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财务治理体系范文1
一、非营利组织的特征及其财务绩效管理
2004年8月18日，国家财政部印发的《民间非营利组织会计制度》指出，民间非营利组织包括依照国家法律、行政法规登记的社会团体、基金会、民办非企业单位和寺院、宫观、清真寺、教堂等。民间非营利组织应当同时具备以下特征：一是该组织不以营利为宗旨和目的；二是资源提供者向该组织投入资源不得取得经济回报；三是资源提供者不享有该组织的所有权。
民间非营利组织的特征，直接或间接地影响着组织的财务绩效管理。首先，非营利组织不以营利为目的的特征，决定了其组织制度中具有强烈的资源依赖性，其组织资金来源绝大部分来自于政府扶持、企业赞助和捐赠财物。非营利组织资金来源单一且极不稳定等因素使得组织陷入了一场资源争夺战当中。其次，非营利组织所提供的服务难以测度影响着组织的绩效管理。再次，非营利组织治理结构不够合理，内部运营情况紊乱，内部人才短缺、参差不齐，缺乏高素质的专业人员和管理人员，组织内部人员培训考核制度不完善。
因此，非营利组织必须实施有效的财务绩效管理。具有良好战略导向的财务绩效管理体系，既能使民间非营利组织在争夺资源中获取竞争优势，又能改善组织结构和内部运营管理，提高工作人员素质，从而极大地提高资源利用率与重复使用率，优化社会资源整体配置。无论对于有限资源的现代社会，还是对于建设高效节能型环保社会，建立非营利组织高效的财务绩效管理体系势在必行。
二、财务绩效管理流程
（一）财务绩效计划。要进行有效的财务绩效管理，绩效计划是基础，而绩效计划的关键是建立财务绩效目标。非营利组织不以营利为目的，组织资金来源绝大部分来自于政府扶持、企业赞助和捐赠财物。因此，资源最优配置应成为非营利组织财务绩效管理的目标。企业的财务主管在配置、开发利用与分配财务资源时应遵循公平与效率原则。为了便于管理，财务绩效管理目标可以作为一个体系设计，包括社会目标、经济目标、生态目标等。例如，公平与公正属于基本社会目标；“帕累托最优”属于基本经济目标；保护环境、维护生态平衡属于基本生态目标。
（二）财务控制。财务控制是实现绩效计划的重要保证。财务绩效计划是在财务活动开展前作出的。由于影响财务活动的因素十分复杂，又是不断变化的，因此要保证绩效计划的实现，必须对绩效计划的执行过程进行财务控制。财务控制起始于财务计划的制定和执行，在财务计划的执行过程中，如果实际情况与相关指标数值有较大差异，就必须进行调查研究，并找出产生差异的具体原因。同时，采取有效措施对制约因素加以控制，以尽可能地使实际结果接近计划目标。财务控制主要包括对财务计划执行的监督，指标差异的发现、分析和纠正，以及对执行人员的奖励和处罚。
（三）财务绩效评估。财务绩效评估是民间非营利组织绩效评估的重要组成部分，它主要用以评估组织目前财务状况、资金来源是否稳定、资金分配是否合理、预算成本超支情况以及对财务人员的考核，等等。财务绩效评估是对财务活动的效果做出准确评价，用以进一步改进操作流程，提高工作效率。完善绩效评估制度，必须落实风险责任制，具体包括以下几个方面：一是实现企业战略、风险控制与价值评价的有机衔接；二是综合运用采用风险调整指标；三是落实风险价值贡献与风险损失承担责任制，实现薪酬制度与业绩考评制度的紧密挂钩。财务绩效评估方法主要有财务指标法、平衡计分卡法、PROMETHEE法。值得指出的是，民间非营利组织绩效评估财务指标体系不同于企业，因此应根据其所具有的行业特征、经营特点、管理特征等选择具体的财务指标体系。
（四）绩效反馈。绩效评估后，组织管理人员一定要把评估的结果对组织人员进行反馈，分析这一绩效期间完成计划任务的心得，未能完成计划任务的原因，如何改进等。绩效考评结果可直接与员工经济性激励措施，如工资、奖金等挂钩，也可以直接与非经济激励措施，如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。绩效反馈是绩效管理的最终环节，也是进行绩效管理的根本，评估不是目的，只有通过评估分析结果，巩固优势弥补劣势，才能确保管理落实到位。
三、思考
（一）完善法律法规，加强对民间非营利组织的财务管理。我国目前有少数民间非营利组织存在缺乏专业人员、账目管理混乱、不执行规范的会计制度、内控机制不完善等问题，有的单位甚至出现财务违法犯罪行为。加强民间非营利组织财务管理工作，是组织加强自身建设的需要，是加强民间组织社会监督的需要，更是政府有关部门加强监督管理的需要。财政部实施的《民间非营利组织会计制度》，适应了我国民间非营利组织快速发展的需要，实现了与我国民间非营利组织相关法律、行政法规的配套与协调，统一了民间非营利组织会计核算标准，有利于规范民间非营利组织的会计行为和提高会计信息质量，从而提升民间非营利组织在社会各界的诚信度，促进民间非营利组织健康、规范发展。
