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企业物流战略管理范文1
一、美国企业物流五十年
美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。
1.1分散管理阶段(60年代以前)
在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。
1.2历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代)
进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。
1.3内部一体化时期(80年代)
70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。
这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是—个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。
1.4外部一体化阶段(90年代至今)
80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。
更重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化：①集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；②统一的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；③共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；④共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。
二、规律的总结
从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。
2.1环境的转变
首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的作用，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径；其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供应链管理中，物流则更强调企业与供应商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供应链竞争能力的一项指标。
2.2观念的转变
企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质认识的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段：①人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；③人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；④供应链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供应链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。
三、对我国企业的借鉴意义
3.1抓住时机,大胆举措
当前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理准备了充分的技术条件。
目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，交通运输企业、仓储运输公司纷纷建立大规模的物资配载(配送)中心，组成专业运输车队，以大型企业为主要用户，展开以配合生产为主要目标的社会物流服务，社会物流能力正在形成。这一切都说明，我国企业推行现代化的物流管理，构建企业物流战略，从环境上讲，条件已基本具备，应该抓住时机，大胆举措。
3.2分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略
我们看到美国的企业推行现代化的物流管理，经历了50年，4个阶段，其中有技术的原因，也有认识上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有那么多可借鉴的经验，技术上也已经成熟，但我们也不可能逾越这个过程。企业要从实际出发，制定企业分阶段、分层次的物流战略。
首先，从美国现代企业物流发展的轨迹来看，我们要实现这一过程至少也要经历3个阶段,即企业内部局部物流整合，企业内物流一体化和外部一体化。其次，针对不同物流战略规划的实施，也应该遵循分阶段的原则，边实施，边分析，边改进。比如，企业在整合分销配送系统时，可以分为调整组织结构、优化储运环节、形成信息通道、建设营销网络、形成信息系统这样5个步骤来具体实施。
3.3降低成本与提高用户服务水平兼顾
无论在过去还是现在，成本和顾客服务水平都是一对难以调和的矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。
关于降低成本。企业在物流管理的过程中，应该强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。更重要的是，物流活动是直接面对上游供应商和下游消费者的活动，所以物流是一种企业给予的服务。接受服务的用户直接感受到的是物品传递的及时性、可靠性和经济性。所以，物流管理的最终目标是满足用户的需求(把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户)，是企业物流战略的全局性目标。
从美国企业的经验来看，值得我们学习的有几条；①制定企业的服务水平标准体系，并根据用户的需求，动态地修正这一体系；②与上下游的企业联合。建立合作伙伴关系；③选择第三方物流合作伙伴，利用专业化物流的规模效益带来的低成本。企业可以根据自己的实际情况，建立用户满意度的管理体系，实施用户满意工程。
3.4实现组织结构转变与战略转变同步
从美国的经验我们可以看到，随着企业物流观念的更新，物流管理战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，我们的企业在进行现代化物流管理的同时，也要进行组织上的改革和创新。
目前，我国大多数的企业是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、生产计划、需求预测、销售网络等职能被分布在财务、生产、营销、销售等不同部门中，没有出现独立的物流管理功能和职能部门。企业可以根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构。首先可以尝试现有结构下的功能合并和集合，然后逐步地将物流功能独立出来，比如建立面向商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能。再进一步就可以实现物流一体化的组织，这种组织结构的关键是有一个高层经理的领导，由他来统一所有物流功能和运作。这其中，要大胆地启用物流管理人才，委以适当的权限，便于物流参与到企业决策中去。
