前言：中文期刊网精心挑选了科研项目年度计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
科研项目年度计划范文1
关键词：精细化管理 医学科研 项目管理
中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）07（a）-0197-01
精细化管理所遵循的是事物发展的规律，并且以最优化、经济的方法和手段来达到其管理的最理想的效果，同时对事物运行的过程实现了最佳的把握，而且它还是遵循的是现代化的管理理念，核心思想也遵循的是“精、细、准、严”[1]。而在医学科研的管理当中，则是按照其自身的特点和性质来合理运用现代管理科学的，并且对该项研究进行有计划、组织的协调和控制，使其在医学科学研究可以很好的发挥整体的功能，并且取得最佳的综合效益的活动过程[2]。
目前人们都认识到了医学科研管理工作“精细化”的重要性，因此将精细化管理模式引入医学科研项目管理有利于项目管理工作的规范和高效。近年来我们依托精细化管理模式并运用于浙江大学医学院的医学科研项目管理工作中，取得了较好的成效。现报道如下：
1 医学科研项目的精细化管理
1.1 鼓励项目申报，提高项目申报质量
科研项目的申报、立项阶段是科研项目管理工作上的的起始点，同时提高科研项目中的标的关键点是科研项目高质量申请书的撰写和选题。我们重细节、重质量，而这就将提高项目申报质量和增加项目申报的数量相结合在一起，同时还把增强学院科技综合的事例和提升科研的效益作为该项目的重点工作来实施，制定了相应的政策以引导和激励科研人员，加大宣传力度，以提高申报项目的积极性，从而保证了我校医学科研项目申报与管理的成效。同时我们还认真组织专家参与项目论证，提高申报项目的核心竞争力。
1.2 重视项目过程管理，有效监督项目实施情况
科研项目一旦立项，必须按进度正常进行，并如期完成预期成果，以形成良好科研信用，这也是再次获得科研经费资助的重要前提。因此项目过程管理也是我们科研管理部门工作的重中之重。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重质量，因此我们坚持对项目实施过程中的质量进行控制和管理，强化项目在研期间的检查工作，实行科研项目进展情况的年度报告评估制度和中期检查制度，督促科研人员完成年度计划任务；严格依据任务书，定期检查科研课题的进展情况，对课题进行有效监督。此外我们还主动了解科研人员在研究中可能存在的困难，及时进行协调和解决，以保证研究任务按计划进行。
1.3 加强项目经费管理，规范科研经费使用
科研经费是科技创新的保障[3]，我们通过对财务信息进行整理、归纳和分析，从中挖掘出科研经费管理过程中所产生的规律，进行有效地集成和共享，向科研人员提供其所关心的科研经费管理知识，指导科研业务的开展。同时，我们还设立重大项目财务管理专人制度，有效降低科研成本，减少财务风险，使科研经费管理真正做到规范、安全、有效。
1.4 注重项目结题质量，完善绩效评估体系
我们建立可操作性强的绩效评估体系。我们参照任务书，考察科研任务和考核指标的完成情况，以提高科研人员的积极性和警惕性，加强相关理念的宣教，严格控制课题延期或考核指标未完成等情况的发生。同时我们还邀请相关专业的专家对项目完成情况进行综合评议，对项目研究水平和质量进行评估，以确保项目组能提交高质量结题报告。此外，对于、授权专利、获得奖项、成果转化等给予奖金或科研基金，一定程度上也激励科研工作者多拿课题、多出成果，充分调动了科研人员的积极性和创造性，施展他们的才能。
2 科研氛围营造的精细化管理
2.1 加强科研人员培养和团队协作
