前言：中文期刊网精心挑选了科研项目进度计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
科研项目进度计划范文1
摘 要 文章简要阐述了项目管理的定义和作用，归纳了科研项目运用项目管理的重要意义，提出了加强项目管理在科研项目管理中的应用的关键环节和方法。
关键词 项目管理 科研项目 管理方法
随着市场全球化、竞争世界化、服务个性化，项目管理作为提升组织运营效率、提升核心竞争力的重要手段，得到越来越广泛的应用。与此同时，科研项目研究与开发作为知识经济的重要基础，在国计民生中发挥着举足轻重的作用。
一、项目管理定义和作用
世界经济进入知识经济时代的重要标志，就是人们都在为将知识转化为效益而忙碌。项目管理作为实现知识转化的重要方法和手段，得到了理论界和实业界普遍重视，因此，无论在研究还是在应用方面近年来都得到了快速发展。目前，对项目管理较为普遍的定义为：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和确保项目目标的最终实现。
应用项目管理方法于项目具有重要的作用：一是优化资源配置：项目管理中的人力动员计划、项目进度计划管理方法，使组织资源得到合理调剂，运作效率得到提升。二是项目可控：项目计划的完整性和强制性，为项目按计划完成奠定了坚实基础。三是控本增效：有了项目经理及其项目团队成员的精打细算，严格执行项目成本控制计划，对于降低组织的运营成本，增加利润无疑将有较大的帮助。四是提高效率：项目管理是组织与客户、组织内部各部门之间沟通协调的桥梁和纽带，对外依据合同文件，对内依据管理文件，凡事都有项目团队的协调，项目整体工作的效率得到大幅提高。五是项目信息集中、档案完整：项目管理以其完善的管理体系，能够实现对项目技术、经济、管理、客户等各方面的项目信息科学的管理。项目信息由项目团队收集、整理、归档，使项目档案完整、规范化，有利于组织应用档案资料，分析、指导其它项目开展工作。
二、科研项目运用项目管理的重要意义
项目管理更为关注项目具体执行细节，不太涉及项目之外的宏观管理，推广实施较为简单。项目管理中的目标管理、风险管理、沟通管理等管理理念，都是目前我国科研项目管理非常需要引入和强化的内容。因此，项目管理非常适合应用于我国的科研项目管理。
（一）可以有效保证科研项目目标的完成。影响我国科研项目取得预期成果的因素，除了客观因素外，科研项目执行过程中的管理漏洞是最为重大的影响因素。首先，我国的科研项目的内部风险控制的重视不够，有时为了申请经费而有所回避。在项目管理中，加强风险管理，建立风险管理策略和规划，科学控制科研项目生命周期中的风险，以便达到减少或规避风险的目的。项目伊始，项目管理就要使全体参与者全面理解、深入认识项目目标，并将项目目标有效分解，使承担的任务、计划、控制和反馈处于可控状态；项目进展过程中，采用认证和交付跟踪的方式，检验项目节点完成情况，确保项目达到预定目标。在进度计划上，项目管理中有严格的时间期限要求，利用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，确定关键活动与关键路线，以求得最短周期。采用项目管理模式对科研项目实行全程控制，可确保科研项目高质量地按进度计划完成。
（二）可以有效控制科研项目的成本。我国科研经费落后的管理体制，十分容易导致部分科研单位经费相对过剩、花钱大手大脚、以及“二手老板”的现象。项目管理中的成本管理由资源计划过程、成本估计过程、成本预算过程、成本控制过程组成。其原理就是监控成本偏差，分析原因并采取措施以确保项目按照成本最低原则推进。应用项目管理方法对科研项目实行全额预算管理，细化预算编制，对科研项目中与预算偏差的费用及时分析调整，将有效防止科研经费滥用，并减少不必要的开支。
（三）可以有效促进科研成果的转化。把项目管理应用在科研项目管理中，将会有助于改变我国科研工作多年来“偏理论、轻应用”倾向，使科研项目最终目标的范围与结果都得到严格定义。按照项目管理的过程控制要求，科研项目完成后，各阶段产生的数据及各种文档资料应非常完整，对于以后成果的转化提供了非常好的基础。应用项目管理的思想进行科研项目管理，可以较好解决科研院所的研究和开发创新问题。由于这些研究和开发任务具有一次性和独特性的共同特征，采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目团队，应用项目管理方法，这也是项目管理已经渗透到了包括企事业管理机构和政府机构在内的各种形式组织的根本原因。采用项目管理思想进行科研项目的管理，尤其适用于项目数量多、投资额度大、资金的来源多元化以及管理复杂性高的组织。
三、加强目标管理在科研项目管理中的应用
因为科学研究活动具有较高的不确定性和一定的风险性，可能出现未能完成预定目标、费用超支、研究时间被动延长等情况。准确识别风险、科学规避风险，可以有效降低成本支出、减少合同纠纷等。应用目标管理方法将为科研项目提供了目标为导向的管理手段。将目标层层分解的方法应用于科研项目过程的各个阶段，可较少项目实施过程中的不确定因素，并降低潜在风险。
（一）准确界定工作范围。工作范围的界定材料包括合同、任务下达书、客户需求等等。界定材料中的重点内容是成果的特征描述。在立项之前，应当通过德尔菲法等科学方法来确定这些特征描述是否可以在规定的时间完成，技术解决方案是否可行等，以上问题获得确认通过后才能批准立项。相应的输出材料主要是工作范围说明书，主要内容包括明确的起止时间、成果的具体形式、可量化的技术指标等。