四、笔者自己的一些看法
4.1企业应当重视市场营销战略组合中的物流战略
传统的4PS营销战略体系，包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，没有提到物流战略，这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。物流理论本来是在研究市场营销理论的过程中产生的，是为市场营销服务的，可是越到后来，好像二者是越来越分离了，人们一提到市场营销，好像就只有开拓市场的含义，而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。
事实上，物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，成为企业的市场成员，只有一个很实际的衡量标准，就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务，你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听，如果最后你的产品不能及时地送到用户手中，或者即使送过来了，但是送货成本很高，服务质量不好，则一切都是空的，用户还是不会选择你的产品，这就是物流的重要性，就是物流对市场营销效果的最后决定作用。
企业在市场营销中运用物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略，它包括许多具体内容：例如产品实体分销战略，供应链营销战略，第三方物流战略，商物分离战略，联合配送战略以及准时化战略等。对产品开展物流营销，不仅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高对顾客的服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。
4.2企业应当建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物流操作平台
现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物流融合为一体。随着商业化的不断发展，我们可以借助计算机网络等数字化手段来完成交易。而物流在电子商务环境中扮演着重要的角色。
企业物流战略管理范文2
―、导言
在经济全球化的今天，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。世界物流成本平均占全球GDP的12%左右。其中，美国、日本物流成本占GDP的比例分别为9.9%、11.44%，而中国物流成本则占到整个GDP的20%以上。我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，有效地制定和展开低成本发展战略，从而实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。
二、战略成本管理在物流企业的运用
（一）价值链成本管理
价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具，其战略定位有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略将促使企业取得成本优势，获取优于平均水平的经营业绩；差异领先战略要求企业提供的服务在产业内独树一帜，通过价格溢价或增加销量获得竞争优势；倘若两者能够完美地结合即实现目标集聚战略，企业将获得巨额的回报。我国的物流成本已大大超出其他国家和地区，具有巨大的成本降低空间。在应用价值链进行物流成本管理时可采用作业成本法。通过界定企业物流系统中涉及的各个作业、确认物流系统涉及的资源、确认资源动因，将资源分配到作业，确认成本动因再将作业成本分配到产品或服务中等4个步骤核算并提供企业的物流成本信息。
（二）供应链成本管理
供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制的活动。供应链管理是现代物流管理的核心，它不仅要求企业追求本企业物流的效率化，而且也要求产品开发到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化，因此当企业物流效益仍然难以使企业在不断激烈的竞争中取得成本上的竞争优势时，企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系，分享优化、降低整个供应链的总成本所带来的利益。运用供应链进行成本管理时可采取生命周期成本法确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。
（三）物流成本管理
所谓物流成本管理就是通过成本管理物流，即其管理的对象是物流，是以成本为手段的物流管理方法。这是在新的成本理念、管理方式推动下出现的物流成本管理新模式，如物流目标成本管理、物流全面成本管理、物流作业成本管理等。
三、构建以战略成本动因为导向的企业物流管理策略
物流企业战略成本动因是指从战略上对物流企业的产品成本产生影响的各种因素。我们知道成本动因的形成与改变均较为困难。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，要运用战略管理思想优化成本动因。但在战略成本管理中，必须对物流成本进行战略成本动因的正确划分，从而为物流企业开展有效的成本管理和成本决策提供清晰的思路与策略。
(一）分析结构性成本动因，寻找物流企业战略成本管理路径
结合物流业的特点，我国物流企业的结构性成本动因分析内容应包括物流业的政治经济环境、地理位置、自然条件、物流规模、物流技术和纵向一体化等。目前我国物流企业可从以下几点来实行战略成本管理:
1.实现物流规模效应。伴随网上电子消费席卷中国大，物流企业纷纷成立。这些物流企业大多小而散，缺少社会化和组织化，运作成本过高，服务功能不完善，能做到“一站式”服务的企业很少。因此，通过对物流过程中多个环节的有机整合，促进物流企业从单一的运输、仓储、储运等服务功能向综合业务发展。实现物流规模效应、降低物流成本已是当务之急。
2.不断完善物流技术。目前，我国专业化物流服务的方式很是有限，物流企业的整体经营管理水平有待提高。多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输（送货）和仓储服务。各种新型物流技术在我国物流领域中的应用水平还较低，且物流企业拥有信息管理系统且功能很不完善。为此，我国物流企业需要从物流基本技术的构成要素出发，提高物流业务过程中的技术水平，强化物流成本管理，以高质量、低成本的物流服务来保证物流活动的高效和畅通。
3.积极推进纵向一体化。随着供应链管理思想的推广，物流企业不应仅仅局限于为客户企业提供传统的物流服务，还需提供管理、咨询和技术支持服务。在物流活动过程中应将不同的物流功能、物流环节进行集成化运用，这样可简化和减少物流环节，降低物流作业量，提升资源利用率和数据利用率，提高作业处理速度与处理效率。这无疑都离不开物流相关企业的支持。为此，我国物流企业需要与相关企业实行纵向一体化，对各项物流活动进行集成化和系统化处理，以此优化资源配置，优化产业结构和经济运行，同时进一步降低成本，提高效益，实现可持续的跨越发展。