科研创新及其产生的技术优势，来源于科研人员的知识、技术水平和创新能力，产生于个人、团队及组织之间的协作。培养科技人员创新能力、共享科技人员的知识，重视团队协作，是提升科研能力的保证。为此我们有计划地对课题负责人进行管理知识培训，以提高其整体科研和创新能力。对学科及学术带头人等给予更多的重视和关心，创造宽松灵活的工作环境，激励他们创造贡献知识，促进强强联合，优势互补。此外，我们还特别加强年轻科研人员的培养，建立优秀青年科研人才信息库，对优秀青年科研给予扶持，为申报项目奠定良好的基础。
2.2 促进学科交叉与交流合作
我们积极召开各类学术会议，开展学术活动，创办了“杏林论坛”系列学术活动，鼓励科研人员与国内外同行专家建立联系，进行广泛学术交流，及时跟踪学科研究的前沿。同时我们还积极促进基础研究和临床学科交叉与合作，最大限度地发挥医院自身的特色和优势，挖掘各学科的优势和潜力，促进各科室之间和国内外优势力量的交流与合作，联合不同学科领域组织课题，提高申报质量。此外，我们还建立了医学中心和转化医学研究院，加强转化医学的发展，真正使医学科研来源于临床，服务于临床，促进科研成果转化为生产力，加快研究成果应用于临床的步伐。
3 初步成效
就国家自然科学基金项目为例，自2009年推广应用精细化管理模式以来，我学院国家自然基金项目申报数量大幅增加，由2009年580项上升到2012年的1016项。获资助国家自然基金项目及经费逐年增加，由2009年的127项到2012年的264项呈现了良好的上升态势。获资助经费数由2009年的3441万元上升到2012年的15570万元，获得的经费数近两年已连续突破1亿元人民币。获资助项目申请人的平均年龄逐年下降，特别是获资助的35岁以下年轻人的人数逐年增加，2010年-2012年获青年基金分别为64项、95项、104项，呈现了良好发展的趋势，标志着我校近年来中青年科技人才迅速成长，成为学校科技队伍的生力军。
总之，精细化管理模式运用于本校医学院科研项目管理以来，效果显著。但依托精细化管理模式并运用于科研管理是一项系统工程，不可能一步到位。因此作为科研管理人员，我们要不断地总结经验、分析效果，逐步提高自身素质，不断运用精细化管理模式，努力提升医学科研项目管理水平。
参考文献
[1] 纽锡珍.精细化：高校教学管理的理想追求[J].东南大学学报：哲学社会科学版，2009，11（6）：119-122.
科研项目年度计划范文2
关键词：民办高校 科研项目 进度管理
高校的教学质量及师资是否雄厚在很大程度上与科研有着紧密的联系，立项的数量和级别充分体现一所高校的科研项目管理重视程度和管理水平，也是反映一所高校科研整体实力是否强大的重要依据。虽然民办高校以教学为主，但民办高校的科学研究和科研管理也是能够反映一所学校的师资水平及管理水准。因此，在民办高校中，他们的科研管理就是简简单单的，传统式的上传下达，这种机械式的科研管理必然会导致部分科研项目延期，甚至研究成果深度不够。另外，有些科研项目在申报时是比较有创新的，延期后会造成在结束项时研究成果的价值比预期减少很多，甚至还没有创新点等，这样的科学研究对社会的发展不会提供有力支持的。目前，项目延迟是大多数高校科研项目管理的突出问题之一，它不仅影响了项目质量，也影响高校的科研能力和水平。因此，加强科研项目进度管理是解决项目延迟的关键所在。
一、S学校科研项目概况
高等学校是拥有高级人才的基地，拥有科学研究方面得天独厚的优势，所以，高校是开展科学研究的重要基地。另外，高校的三大任务其一就是科研，科研对全面提高学院办学层次、提升学校整体品味有着非常重要的作用。S学校作为一所民办本科院校，在社会上的影响力比较大，经过近30年的发展积累了不少教学成果，那么现在根据经济社会的发展和教育的需要，则更应转变“重教学，轻科研”的思想，为科研创新增加投入和规范化管理，营造良好的科研氛围，提高教育教学质量，才能为地方经济发展提供更优质的服务。
（一）民办高校科研项目现状
为了推动S学校的整体发展，发挥特色优势，学校提出“科研促校”的方针政策，同时在各级领导的大力支持下，近年来S学校在科研领域、科研级别、科研数量等方面都取得了较大的进步。全校教师改变观念，科学研究热情高涨。