（二）科学制定进度计划。项目进度计划的输入材料包括客户需求、合同、工作范围说明书、任务下达书等。项目进度计划应该是全周期的，根据任务细化要求，可分为一、二、三级计划，必要时可以再细分为四、五级计划等等，计划的编制采用由上往下，计划修订由下往上，上层计划是下层计划的依据和约束，下层计划必须支持上层计划。编制进度计划时应遵循SMART原则，并按以下步骤实施：一是科学分层。根据科研项目的结构设置，可按照“课题―任务―工作单元”的模式进行分解，直至分解至无法分解的最小单元。二是确定工期。在任务分解过程中，最小单元的工期应控制在10个工作日。三是落实责任。在任务分解过程中，最小单元的责任必须落实到人，如果存在由多人共同承担的分解单元，应再次细分。四是化解风险。在任务分解过程中，对已识别出的具有较大风险的任务，应再次细化分解，同时制定化解、降低、控制风险的措施。五是关联任务。在编制计划进度时，应正确设置任务之间的关联性，同时要合理确定项目的里程碑节点。
（三）加强过程监督检查。工作范围及进度计划制定后.项目将进入实施阶段。对于科研管理部门而言，本阶段最重要的任务是加强过程监督检查，并负责协调解决实施过程中出现的问题。监督检查的输入材料包括工作范围说明书、进度计划。必须建立定期检查制度。根据进度计划及工作范围说明书，定期对项目的进度完成情况进行检查，及时发现实施过程中出现的问题及偏差，协调各方面的资源予以解决。
（四）严格控制项目变更。科研项目的变更可能会造成研究周期延长、成本增加等。在实施变更前，应由科研项目负责人提出申请，充分说明变更理由，变更申请事宜必须经有关专家的审议，确保预期目标能够实现方能实施变更。同时必须根据变更内容对工作范围说明书、进度计划等进行修正，并保留变更记录。
（五）全面验收评价项目。项目验收的输入材料包括工作范围说明书、进度计划、监督检查报告、变更记录等。按照项目实施前期各阶段已明确了的项目成果形式、数量、技术性能指标等内容，在验收时应由行业专家对这些内容进行全面检验、验证，通过后方可确认为项目任务完成，同时应尽快移交课题成果及过程资料。
科学有效的管理方法是确保科研项目得以顺利实施的基础。坚持将目标管理法应用到科研项目管理的各阶段，不断优化项目管理制度及流程，对提升企业科研管理水平，节约科研管理成本具有重要意义。
参考文献：
科研项目进度计划范文2
关键词：进度测量 偏差处理 项目总结
科研项目进度控制是指对科研项目在各个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据项目总体计划目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施。在项目计划实施过程中经常检查实际进度是否按照计划要求执行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整修改计划之后再付诸实施，直至项目验收合格。
通常情况下，在进度计划的编制过程中不论考虑得多么周密，计划在实施过程中，必然会因为不可预见的情况产生各种干扰因素和风险因素，使得项目难以按原定计划执行。因此，项目进度控制就变得尤为重要。科研项目管理人员熟练地掌握进度控制方法，对于项目计划的执行与控制是十分必要的。只有将项目进度控制贯穿于整个项目的执行过程中，才能做到真正的把控项目。
一、进度测量
要控制一个项目，就需要知道两件事，项目应在的位置和项目所在的位置。项目实施计划会告诉我们项目应在的位置，我们现在所在的位置可以通过项目信息系统得到。这个系统必须为项目的四个约束条件（P、S、T、C）提供信息[1]。要了解项目的状态就必须要了解目前项目花费了多少成本、工作是否满足功能和技术要求、工作是否按项目计划进度执行以及项目的工作范围是否发生变化。
科研项目属于知识型工作，但知识型工作的进度通常是非线性的，可能是相当长的一段时间内工作只取得了微小的进展，然后突然加速，临近结尾时进度又缓慢下来。所以知识型工作的进度的测量很难。按照切块原则，每块任务的持续时间不应超过1～3周，而且这些切块必须要有明确的结束标志。对于软件或工程设计来说，结束的标志是这项设计已经被同事们分析过了，大家一致认为满足设计要求。如果任务是进行一次测试，结束标志就是那些能表明相关技术与功能的测试数据是否达到指标始数据要求。
项目进度测量真正的困难是确定P、S是否正确，如果这些不能确定，就无法知道自己计划进展如何。我们必须了解自己进行这种测量的能力限度。例如：建一堵墙，误差可以限定在±5%以内；如果是知识型工作误差可能达到±20%～±25%；如果是包含大量研究工作的项目误差可能存在更多。我们必须了解没有明确标准的工作或抽象的工作会存在很大的误差[2]。
（一）用挣值分析法跟踪项目进度
挣值系统被项目管理者作为一种测量进度的方法，而且被认为是最好的方法。挣值分析法是通过对三方面的测量说明一个项目的运行状态[3]。这些测量指标分别是：应该做什么，即计划价值（PV）；已经做了什么，即挣值（EV）；投入的经历和成本（AC）。
进度偏差（SV）=EVCPV；
成本偏差（CV）=EVCAC；
预算偏差（BV）=PVCAC。
跟踪项目进度的频率应该与总的工作时间成正比。所以计划要花一周时间完成的任务就需要每天检查进度，要求每个工作人员检查自己的进度，并要报告是否偏离了目标。