(二）分析执行性成本动因，设计物流企业战略成本管理策略
结合我国物流业的特点，物流企业的执行性成本动因分析内容应包括资源设备利用率、价值环节整合、合同签订、管理体系的建立和全员参与管理等，目前我国物流企业可采取以下几点来实行战略成本管理：
1.加强物流价值环节的整合。在政府的政策支持和大力推进下，我国物流企业已经进入快速发展阶段。同时，公路、铁路、航空等基本运输体系的不断完善以及信息技术的迅猛发展。为物流企业提供了巨大的发展潜力。此时，物流企业的核心竞争力不仅表现在某个价值环节上，更重要的是在其采购、运输、仓储、配送、服务等各个价值环节的整合上产生出系统优势。因此，对于我国物流企业而言，必须大力协调上下游全方位物流服务过程中任何价值环节的联系活动，通过价值环节整合提高效率，为物流业务总成本的降低创造机会。
2.重视物流合同的签订。物流企业作为连接货物供需双方的关键环节，一般会同许多生产企业签订长期物流合同，并保持着较为稳定的合作伙伴关系。此时，物流合同签订不再是简单意义上的、运输、仓储、保管、报关等合同的签订，它还包括物流流程管理的设计方案。该流程方案要能解决物流企业的各种疑难问题，达到简化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升经济效益和市场竞争能力的效果。这无疑决定了一般物流合同涉及的环节多、时间长、要求复杂的特点。对此，我国物流企业必须结合国情和自身发展现状，重视物流合同的合理性、完善性、可行性、经济性以及服务范围的明确性、合同条款的可塑性等。
3.实行物流企业的全员参与管理。物流企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的相互配合，共同努力，物流企业才能将成本置于真正的控制之中，更好地实现成本管理的目标。企业员工参与的多少及其责任感对物流成本的影响十分重要，员工向心力对物流成本的影响具体可归结为两个方面：一方面是显性的成本，如物耗高、设备利用率低等；另一方面是隐形的成本，如员工不团结、工作情绪低落、对自己企业漠不关心等。因此，我国物流企业必须加强全体员工的成本管理意识，充分组织和动员员工的积极性与创造力，把降低成本的工作融入物流运作过程的每个细节中。
四、结论
企业物流战略管理范文3
【关键词】中小轮胎流通企业 财务战略 财务管理
随着2011年中国汽车产销双超1840万辆，中国连续第三年超过美国成为汽车产销第一大国，汽车产业的快速增长惠及整个产业链。轮胎流通企业，处于汽车配件之一的轮胎产业的中下游，受益于整车的热销，相关企业数量与销售额都有较快增长。由于存在行业比较零散、集中度不高的特点，轮胎流通企业中绝大多数都是民营中小企业，和其他中小企业一样，其长期发展也面临着各种困难和问题，其中最显著的问题就是忽视财务管理，筹资投资决策随意，缺乏财务战略意识，盲目负债经营与扩大规模，使得企业在发展中经常面临资金链断裂的危机，从而陷入财务困境。加之今年我国GDP增速放缓，国外欧债危机形势尚不明朗，内需不足，外需乏力，将进一步加剧轮胎行业产能过剩的情况，轮胎流通行业也面临整合，缺乏财务战略支持的粗放增长模式将难以为继。因此，中小轮胎流通企业在发展中重视财务战略管理具有十分重要的现实意义。本文结合财务战略管理理论，着重分析了中小轮胎流通企业财务管理中存在的问题，并对其财务战略管理提出相关实施建议。
一、财务战略管理概念与主要内容
财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用和延伸。在追求实现企业财务战略目标的过程中，企业往往需要在以下三个方面做出决策：筹资、资本结构、股利分配政策。
企业融资战略一般有两种：内源融资和外源融资。内源融资是指企业使用内部留存利润来进行再投资；外源融资主要有两种方法：股权融资和债权融资。
资本结构战略是根据企业总体战略要求来决定股权与债权融资的比例，综合考虑企业的资产结构、增长率、盈利能力、行业风险以及有关的税收成本，使得加权资本成本低于投资回报率。
股利分配战略包括对留存收益管理和设立分红分配比例，常用的股利政策有固定股利政策、固定股利支付率政策和零股利政策。
二、中小轮胎流通企业财务战略管理中存在的问题
（一）未能认识财务战略管理的重要性。财务战略是从全局、长期的角度来对资金进行运作，为企业总体战略的实施保驾护航，与传统财务管理有很大区别。中小轮胎流通企业由于自身局限，往往重销售而轻财务，其会计部门职能很多停留在簿记的层次，没有财务战略，即使有所谓财务战略，也只是停留在投资计划的层面，随机性较强。
（二）财务战略重制定、轻控制。财务战略管理过程包括制定、实施和控制三个阶段，很多轮胎流通企业在管理过程中虎头蛇尾，往往用大量精力制定财务战略，在实施方面却不能很好地贯彻财务战略，并且执行过程较为死板，缺乏柔性，忽视控制反馈。
（三）缺乏完整的财务评价体系。轮胎流通企业财务评价指标比较简单，侧重短期效益，不能合理评价企业的可持续增长能力，
三、加强中小轮胎流通企业财务战略的具体措施及建议
（一）规范财务人员管理，明确财务战略管理目标。企业应该重视财务部门在整个战略中的地位，加强财务部门人员配置，建设一支水平高、技能强并具有财务战略视野的专业队伍。明确财务战略目标是企业财务战略管理得到良好实施的前提，财务目标的设定应该量化，具体到每个部门，并且有时间节点限制。
（二）完善财务评价体系，建立滚动管理体系。财务评价体系不应局限在财务指标，财务指标虽然可以量化，便于操作，但难以平衡企业短期效益与长期战略的关系。财务评价体系可引入平衡计分卡体系，平衡计分卡是一个综合性的业绩评价体系，它在传统财务指标的基础上，增加了客户、内部运作过程、学习与成长三方面的非财务指标。其次要解决企业对财务战略重制定、轻控制的情况，就要建立滚动管理体系。财务战略制定并非天衣无缝，且实施过程中企业内外部环境也在时刻变化，这就要管理者通过对比财务评价体系与阶段成果进行对比，采取事后控制，从而反馈财务战略，以保证公司战略目标的实现。
（三）保持合理资本结构，加强营运资金管理。轮胎流通企业对于资金量的需求较大，而融资渠道一般都局限在债务融资，负债率的提高增加了企业财务的风险，保持合理资本结构在财务战略中有着重要的地位。企业一方面可以通过适当减少股利分配，增加内源融资来充实资本，另一方面可以考虑以融资租赁的方式来解决融资投资的需要，一举两得。其次缓解资金压力还需加强营运资金管理，迫于厂家的任务压力，很多轮胎流通企业把销售放在首位，销售收入中现金流入比例小，应收账款周期长，缺乏管理，坏账风险高。很多企业对存货和固定资产缺少管理，存货周转率和固定资产周转率低，造成资产闲置。因此，企业应该增加回款周期折扣率，考核销售人员业绩时加入应收款占销售收入比例标准，库存管理遵循“零库存”理念。
四、结束语
我国轮胎流通企业正处于变革时期，企业管理者应重视财务战略管理对于企业发展的作用，结合各企业自身情况，保持适应发展的资本结构，提高营运资金的利用效率，对重大的投资决策应建立在科学分析评估的基础上，避免盲目扩张，对收益分配要兼顾企业发展与股东利益，以推动企业长期良好的发展。
参考文献
[1]吕存孝.如何规划企业财务战略[J].财会月刊，2006（03）.