近三年，S学校科研立项260项，其中省级各类纵向科研项目45项；学校承担省级教改项目20项，校级教改立项140项；全校教师发表科研论文1638篇，主（参）编教材40部，出版专著8部、译著2部。获省部级教学成果奖5项、优秀教材奖4项。现有省级精品课程8门、省级人才培养模式创新试验区3个、省级实验教学示范中心2个。
S学校科学研究项目总立项数达465项，在这些项目中接近60%的项目都出现了延期，可见科研项目的进度管理需要有很大的改善。如表1所示。
S学校目前承担的科研项目主要分为三类：
纵向课题。是指非S学校的其他科研管理机构（如：国家、省、部委、厅局、协会）立项的科研项目，给予一定的经费资助（含自筹经费）。
横向课题。是指S学校师生从社会上的企事业单位获取的委托项目或合作科研项目（包括子课题），以及境外资助的科研项目。
校级课题。是指S学校所立的科研规划项目。
（二）科研项目管理结构
在S学校，他们的科研工作实行两级管理体制，即学校和系部。S学校的科研工作在校长领导下，由分管科研的副校长主管，系部协管的管理体制。校长领导下的学术委员会是对学校的学术进行评议、咨询和决策所设立的机构。校科研处是该校管理科研工作的职能部门，主要职责是学校科研工作的日常管理。系部是科研工作的组织实施单位，务必确定一名分管科研工作的系部领导，主抓系部科研规划和年度计划的制定并组织实施。
S学校的科研项目管理模式是直线职能制管理结构。这种结构以直线为基础，在分管科研的副校长之下设置相应的职能部门从事专业管理，实行校长统一指挥与职能部门的参与、指导相结合的组织结构形式。科研项目管理机构结构如图1所示。
从组织结构图1中可以看出，在直线职能制结构下，信息传递快速、灵活并且各职能部门相对独立、责任明确，从而有助于提高管理工作的效率。但是也有缺陷，这种管理机构结构是典型的权力集中在高层管理者手中，中层或基层管理者欠缺管理的自，属于“集权式”管理结构；这样的管理结构致使部门间的联系出现脱节现象，容易产生不必要的矛盾。
二、S学校科研项目进度管理存在的问题
S学校最早是一所自学考试助学机构，后来升格为高等职业技术学校，拥有自主颁发国家予以承认的大专学历资格，十年前晋升为部批的全日制新建民办本科院校。学校建校至今，侧重点以教学为主，缺乏对科研的重视程度，科研氛围缺乏，科研水平较低，科研质量不高。
虽然近几年学校科研有了明显的改善，但在科研项目管理上还是存在很多问题。这里主要论述的是在项目进度管理存在的问题。
（一）延期项目较多
通过对S学校近三年的科研情况的调查，可明显看出能够按时结题的项目仅仅占总项目的4/5左右，而约3/5的项目都出现了或长或短的延期，没能按项目计划有效进行。甚至个别项目还是延期两年以上。
（二）项目计划偏差大
创新性、探索性是科研项目本身所具有的特点，这使得在科研项目中可以参考的经验和数据较少，另外，对研究质量和可靠性要求较高。这样在编制项目进度计划时带来了挑战。由于项目进度计划一般是估算，所以其不确定性风险也就较大。然而一些常规的建筑类项目，它们往往和已经研究过的相关项目在规模和难度上较相似，因此其参考的经验和数据较多，项目进度估算也就较准确。
（三）进度偏差未及时识别
科研项目在研制时项目成员往往只关注那些关键路径上的任务。然而对于非关键任务关注较少，在其出现问题时要不是一概不知，要不就是简单处理。问题的积压会致使非关键任务严重影响了关键路径，致使该非关键路径转换为新的关键路径，延误整个科研项目的进度。
（四）信息沟通不通畅
项目组成员来自不同专业，有不同专业背景，且个性不同，从而对同一问题的理解不一致，再加上项目负责人与项目成员之间、项目成员之间的沟通不及时，使得问题的理解有偏差，问题不能及时解决，进而影响项目的实施和进度。
当发现问题时，项目负责人应及时组织项目相关成员进行沟通协调，明确问题，提出解决方案。
三、S学院科研项目进度管理存在问题原因分析