（二）加大研究力度，提高对非营利组织绩效管理的认识。民间非营利组织绩效管理在非营利组织的发展过程中发挥着重要作用，应当受到管理人员的普遍重视。但非营利组织至今没有形成一整套完整的绩效管理体系、流程。因此，理论界与实务界必须加大对民间非营利组织绩效管理的研究力度。同时，让非营利组织内部人员明确认识到，建立非营利组织绩效管理体系是非营利组织发展必不可少的环节，它不仅关系到非营利组织内在功能的实现，而且关系到非营利组织社会功能的拓展和延伸。因此，应通过对非营利组织绩效管理的意义和作用的认识和了解，使员工改变对非营利组织绩效管理的漠视、消极态度，正确对待管理工作，从各方面予以配合和支持，推动非营利组织绩效管理事业的发展。
（三）建立信息系统，保证绩效管理的准确和有效。完备的资料和数据是非营利组织绩效管理的基础，由于非营利组织绩效管理所需信息量大，涉及社会范围广，从而全面、系统地收集资料是一项相当复杂且细致的工作，需要花大量的人力、物力、财力和时间，因此必须建立针对非营利组织绩效管理的信息系统。充分利用信息技术能有效帮助民间组织进行财务管理，保证会计信息的完整、准确，便于财务数据的收集和交换，提高财务工作的质量和效率。同时，该系统也可纳入民间组织登记管理信息系统，成为登记管理机关和有关部门加强对民间非营利组织财务监督管理的新手段。
财务治理体系范文2
【关键词】 企业集团；财务管理体制；构建；分析
在竞争日趋激烈的市场环境下，企业为追求规模经济、范围经济及分散经营分险，通过并购、重组等手段，以产权为主要联接纽带逐步向着多元投资主体、前后向一体化、多形式协作联合的大型企业集团的方向发展。目前，大型企业集团在我国经济发展中起着举足轻重的作用。与单一企业相比，企业集团由于在财务管理对象、管理职能和管理方法等方面表现出的复杂性，致使在财务管理体制的构建上往往陷入实行分权管理和集权管理的两难选择。本文从企业集团的组织架构出发就其财务管理体制构建谈一些粗浅的认识。
一、企业集团概念及性质
企业集团是以产权为主要联结纽带，以母子公司为主体的多法人企业联合体。企业集团的成员企业包括企业集团核心企业（母公司，即集团公司）以及与之有产权联系的子公司和关联公司。集团公司作为其成员企业的出资人或协作人，依靠对各成员企业的出资比例或协作协议，控制和影响着各成员企业。从组织形式来看，企业集团是介于单一企业与市场之间的一种中间性组织，即准一体化组织，是企业组织形式的一种创新，在一定程度上共享内部一体化组织的规模、范围和分散风险的经济性，发挥协作效应、节约交易成本，实现集团整体价值最大化。
二、企业集团财务管理的范围及目标
企业集团的财务管理不仅包括以集团总部的自身业务范围为对象的管理；同时更重要的是集团公司或母公司作为管理总部对其子公司及其他形式的成员企业进行的管理。同非集团类型的企业一样，企业集团的财务管理也应包括融资、投资、利润分配以及对它们的日常管理等内容。事实证明，企业集团只有成功地实施财务管理，才能真正实现对其成员企业的控制，保证企业集团战略目标的实现。
企业集团中集团公司对成员企业的管理与控制力度，应视集团公司与成员企业间的资本关联关系而定。全资及控股子公司是进行权益管理的重点，因此管理的力度比参股公司或集团协作企业相对要大。所以，针对企业集团中不同层级成员企业，其财务管控的目标和方法应有所不同。如表1。
三、企业集团财务管理体制构建
构建企业集团财务管理体制，除应把握基本的原则外，还应根据企业集团组织架构的类型来定位权力的收放程度，以便控制和协调各成员企业的活动，实现有效的财务管理。
（一）财务管理体制构建应把握的基本原则
1．以企业集团战略为出发点的构建原则。扩张的企业战略，伴随着经营的分权度增大，为使企业集团的资源能真正地聚合在一起并发挥效益，集团总部必须置战略管理于管理的首位，财务管理必须以服从集团经营战略为宗旨来制定自身的财务战略，聚合各种财务资源并充分利用规模优势。因此，其财务管理不同于单一企业，如在融资方面，企业集团应考虑整体的资本结构如何合理安排来制定融资政策，而并非只是从单一企业自身利益出发去考虑。对某个成员企业是实施财务集权控制，还是予以财务决策的授权，取决于集团公司对其的战略选择。
2．适应市场环境及企业自身特点的原则。离开具体环境的财务管理体制，犹如空中楼阁，是不可能有效运行的。财务管理体制的构建应适应企业自身的特点，没有可以照搬的金科玉律，任何一种管理模式应用于自身时，都应作适应性调整。面对市场环境的变化，企业集团的成员企业要迅速作出反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团需要根据市场环境及企业自身特点来构建财务管理体制。
3．有控制的分权原则。集权型财务管理体制存在着决策质量低、控制过程复杂等弊端；分权型财务管理体制则有财务控制力弱、约束性差等弊端。实践证明，绝对集权、绝对分权的极端财务管理体制将导致效率低下，而集权、分权适度的结合，则能在一定程度上扬长避短。因此，构建企业集团的财务管理体制应坚持有控制的分权原则，在保证母公司不失控制子公司的前提下，实现集权与分权的适度结合。
4．成本效益原则。任何经济组织都把降低成本和提高效益作为生产经营的基本目标，构建企业集团的财务管理体制也不例外。从某种意义上来讲，节约交易费用，追求最大效益，是企业集团财务管理体制构建的根本目标。因而，在财务管理体制的构建中，应当尽可能地降低成本，它包括组织成本、制度成本，甚至为构建它而牺牲利益的机会成本，进一步提高企业集团的整体经济效益。