[2]谢菊芳.企业财务战略管理探讨[J].经济师，2010（12）.
企业物流战略管理范文4
关键词：绿色食品产业成长期特征第三方物流发展战略
一、问题的提出与文献分析
物流业务与产业、企业发展之间存在较强的相关性，物流业的发展是基于产业和企业的发展，反过来适宜的物流形式能够促进产业和企业的进一步发展。由于我国长期实行的计划经济体制和受经济发展水平的制约，对现代物流的认识和实践管理方面与发达国家相比还存在较大的差距，物流业的发展缺乏有效战略规划和管理，导致物流业与产业的发展不协调，这已经影响了产业的进一步升级和发展，因此，加强物流业务的战略管理**就是一个涉及到使二者相互适应，以促进企业效益和产业竞争力提高的重要理论与应用问题。
国内外研究的现状和趋势可概括如下：
(1)物流业务附属于企业经营管理。Batten(2000)提出中小企业适合采用自营物流。李维安(2002)认为我国的专业化物流企业由于规模小等原因，在单据处理准确率、配送及时率与货损率等主要服务指标上，都较自营物流低，导致大企业多采用第一、第二方物流。
(2)物流战略管理要适应企业经营和产业发展需要。1954年鲍尔.D.康柏斯提出要从战略高度管理和发展物流。GrahamScharmann(1984)提出物流业务要与生产、营销活动相适应。Hans-ChristianPfohl(1994)认为第三方物流业的成功因素之一，就是它能在不同的市场环境下有不同的表现。欧新黔(2006)提出物流要以需求为基础，产业为依托。黄福华(2005)指出物流对产业有较强的依赖性，要从产业发展需要出发加强物流业的管理。
(3)物流战略管理将是产业和企业提高竞争优势的新途径。David(1999)指出通过物流业战略管理企业能获得新的竞争优势。杨伟文等(2002)提出企业竞争将转向有“第三利润源泉”之称的物流领域。戴友陵(2004)提出建立完善的物流服务管理体系，满足企业市场竞争的需要。张蕴博等(2006)认为通过物流业的管理获得竞争优势将成为企业和产业发展的趋势。
(4)物流战略管理的主要目标之一就是要为供应链的全体成员带来利益。Boyson等(1999)对27个产业使用第三方物流情况的调查研究发现，物流委托可帮助企业快速降低成本，提高竞争力，增加效益。Lieb等(1993)指出使用第三方物流大约可使经常性物流成本降低30%~40%。JohnGattoorna(1998)认为第四方物流旨在为整条供应链的客户带来利益。
需要指出的是，尽管已有的国内外文献都提出了物流业与产业发展间的相互支撑关系，但不足的是没有区分不同的产业及产业所处的不同发展阶段对物流战略管理形式的不同要求，缺乏对特殊性问题的差异化分析。本文在已有研究基础上，进一步明确提出：物流业依托于产业和企业发展的阶段，不同的产业以及产业不同的发展阶段，要求有不同的物流形式*，这是一个动态过程：
(1)产业处于导入期时，企业数增长速度快，中小企业占较大的比重，产品附加值低，企业之间主要进行模仿竞争，适宜采用第一、二方物流的形式；
(2)产业处于成长期时，企业数增长速度减缓，企业之间开始进行兼并、重组，逐步形成大企业的主导地位，产品附加值高、差异性大，企业之间进入成本—价格—质量—规模的竞争态势，要求以发展第三方物流为主，促进产业调整和升级；
(3)产业处于成熟期时，企业数变化的速度开始出现由缓慢增长到快速下降，产品附加值提高，并形成品牌声誉，企业之间进入差异化和核心竞争力的竞争，第三、第四方物流共存，并逐步形成以第四方物流为主的竞争格局。在改革和发展中，为了促使物流业快速、持续的发展，就要通过政策导向、支持手段以及加强管理，实施适应产业发展不同阶段要求的物流业发展战略，实现产业链与供应链整体竞争力提高，并通过物流效率的提高促进产业的进一步发展。
二、绿色食品产业成长期的特征及对物流业务的要求
产业所处发展阶段**是物流业发展的基础，不同产业在不同阶段要求有不同的物流形式，需要实施不同的物流业发展战略。
1.基本状况。1996年以来，我国绿色食品发展的产业化和专业化进程明显加快。1996—2005年绿色食品企业总数、绿色产品总数、绿色产品实物总量、销售额、出口额、产地监测面积年均增长率分别为25.95%、33.71%、37.29%、23.39%、78.07%、17.78%。
2.成长期的判断。选择适宜的物流管理模式，首先要分析产业所处的发展阶段和处于这一阶段企业数目的变化。根据产业生命周期理论，企业数目的变化是反映产业演进的基础。一般情况下，企业数目和业发展阶段成正相关关系。研究表明(分析过程略)：从2003年开始，我国绿色食品产业进入成长期阶段。由于利润丰厚，竞争者纷纷加入。在这一发展阶段，理想的市场发展态势是企业面对激烈竞争，主要通过兼并、重组方式扩大自身规模，提高市场集中度。但在现实的产业生命周期发展过程中，由于体制、机制、地方保护以及该市场的进入壁垒低和该产业的获利性较高等原因，一些应当被淘汰的小企业仍有一定生存空间，但大企业主导市场态势的形成会加速对小企业的淘汰。
3.成长期的特征及对物流业务的要求。通过对绿色食品产业生命周期的分析，得出我国绿色食品产业处于成长期的判断及不同阶段的特征。当绿色食品产业处于成长期的初期时，仅当第三方物流公司具有显著成本优势或企业运输紧张时，企业开始考虑采用第三方物流公司，以强化企业竞争力，增加利润。当绿色食品产业处于成长期的中期时，由于供应链在市场发展中的优势以及政府支持等因素，企业多数采用第三方物流的集成服务，接受运输与仓储集成的服务。当该产业处于成长期的后期时，第三方物流专业化和竞争力的优势使其更多地被委托方接受，国际化以及分销渠道复杂性增加等因素迫使企业由第一、二方物流转向第三方物流，在计划、装卸、仓储、信息及运输等功能方面接受综合服务。在成长期，绿色食品差异化程度和附加值有所提高，市场竞争加剧，进入市场的壁垒提高，但利润和产品产销市场的空间仍然巨大。市场竞争特点是激烈的成本—价格—质量—品牌—规模竞争，第三方物流的比较竞争优势显现，要求以发展第三方物流来促进产业调整和升级(见表3)。