结合科研项目进度管理流程和进度管理中存在的问题，下面分析这些问题产生的原因，以便更好地解决问题。
（一）项目计划制定不合理
S学校的科研项目在申报时就存在一个较为普遍的现象：项目申报书的填写是项目负责人个人填写，这种随意、空洞、简单的项目计划制定过程，容易导致项目进度计划制定不合理。然而在现代项目管理中，一个合理的项目计划应该是在调研的基础上获取有关数据，运用科学的方法集思广益进而制定项目计划。
同时因为科研项目的创造性、探索性和不确定性等特点，导致可借鉴的科研项目较少，进而也会影响项目进度计划的合理性。
（二）进度计划未及时调整
在进度计划实施过程中，由于主观和客观条件的不断变化，进度也要跟随项目的实际研究过程适当地进行合理调整。项目的研究首先要进行项目的论证，这时可以是大致的项目计划。随着项目研究的不断深入，一些前期未考虑的细节部分需要项目组根据实际情况充分的考虑，进而在粗略计划的基础上进行更进一步的深化。特别需要注意的是，在项目计划调整时需要召集项目组有关人员进行论证，并得到大家的同意。
若项目计划只是简单的制定，而不及时根据项目研究的实际情况进行实时调整，则不能实现项目计划的意义和作用。
（三）项目中不可控因素的影响
众所周知，在科研项目研究的各个阶段，难免会碰到一些不可预测和控制的事件发生，这些事件的发生必须会对项目的如期研究、研究质量产生一定的影响。如项目主持人突发性的伤病、项目研究经费不能及时到位以及项目研究过程中碰到了意想不到的困难等等，尤其是项目研究经费问题，由于部分规划课题是只立项不给予经费资助，这对于应用性较强的科研项目而言，会直接影响项目研究质量。
（四）项目负责人科研时间的限制
科研项目年度计划范文3
一、局主要职责是
（一）根据省、市发展和改革部门的要求和县委、县政府的指导思想，研究提出全县国民经济和社会发展的战略目标和意见，组织编制国民经济和社会发展中长期规划和年度计划，以及基础产业、支柱产业和区域发展等专项发展规划，综合平衡和协调社会总需求、总供给、协调、衔接和平衡各主要行业的发展规划和全社会资金（包括财政预算内外、银行信贷）等重要经济指标和经济总量的关系。
（二）指导、促进县内市场经济体系的建立，组织拟订资源节约和综合开发利用发展规划，确保资源的综合利用，行产布局的合理，生产力的进步和提高。
（三）研究提出全县重点建设项目计划，审批限额内投资建设项目和限额以上投资建设项目的转报工作，对有关部门上报国家、省、市投资建设项目以及技术改造项目的跟踪管理和稽察工作。
（四）会同有关部门组织编制中长期和年度科技发展规划，重大科研项目攻关计划和重大科研基础设施建设计划，提出科技发展规划的有关措施和建议，推广普及科技成果转化为生产力的工作。
（五）抓好全县经济运行情况的预测、监测、分析、综合和信息服务，县委、县人民政府提供可靠的决策依据。
（六）会同有关部门研究提出促进对外贸易，利用外资的战略和方针政策，提出利用外资的总体规模和投向，办理利用外资，项目和向境外投资项目的审核审批申报工作。
（七）参与研究农业、林业、畜牧业、渔业、水利等部门的发展规划，抓好农村小康水平达标规划和重要农副渔牧产业基地建设计划，协调管理建设资金的使用，会同有关部门做好项目的组织实施。
（八）做好科学技术和社会事业（包括教育、文化、卫生、体育、广播电视、人口、社会保障等行业）与国民经济相互衔接，推进科技成果的产业化进程，提出经济和社会事业协调发展，相互促进的措施，协调好两者之间的关系。
（九）贯彻落实国家粮食的，购销政策，制订全县粮食宏观调控、供销总量平衡、产品结构调整、地方储备粮和确保军、民以及突发事件的粮食供应，并负责监督全县粮食购销经营情况。
（十）主管全县商品和服务价格、收费工作。
（十一）承担制定产业规划和实施产业政策的职能。
（十二）负责经济体制改革相关工作。
（十三）承担县委、县政府、上级发展和改革部门交办的有关事项。