5．系统控制的原则。企业集团的财务管理体制应当形成系统控制格局，对于企业集团而言，要实施对成员企业的有效监控，其财务管理应当是自成体系的，即母公司的财务部、会计部对子公司的财务部、会计部进行指导和监控，子公司财务部、会计部对下属单位的财务部、会计部实施监控。财务会计组织部门通过逐层渗透，形成自上而下的严密控制系统，从而使规模宏大的企业集团有条不紊的运行，通过某些财务权力的集中控制使各成员企业的经营不偏离轨道，实现企业集团的战略目标。
（二）财务管理体制构建选择
企业集团的财务管理体制按照集权与分权的程度大体上可分为三种类型：集权型、分权型、集权与分权相结合型。针对不同企业集团的组织架构，笔者认为在直线职能式结构的企业集团中应采用集权型财务管理体制、控股及参股公司结构的企业集团中应采用分权型的财务管理体制、事业部制结构的企业集团中应采用集权与分权相结合的财务管理体制。
1．集权型在直线职能式结构中的应用。在直线职能式组织结构中，子公司的发展战略、经营业务和产品等往往同母公司存在横向一致性，如煤炭企业控制的以煤炭生产为主的子公司。母公司在人才、技术、财务、管理等方面有较高的资源优势，所以，为实现集团主业的发展目标，保持母子公司经营活动的一致性，应采用集权型的财务管理体制。母公司把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，总部通过职能部门对子公司实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心职责；子公司是成本中心，只有日常业务决策权和具体执行权；集团公司实施集中管理，子公司完全接受母公司的领导。因此，无论是在财务战略、财务预算的制定与实施，资金的筹集与分配，成本的核算与控制，还是在收益的分配上，都由母公司集中管理。在此种体制下，管理层级明确，管理跨度大，母公司拥有绝对控制权，可以动员集团的各项资源，促使集团整体战略的贯彻与实施，避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。
2．分权型在控股及参股公司结构中的应用。在控股及参股公司结构中，母子公司经营的业务和产品一般存在前后向一体化的特征，产权关系形成的原因大多是为满足稳定的上游原材料供应、下游销售渠道的畅通及交易的经济性。如煤炭企业控股及参股煤化工企业，氧化铝企业控股及参股铝钒土矿生产企业等。母公司在人才、技术、管理等方面的资源相对匮乏，如果过分强调集权管理，难免会陷入外行领导内行的误区。所以，在此种组织结构下，应采用分权型的财务管理体制。在完善法人治理结构的基础上，母公司经营及财务管理政策通过子公司的董事会去贯彻实施，监督和控制比较间接，子公司的自相对较大。调查发现，一些从行业主管机构转变而来或由政府捆绑而来的企业集团、实行多法人制的集团或是实行多元化战略的集团往往采用此种控制模式。子公司保持了较大的独立性和自由度，这对提高子公司的经营积极性具有积极意义。
3．集权与分权相结合型在事业部制结构中的应用。在事业部制组织结构中，企业集团把市场机制引入企业内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中领导下的分散经营，较适合采用集权与分权相结合的财务管理体制。在此体制下，母公司拥有财务战略规划，计划控制、重大投资决策、利润分配权，是投资中心。而按产品性质和市场特点（地区）成立的事业部可以在最高决策层授权下享有相当大的经营自，可以计算事业部本身的营业额和费用，并据此计算利润，因而是利润中心；有些事业部是投资中心；事业部下的子公司则是成本中心，在本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。公司总部有专门的统筹部门，负责对各事业部进行授权，监控各事业部的经营活动和绩效，在事业部之间配置经营资源，并制定战略，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策。这种体制适应了组织规模扩大，信息中心向下偏移的趋势，但总部控制难度加大，方式更为复杂，而且往往要在增强财务监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。它是目前国际上大公司普遍采用的主流形式。
综上所述，分权型的财务管理体制要通过公司治理机制来实现，所以母公司对子公司管控的难度大一些，特别是在国有资产产权不清晰、所有者缺位的情况下，缺乏来自出资者的强有力约束，也使得管控的难度加大。就集权型财务管理体制式来讲，虽然在一定程度上造成管理成本增加，组织运转效率降低，但是这种高度集权的控制，至少降低了分权制下集团成员的各自为政、盲目扩大投资规模、投资结构欠佳、财务风险无限放大的失控局面。在目前的中国国情下，集权还是非常需要的。当然，集权下的分权是更为完善的控制模式。但是这种控制模式必须与一定的内外环境、竞争对手、社会文化相协调，并不适用于每一个企业。
【主要参考文献】
[1] 汤谷良.企业财务管理[M].浙江人民出版社，2000.