4.绿色食品产业与物流业务的发展关系。
(1)理论分析。物流业的发展能促进产业分工和集聚，生产制造和商贸流通企业通过分离外包物流业务，可以集中精力培育核心竞争力，这样物流业因需求扩张得以加快发展，迅速提升物流的专业化、社会化水平。另外，物流业在自身发展的同时，已成为推动绿色食品产业在新的市场竞争形势下调整和升级的重要角色。从二者互动角度，建立关系模型。
(2)定量分析。为了进一步分析物流业对绿色食品产业发展的作用，做二者的关系图(第三方物流增加值、绿色食品销售额代表各自产业发展水平)。从图2看，二者具有正相关关系，再通过SPSS14.0软件计算出相关系数为0.93，说明物流业与绿色食品产业之间具有密切的互动关系，物流业对绿色食品产业的发展产生较大的作用。
(3)通过分析可知：第三方物流业增加值每提高一个单位将带动绿色食品产业销售额增加0.35个单位，可见第三方物流业对绿色食品产业的发展具有一定推动作用；从模型的长期乘数<1(理想中大于1)，而且滞后项系数非常小以及出现负数(而相关分析的系数又非常大)，说明我国的第三方物流产业的发展还相对滞后，对绿色食品产业的促进作用还没有充分发挥出来，以至于制约了它的进一步发展，从而折射出第三方物流业发展的水平已成为影响绿色食品产业发展的重要因素。
5.物流业管理中存在的问题。
(1)企业缺乏对物流发展的战略管理。企业不是根据所从事产业所处的发展阶段来对物流实施战略管理，大多数企业还是采取自营物流形式，并且将物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门进行系统规划和统一运作与管理。
(2)第三方物流发展相对滞后。20世纪90年代以来，第三方物流在发达国家得到了迅速发展，在美国其被认为处于产品生命周期的成长期，使用第三方物流服务的比例约为58%；在英国，第三方物流有一定的成熟程度，这一比例约为76%。而我国第三方物流还处在起步阶段，2005年这一比重仅为23%，严重滞后于产业发展水平。
(3)对物流业的宏观管理滞后。世界一些国家，特别是德国、日本、韩国主要通过发展战略、规划和相关的法律来确定物流发展的近期和远景目标。我国政府对物流发展的目标和规划缺乏针对性，较少考虑不同类型的产业以及产业发展阶段的需要，导致物流业与产业发展的严重脱节，突出表现是有些地区的物流发展滞后于产业发展的需要，而有些地区已经超出产业发展的实际需要，这两种不适应都极大影响效率的发挥。从我国绿色食品物流市场发展需要看，需要加强宏观和区域市场管理，要通过政策导向和扶持，创造一种有利于物流战略发展的环境，促进绿色食品产业和物流业的协调发展。
(4)管理观念和管理体制滞后。仅把物流看作生产销售的“配角”，缺乏改善物流管理、降低流通费用和改善服务质量的机制和动力。由于管理体制没有理顺，各部门之间分工有交叉，物流过程的不同环节由不同部门管理，条块分割、部门分割、重复建设等问题影响着改革和发展的进程。
三、结论与建议
1.物流战略管理的首要任务是要处理好与产业的发展关系及政府管理的侧重点。不同类型的产业以及产业和企业不同的发展阶段需要制定不同的物流业发展战略，这是一个动态过程。物流业的发展和管理水平滞后于产业的发展，提高物流业的效率以及与产业发展相适应就要求实施物流战略管理。中央与地方物流战略管理的侧重点要有所区别。中央侧重于建立统一的物流政策法规体系，使物流业与全国经济发展相协调；各地区应从产业的特点并结合其发展阶段的实际，系统规划物流市场发展，兼顾近期需要与长远发展，鼓励外商战略投资者参与物流市场的建设，同时注重引资的质量和实际效果，避免物流基础设施的低水平重复建设和资源浪费。
2.第三方物流有利于绿色食品产业升级和提高竞争力。我国绿色食品产业处于成长的中期阶段，要制定和实施以发展第三方物流为主的多元化形式的发展战略。随着产业进入成长期，与技术功能相配合的加工、营销等功能对竞争优势的影响开始上升，企业物流逐步转变为第二、三方物流相结合，以第三方物流形式为主，产业发展与物流市场建设互相推动，提高整个产业的竞争力和供应链的整体效益。第三方物流企业要协调好以利益关系为基础的发展战略，一是建立战略联盟，生产、销售企业与物流企业之间加强合作，要着重于提高物流效率，增强综合服务能力，提高整个物流过程的效率，实现双赢局面。二是差异化发展战略，对不同的客户实行差别化服务，专注于特定行业(绿色食品产业)，借以形成行业优势，增强自身的竞争能力和业务专业化程度。
3.发展第三方物流要协调好供应链各环节的利益关系。从建立长效利益机制和合作竞争关系方面，寻求绿色食品产业链条综合竞争力的提高。推动物流业内部重组，整合物流资源，提高产业运营效率。实施现代物流与供应链管理发展战略。生产企业根据所从事的产业所处的发展阶段以及企业的实力，选择适宜的物流形式，寻求总体利益的增加和各方利益的协调，以形成稳定的物流链条和合作竞争的利益格局；考虑到绿色食品有些是生鲜食品、容易腐烂等特点，必须保证物流链的稳定和快捷，以实现物流供应链管理效率的提高和各方利益的增加。
4.物流战略管理中政策导向十分重要。产业政策应鼓励物流企业之间开展跨地区、跨部门和跨所有制的合作，支持绿色食品企业与物流企业，物流企业与运输、仓储、货运等企业结成联盟，提倡第三方物流企业经营主体、投资主体的多元化和物流服务的多样化。培育和发展大型物流企业集团，使其成为我国物流业发展的领先者。
5.以合作竞争促管理目标的实现。我国目前绿色食品物流产业市场集中度低、企业规模小、驰名品牌少、市场竞争力不强都与合作竞争理念的培育和发展滞后有直接关系。中外物流企业，在优势互补的基础上选择好的合作对象、投资形式和投资领域，在商品配送中心、物流基础设施建设、投资采购中心、组建合资物流公司等方面开展合资与合作。主要有两种形式：