二、各股室及下属局的职能：
（一）人事股（与纪检、监察合署）：负责党务、人事、工会、纪检、监察、计生、普法宣传、政治思想教育、精神文明建设，以及社会治安综合汉理、文书档案管理、保密、机关财务后勤等工作。
（二）综合股： 负责资料综合、资料汇报、汇总编制全县国民经济社会发展中长期规划和年度计划。检查监督中长期规划执行情况和年度经济运行情况。抓好季度经济情况综合，及时向上级和县人大作报告。研究社会事业（包括教育、文化、卫生、体育、广播电视、人口、社会保障等）发展中的重大问题，组织拟订社会发展规划，审核申报社会发展专项资金。并承担国防动员委员会交办的有关工作和经济体制改革的有关事项。
（三）农财股： 负责全县农村经济发展战略，监测和分析全县农业和农村经济的发展，协调农业、林业、畜牧业、海洋、水利、气象、国土资源等有关行局编制发展规划；编制贫困地区经济开发计划工作；编制和监督实施生态环境建设规划工作；组织规划农村小康建设和经济信息网建设。
（四）投资股： 研究有关投资的宏观调控政策，监测全县固定资产投资的运行，负责全县固定资产投资建设项目的审批、上报、管理工作，编制全县工业、交通、能源、通信等年度计划和中长期规划；编制全县产业规划和实施产业政策。并及时组织对全县固定资产投资建设项目，以及工业、交通、能源、通信等发展进度的调研。
(五)、重点项目稽察办公室：负责对全县重点项目和工程质量稽察工作，对重点项目建设过程中的工程招投标、建设进度、工程质量、政府投资、资金使用和投资概算的控制进监督检查。
科研项目年度计划范文4
摘要：本文关注了事业单位科研经费的管理存在的问题，深入剖析了财务部门插手科研经费管理的必要性和重要性，并结合笔者的自身工作经验，从改进国家科研经费管理模式，建立多层次多部门协调机制和预算制度，加强信息化管理和审计监督工作，并采取有力措施，使得科研经费在事业单位经费管理中达到高效的管理水平。
关键词 ：科研项目；经费管理；预算制度
事业单位获得科研经费的渠道多种多样，主要有：从财政部门直接申请，从主管部门中具有资金分配权的部门，包括投资主管部门、科技主管部门、国家自然科学基金会管理委员会等部门以及相应的省级单位的主管部门申请,这就是所谓的纵向课题经费，以及从社会各界筹集的合作开发、委托开发、技术咨询技术成果转让等办法取得的横向科研经费。
一、事业单位科研经费管理办法
科研经费具体包括各种用于支持科学技术领域而产生的费用。政府、企业、民间组织、基金会等是科研经费的主要来源，并且通过第三方委托的方式或者对科研经费申请报告的筛选提议来分配具体的科研经费，用于对特定的科学和技术问题进行解决和探讨。科学技术是第一生产力已经被广大的科研一线工作者所认同，国家对科研领域的经费投入在与日俱增，而科研经费在某一国家或者某个地区的GDP比重是反映这个国家或者地区对科学技术重视程度的一项重要指标，也是一个国家发展未来的重要体现。
在现在常见的事业单位科研经费管理体系中，科研项目管理部门主要负责组织课题的创立和课题的结算，使得科研进展的情况得到汇总统计，科研成果得到汇总展示。业务主管部门主要负责课题组的成立工作与科研项目的申报、科研活动的实施以及经费安排的合理性，财务部门主要负责对经费进行会计核算以及监督预算的执行情况，使得财预验收具有合理性，合同审核和采购管理等工作由其他部门联合，共同负责。
科研经费管理工作是一项复杂而严肃的工作，分好多个环节，许多相互分离、沟通协调不充分的情况都是客观存在的，比如，科研经费的预算编制阶段缺少专业财务人员的参与，在许多科研人员眼中，科研项目经费是课题组在主导争取，而争取到的经费也交由课题组专款专用，管理好坏由课题组全权负责，这也导致了财政部门不能充分发挥其预算审核，理性分析监督管理等专业性职能。而部门的预算编制情况，由于事业部门从财政部门直接获得预算的难度太大，各种各样的纵向科研经费和横向科研经费也由于许多主观或客观原因不能得到充分的预算，事业单位预算编制部门则往往忽视了科研经费的收支预算，这使得部门预算得不到全面的数据信息，预算的约束能力和严肃性受到了很大的影响，并且使得年终各部门的收入产生了很大的差异化。