[2] 王斌.企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究[M].经济科学出版社，2002.
财务治理体系范文3
关键词：企业集团 财务控制力 评价指标体系
一、相关概述
在企业集团不断发展壮大的大背景下，企业集团的治理环境以及企业集团高级财务管理者的财务管控理念、管理方式等都发生了较大的变化。有的企业集团尽管已经实施了财务控制，但是依旧难以满足集团企业的财务管理需求，很多企业依旧将财务控制拘泥于原先的日常管理上，控制的手段和制度建设相对滞后，致使企业集团内部财务控制比较混乱。
企业集团实施财务控制力评价指标体系建设，不仅能够有效规范工作实践中的财务控制活动，同时也能够丰富和完善财务控制理论，将各种不确定的和主观的财务控制力指标统一化，更加科学地考虑各指标的相对重要性，有利于系统地评价企业集团财务控制力，为推进企业集团管控能力提供理论支持。
二、筹资战略决策的控制力指标体系分析
在对筹资战略决策实施控制力管理时，应当着重从筹资决策程序、子公司自行筹资、负债筹资风险以及筹资质量等多个方面进行管理控制。确保筹资决策程度的可控性和科学性。筹资活动跟投资活动一样，都是企业集团财务活动的重要组成部分，为了使得结果具有有效性，实施主体在进行相关筹资活动时，应当确保筹资过程的有效性。在进行筹资决策时，企业集团管理者需要进一步明确筹资的目标，并进一步分析评价各种筹资方案的优势以及劣势，并从中选择最为合适的方案进行筹资，预测未来决策结果的可实现程度。除此之外，还需要对集团企业的负债筹资风险可控性进行指标衡量。
企业的筹资方式一般包括权益筹资以及负债筹资两大类，在这其中负债筹资具有杠杆作用，但是也存在着较大的财务风险。为了能够确保集团企业的资本结构始终处于合理科学的状态，就必须在筹资过程中控制好负债筹资的规模，尽量避免不合理的筹资活动。这一项控制力指标能够体现集团财务管理者对于项目的控制力。筹资战略决策的控制力也表现在筹资质量控制力上，在企业集团不同的筹资期限以及筹资方式中，企业筹资的质量存在着比较大的差距，正是基于此，企业集团财务管理者应当强化对筹资质量的控制力，筹资质量越高，则意味着企业集团财务管理者对于子公司的控制力就越强，反之对于子公司的控制力就越弱。
三、财务战略控制力指标体系分析
企业集团的财务战略控制力指标体系作为一个重要的一级指标体系，也是整个企业集团的财务控制力指标体系的重要组成部分，这一体系也包含了三个二级指标以及十一个三级指标。这些指标分别从筹资战略控制、投资战略控制以及收益分配战略控制这三个方面来评价分析集团公司管理者对于整个集团企业的战略控制力。
对投资战略控制来讲，相关的指标控制具有重要意义。战略投资在企业的发展过程中占据着非常重要的地位，应当将技术以及资金投放到具有较大价值的领域才能够确保公司投资收益。在进行公司投资战略控制力指标分析时，可以从以下几个指标来进行分析评价，即控制投资决策权、投资决策过程、子公司投资决策以及子公司自行决策项目的能力评价等。对于投资项目决策权的控制力指标分析上，集团公司应当对本集团所有的战略投资项目具有决策权。根据实际投资金额的大小以及投资项目的战略性质来分析判断投资项目的重大性，将那些能够对企业集团发展战略构成重大影响、跟企业集团主营业务有着密切联系、可以对集团公司未来发展产生决策影响的投资项目归结为重大范畴。
在对投资政策的可控性指标分析上也需要进行合理科学的指标设定。建立和完善投资政策是企业集团实现自身投资行为制度化以及规范化的重要手段和途径。作为指导企业集团重大投资行为的制度性文件，投资政策的设置需要明确企业集团的投资方式、投资领域、投资财务标准以及投资质量等。在对投资决策过程的可控性进行指标评价分析时，重点关注投资决策目标的合理性、各种投资方案的合理性、最终方案的可行性以及决策结果的实现程度等。投资活动是企业集团进行资本运作的重要形式，企业管理者应当将自身的资金投资到具有较好的预期收益的领域、行业以及项目之中去。在开展投资项目的过程中，集团公司本身是战略投资的审批者，具有不可推卸的责任。集团企业只有在实施战略投资的过程中进行有效的控制力管理，才能够确保投资的科学性和合理性，减少盲目投资。
四、财务人员控制力指标体系分析
企业集团的财务人员控制力指标体系一般包含三个二级指标以及十个三级指标，它是整个集团财务控制力建设体系的第一个一级指标体系。这些指标体系分别从集团企业财务人员的专业素质、财务人员授权任免以及财务总监的责任履行情况等方面来分析和评价集团公司对于自身整个财务管理人员的控制力情况。