(1)横向协同物流战略，在不同的物流业务环节或产业环节开展物流合作，实现协调、统一的运营机制；
(2)纵向协同物流战略，流通渠道不同阶段企业相互协调，形成合作性、共同化的物流管理系统，在合作竞争中分享效率提高的成果。
参考文献：
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企业物流战略管理范文5
摘要：企业物流战略管理物流营销电子商务
1.美国企业物流五十年
美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的探究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们探究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。
1.1分散管理阶段(60年代以前)
在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。
1.2历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代)
进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括和生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流和生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求猜测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注重到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。
1.3内部一体化时期(80年代)
70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑和承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。
这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是—个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略新问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参和到企业的计划和决策中去。
1.4外部一体化阶段(90年代至今)
80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求摘要：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。
更重要的是，供给链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供给链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化摘要：①集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；②统一的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；③共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；④共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。
2.规律的总结
从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的熟悉过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。
2.1环境的转变
首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的功能，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径;其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面摘要：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供给链管理中，物流则更强调企业和供给商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供给链竞争能力的一项指标。
2.2观念的转变
企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质熟悉的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段摘要：①人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；③人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；④供给链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供给链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。
3.对我国企业的借鉴意义
3.1抓住时机,大胆举措
当前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理预备了充分的技术条件。
