投放量，两者成正相关的关系。因此，除了需要计算栏目的投入产出比外，还需要结合栏目的收视份额，计算收视点收入、收视点成本。四是对责任中心的虚拟超额利润、广告投放量等方面的考核，可以归结为是同一责任中心的目标完成情况考核；通过分摊运营成本、计算部门及其电视栏目的投入产出比、收视点成本等，可以归结为是不同责任中心的实际考核结果进行比较，这样就在电视台内部构建起纵横联结的、完整的目标责任中心体系。五是主要指标的计算：投入产出比＝栏目收入／栏目支出，栏目收入＝栏目制作收入+广告投放量+其他收入，栏目支出＝节目直接制作费+按比例分摊的各项费用；按比例分摊的各项费用含：部门管理费+设备使用费（按节目时长分摊）+人员费用（按栏目人数分摊）+税收支出（按收入的税负计算）
投入产出比＞1，说明部门（栏目）所产生的各项收入（节目制作收入和广告投放量）足以弥补节目直接制作成本和分摊的部门管理费；投入产出比＜1，则说明部门（栏目）处于亏损状态。投入产出指每元投入所获取的收益。
点广告投放量＝栏目收入／栏目收视份额
点成本＝栏目支出／栏目收视份额
五、电视台责任中心制的实施
责任中心制的建设和实施除了成熟的管理理念和制度规范（如责权规则、考核指标、流程规则）外，由于电视台是事业单位，在会计核算上采取收付实现制，因此对责任中心的考核在财务信息的获取方面只能通过增设明细会计科目和辅助核算项的方法，对部门、频道、栏目、节目等责任中心的数据进行简单分类计量，再对会计报表的数据加工、调整，形成责任会计报告。按此方式获取责任考核信息，不但增加会计人员的工作难度和工作量，而且受国家的规范制度的制约，造成责任会计核算信息输出和分析严重滞后，难以达到责任会计信息灵敏、控制有效、考核及时的要求。
随着电视台内部组织结构和业务主体的复杂性日益增加，为确保责任考核的准确性和及时性，必须引进责任会计信息系统，解决责任考核信息的滞后问题，并借助信息系统的构建推动责任中心管理和制度建设的深化和升华。责任会计信息系统的应用范围主要包括责任预算、责任核算和责任报告。其中，责任预算主要完成责任中心的预算编制、预算审批、预算调整和预算监控；责任核算主包括责任中心的数据归集、数据分配、数据结转和内部交易结算等内容；责任报告主要为责任中心管理者提供责任会计核算报告和预算执行情况报告，为集团决策层提供运营分析、绩效考核和战略决策依据。
新媒体运营工作感受范文4
【关键词】医院管理；人文建设
医院作为医疗卫生事业的实践者，在诊疗过程中不仅要聚焦于患者的疾病，更要为患者提供方便和快捷的看病流程，打造温馨舒适的就诊环境。但目前我国大医院普遍存在“看病难”的问题，造成了患者就诊体验差。随着互联网技术的发展和智能终端的丰富，越来越多的智能设备被引进医院。智能设备在医院管理和实践中的广泛应用能给患者带来更多的方便。
1.人文的内涵人文是“以人为核心，凸显人的价值和作用”。《现代汉语词典》对人文的解释有两个：一是人类社会的精神文明现象；二是人为主导地位，尊重人、关怀人的价值理念。可见，人文的本质内涵是以人为中心，重视人、强调人、理解人、爱护人。
2.医院人文建设的涵义随着医学的发展，其目的不再是简单的治愈疾病，还包括缓解疾病给病人带来的痛苦，提高患者的生活质量，让患者有尊严地活着[1]。因此，医学的科学性和人文性是不可分隔的两面，人文精神是医学的本质内涵，人文关怀是医疗的重要职能，人文价值是医生的终极目标[2]。所以，医院人文建设是指医院以患者需求至上为核心价值理念，患者与医务人员为双主体，人文精神为指导思想，人文关怀为基本手段，通过打造“以人为本”的人文环境，对医务人员实施人文管理，对患者提供全面的人性化服务[3]。