对于财务人员素质控制力来讲，重点关注财务人员的职业素质以及财务人员的专业水平情况。要想顺利实现企业集团的财务管理目标，强化在财务人员专业素质方面的控制力就需要加强企业集团的文化建设，逐步提高企业员工的综合素质，进一步强化员工对于公司集团的目标认同感。一般来讲，财务人员的专业素质控制力指标可以从专业知识、学历等级、职业道德遵循程度以及公司忠诚度等方面进行考量。
财务总监责任履行情况的控制力指标分析主要是基于公司的委托现象。一般情况下，企业集团的财务控制都会存在着委托的相关问题，尽管公司的所有者会根据委托理论对激励机制进行设计和维护，但是这一措施并不能够从根本上解决公司内部人的道德风险选择问题。在这一情况下，实施财务总监经济责任履行情况控制力管理就可以对原有的控制机制进行完善和加强。委派方式不同就会导致财务总监的权利职责有所不同，但是要对财务总监的履职情况进行控制力指标评价，大致可以从以下几个方面来展开：监督子公司重大经济管理经营项目的执行情况。作为企业集团所委派的公司财务总监，监督子公司是其首要的职责，要对子公司的政策制定情况进行事前的控制，经营活动进行事中控制以及经营管理后期的事后控制评价。再就是完善对于财务总监考评评价体系。
在对财务总监进行考评评价上应当采取约束跟激励相互结合的方式进行，努力构建合理公平的物质激励以及非物质激励管理机制，在此基础上不断强化约束机制，并完善企业集团的财务控制力评价指标管理体系。实施岗位轮换的合理性，尽管企业集团统一对财务总监实施委派，但是假如某一财务总监长期被委派在一个子公司，就很可能会使得财务总监与该子公司进行传统，不利于集团经济利益的最大化。除此之外，要对集团企业财务人员控制力进行指标评价还需要关注财务总监述职报告的可控性。作为集团公司委派的财务总监，应当定期将工作情况向集团公司进行报告，对子公司所发生的重大事项进行反馈，依靠财务总监的述职报告分析评价，来实现对子公司财务管理的控制力。
参考文献：
[1]臧伟.财务人员绩效考核体系的设计与研究[J].华北电力大学学报，2012
[2]罗乾宜.大型央企集团财务治理模式及其制度创新[J].会计研究，2012
财务治理体系范文4
1．房地产企业财务管理与内部控制体系构建中存在的问题
1．1财务管理制度流于形式
从当前房地产企业的发展情况来看，很多企业并没有给予财务管理足够的重视，很多现代化财务管理的制度也没有被应用到企业的财务管理中，所以导致房地产企业在财务管理制度方面的建设和完善只是流于形式，并没有被管理层严肃对待。相关责任部门在执行的过程中也不能将内部控制体系真正的去贯彻和落实，从而使得内部控制体系在企业中的建设和完善完全失去了实践上的支撑，财务管理制度也逐渐流于形式，这与管理层及企业内部人员的意识薄弱有着密切的关系。
1．2有效的财务管理体系尚未形成
当前很多企业在财务管理和内部控制体系的建设方面并没有形成完善的系统，而且还多存在着企业建立的内部管理体系并不能很好地适应企业管理的需要。尽管当前很多房地产企业在引进内部控制体系的时候也参考了很多先进的案例和内部控制制度，但是其在对自身企业特性的方面却缺少较为细致的考量，从而缺少必要的完备性、针对性和适应性。除此之外，因为房地产企业内外部环境的变化较快，而很多企业在内部控制制度建设的过程中并没有引进相关的灵活性应变机制，根据时事和环境的变化来修订和完善企业的内部控制制度。
1．3融资渠道比较单一
房地产是一项资金密集型的产业，但就当前形势来看，房地产企业在融资渠道方面仍面临着渠道较为单一的难题。之前我国房地产市场依靠国家的支持获得了良好的发展，但也正是在这种依赖性的支持下，限制了我国房地产企业在融资渠道方面的开拓，大多企业都是通过银行贷款的渠道来获得融资。而在国家银根紧缩政策的影响下，房地产企业从银行贷款的难度增加了，仅依靠银行贷款来作为房地产开发的资金支持，已经对中小房地产企业的发展产生瓶颈。
1．4内部监管不到位
在内部控制体制建立后，必要的内部监管措施也是必须的，但大多数企业在这方面却缺乏行之有效的保障机制。首先体现在房地产企业的监督机制层次性方面，因为很多房地产企业都采取了设置属地项目公司的管理模式，在这种集团控股型管理模式下，因为很多子公司分布在各地，其在治理结构、管理组织形式、内部控制流程等方面都存在较多的缺点，往往与企业本部的财务管理存在协调或匹配上的问题。其次，房地产企业在控制体制中的监督管理方面还缺少先进的建设经验，在很多情况下都变成了事后监督，从而使得监督执行的效果大大降低了。
1．5中小房地产公司信息化管理平台不完善