目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，交通运输企业、仓储运输公司纷纷建立大规模的物资配载(配送)中心，组成专业运输车队，以大型企业为主要用户，展开以配合生产为主要目标的社会物流服务，社会物流能力正在形成。这一切都说明，我国企业推行现代化的物流管理，构建企业物流战略，从环境上讲，条件已基本具备，应该抓住时机，大胆举措。
3.2分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略
我们看到美国的企业推行现代化的物流管理，经历了50年，4个阶段，其中有技术的原因，也有熟悉上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有那么多可借鉴的经验，技术上也已经成熟，但我们也不可能逾越这个过程。企业要从实际出发，制定企业分阶段、分层次的物流战略。
首先，从美国现代企业物流发展的轨迹来看，我们要实现这一过程至少也要经历3个阶段,即企业内部局部物流整合，企业内物流一体化和外部一体化。其次，针对不同物流战略规划的实施，也应该遵循分阶段的原则，边实施，边分析，边改进。比如，企业在整合分销配送系统时，可以分为调整组织结构、优化储运环节、形成信息通道、建设营销网络、形成信息系统这样5个步骤来具体实施。
3.3降低成本和提高用户服务水平兼顾
无论在过去还是现在，成本和顾客服务水平都是一对难以调和的矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。
有关降低成本。企业在物流管理的过程中，应该强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。更重要的是，物流活动是直接面对上游供给商和下游消费者的活动，所以物流是一种企业给予的服务。接受服务的用户直接感受到的是物品传递的及时性、可靠性和经济性。所以，物流管理的最终目标是满足用户的需求(把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户)，是企业物流战略的全局性目标。
从美国企业的经验来看，值得我们学习的有几条；①制定企业的服务水平标准体系，并根据用户的需求，动态地修正这一体系；②和上下游的企业联合。建立合作伙伴关系；③选择第三方物流合作伙伴，利用专业化物流的规模效益带来的低成本。企业可以根据自己的实际情况，建立用户满足度的管理体系，实施用户满足工程。
3.4实现组织结构转变和战略转变同步
从美国的经验我们可以看到，随着企业物流观念的更新，物流管理战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，我们的企业在进行现代化物流管理的同时，也要进行组织上的改革和创新。
目前，我国大多数的企业是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、生产计划、需求猜测、销售网络等职能被分布在财务、生产、营销、销售等不同部门中，没有出现独立的物流管理功能和职能部门。企业可以根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构。首先可以尝试现有结构下的功能合并和集合，然后逐步地将物流功能独立出来，比如建立面向商或零售商的物流配送部门，集中负责需求猜测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能。再进一步就可以实现物流一体化的组织，这种组织结构的关键是有一个高层经理的领导，由他来统一所有物流功能和运作。这其中，要大胆地启用物流管理人才，委以适当的权限，便于物流参和到企业决策中去。
4.笔者自己的一些看法
4.1企业应当重视市场营销战略组合中的物流战略
传统的4PS营销战略体系，包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，没有提到物流战略，这说明人们对物流战略在市场营销中的重要功能没有引起足够重视。物流理论本来是在探究市场营销理论的过程中产生的，是为市场营销服务的，可是越到后来，似乎二者是越来越分离了，人们一提到市场营销，似乎就只有开拓市场的含义，而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。
事实上，物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，成为企业的市场成员，只有一个很实际的衡量标准，就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务，你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听，假如最后你的产品不能及时地送到用户手中，或者即使送过来了，但是送货成本很高，服务质量不好，则一切都是空的，用户还是不会选择你的产品，这就是物流的重要性，就是物流对市场营销效果的最后决定功能。
企业在市场营销中运用物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有办法谋略，它包括许多具体内容摘要：例如产品实体分销战略，供给链营销战略，第三方物流战略，商物分离战略，联合配送战略以及准时化战略等。对产品开展物流营销，不仅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高对顾客的服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满足程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。
4.2企业应当建立自己信息管理和通讯管理的电子商务物流操作平台