（二）进度的跟踪策略
我们使用如下策略跟踪项目的进度：
一是用图形法跟踪进度并预测趋势；二是用表格法跟踪进度；三是使用控制图跟踪进度。
跟踪进度的准则是：对项目跟踪是想最大程地的保留实际数据，也是为了控制项目按照计划进行。人们在跟踪进度时常会犯两种错误：一种是每周做一次记录，我们应该记录在最近一刻钟所做的事，然后在周一的早上提交报告。因为人们很难记住一周前的事，所以那样是非常不准确的。合理的办法是每天都做记录，记录的时间间隔以半小时为宜，书写每条记录的时间不应超过15秒；第二个错误是不记录无报酬的加班时间，有的组织只让拿月薪的员工报告每周40小时的工时。对项目而言你需要准确地了解有多少时间花在一项任务上，以使你的数据库能真实的反映所用时间，这样才能对未来进行估算。
二、偏差处理
在跟踪项目进度时，必须随时思考三个问题：
一是项目的实际进度；二是什么原因导致实际进度与计划进度的偏差；三是应该采取什么措施纠正偏差。
对于第一个问题我们可以从信息系统中得到统计数据，这个数据基本上是准确的。然而对于第二个问题，显然是不清楚，导致偏差的原因是什么？可能是个人的效率不高，也可能是原来的估计错误。我们应该调查是不是大部分人都无法在规定时间内完成任务，如果是，说明我们原来的估计太乐观了。但是总有人比别的人做得更快，因此要想知道项目什么时间可以结束，就必须对执行任务的人或集体进行评估。
分析偏差时需要经常用到四重约束关系公式[4]：
C=f（P，T，S）。
如果你试图回到原计划轨道上来，你可以提高成本（增加资源）、缩减范围或者降低质量要求。所有这些，都可以视为对原计划的修改。如果是缩减范围或降低质量，基本上是不能被接受的，所以除了修改计划之外别无选择。如果能增加资源而不超出预算，也许能保持原计划不变。
当出现偏差时只有四种处理方法可以选择：忽略偏差、采取纠正措施使项目回到原来的目标上来、修改计划以及完全取消项目。
三、项目变更控制
导致项目进度落后和费用超支的主要原因之一，就是范围的蔓延。项目干系人只要求“一点点”改变，这些改变并不十分重要，所以项目负责人一般会接受。但是一点点的改变可以积累成很大的变更，最终导致项目范围大大超出原来的计划。为了保护项目，必须对项目的变更进行控制。
这种控制要通过正式的项目变更批准程序进行。当项目干系人要求变更时，要先让他了解变更对项目的影响，并说明它将如何影响进度、费用、性能。并询问是否接受这些影响，如果愿意，项目才能进入正式的变更批准程序。
四、项目总结
项目总结有三种：状态总结、设计总结、过程总结。每一种都有不同的用途。状态总结主要是检查P、C、S、T目标是否达成，我们是否遵照了预定时间安排和预定预算安排，项目范围是否正确，质量要求是否良好；仅当项目中有设计的工作时，才需要进行设计检查，如产品、服务或软件设计。在设计检查中确认：是否满足说明书范围要求；是否是用户容易掌握和使用的；我们是否能生产出来。过程总结的重点是我们是怎么样完成工作的，这就存在两个问题：什么是我们做的比较好的；什么是我们需要改进的。这通常也称为经验教训总结。
（一）状态总结
在状态总结中，经常会评估项目，评估重点是项目进行中的软硬件。并尝试证实预期的最终结果是否能达成、收回投资的目标是否能实现以及产品能否生产出来等。
定期进行项目状态总结的目的：
一是改进项目工作状况及项目管理状况；二是确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位；三是及早发现问题以便能够技术处理；四是查明其他项目应当用不同方式管理的方面；五是使发起人随时了解项目情况。
（二）过程总结
过程总结的目的是为了提高团队的工作效率，是为了吸取经验，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以继续发扬。这并不是一种谴责惩罚行为，如果用一种惩罚性的方法去做，会让大家把错误隐藏起来，必然影响项目的结果，理解这一点非常重要。任何一个团队开展工作都必须包含团队的过程总结。其中，最重要的一点就是会议，没有阶段性会议项目就不可能成功。
经验教训总结的重点是“过程”。意思是这项工作怎么做的，以及工作方式能不能改进。在进行经验教训总结中有一些误区和陷阱。以下是使总结更有效的几点建议。首先，当你刚开始做这些审查的时候，必须教给人们如何表达他们的意见，以便建立团队信任。意见表述的越明确越客观越好。第一个原则就是用人们可以直观感受到的表述，如看、听和感觉的；第二个原则是用客观的措辞来表达你的意见，避免有可能让人误解为是在攻击他们的措辞。
五、进度总结报告
进度总结报告至少应包含以下几点内容：
一是目前项目状况：最好用挣值分析系统来展示；二是未来状态：这是对项目未来可能发生事情的预测；三是关键任务的状况：特别是关键路径上的重点工作要报告；四是风险评估：每一个会导致项目失败潜在风险或其他的可能性是否已确认；五是总结制约因素：有什么因素限制了这次总结的有效性、有什么问题有假设、有没有数据丢失/可疑或被修改的、在总结提供数据时，是否有人不合作。
当一个项目总结完毕，应该和其他团队分享经验教训结果，这样其他团队可以避免再犯同样的错误，同时也可以借鉴到好的经验。
参考文献：
[1] 戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.
[2] 田振郁.工程项目管理实用手册[M].中国建筑工业出版社，2006.