二、事业单位科研经费的管理办法
1.优化科研经费管理办法
国家支持的科研项目经费在批复之后按照年度计划中的经费预算直接拨款到事业单位的专项科研经费账户中。国外的成熟科研项目经费管理办法可以借鉴，项目管理经费的渠道可以得到统一，全国性的项目基金平台可以得到全面性建设，现有的多方式管理模式可以得到落实，同时，还要打破项目立项、审批和资金分配的各个环节，分割明细，统一整合，使得项目资金被管理部门纳入预算管理，使得项目经费得到国库的集中支付。
一套健全的适应科研工作要求、财政全程参与的项目管理制度是值得事业单位全力投入的，这样，在科研项目申请、实施经费预算管理、考核评价等各个方面进行比较严肃的规定，制定专门的科研项目管理办法也显得尤为必要，尤其是明确科研项目经费的使用领域、原则和实用程序。与此同时，建立科研人员、科研管理人员和财务管理人员的协调沟通机制，使得以预算管理为核心的沟通协调机制得以贯彻落实，在项目立项、组织实施过程中，课题研究和课题组之间的资源共享得以实现，对科研经费的管理工作有着积极的促进作用。
2.重视事前预测对会计核算的推进作用
事业单位对科研项目经费的有效会计核算是要保证科研项目成果的真实反映。事后的核算工作必不可少，但由于科研项目前期费用归集不完整、收入费用归集不及时和公共费用分摊不充分等问题的存在，必然要求财务部门角色前移，做好事业单位各项资源的整合、预测和控制，强调在科研项目申报决策前，全面参与和引导科研项目有关预算和计划的制定、执行、跟踪和评估，提高对科研项目进行监督和检查的能力，与科研业务人员、科研管理人员一起找出对事业单位最有利的方案，从而减少事后会计核算滞后性情况的发生。
3.推动建设项目管理信息系统
根据事业单位自身实际情况，推动建设以项目预算管理为核心的项目管理信息系统是提高科研项目管理水平的重要手段，主要包括三个层面的内容：一是数据的信息化，二是流程的信息化，三是决策的信息化。建立项目管理信息系统，实现数据、流程和决策的信息化，能够使事业单位全面梳理科研项目管理的预算、计划、合同、人力资源、采购、资产、绩效等要素，以预算管理为核心，将预算管理贯穿科研项目管理的全过程。财务部门、科研管理部门和课题组可以将基础管理台账、管理流程和管理体系实时连接，有效解决科研项目管理中资源共享、预算标准、全程监督的问题，促进科研项目经费管理重点从建章立制向细化落实转变，管理内容从会计核算向财务与业务的融合转变，管理方式从事后监督向过程管控转变，最终树立事业单位各个部门协调配合共同完成工作任务的“全员财务”观念，发挥预算管理对资源配置、过程控制、考核激励的作用。
4.加大内部审计和外部审核管理的监督
加大对事业单位科研经费的管理机制，不仅要解决外部的监管问题，还要充分发挥内部的审核作用使其与外部审核相辅相成，共同促进科研经费的管理。事业单位要加大对内部审核的重视程度，着重设立内部审核管理机制，《行政事业单位内部控制规范（试行）》的管理规定明确说明，科研项目经费的管理领域主要包括：预算的管理、资产的管理、合同的管理、政府采购的管理等关键性领域，都要进行重点的监督和管理。
三、结语
事业单位的改革和科研体制改革都在加快发展和深化改革，为了对事业单位项目管理水平有着更好的促进作用，我们需要构建一个更加有效的全程的科研管理制度体系和管理办法，从事后核算的管理手段转变为事前预算的管理办法，从对财务内部流程的重视到对各部门流程业务的重视，同时，信息技术平台的应用也能对科研经费的管理予以重点的支持和保障，这样，内部的审计工作和外部的监督工作都能得到较好的发展。只有如此，对事业单位的推进作用和对科研经费的管理都会有积极意义。
参考文献：
[1]黄英.加强事业单位科研经费管理的思考[J].湖南农业科学，2012.