现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物流融合为一体。随着商业化的不断发展，我们可以借助计算机网络等数字化手段来完成交易。而物流在电子商务环境中扮演着重要的角色。
企业物流战略管理范文6
关键词：第四方物流咨询企业；发展现状；竞争策略
中图分类号：F253.9 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2012）06-34 -02
引言
随着经济全球化和国际贸易快速发展，对物流的需求迅速崛起，物流服务企业数量激增。同时，在激烈的市场竞争中，商业企业越来越意识到物流及供应链管理对于降低企业运营成本、提升竞争力的重要作用，对企业供应链的各个环节进行整合的意愿不断增强。因此，物流企业和企业物流对于专业咨询的需求不断上升，由此，一系列国内外从事物流咨询的公司或机构不断涌现，以满足不断膨胀的市场需求，第四方物流咨询业应运而生。
第四方物流管理咨询的概念是1998 年美国埃森哲咨询公司率先提出。埃森哲对它的定义是，“第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。”[2]第四方物流主要为货主服务，因此，面向第四方物流的咨询目标是以整合整个供应链的职能为重点，寻找最佳供货商或服务商，把这些不同的物流服务整合以形成最优方案。而第三方物流由于缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略能力，要么独自、要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不太可能提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。
一、我国第四方物流咨询供求分析
目前我国物流咨询业总体规模不大，但整个市场总体而言呈现出供需两旺的态势。一方面，物流咨询服务的提供商数量处于稳中有升的增长状态，竞争日益激烈，服务项目质量不断提高。另一方面，物流咨询服务的需求者对于服务质量和服务个性化针对化的要求不断提高，需求呈现平稳增长的状态。[3]
从市场划分来看，我国物流管理咨询市场中外资的物流管理咨询服务商所对应的客户，绝大多数为外资企业，而本土的物流咨询企业和学院派的物流研究机构对应的客户，多为国营企业或民营企业，不同性质企业合作的相融性较低。本土的物流管理咨询公司在与跨国咨询公司在外资客户的争夺上处于劣势，一方面，本土物流咨询机构在整体实力上仍然不如跨国咨询机构，无法满足外资客户高端的咨询需求；另一方面一些跨国的咨询公司在国外就与大型的跨国企业客户建立起了良好的合作关系，这种关系也沿袭到了中国市场。
同时，跨国咨询机构在争夺本土企业客户上也有劣势，最大的劣势在于不能深入了解中国的企业文化、中国企业的发展历程、政治背景、管理机制等等，这使得跨国咨询企业在与中国本土企业之间的物流项目合作以失败告终或无法建立长期合作关系。此外，外资咨询企业高昂的合作费用也使本土企业望而却步。因此，外资的咨询企业针对的服务的对象多为大型的跨国公司，这已经是该行业的一个普遍现象。
二、国内中小第四方物流咨询企业存在的问题
(一)战略方向不明确 ，核心竞争力不突出
国外知名物流管理咨询公司，对自己核心业务和优势均有明确的定位，大多都是从一个市场细分做起，逐渐发展建立起今天的品牌和规模。但国内很多本土的物流管理咨询公司由于对自身能力的认知以及对市场的误读，往往存在贪大求全问题，盲目承揽自己不擅长的项目或夸大自身在物流咨询领域中某一方面的技能，致使大多物流管理咨询公司产品市场定位雷同、品牌资产尚未形成，严重影响企业的发展。
（二）注重方案，轻视实施现象普遍
目前，我国多数物流管理咨询公司表现出重方案，轻实施的普遍问题。一些咨询机构在提出方案后，就放松了其在客户具体操作和实施情况，甚至就把方案抛给客户撒手不管。事实上，一个咨询项目从方案设计到实施整个过程都需要业主与咨询单位双方的紧密合作，缺少了这个基础，再好的方案就像空中楼阁，无法变为现实，没有切实为客户达到供应链整合的目的。
（三）专业跨度大，复合型人才紧缺
物流管理咨询从业人员需要具备综合的物流咨询能力，它包括：物流战略管理，业务流程再造，物流设施规划，物流技术与信息化集成以及人力资源管理等方面的专业知识；在业务流程管理和外包的实施方面有丰富经验的物流管理专业能力；能够同时管理多个不同的供应商，具有良好的项目管理和组织能力；对组织变革问题的深刻理解和管理能力等。由此可见，第四方物流咨询人才不仅要具备物流的基础知识和丰富的业务经验，还要具备IT、人力资源管理、技术集成等全方位的知识和能力。正因如此，单独依赖学校是难以培养出一名合格的物流管理咨询人员，培养一位物流管理咨询的复合型人才需要企业花费大量的时间和金钱，这就造成从业人员的稀缺。
（四）信息资源匮乏，知识管理落后
咨询本质上就是对信息的提取、传递、分析、处理和使用。可以说信息资料是它最为基本的原材料，没有信息资源，咨询就成了无本之木，无源之水，特别是涉及物流管理方面的咨询项目，没有大量的国内外行业物流技术的有关数据资料，不掌握国内外物流发展前沿的动态，即使咨询公司有高素质的人才，有先进的分析手段和方法，仍然很难高质量地完成物流项目咨询。但是，我国目前物流管理咨询企业缺乏数据库支持，信息资源质量不高，信息技术的处理手段落后，增加了信息收集和管理的难度，没有建立起企业有效的知识管理体系。
（五）管理落后，服务水平低
我国本土物流管理咨询机构在内部管理方面，缺乏正规的管理体制和长远的发展规划。大多数物流管理咨询公司，用感性的主观判断代替科学化的运作流程，用带有很强专家色彩的意见代替规范化技术较强的专业咨询，而且对客户服务的理解上不够深入，不能为企业提供高附加值的产品，越来越难以满足企业在物流项目咨询更切实的需求。