科研项目进度计划范文3
1.1系统化的思想
所谓系统，是“对客观或抽象的多个对象的性质进行研究，并对它们之间的相互关系进行分析的一门学问”。系统化的思想不仅要求对系统内部的静态对象和动态规律进行考察，更强调对各要素间相互作用、相互关联进行分析。系统化地思考问题是工业工程的一个特点，有利于在开发、改造和管理大规模复杂系统时，对其整体行为进行分析和控制。现行的科研项目管理一般包括项目立项、项目实施、项目验收三个环节。在实际工作中，一个科研项目在经历了这三个阶段后并没有结束，后续还需要对科研成果进行事后评价和管理。因此，根据工业工程的观点，可以将科研项目的管理看做一个开放式系统，如图3所示。这个系统包含了五个子系统，即项目立项、项目实施、项目验收、项目事后评价及成果管理。这五个子系统同时受到外部因素的影响，如国家政策、市场需求、经济形势、技术发展等。这些外部因素决定着投资战略，所以在立项阶段，决策者和规划者要充分考虑外部因素，体现在项目建议书和可行性报告中。在实施过程中，执行者要根据外部环境的变化，及时调整科研计划和目标。比如，在研发一种新型材料时，某种原材料价格上涨了，就需要及时找替代料；若市场对在研项目有更高需求时，项目管理者需要根据实际变化调整技术指标，研发人员就应考虑是否对产品进行改性或改进工艺，以提升产品性能。在验收和事后评价阶段，外部环境会对新产品、新技术、新装备产生的效益引起波动，因此评价标准必须做出相应调整。最后，在成果管理阶段，成果的鉴定、登记、报奖以及专利申请和保护等工作都要遵循行政审批流程。在项目结题完成后，企业在后续项目规划中，根据外部环境因素，来制定新的投资战略。因此，在项目管理中，不仅要整体考虑这五个子系统之间的相互联系，还应将外部环境因素纳入科研项目管理体系之中。
1.2科学的分析与决策
工业工程在决策与分析技术方面包括了可靠性研究、工程经济学、市场分析与预测等技术。这些技术在项目可靠性分析、经费预算、论证分析、成果验收、成果应用效益分析等工作中发挥重要作用，是科研及项目管理人员必须具备的知识和能力。以项目立项阶段为例，由图3可知，该阶段由四个关键步骤组成，包括评审项目建议、可行性论证、商务谈判及签订。这四个步骤是对整个科研项目的背景意义、研究内容、技术路线、技术指标、进度计划、经济效益分析、风险分析以及项目经费预算等内容的反复论证分析，直至合同签订并实施。
1.3控制与管理
控制管理是工业工程研究的一个重要方向，主要包括用于生产计划与控制、全面质量管理、成本控制以及管理信息系统控制。这些控制管理思想融入到科研项目管理中去，主要体现在以下四个方面：
1.3.1立项论证。严格把关项目立项工作。在立项阶段的各个环节，可以通过专家论证的方式对拟立项目的可行性进行论证。从前面的内容可知，组织专业人员对整个项目的反复讨论、质疑和分析体现了科研工作的严谨态度，是对研发项目立项的严格控制与管理。
1.3.2实施过程控制。对项目执行过程实行全面质量管理。就如图3中所示，项目管理不仅仅是跟踪项目的进展情况，而是要严格按照项目进度规划和技术指标管控各个关键节点。项目管理者可以结合组织专家检查的方式对项目进行进度推进、中期验收、结题验收等。除此以外，项目过程控制的另一重要内容就是根据外部环境因素的变化调整项目目标，只有把握项目目标的先进性，才能保证项目成果的实现以及投资者的利益。因此，通过严格的项目检查与验收以及对外部环境的把握，可以发现项目实施中存在的问题并及时调整，从而有效地实现科研目标。
1.3.3项目成本控制。在项目实施过程中，经费规划不足、花钱大手大脚是经常出现的两个问题。为避免这两种情况出现，在科研经费管理中，要强化成本预算过程和成本控制过程，即对项目实施全额预算管理。首先，项目负责人对项目进行科研成本预算，预算要详细、充分、准确。然后，由项目管理部会同财务部，亦可邀请同行业专家一起对项目预算进行审核。这样制定出的资金计划可以避免在未来项目实施过程中出现较大的经费误差。项目执行过程中，必须做到专款专用，每次费用报销有专人对经费的用途、金额、票据进行审核把关，防止经费滥用等违纪行为。
1.3.4知识产权保护。项目结题验收并不代表整个项目周期的终点，项目的成果管理才是科研项目的最终目标。只有完成成果的转化，才能体现该项目的真正价值，实现投资者和研发者的利益。因此，科研单位要重视科研成果的管理工作，加强对员工的知识产权保护教育。在整个项目过程中，项目负责人对与项目相关的知识产权状况进行管控，实行专利及登记审查制度，必须完成“项目负责人-项目管理部-单位负责人”传签流程，才能进行专利申请或。
1.4重视团队建设与人才培养
工业工程将每一个任务、项目、企业看作一个系统，每个系统所包含的资源可以分为“人、机、料、法、环”五个种类。“人”排在第一位是因为“人”不仅仅是可利用的资源，更是所有资源的使用者、管理者。项目的有效实施必须依赖“人”的智慧、能力与技术。团队建设对于项目的成功实现是至关重要的。结合工业工程专业的系统思想，可以设计出团队建设模型，如图4所示。团队建设可以被看作是一个过程，这个过程包含了人员的选择、所必须的专业培训、合理科学的岗位部署以及人员的安全、健康保障等。相同的目标、合理的分工和必要的技术是团队建设的三要素，因此团队建设过程的输入条件有项目目标与计划、技术及管理需求以及分工和纪律。最终形成的项目团队即是一个组织合理、技术过硬的队伍。图4团队建设模型
2结语
科研项目进度计划范文4
Abstract： In the engineering project， the reasons affecting the effective implementation of the project and causing project delay， do not often occur in a key construction link， is probably due to the intersection of different sub-projects like the equipment， technology， personnel and other aspects， resulting in conflict and control， leading to the project blocked. Therefore， in order to ensure the effective implementation of the project， it is necessary to carry out collaborative management of different sub-projects. The critical chain technique is a new project schedule management method proposed by Goldratt， the Israeli management master at the end of the last century. This kind of management method is based on the traditional task which has been limited and combined with resource constraints perspective to take work arrangements， reduce resource contention， and achieve multi-project collaborative management. First of all， from the basic concept of key chain， combined with the characteristics of construction projects， according to limited distribution rule， to establish rules for the allocation of conflict resources in engineering sub-projects， in order to reduce resource conflicts and achieve a minimum of time.