3.医院人文建设的构成要素根据近年来国内外学者对医院人文建设的学术研究和部分医院的探索实践，可以将医院人文建设基本要素划分为人文理念、人文管理、人文服务和人文环境四个维度。人文理念是医院对内管理和对外服务的精神核心，人文管理是实现人文服务的前提、基础和保障。是医务人员在整个诊疗过程中逐渐凝练而成的精神、意识和价值取向[4]，它是医务人员的精神动力和支柱。人文管理的关键在于以医务人员为根本，努力营造和谐的组织气氛，尊重员工的价值，激发员工潜力，调动员工积极参与医院管理与发展，从而提高决策的科学性和工作效率，实现医院和员工双赢[5]。人文服务是以患者为中心，医者既要有高明的医疗技术，又要有良好的服务态度。行政管理者不断改进、再造医疗服务工作流程，将“以医疗和疾病为中心”转变为“以病人的需求和期望为中心”，全方位改善患者的整体体验与信赖程度[6]。人文环境包括医院的硬件设施与规划布局，如医院建筑、病房、设备、标识等。
4.硬件设备对医院人文建设的作用
4.1.患者就诊体验迫切需要改善在大医院看病“三长一短”（排队时间长，检查时间长，交钱时间长，而看病时间短）问题是患者就诊过程中感受最深的。患者在身体不适的情况下，在医院拥挤的环境中，挂号、化验检查、缴费、取药等环节都需要排队等候。拥挤的环境、焦急的心情、排错队的懊恼，这些负面因素都有可能引发患方投诉甚至纠纷。这些现象有悖于医院以病人为中心的服务理念，如何尽可能减少就诊者在就诊过程的排队等候环节，是各大医院今后发展的核心问题。
4.2.智能终端助力人文服务，再造就诊流程人文服务不仅是医护人员通过高超的技术和良好的态度服务患者，还包括医院管理人员以患者的需求为中心，优化就诊流程，提升患者体验。以互联网为基础的智能设备有助于医院再造就诊流程，提高患者体验，助力医院人文服务。
自奈以菏凳┝硕嗤揪对ぴ脊液藕头质倍尉驼铮患者在家中通过电话、网络、微信、支付宝等途径即可预约挂号。预约成功以后患者只需凭预约条码，按照预约的时段前往医院相应的诊室分诊即可，无需取号，大大节省了患者的时间。医院还设置了检查/化验的24小时自助服务设备，患者可以到自助打印设备上凭就诊卡即可打印自己的检查/化验报告。影像科还设置了自助取片机，可以直接将患者的影像胶片与报告打印出来。这些自助设备能有效解决检验报告单累积、浪费和丢失问题；避免因反复翻动检验单引起的患者之间的交叉感染；患者在享受安全快速服务的同时也保护了自己的隐私。
4.3.加强沟通互信，构建和谐软环境加强医患、护患、医护之间的有效沟通，可以化解矛盾与冲突，增强人与人之间的信任度和组织凝聚力，营造一个相互信任理解的社会环境。医务人员在与患者的互动沟通中传递人文关怀的情感，加深患者对医务人员的信任。医务人员在与医院领导、同事、下属的沟通中，应本着平等、尊重与关爱的思想，营造一种团结互助的氛围[7]。医务人员在与外界新闻媒体的沟通中，大力弘扬人文精神和医务人员的先进事迹，为医院树立良好的品牌形象，引导社会理解、尊重医务人员[8]，努力打造积极、和谐的人文软环境。
【参考文献】
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[2]陈洁.人文医院的内涵与管理模式探析[J].中国卫生事业管理， 2014， 31（9）： 663-665.
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[6]欧小玲.环境色彩心理学与门诊儿科护理[J].湘南学院学报（医学版）， 2013， 15（3）： 68-69.