中小房地产公司鉴于领导意识、资金和能力的有限，使他们在公司信息化平台的建设方面较为落后，而这却是房地产企业在财务管理和内部控制体系建设中的现代化要求。如企业在进行内部控制的过程中，通过信息化可以实现对企业的实时监控和全面管理，从而保证其深入到企业管理的各个环节和整体的过程中。但是中小房地产企业在意识和眼界上有一定的局限性，对新事物的关注度不高，也由于他们在资金和能力上的有限才使得他们在信息化建设的过程中并未建立完善的管理平台。
2．房地产企业财务管理与内部控制体系的构建策略
2．1正视现代企业管理制度建设，优化企业管理模式
首先，在意识方面房地产企业的相关管理人员和全体员工都要对这种现代财务管理的制度有一个清楚的认识，充分理解内部控制流程及其对企业管理的重要意义。然后建立一套现代化的企业管理制度，全面优化企业管理模式。为此还要制定明晰的控制流程和制度规章，从而保证企业管理人员的贯彻和落实，使得企业的财务管理和内部控制体系的建设不再只是流于形式，而要真正地发挥其应有的作用。
2．2建立全面的、完整的、现代化的财务核算和管理体系
相关的房地产企业管理人员一定要在现代化的财务管理与内部控制体系的建设上做出更多的努力，从而建立全面的、完整的、现代化的财务核算和管理体系。首先，要根据自身的实际需要和特点及时地引进先进成熟的制度建设经验，在此基础上进行改良，以建立适应性强的符合企业自身特点的财务管理制度;其次，要同时加强对实际案例的分析，吸收别人成功的管理经验，认清自身企业在管理过程中的缺点，从而优化企业自身的管理模式。但是以上这两种措施都是建立在因地制宜的基础之上的，只有这样才能提高企业制度建设的有效性和可操作性。
2．3拓展房地产企业融资渠道
较高的投资风险、较大的资金投入以及较长的建设周期是房地产企业本身的重要特点，尤其在其发展的过程中融资问题就成为了限制房地产企业发展的主要障碍，所以房地产企业要在融资渠道的拓展方面多下工夫。在当前的情况下，房地产企业需要在融资渠道方面进行改进。首先，要减少对国家政策的依赖性，积极发展自身融资能力的建设，合理地利用银行贷款这种传统融资模式在企业融资过程中发挥的作用;其次，要积极探索融资的新渠道，如房地产信托融资、充分吸收社会闲散资金的资本市场、增资扩股等融资渠道。还可利用外资银行及其证券商外资来发展房地产企业。
2．4加强企业内部控制与内部审计工作
加强企业内部审计控制是保障企业内部控制作用的重要途径，它在企业内部控制体系的建设过程中有着重要的作用，这有利于实现企业内部审计的独立性。在审计控制的过程中通过专项业务和定期审计的形式，房地产企业在运营过程中出现的问题的就很容易被发掘，并能够实现对各种漏洞和不良行为的查处。而通过企业绩效审计和内部控制审计的执行，企业将管理和控制的过程移向了事前与事中，这也是当前房地产企业内部审计工作的重点，这种在事前和事中加强对企业内部控制的管理能有效地发现企业中出现的问题，从而成为企业管理的有效工具。
2．5搭建完善的财务信息化管理平台
在房地产企业信息系统的建设方面也要加强重视，从而在信息化管理平台的支持下提高企业内部控制的效率。这种企业信息化管理平台的生成可以有效地打破企业的信息孤岛，将企业经营、财务、销售、采购等多方面、各个环节的数据实现信息的整合，使信息沟通组织扁平化、多元化，这对于企业的全面控制来说是一个得力的助手，有利于企业在信息管理方面实现畅通和高效地传递，提高企业的管理效率。
3．结语
财务治理体系范文5
关键词：财务管理；控制体系；研究
中图分类号：F275 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2012）11-68 -02
财务管理在公司管理中的主导地位已经逐步被认识，但能否在实践中真正地确立，财务管理的实质性管理过程能否通过财务部门来实施或真实地反映，而不仅仅是某些业务流程的安排，这就需要我们的财务管理工作不能只限于现有资金的管理，我们要努力贴近各项经济活动的源头，主动积极地参与到价值创造的过程中，让财务管理的各项技术手段和方法在决策阶段就能发挥实质性作用。因此，我们要在公司的治理结构、管理系统和内部控制系统中，明确地建立一套系统的财务控制体系，充分发挥财务管理的主动性和价值创造能力。
财务控制是让财务管理发挥实质性作用的重要体系，通过对决策和过程中的控制来确保企业按照长期发展战略和各阶段的经济目标稳步推进。构建可以发挥实质性控制作用的财务控制体系，把财务控制融入到企业各项经济活动的决策和执行的过程中，把控制的职责明确到参与经济活动的相关职能部门和执行单位，财务部门则通过过程中的监控对企业的整体经济运行情况和各类经济活动全盘把握，在此基础上，综合企业发展的长期战略和现行目标，以资金管理为调节和控制的手段，寻找和选择最适宜的价值创造活动。