P键词： 工程项目；关键链；多项目协同管理；优先分配
Key words： engineering project；key chain；multi-project collaborative management；priority allocation
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）21-0032-03
0 引言
关键链是以色列管理学大师高德拉于1997年首次提出的管理学新理念[1]，这一理念实质上就是将其所提出的约束理论与项目管理相结合的管理思路。即在常规的工期管理过程中考虑到不同子项目间的资源约束性，通过关键量减少项目中的资源竞争，使工程各子项目得以有序开展。工程建设项目往往涉及较多的子项目，如果管理不当，这些子项目在施工过程中很可能发生冲突，影响工程的有效开展，造成损失。以下本文就从工程建设项目作为管理对象，对如何利用关键链方法实现工程项目各子项目协同管理的思路进行探讨。
1 关键链法的基本概念
关键链法就是传统项目管理的基础上结合约束理论，即在关键路径与资源分配相结合，其中产生资源冲突的子项目存在交集与联系，构成了一组关键链[2]。基于关键链理论的工程项目管理就需要在保障资源有限、避免冲突的条件下，以最短工期完成工程，这一最短工期实际上就是各子项目工期以及资源冲突产生的交集的总和，也就是关键链的总长。
2 基于关键链方法的多项目协同管理
2.1 明确各子项目的资源约束情况
在工程建设项目正式施工前先对明确各子项目的施工技术、设备、物料、人员调配等，明确其中哪些子项目存在资源约束，为基于关键链的多项目协同管理提供基础。
2.2 以合约工期为目标，结合关键链方法的工程进度计划编制
工程进度计划编制是工程协同管理的依据，无论是传统的项目管理，还是基于关键链的项目管理，都需要以合约工期作为进度控制的准绳[3]。也就是说基于关键链的多项目协同管理也要以合约工期为基准，先编制不同的施工进度计划方案，结合资源冲突，比选、修正，最终确定满足合约工期的关键链协同管理计划。
2.2.1 存在工艺逻辑的子项目施工安排
在工程进度计划编制的过程中，需要考虑是否存在工艺逻辑约束，在工艺逻辑约束下的工程子项目是不能变动的，对于没有工艺逻辑限制的子项目，则可在关键链方法下，进行协同管理，优化组织安排计划。比如建筑项目需要先进行地基施工，在地基子项目完工后，才可开展地下结构施工，这就是工艺逻辑，不可调整。
2.2.2 不存在工艺逻辑的子项目施工安排
对于没有工艺逻辑限制的工程子项目，需要从关键链角度，在合约工期的框架下考虑资源冲突进行施工安排。首先需要明确不涉及工艺逻辑的各子项目发生冲突的资源之间属于什么类型关系。
①资源冲突关系。主要可分为资源共享关系及资源冲突关系。绘制关键链网络图时，将属于资源冲突关系的子项目需穿插错开安排。这就需要确定优先分配权，决定资源冲突的子项目的安排顺序。在关键量多项目协同管理中，主要使通过“资源有限――工期最短”的原则进行优化分配。假设某一工程项目，因资源有限，a、b两个子项目从原来的搭配、共享关系，变为了冲突关系，无法合并施工，需要根据一定的先后顺序错开安排。首先找出“瓶颈”[4]，所谓瓶颈就是指因资源有限，在哪里卡住的情况最为严重，或需要承担最重的负担，这个时间段就成为“瓶颈”。以EF为瓶颈时间段的最早结束时间，ES为瓶颈时间段的最早开始时间，TF为瓶颈时间段能够占用的子项目缓冲时间（注：缓冲时间即为子项目工期为避免过于紧凑，所设计的富余时间）。之后根据下列公式计算并比较Ta，b与Tb，a的结果，如果前者小于后者，则a子项目安排在先，先由a消耗资源，再安排b子项目，反之亦然。
Ta，b=EFa-ESb-TFb
Tb，a=EFb-ESa-TFa
②资源共享关系。对于资源共享关系的子项目则是合并为同一路线，并行进行，见图1。
需要注意的是合并线路后的工期在设计时不能过于紧凑，应预留出一定的安全时间。假设某合并线路是由3个资源共享的子项目的工序合并而成，每个工序不可能完全都按照预定工期完工，假设每个工序有10%的几率因气候、材料、变更等多变因素导致工序延期，那么这一合并线路将可能存在近30%的工序延期，因此在子项目线路的工期设计时，应尽量预留一部分富余时间，也就是缓冲时间。
③缓冲时间管理。缓冲时间是针对工程施工中不可抗拒因素的多变因素，所设定的富余时间。当前合并线路出现工期拖延，那么剩余工程将会在缓冲时间里进行。如果提前完成，那么剩余的工期将会归入到缓冲时间中，一同成为下个子项目线路的缓冲时间[5]。