新媒体运营工作感受范文5
从南昌职业技术师范学院(现江西科技学院)的工艺美术系毕业后,朱广元曾经在部队政治部宣传处文工团从事过一段时间舞美设计,他一直不离本行。2007年受任为江西高速广告装饰有限公司总经理。从事了十年广告专业的朱广元对江西高速广告的历史、现状、发展有着透彻的了解,他深刻意识到“改革”对于一个企业长足发展的战略意义。接任不到两年,他就从“薪酬改革”着手,开始了他对江西高速广告公司的整顿。记者在中国传统的小年(农历12.24)这天拜访了这位广告界的改革勇者。
“薪酬改革”,提高内功
“改革”是天底下最难做的事情。因为改革不仅是对传统思想观念与行为方式的突破,更是对既得权力与利益关系的再分配,它不可避免地会造成人们一定程度的抵触情绪与各种不适应,甚至招致某些部门、员工因利益受损所形成的愤慨与不满,从而很容易对企业安定局面产生负面影响。改革越动真格,这种风险就越大。改革者本身也充满了风险与挑战。若不是对企业、对员工的强烈责任感使然,谁也不想做这第一个吃螃蟹的人。而朱广元却在上任不久就开始了大刀阔斧的薪酬改革。
谈到高速广告公司2009年的薪酬改革,朱广元感慨颇深:“与大多数外资企业和民营企业不同,江西高速广告从事业单位脱胎而来,事业单位的薪酬与企业单位的薪酬截然不同,事业单位薪酬制度的弊端在于不一样的成绩,一样的薪酬。长期以来,工资、奖金、福利都是平均发放,员工之间收入几乎都没有差距,削减了员工的工作积极性。多年来的‘大锅饭’造成了机构臃肿,人浮于事,公司管理成本不断攀升。更让人忧心的是受金融风暴影响,广告经营工作面临着巨大的压力。公司的生存和发展面临着严峻的考验。一部分员工还沉浸在自我封闭、行业垄断的优越感中。”朱广元还说:“在这种情况下,漠然处之只能坐以待毙,公司只会走向死胡同,要想打破僵局,就必须采取‘断奶’的方式促使员工走向市场。”的确, 改革的核心就是改变,改革意味着要从企业内部去改变原来的许多不良习惯,意味着要去适应新的痛苦。在薪酬改革过程中,遇到了许多问题,朱广元个人也遭到了部分员工的质疑和不理解。但他始终坚定相信:干事业就要不断开拓、不断改革,而因循守旧、四平八稳,不仅不能把企业办好,还会把事业葬送。强烈的责任感和改革精神促使他完成了企业的薪酬改革。2009年,改革真的让公司“动”起来了,年底公司不仅超额完成了目标任务,业务人员更是充满了干劲。
朱广元并没有就此停住:“我们改革需要达到两个主要目标。首先,照顾绝大多数人的利益,因为大多数人更愿意多劳多得,从而提高整体工作效率。另一个目标,提高公司整体的专业水平,我们是广告公司,真正广告专业人才却很少,专业能力较弱。我们还要从薪酬改革中获得一批资金去汲取新鲜血液带动我们整个企业,同时我们也计划联合大专院校让我们成为他们的实习基地。”
规划资源,强化核心竞争力
善谋是朱广元的显著特征。但这里的“谋”并非小心计、小聪明,而是具有全局意义的大智慧、大战略,是科学的思维方式和高超的思维能力,在江西高速广告的运营上,也彰显出他独特的眼光和见识。
江西高速广告的核心竞争力在于丰富的媒体资源。但是如果不利用好,结果只会造成资源浪费。目前江西高速广告已拥有江西高速集团公司管辖的11条高速公路沿线户外广告的开发和经营权。朱广元明白,集合优良的高速公路广告资源并非等于拥有资源优势,更重要的在于资源的组合方式和运用手段。
朱广元坦言:“我们在经营模式上没有新动作,等今年稳定下来,公司需要调整内部结构。公司经营的过程就是资源的运用和调配过程,这就决定了必须打好资源牌。我们已经用了两年时间对所有的媒体资源进行了规划,但由于资金不足,一直未进行大规模开发。高速公路广告点位的选择是客户最看重的因素,合理点位的建设也成为公司竞争力的一个体现。在广告位的布点上,高速广告将紧紧依托江西高速集团公司,对现有和未来的高速公路采取不同的方法开发。对于未来建设的高速公路,我们将在高速公路建设中,根据事先设计好的点位随道路建设同步建设广告牌。随着高速公路的贯通,同步建设的广告牌也可即时,这样,可提前培育市场,提高资源的利用率。”