本文选择以经济目标为纲，全面预算为核心，以资金管理为手段，合理分配财权以划清管理职能、明确经济责任，严格控制资金流量以确保利润的含金量，通过不断改善资金流转的效率和效益，增加现金的净流入量，从而不断为企业创造价值。
一、财务控制体系的目标
财务控制系统的目标可以定位于保证既定企业目标和财务目标的实现。对财务控制系统目标的适当分解，可以从保证财务的安全性、效率性、效益性以及合法合规性等方面进行。
（一）保证财务的安全性
财务控制系统必须全面保证企业整体价值的安全。这就需要加大财务控制的力度，堵塞一切可能存在和新出现的漏洞，使企业的全部资产不受损失。这个目标虽然显得十分传统，但却是财务控制系统目标体系中最基本的目标。
（二）保证财务的效率性
财务控制系统的建立必然会导致加大控制力度、严密控制程序和加大控制成本等一系列的举措，甚至于会在一定程度上影响传统的效率，应当在控制效益、控制效率和控制成本三者之间作出权衡，通过专业的手段和方法帮助而不是替代各个责任单位提高它们的执行“效率”，以此保证企业计划和预算的顺利完成。
（三）保证财务的效益性
财务控制系统要通过有效地影响决策保证财务决策的相对科学和正确。假如把效率解释成“将事情做得‘对’”，那么，效益就是指“选‘对’的事情做”。财务控制系统的最高目标就在于保证企业重大财务决策和其他重大决策的财务方面都“选‘对’的事情做”，使它们都能创造价值并促进企业整体价值的持续增长。
（四）保证财务的合法合规性
财务控制系统应通过内部的规章制度和检查、监督，保证企业的所有财务活动都符合国家和地方的法律、法规。
二、财务控制方式的选择
企业为了达到既定的目标，需要采取控制措施予以保证，确定一个企业财务控制体系中的控制方式，一般要求满足以下几个条件或将它们作为选择标准：一是拟选择的控制方式应是理论上较为先进、实践中又切实可行的；二是拟选的核心控制方式应能在更大程度上满足控制目标的要求；三是拟选的核心控制方式应能有利于与其他相关控制手段和方法的整合。
为了使财务控制系统的核心控制方式能够体现出它的支配地位，发挥它的核心作用，并将其他相关管理控制职能有机整合在一起，进而发挥财务控制系统的整体最佳效应，企业还必须制订一系列的制度规定，主要包括：财务决策的民主讨论、集体决策制度，重大财务事项报告审批制度，全面预算控制制度，财务监督制度，财务信息质量管理制度等。
三、财务控制体系基本框架
（一）与资金管理相结合的预算管理，主要包括：收入预算与资金收入的管理、成本费用预算与资金支出的管理、目标利润的预算及重大资金决策的管理、管理成本的预算与控制、资金集中管理与控制等。
（二）投融资的管理与控制
应建立筹资、投资方案论证制度，集体审议联签制度，所筹资金必须在规定范围内专款专用，不得拆借或挪作它用。尽量盘活存量资金，减少筹资成本，降低财务风险。对外投资应按规定上报投资项目预期收益，财务风险等分析报告，经审批后方能实施。
（三）财务控制权的管理
财务控制的实施必须依赖于一定的财务控制权的把握，即财务控制者必须掌握一定的财权，掌握财权分配的度才能切实实施财务控制。建立和优化财务控制体系，应当深入分析和研究企业的各项经济活动，明确实质上的财务控制人，合理分配财权，并对财权进行有效的管理和控制。
（四）财务控制系统的信息化建设
财务控制系统的信息化可以实现财务信息的高效集成，把控制标准、保障系数等指标形成信息控制点，对受控项目的相关信息及时地分析、反馈，形成财务预警信息，以更加快速和及时地反映经济活动的情况和经济发展的趋势。
财务管理者在实施财务控制的过程中主要是依据程序的完成来确定资金的流入或流出。财务管理者的控制职能受到业务流程和程序的限制，而业务流程和程序往往控制在生产经营管理部门手中。当业务流程和程序控制不严或形同虚设的时候，财务管理就会失控，财务管理部门的工作就会比较被动。因此，将财权明确到各生产经营管理部门，财务管理部门全面掌控资金管理权，将财权与资金管理权相分离，各生产经营管理部门在拥有财权的同时明确承担相应的经济责任，同时也应当享受创造价值而形成的经济成果。财务管理部门则通过对财权的总体把握和宏观管理实施对财务活动的控制，以追求整体利益最大化来体现价值创造的能力，保障企业经济活动在总体目标下安全有序运行。
财务治理体系范文6
现就通过财务分析指标向医院领导提供管理决策的财务信息方面谈医院的财务分析指标体系。在《医院财务制度》第十三章“财务报告与分析”第五十一条中对医院一般的财务分析指标共列举了14个，具体分以下几类：
1 收入类指标