因此在关键链多项目协同管理中，如果缓冲时间也发生了延期，那么必将影响未来子项目，乃至整体项目的工期，但工程项目开展过程中，会影响工期的不_定因素有很多，为避免总工期拖延，建议实时对缓冲时间进行监管，达到控制总工期的目的：①如果当前工期发生延误，预计完成时间占缓冲区时间的1/3以下时，则暂时不用采取管理应对措施，仅需做好当前施工监管。②如果当前工期发生延误，预计完成时间占缓冲区时间的1/3-2/3时，就需要立即对当前施工进行分析，明确施工中哪些环节、何种原因造成了工期延误，并根据原因做好应对[6]。③如果当前工期发生延误，预计完成时间占缓冲区时间的2/3以上时，需要立即采用施工前准备好的应急预案，对当前施工计划进行评估，是否满足工程实际情况，针对存在的问题进行立即整改，如果是设计方案存在问题，就需要变更设计，做好相关工作。
3 基于关键链方法的多项目协同管理保障措施
为保障关键链多项目协同管理的有效落实，需要配套科学的管理制度，起到约束与管理效果。因设备、人员也是重要的资源，通过管理制度不断挖掘人员潜能，合理分配资源，都有助于提高关键链协同管理的管理效能。
3.1 人员激励管理制度
首先由管理人员结合本地工程施工行业的薪酬水平，对不同职务的人员制定基本薪酬，配合关键链方法进行奖惩激励。基于缓冲区时间的重要性，可从缓冲区入手制定奖惩方案。
例如如果有两个子项目出现工期延误，预计完成时间占缓冲区时间的1/3以上时，就需要对管理人员、工程施工人员根据职位进行不同程度的处罚。如果在未进入缓冲时间的情况下完成施工，就需要对人员结合职位的不同进行奖励。
此外在工程实施过程中，还可对员工的表现给予培训机会，还可对表现突出的员工提供晋升机会[7]。最后当项目竣工时，与合约工期比对，如果在竣工日期前或按时完成总工程，都可结合职位给予一笔奖金。相应的如果出现了延误，就需要进行处罚。
3.2 人、机、料管理
机械设备入场后，需要定期包养，并根据施工计划进行合理配置，在使用过程中，要减少损耗。在人员方面，尽量选取精干的施工队伍，保障人力资源质量。物资进场需要提前做好计划，严格根据施工计划分配物资。物资方面不可将所有物资统一入场，这样很容易造成资源浪费。而是先将物资统一安排到仓库中，之后根据施工计划分配物资，如果所分配的物资不够，就需要分析造成物资浪费的原因，找到相关人进行处罚，之后经过领导审批才可额外领取物资。
3.3 标准化施工管理
根据施工计划开展工程管理，保障工期时间与质量，落实责任人机制，当出现工期延误及重大质量问题时，能够第一时间找到责任人追究责任。对于工序复杂的子项目，或存在交叉的施工环节，要细化分工，严格按照施工顺序进行施工，做好人机料的统筹安排，并将工程参与者、参与班组的任务、时间要求、责任打印到表中，使工程相关人员能够明确自己的进度要求，及时调整，做好安排。
3.4 工期延误管理
当子项目出现严重的工期延误时，需分析原因，如果属于非施工方造成的工期延误，需做好索赔工作。无论是非施工方还是施工方导致的工期延误，都必须在保障合约工期的基础上，及时对接下来的施工计划进行调整，重新安排进度以及缓冲时间设置，尽可能保障工程如期完工。
4 结束语
工程建设项目往往涉及较多的子项目，如果管理不当，这些子项目在施工过程中很可能发生冲突，影响工程的有效开展，造成损失。基于关键链方法的多项目协同管理正是从这一角度出发，以合约工期为总体目标，结合关键链方法，从减少资源冲突的角度进行工程管理。综上所述，本文就着重对基于关键链方法的多项目协同管理思路与管理保障措施展开重点探讨，希望本次研究能够为相关人士提供些许参考。
参考文献：
[1]唐林兵，宋马林，谭清美.关键链项目管理中装备科研项目优先级管理应用研究[J].科技进步与对策，2013，09（08）：101-104.
[2]罗岳斌，赵英俊，王华.基于改进蚁群算法的关键链项目进度管理研究[J].计算机工程与科学，2014，12（09）：1722-1727.
[3]孟宪宽，邹磊，王恩重，向虹光.基于关键链的检修公司进度管理[J].水利水电技术，2013，06（09）：80-85.
[4]马国丰，吕影.模糊关键链项目进度管理多目标优化研究[J].项目管理技术，2013，18（12）：17-23.
[5]吴超.关键链管理法在资源受限多项目调度中的应用[J]. 中国管理信息化，2016，17（12）：87-89.