记者到江西后,在机场高速的一条路段,看到广告牌参差不齐,杂乱不堪,密密麻麻,极其影响城市形象。记者以为这些是江西高速广告做的广告牌,对此颇感失望。到了江西高速广告公司,朱广元道出了这些凌乱广告的事实。
在媒体资源这一块,江西高速广告的利益被一些所谓的“野广告”侵害。何为“野广告”?就是私人广告公司和村民未经高速公路管理部门批准,在高速公路沿线私自搭建的广告牌,其只求经济效益,不注重社会效应,对广告牌的制作要求不高,严重影响高速公路的整体形象,存在极大的安全隐患。
谈到这里,一直乐观健谈的朱广元露出难以掩饰的担忧神色:“据不完全统计,在江西高速集团所辖高速公路范围内,有‘六成广告属于野广告’。‘野广告’是打法律的球,根据《收费公路管理条例》的规定,高速广告的广告经营权归业主单位所有。高速公路两侧边沟(截水沟)边缘以外30米为建筑控制区,在建筑控制区内,未经高速公路管理机构批准,任何个人或单位不得在高速公路范围内设置高速公路标志以外的其他标志。而这些‘野广告’不仅严重侵犯高速集团的利益,而且还使我公司承担了这些违章广告所带来的负面影响。希望有关单位能对这些野广告进行整顿,以规范高速公路广告经营秩序。”
开创新一轮黄金期
朱广元这样总结江西高速广告的一路历程:“先是走弯路,后是原地踏步,最后导致我们错过了黄金发展期。目前,就全国高速公路广告行业的形势来看,我们已经远远落后于兄弟省份,江西高速广告只有增强紧迫感,不断加快发展步伐,从改革、创新着手,建设自己的品牌,开创新一轮的黄金发展期,努力追赶兄弟省份的高速广告,除此别无选择。”
为打造一个强势的品牌,江西高速广告正积极从经营模式、媒体形式、客户服务等方面进行创新。经营上,从“等着客户上门”转变为“主动出击”;媒体形式上,从平面到立体,从静止到流动,从三面翻到滚动灯箱还有LED等多元化载体。客户服务上,从单纯出售自己的媒体转变到为客户提供一整套的方案,从而满足客户的个性化需求等。朱广元还策划在江西省的南部和北部分别各设置一个分公司,使服务范围辐射整个江西。
热烈如酒,清雅如茗
走进朱广元的办公室,记者感受到的是“清雅、醇厚”,亦如品茶。需慢慢去斟酌他临摹的毛笔字,需一页页翻看和感受他的摄影作品集,需从他的历史书籍中揣测他头脑里的谋略。坐定了,谈话间,才发现,其人的睿智、刚毅、实干的特性,早就溶入了他的血液里,形成了他独特的人格魅力。在近两个小时的交谈中,朱广元言谈中的谦逊实在,让记者在佩服的同时,又多了一份尊敬。
人们常说,一个企业的领导能引领一个企业的文化。作为公司的总经理,朱广元在员工中扮演着多重角色,有时是亲密的兄长,有时是志同道合的知己朋友,有时又是无所不知的导师,同时还是一位要求严格的管理者。他认为,对待员工,必须“以诚为本”。要为员工提供一个良好的发展空间,给予员工充分发挥的舞台。只有在真诚的基础上,多提供员工学习、锻炼和发展的机会,员工才能不断提高,才能视企业为家,为企业创造价值。“一个企业领导者,是企业的灵魂人物,他的人格魅力很重要,一位优秀的领导者,是员工佩服、追随的对象;是员工的精神支柱;是员工的目标榜样。只有一位优秀的领导者,才能领导一支优秀的团队。”朱广元这样阐述他对领导者的理解和看法。
爱好书法、篆刻、国画等中国传统文化的朱广元,正引领着江西高速广告蓄势起跑,懂谋略,懂沟通,更懂得文化,一种慢慢积淀而成的团队力量渐渐形成。如今,这个朝气蓬勃的团队正积极准备着,为第十七届中国国际广告节出谋划策,期待他们的完美表现。
新媒体运营工作感受范文6
唐文华的名字于传媒界来说也许还稍显陌生，但于《女友》来说，唐文华已经成为一个符号性的人物，她见证了《女友》的诞生与成长，她的每一次进步也都深深地烙上了《女友》的痕迹。
财务起家
唐文华说：“在《女友》20年，几乎所有的部门都干过了，我是学财务管理出身的，从具体财务到财务总监，从行政业务到行政主管，从编辑、管理、广告、发行到总经理、副社长，现在担任女友杂志社社长。”我们很难想象， 在文化出版单位，一个财务工作者可以做到一社之长。也许这是需要付出和历练才能完成的蜕变；也许这需要有更多的智慧和才干。