科研项目年度计划范文5
关键词：全面预算；问题；建议
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理的概念。预算是企业在科学预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业在未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业战略目标而对各种资源和企业活动所进行的详细安排。全面预算管理是指企业在预算活动的基础上，对企业内部各种财务、非财务资源进行的量化分配、控制、考评等一系列管理活动，以提高企业的经济效益，实现企业的战略目标。
（二）全面预算管理的意义。全面预算管理作为企业内部控制管理的一种重要方法，起源于上世纪20年达国家中的一些大型企业。发展至今，全面预算管理已是集计划、管理、控制、激励、评价等诸多功能于一体的综合战略管理工具。
1.通过全面预算管理对企业的各项活动进行规划、引导、控制，使企业以最佳途径达到预定目标。全面预算管理通过设置预算指标对预算的实施过程进行引导、控制，随时发现预算在执行过程中出现的问题，采取必要的措施，纠正预算在实施过程中的不良偏差，避免企业经营活动不受控制，引导企业经营活动能够健康有序进行。
2.全面预算管理可以协调企业内部各部门之间的业务活动。全面预算是对企业各个部门的预算进行综合平衡、统筹规划后的方案，可以有效解决各级、各部门之间的资源冲突，协调各部门之间的业务活动，使企业的各项经济活动能够密切配合，共同为实现企业的战略目标而努力。
3.全面预算管理能够促进企业内部资源的合理配置。全面预算管理是在企业内部各部门上报、满足各部门年度计划任务资源需求的基础上，站在战略的高度上，综合考虑企业的战略目标、年度经营目标，对企业各部门需求的各种资源进行统一规划、分配，使企业资源（包括人、财、物）之间具有较高的协调性，能够最大限度地发挥各种资源的优势、价值。
二、我国企业实施全面预算管理存在的问题
（一）对全面预算管理的认识不够充分。目前，虽然国内大部分企业实施了全面预算管理，但是仍然有很多管理者以及员工对全面预算管理的认识不足。有些人认为企业推行全面预算管理是由于企业资金不足所导致的，是限制资金使用的行为；有些人认为预算管理是企业财务部门的职责，应该由财务部门去编制、管理、控制，与基层单位没什么关系。实际上，企业实施全面预算管理是市场经济发展的必然要求，是企业加强财务管理，提高经济效益的重要途径；同时全面预算管理建立在企业内部各个部门经营、管理等一系列经济活动的基础之上，并通过对各部门之间的活动进行统筹、协调、控制等以达到企业预期的战略目标，全面预算的执行主体为企业内部的各基层部门、各基层人员，全面预算管理的有效实施，需要各基层部门及人员的通力配合。如果企业的管理者对全面预算管理的认识不足，会导致企业的预算与管理相脱节，全面预算管理执行受阻；如果员工对预算认识不足，会使全面预算管理失去根基，导致预算执行不力，难以达到预期效果。
（二）全面预算的编制准确性不高，指标体系设置不科学。由于预算在我国起步较晚，预算的编制方法有待提高，同时预算管理还不能与企业的长期战略目标密切结合，为了追求短期目标、利润最大化，导致了企业的短视行为，全面预算管理工作还不能充分发挥其应有的作用。准确、严谨、细致的预算是全面预算管理工作能够顺利进行、目标能够实现的前提。目前大部分企业的预算编制工作过于简单，时间仓促，流于表面，预算编制的准确性不高，预算的执行也缺乏科学的指导。1.企业内部各部门之间由于缺乏沟通、协调，导致信息不对称，全面预算的编制缺乏后续执行力。例如，全面预算的编制从销售预算开始，销售部门主要从自身利益最大化的角度进行销售预算的编制，并没有综合考虑生产部门的实际生产能力、没有考虑到物资采购部门采购物资的及时性等，导致预算的编制起点过高，执行困难，预算目标难以实现。2.全面预算是在企业内部各基层部门上报的基层预算的基础上，经过汇总、综合平衡后形成，但基层部门不能真正理解编制预算的实质，影响了全面预算编制的准确性；另一方面，成本预算在编制过程中，部分直接费用，如材料费、加工费等可以结合年度计划任务量、单位产品的标准成本进行编制，而一些间接费用，如动力燃料费、固定资产使用费等，大部分企业基本上是参照上一年度的实际发生数进行预算，与年度经营目标、任务有偏差，同时也不能避免一些不必要的支出，导致预算编制不严谨，准确性不高。3.大部分企业在制定预算指标时，没有充分考虑到企业各个经营阶段、各基层部门的实际能力与需求，为了实现目标而设置指标，导致预算的指标体系设置不合理，不具备可执行性。低效的预算指标体系，对企业的经营活动造成了不利影响，导致企业精心策划的计划不能得到很好的开展，达不到预期的目标，全面预算管理如果想要达到预期目标，就需要协调各业务部门的经营活动，合理分配各基层部门的预算指标。