1.1 人均业务收入=业务收入÷平均职工人数。其中，业务收入=医疗收入+药品收入+其他收入（下同）。该指标反映医院职工创造的价值。通过本指标的分析，可以不断挖掘职工潜力，对加强医院经济管理，提高医院经济效益非常重要。
1.2 百元固定资产业务收入=业务收入÷平均占用固定资产净值（百元）：该指标说明医院平均每百元固定资产所产生的价值，反映了固定资产的利用效率。通过本指标的分析，不断提高固定资产的使用率，尤其是加强医技科室的管理而提高医院的经济效益。
2 工作量指标
2.1 人均门诊人次=门诊人次÷门诊部职工人数。该指标反映医院门诊职工诊治病人的工作量。通过本指标的分析，可以不断挖掘门诊职工潜力而提高医院经济效益。也可以把该指标作为计算门诊职工奖金的依据之一。
2.2 人均住院床日=住院病人床日总数÷住院部职工人数。该指标反映医院住院部职工治疗病人的工作量。通过本指标分析，可以不断挖掘住院部职工潜力而提高经济效益。也可以把该指标作为计算住院部职工奖金的依据之一。
3 反映管理水平的指标
3.1 病床使用率和周转次数：病床使用率=住院病人床日总数÷（全院床位总数×当期天数）。该指标反映了病床的一般负荷情况，说明医院病床的利用效益，对评定医院工作效率和管理水平具有重要意义。
病床周转次数=全院出院病人总数÷全院床位总数。该指标从每张病床的有效利用程度方面说明病床的工作效率，在一定程度上反映了医院的工作效率和医疗质量。
通过对两指标分析，一方面不断提高病床使用率而提高经济效益，另一方面也要提高病床周转次数。如果为了提高病床使用率不让该出院的病人出院，自然使病床周转次数降低。但这是损害病人利益的举措，不符合医院管理年提出的解决病人“看病难、看病贵”问题的精神，所以这两个指标要综合分析。
3.2 出院病人平均住院日=出院病人床日总数÷全院出院病人总数。该指标反映医院对疾病的诊治水平，是衡量医疗技术水平的一个指标。不能说越低越好，要结合其他因素保持在相对合理的水平。
3.3 人员经费占总费用的比例=人员经费÷支出总额。该指标反映医院总支出中用于人员的支出水平。过高降低了医院的经济效益，过低会损害职工的积极性，所以应该保持在适当的水平。该指标是体现医院管理者管理水平的重要指标之一。
3.4 管理费用占总费用百分比=管理费用÷支出总额。该指标反映医院总体的管理水平，指标降低说明降低了管理费用或减少了管理人员，从而引导医院提高了工作效率和管理水平。
3.5 流动资金周转次数=周转额÷流动资金平均占用额。该指标反映一定时期内流动资金完成的周转次数。周转速度越快说明资金使用率越高，能创造更多的经济效益。
以上三类9个指标可以根据医院管理的需要细化到院内最小经济单位进行计算和考核，如按科室核算。
4 反映负债情况和偿债能力的指标
4.1 资产负债率=负债总额÷资产总额。该指标表示在医院资产总额中，有多少资产是通过借债而取得的。指标越低，说明以负债取得的资产越少，但从经营的角度看，资产负债率过低，说明医院运用外部资金的能力差；而资产负债率过高，说明医院资金不足，依靠欠债维持，偿债风险太大。因此资产负债率应保持在一个合理的水平上，普遍认为比率在60%～70%比较合理且稳健；达到85%及以上时，应为发出预警信号，医院领导应予以足够的注意。
4.2 流动比率=流动资产÷流动负债。该指标用于评价医院流动资产在短期债务到期前，可以变为现金用于偿还流动负债的能力，表明医院在每百元流动负债中有多少流动资产作后盾。医院流动比率越大，债权人越有保障，但过大的流动比率则表明医院对外部资金未能有效运用，通常认为流动比率以2∶1为好。
4.3 速动比率=速动资产÷流动负债。其中：速动资产=流动资产-存货-待摊费用-待处理财产损溢。该指标用于衡量医院流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力，通常情况下1∶1被认为是较为正常的速动比率。
5 反映病人费用水平指标
5.1 平均每门诊次收费水平=门诊医疗收入和药品收入之和÷门诊人次。该指标反映门诊病人的费用水平。
5.2 平均每住院床日收费水平=住院医疗收入和药品收入之和÷住院病人床日总数。该指标反映住院病人的日平均费用。
以上两指标既属于经济效益指标，又属于社会效益指标。一般来说不宜过高，应相对合理，以满足患者既要少花钱又要治好病的愿望，真正落实医院管理年提出的解决病人“看病难、看病贵”问题的精神。
一切都是环境的产物，每个医院都处在不同的环境之中。所以应该将以上指标与编制的计划、本院上期、往年同期、历史最好水平以及本地区、本行业、国外同行业的平均水平或历史最好水平进行比较，从而找出差距，加强管理，提高医院的经济效益和社会效益。