1988年，刚出校门的唐文华恰逢《女友》创刊，在通过了杂志社招聘规定的各项程序，并完成了销售5000元杂志的任务之后，她成为了《女友》的一名正式员工。在《女友》，唐文华从最基础的读者服务、来信回复等工作做起。1992年，杂志发行量大幅度提升，已经突破百万份，为了规范管理，唐文华被调到财务部门做财务主管。在此期间，她在市场上了解到有一种财务软件，可以用来规范和优化财务管理，从而实现无纸化的账务办公。唐文华说：“在当时电脑尚未普及，采编人员还没有电脑用的情况下，让社里批钱给财务人员买电脑是一件比较费劲的事情。”作为财务主管的唐文华为此做了积极的努力，杂志社的财务工作终于在1995年前后实现了应用软件管理，使财务工作的效率得到极大提高，同时对经营工作也起到很大的促进作用。不仅如此，《女友》在西安崛起之后，还多次被评为纳税先进单位。
澳洲拓荒
1999年左右，新闻出版总署提出“中国期刊走出国门”的要求，期刊协会积极响应，组织国内的几大名刊一起，商讨实施“走出去”的新战略，并组织培训交流、牵线搭桥，为期刊到海外发展进行各种尝试和筹备。随后，唐文华随期刊协会到澳大利亚进行考察访问，了解当地市场并与合作伙伴接洽之后，得到社里认可，开始了女友海外版的创刊筹备工作。2000年1月，女友海外版《朋友》在澳洲悉尼成功创刊，后更名为《女友•澳洲版》Womanfriend。唐文华说：“三年的澳洲之行，让我得到了历练，取得了宝贵的经验。在如何办好杂志方面，也有了一些积累和思考。”
提及在海外办刊的感受时，唐文华说，她当时一直有个疑惑：像《女友》这样一本在国内颇受欢迎的杂志，为什么在国外却遭到了冷遇？她也一直在思考海外的留学生和华人都在想什么？他们到底需要什么？“当时，我们聘请了一位海外华人做主编，虽然发行量已达到上万份，但整个杂志的编辑理念却和国内发生了很大变化。《女友》一直倡导的是快乐、阳光、享受，但在澳大利亚约来的稿件大多调子都比较灰暗，多数是与打工、同居、赚钱、欺骗等相关的内容，我也因此一度和主编发生了分歧。后来我了解到，华人在国外遭遇的种种不认同和挫折感导致了他们生活的艰难和消极思想的存在，这种灰暗的稿子往往能引起他们的共鸣。”
唐文华在向记者静静讲述澳洲这段经历的时候，也显示出了些许的无奈。尽管杂志的发展要本土化，但唐文华对于这种基调的杂志内容依然无法认可，当时的市场拓展也比较艰难，因为当地人习惯于拿免费杂志，而不愿去买杂志，于是，《女友•澳洲版》在海外市场上就出现了叫好不叫卖的情况，发行量很难突破，要实现杂志盈利更是困难。
《女友》在澳洲的发展虽然还有着种种不如人意的地方，但她毕竟扛着海外版的大旗，完成了“走出去”的使命；唐文华的澳洲创业之行也依然有着不小的遗憾，但毕竟这是她杂志生涯的真正开端。
为了寻求市场突破，扩大海外影响，2003年，唐文华又报请女友杂志社领导同意批准，在加拿大创办了《女友•北美版》New You。这两本海外版至今仍按月出版、连续发行。与此同时，海外出版财团和期刊社大举进入中国，国内期刊竞争更加激烈，《女友》杂志在国内的发展也受到挑战。社里积极应对，进行战略调整，将派驻澳大利亚的唐文华和另一名派驻加拿大的骨干抽调回国。唐文华回到国内后，主要负责杂志的发行和广告经营管理业务。唐文华说：“在澳洲有过一些发行工作的经验，并熟悉了杂志的制作出版过程，回国后很快就进入了工作状态。之后不久开始介入广告工作，并很快从广告销售人员做到了广告总监。”这一年（2003年），唐文华被任命为女友杂志社的副社长。
京沪建站
回国后不久，唐文华到上海参加一个期刊展，她惊诧于上海的繁华景象和近些年的飞速发展，陕西的闭塞和资源匮乏让她看到了差距，感到了压力。回到西安后，她立马调看了财务数据，她坚信《女友》在上海这样的大都会里一定还有着很大的成长空间。于是唐文华萌发了进行开放式经营的想法――在上海注册公司，建立工作站。
这种需要投入大笔资金的建站设想让社里的领导犹豫不决，但唐文华却一如既往地坚持自己的主张，建站申请、市场报告、可行性分析等一个接一个地递上去，她甚至提出愿意把自己的工资作为抵押，保证投资不会亏损。