科研项目进度计划范文5
关键词：电力企业 项目管理
一、科技项目管理的必要性
首先，科学技术是第一生产力，诚然在电力企业中，科技进步对企业的生存、发展有着举足轻重的作用。谁拥有更先进的技术，谁拥有更先进的科技，谁就能赢得市场竞争的主动权。随着电力体制改革的不断深化，电力市场竞争日益激烈，电力企业愈加重视科技项目，企业纷纷争先恐后通过实施科技创新项目从而达到提升能力，转型升级，创新发展的目的。
其次，科技项目创新工作不仅能够提高效率、节能减排、促进电力工业发展，还能支撑政府有关管理部门所关注的技术政策，解决大型电力企业所关注的工业设计、建设过程中的重大课题和技术难题。
二、科技项目管理的措施
下文主要从立项审批阶段、实施试验阶段、验收成果阶段三个阶段来阐述如何做好科技项目管理工作。
（一）立项审批阶段
此阶段是科技项目管理的关键。目前，电力企业科技项目采用专家群体评审模式。
首先，项目经理在填写科技项目申请书时，应已做好充分准备和调研工作。对整个项目的工作内容、实施方案、成果形式、进度安排、人员配置、项目经费等做好初步的统筹规划。估算整个项目所需要花费的周期；合理的制订项目完成计划，阶段性分解项目完成内容。在科技项目的初始阶段，就应杜绝粗放型的成本估算，做好预先控制，仔细做好项目概算，规避成本费用风险。
其次，要上报给上级科技项目主管部门，通过科技项目主管部门的立项初审的项目，列入年度科技项目计划之后再有序进行。
再次，需要聘请电力行业专家对项目工作大纲、合同进行评审，就项目立项的必要性、项目主要研究内容、进度计划、技术难点、预期成果、项目实施条件、经费预算及等主要方面展开讨论并做出评价和结论，认真听取专家意见，修改项目计划。
（二）实施试验阶段
科技项目的研发实施阶段，主要是指科技项目立项后组织实施直至科技成果验收前这一阶段。科技项目实施阶段的主要任务就是在有限的资源条件下，采取各种保障和防范措施，确保科研项目的质量、成本和进度达到最优，减少项目失败的风险。此阶段是科技项目全过程的重点和核心。
首先，项目合同签订后，项目负责人就要按照签订的合同和审定的项目工作大纲开展项目研究工作。对课题研究的正常开展进行检查监督和控制，建立起全过程、全方位的跟踪反馈和监督检查机制，了解执行情况，及时反馈问题，寻求解决办法，确保项目按计划顺利进行。一定要对项目执行情况做好记录，如季度项目执行情况报告等。
其次，在项目实施过程中，应适当加强成本管理和经济分析，建立科学的经费管理体系，及时统计和分析费用发生情况，对照项目进度，纠正进度与费用的偏差，防止超预算的情况发生。项目负责人需要对项目规定的研究目标、内容、进度、资金、人员等进行调整时，需提出申请，说明原因，提出意见、建议和方案，得到批准后方可实施调整。项目因特殊原因需要中止项目时，项目负责人需提交专题报告，经批准同意后，方可调整其科技项目和资金计划。
再次，在执行过程中应注意，要确定项目所有构成部分（包括硬件、软件、试验等）；留有适当余量的时间；定期检查进展情况，迅速解决项目进程中出现的问题。
（三）验收成果阶段
项目验收是根据项目合同和批准的工作大纲中提出的考核目标，对项目的任务完成情况进行总结和评价。科技项目验收评定工作可视科技项目的具体情况，采取现场考察验收评定或委托中介机构评估等方式进行。
首先，对验收材料内容进行初审，对照合同检查提交的技术资料内容是否齐全，成品是否具备验收条件。项目经初审合格后，由公司正式下达项目验收通知。验收的内容包括：项目实施的技术路线、关键技术选择、组织方式、协调管理、经费使用；项目取得的成果和主要技术经济指标；项目成果对相关工程建设、产业结构调整的作用和影响；项目产生的经济、社会效益；项目成果的再开发和应用前景的综合评价。项目验收结论分为：通过验收、可以结题、重新审议和不通过验收四种。
项目成果的报送文件有：项目合同书或项目计划任务书，项目有关批复文件，项目总结报告，项目研究报告和相关专题报告，验收意见，演示文件，项目经费决算表，项目固定资产一览表等。
项目完成后，需对科技项目文件进行归档。归档材料包括：专利材料、成果鉴定、评审材料；成果评奖及获奖材料；成果应用及推广材料等。
三、科技项目管理的意义
盲目研发不但不能提高经济效益，反而增加了成本造成了资源的浪费。只有对科技项目实行科学合理有序的管理，才能成功的规避风险，保证科技技术出成果，从而提高企业核心竞争力，提高科技创新水平，加强技术支撑。给企业带来更低的成本和更高的收益。
总之，电力企业必须要不断加强科技项目的管理工作，开创项目管理的新思维，着力做好项目风险控制，确保项目从立项、实施到形成成果报告，再到推广应用的全过程做到有条不紊，真正解决企业安全生产和经营发展中的重大技术课题，提高企业整体技术实力和现代化管理水平，促进经济效益稳步增长，为企业可持续发展奠定基础。
参考文献：
[1]库尔曼巴依.工程项目管理控制的关键―工程质量[J].科技信息，2008（26）
科研项目进度计划范文6
关键词：项目管理制建筑施工安全管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
0引言
随着市场竞争激烈程度不断加大，建筑业的管理体制改革也在不断深化，我国许多建筑施工企业通过学习、实践施工工程项目管理经验，逐步探索和建立起了一套适合中国国情的建筑施工项目管理制度，并在实际应用中取得了良好效果。
1项目管理制内涵界定和应用
1．1项目管理制内涵界定项目管理制是指为了完成一个既定的工作目标，在一个确定的时间和范围内，通过成立一个临时性的组织机构，融合多个学科领域内的知识，对工作任务进行有效计划、组织、领导、控制，从而达到解决问题的一种系统的科学管理制度。项目管理制主要是从大型的基础设施建设、军事项目建设和科研项目研发中发展起来的，并且在20世纪的80年代，它被公认为一种最为先进的，也是最具有生命力的，能够实现对企业复杂任务进行目标管理的有效方法⋯。