回忆起在上海孤军作战、艰难创业的那段日子，唐文华有些泪眼朦胧了。她说：“在上海建站，人生地不熟，办公地点、工商税务手续、人员招聘、业务开展等等，事无巨细，几乎都要靠我自己来跑。那年，上海的冬天特别冷，没有暖气，我在北方长大，很不习惯，手脚都冻肿了，但还要满大街跑着去看房子⋯⋯”唐文华坦言那段日子很辛苦，但这种经历却让她对上海更加熟悉，对当地的政策也有了深入的了解，并得到上海新闻出版局、工商局、税务局、上海报刊零售发行公司等当地管理部门的大力支持。并结交了很多合作关系和朋友，这些都为她以后在当地立足、招聘人员、开拓市场等做好了铺垫。
2005年，《女友》在上海建立了经营部门，负责广告和发行业务，随后又组建了编辑队伍，基本形成了编、印、发一体的雏形。2006年，《女友》正式注册成立了上海创易联文化传播有限公司，并购买了写字楼，建立了编辑中心（包括家园版和新创刊的国际版）、发稿中心、文案编辑室、华东区域广告部和发行部等，实现了公司的独立运营。公司人员也很快地从七八人发展到三十多人。经营业绩也快速增长，成为女友杂志社华东区域的发展重心。之后， 在唐文华的主持和帮助下，《女友》在北京也建立了工作站，成立了合作分公司，组建了《女友•校园》和《女友•花园》编辑部，《女友》华北区域广告部和发行部也同时建立。目前人员已经达到近四十人，销售业绩实现快速增长，成为女友杂志社华北区域的发展重心。在北京、上海成功建立合作分公司以后，唐文华提出了“区域管理”的概念，即把所有的读者、会员和客户按照所在区域进行细分，实行四个地区的区域：以北京为中心的华北、东北地区，以上海为中心的华东地区，以西安为中心的西部地区，以深圳为中心的华南地区。这不仅减少了跨区域的出差所造成的时间和资源的浪费，还可以点对点地与读者、客户进行沟通、提供更贴切、及时、周到的服务，更利于整个团队的沟通，增强其凝聚力。《女友》多年来形成的西安-深圳竖线式管理方式，渐渐地被这种平面式的管理方式所取代。
唐文华说，“有些点子和做法实际上是被逼出来的，要使企业盈利、要把团队管理好，就得从实际出发、去认真解决每一个具体问题，在没有现成模式可以参考的前提下，就要靠实践去摸索了”。
执掌《女友》
2008年，在《女友》20岁生日来临的时候，唐文华正式执掌女友杂志社，这本是个值得隆重庆祝的日子。但是，一场里氏8.0级的地震打乱了原本的计划。
《女友》原定于6月初在四川卧龙举行的“女友20周年合作客户答谢活动”被迫取消6月12日，唐文华率领《女友》的记者小分队，走进灾区，深入卧龙，对深受重灾的《女友》读者、朋友和合作伙伴表示慰问，并将准备用于《女友》创刊20周年庆典的60万元及职工捐助的2万多元，全部捐赠给卧龙中国保护大熊猫研究中心和耿达乡卧龙特区中学，用于灾后重建。6月16日，“女友人”在成都看望并慰问了当地的读者、网友、发行商、兄弟媒体及一直战斗在抗震救灾一线的志愿者，以“《女友》20年，传递爱与希望”为主题召开了座谈会，以此来纪念《女友》创刊20周年。当记者问及《女友》以后的发展战略和方向时，唐文华说，“《女友》早年就提出了采编、发行、广告、商务推广均衡发展的‘四轮驱动’模式，只有这四方面都做大做强，杂志才会有生命力，下一步将在这四个方面全面加强，并使它们能够均衡协调发展”。
在一些发行量过百万的名刊大刊遭遇广告之困时，《女友》自主经营的广告平台已经成熟和完善，在各区域都组建了自己的广告团队，广告收入已经成为杂志社的主导。唐文华说：“《女友》从1996年开始就进行了期刊转型，从单靠发行盈利向发行和广告共赢的刊物转型。采取了改大开本、改全彩印刷、提高定价、编辑观念和经营职能的转型等等，一系列的措施，走出了《女友》特色的发展道路。《女友》还一直很重视广告团队的建设，坚持自己来做广告。这不仅有利于掌握客户资源、市场信息，还能够规避风险，在广告营销方面培养更多的人才。我们现在不仅做自己的广告，还承接了其他刊社的广告。”唐文华毫不讳言，在当前数字化浪潮的冲击下，《女友》的发行量也受到影响，在这种情况下杂志要突围，内容和品牌的重要性被逐渐凸显出来。