1．2项目管理制的应用项目管理制在国外应用的比较早，发展至今，也较为成熟。早在上个世纪的40年代中期到60年代，发达国家的一些工民建工程和国防工程就已经广泛应用了项目管理制，但是在当时，项目管理制的应用主要还是为了解决项目规划和项目预算中存在的问题。在20世纪60年代中期，项目管理制在追求投资效益和使用工程建设中的重要性被越来越多的人所重视，对项目管理制的理论研究和实际运用研究大大增加，逐渐发展成为一个较为成熟的学科，特别是在进入本世纪，在大型建设工程和高科技项目开发等领域，项目管理制融入了信息系统工程、网络工程和软件工程等领域方面的知识，其应用范围越来越广，理论和应用方法不断得到创新。而我国项目管理制虽然运用较迟，但是在近年却获得了很大发展。我国从1984年大型建设工程项目实行招投标制之后，项目管理制在我国被引进，后来，在鲁布革工程的成功实施以及经验推广的过程中，项目管理制被推广。并且，在后来的试点，全面推广以及深化、创新的过程中，项目管理制不断与我国的国情相融合，其在建筑施工的过程中也被大量应用。
2项目管理制特点
项目管理制最大的特点在于其严肃性、可操作性和可行性。
2．1严肃性项目管理制的严肃性体现在项目实施过程中，不是可执行性或不可执行的问题，而是要求项目执行人必须执行，在其制度较为完善和固定的情况下，如果项目管理不能得到执行，则必须按照相应的管理条例给予处罚。例如有的建筑施工实施项目管理制的时候，特别规定在施工的过程中，施工人员必须戴安全帽，对于不按规定执行的人员将处以1 00元的罚款。
2．2可操作性项目管理制在制定和实施的过程中，必须使用简明扼要的语言，使人能够很容易理解，并操作起来简便易行，如果在建筑施工的过程中，制定的项目管理制度和项目管理方法很难作，并且目标难以实现，那么项目管理将成为建筑施工的包袱。
2．3可行性项目管理制的可行性主要是指，在实行项目管理过程中，项目目标的确定不能过高，也不能过低，如果过高的话，将会导致施工目标难以实现，将会打击项目管理人员和施工人员的工作积极性，如果制定的目标过低的话，将难以充分发掘项目管理人员和施工人员的潜力。
3建筑施工项目管理内容
在一个完整的建筑施工项目管理制中，一般包括了组织管理、施工项目准备管理、施工项目质量管理、施工项目进度管理、施工项目成本管理、施工项目安全生产管理等六个方面的内容，而且这六个方面的内容是相互联系的，共同构成了一个完成的建筑施工项目管理。
3．1建筑施工项目的组织管理建筑施工项目是一个由多种因素共同构成的管理系统，而且这个管理系统的管理目标实现是需要组织保障才能得以实现，一个合理、高校的组织机构和组织体系是建筑施工项目管理获取成功的重要因素，因此，建筑施工项目管理的首要任务是加强组织管理囝。具体而言，在建筑施工项目组织管理中，不仅要选好一个项目管理经理，设置一个高效而富有弹性的项目经理制，而且也要加强项目经理责任制，把项目管理的相关责任明确下来。
3-2建筑施工项目的准备工作管理一般而言，在建筑施工项目开始之前，要进行准备工作，并且准备工作是否能够做好不仅关系到建筑
施工的质量，也会关系到施工是否具有延续性。在建筑施工项目准备过程中，一般要重点进行技术、现场、材料、机械、人员等方面的准备。
3．3建筑施工项目的质量管理质量是建筑施工的核心，但是，由于建筑项目在施工的过程中，涉及到的面比较广，而且过程也比较复杂，许多施工项目在实施之后，其结果不可逆转，因此，一旦发生质量问题的话，将会给企业带来很大的危害，所以，在建筑施工过程中，必须要加强施工项目的质量管理，不仅要采用有效的管理方法，而且要进行动态管理。
3．4建筑施工项目的进度管理在建筑项目实施过程中，要能够保证施工项目在规定的时间内高质量完成，就必须实行进度管理，在保证进度计划能够顺利实施的基础上，纠正进度计划的偏差，从而保证各项工程能够按照规定进度及时开工、按时完成，并保证总体工期按时完成。
3-5建筑施工项目的成本管理利润是建筑施工企业实施项目管理的直接动力，如果建筑施工成本过高的话，则会造成建筑施工企业的利润降低，因此，建筑施工项目的成本管理是在保证工程工期按时完成和施工质量得以满足标准的条件下，对施工项目过程中所发生的各项费用，通过计划、组织和控制等手段，把施工项目成本控制在一个计划的范围内，进而实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。
3．6建筑施工项目的安全管理安全生产成为建筑企业在施工过稃中的首要要求，为了避免施工人员的人身受到伤害或者设备受到损坏，以及其它不可接受的损害风险的产生，在项目实施的过程中，要建立安全责任制，并制定安全技术措施计划，最终达到建筑施工项目安全完成的目的。
4我国建筑施工项目实施过程存在问题虽然在近年来，我国建筑企业在建筑施工项目管理制的应用和推广方面产生了很大的进步，并积累了丰富的经验，但是也存在着一些问题。
4．1建筑企业普遍缺乏设计能力众所周知，建筑施工项目管理制的设计的时候，是需要一定的设计管理能力，如果缺乏必要的设计能力，那么将很难从整体上对施工项目进行有效控制和管理，更不可能制定出可操作性和可行性的项目实施方案。但是，由于我国许多建筑施工企业资质较低，管理人员缺少必要的设计管理能力，造成我国建筑企业普遍缺乏设计能力。
4．2缺乏具有项目管理经验的复合型人才建筑施工项目的实施是涉及到多个学科领域的活动，因此，在项目管理制实施的过程中，对于管理人员不仅有管理、建筑、安全、质量、会计等各个方面的素质要求，但是，由于我国许多建筑企业的人才培养模式方面还存在着许多问题，很难培养出一个具有多方面能力的复合型人才。总之，建筑施工项目管理是建筑企业根据企业发展战略和企业的内外生存环境等诸多要素优化配置和动态管理的结构，在实施的过程中，要能够不断完善项目管珲体制，只有这样才能实现工程合同目标，实现工程的社会效益和经济效益。
参考文献：
⋯杨长明．关于加强施工项目管理的几点思考【J1．铁道工程企业理．
2008(5)：1 7―1 9．