（三）对全面预算的执行过程重视不足，过程难以控制。全面预算的执行过程即为预算的具体实施过程，是实现预算目标的关键环节。全面预算管理涉及到企业运行的方方面面，预算执行是预算管理的重要环节，涉及预算的编制、调整、监控、考核等环节。全面预算的执行需要各个部门、各个层次人员的积极参与和配合，任何一个很小的失误都可能会影响到预算的执行效果。1.企业缺乏完善的组织体系、预算管理制度来规范全面预算的实施，预算执行的每个环节缺乏严格的约束、控制，企业内部各个部门之间不能科学、有序的协调；人员分工不明确，推诿扯皮现象时有发生。2.部分企业在预算编制过程中流于表面，基层人员不知如何努力实现企业的预算目标，不重视预算执行结果的分析。比如，管理部门只注重预算的执行率，规定每个季度的预算执行率不低于85%，而对预算费用如何使用没有进行限制，也没有详细的计划，这就导致预算责任主体在编制基础预算时，为了完成考核指标而人为设置比较宽松的目标计划，预算执行的结果与总体目标相背离；同时，也会导致资金、资源被任意挪用、占用等现象。
（四）全面预算管理的考核机制不健全，激励机制不完善。全面预算目标的实现，需要企业内部各部门之间相互协作、共同努力，对于其中各部门、各层级人员的努力、贡献，需要一个健全的考评机制给予肯定、激励。如果企业在实施全面预算管理过程中缺乏有效的考核、激励机制，就会挫伤企业员工的工作积极性，导致全面预算管理的目标难以实现。
三、提高我国企业全面预算管理的建议
（一）加强全面预算管理知识的普及，提高全员对全面预算管理工作的认识。全面预算管理工作的有效开展、作用的充分发挥，需要企业全体员工的配合。因此，要让企业的管理者及全体工作人员充分认识到全面预算管理的重要性，加强企业全面预算管理知识的培训、普及，提高全体员工对预算管理工作的认识，这是全面预算管理工作能够有效开展的基础、关键所在。企业可以邀请全面预算管理方面的专家、学者到企业内部开展全面预算管理方面的专题讲座，宣传、普及全面预算管理知识。
（二）科学、合理地组织、安排企业的全面预算编制工作。全面预算作为企业实现战略目标、经营目标的有力工具，其编制应该有一个明确的目标作为导向，因此企业首先应该制定一个科学的、可持续发展的、明确的战略、经营目标，以全面预算作为实现目标的手段。其次，根据既定的战略目标和经营目标，制定企业年度预算总目标以及实施办法，在此基础上制定具体的年度综合计划，全面预算的编制以具体的年度综合计划作为依据，这样比较直观、具体，预算的编制也有章可循。最后，企业的财务部门要及时加强对基层财务人员的培训，使其较好地掌握、运用全面预算知识。全面预算的编制要准确、具备可执行性，还要加强企业内部各部门之间的沟通，使信息可以有效、及时传递。全面预算的编制不只是财务部门的事情，应遵循“谁执行，谁编制”的原则，例如，科研项目预算的申报主体应该是项目负责人，由其负责提出科研项目直接成本的预算———直接材料费、直接人工费、差旅费等，承担项目的科研机构负责间接成本的编制，同时为确保该项目的顺利进行提供支撑条件。
（三）加强对全面预算执行过程的监控，及时进行预算调整，重视对预算执行结果的分析。全面预算的健康、有效进行是保证企业战略、经营目标顺利实现的基础。企业要加强对全面预算执行过程的监控，及时发现预算在执行过程中出现的问题，及时解决问题，使预算执行可控。预算编制一旦确定后，不得随意改动、调整，除非在执行过程中遇到政策法规、计划任务、经营条件等发生变化，导致原预算编制的基础不成立，或者导致预算执行结果与预算目标产生偏差时，经过企业内部负责预算管理审批的最高机构批准后才可以进行预算调整。此外，企业还应该加强对预算执行结果的分析，一般企业的预算指标按照季度进行划分，各预算责任主体应在每个季度末对本部门的预算执行情况进行汇总、分析、总结，及时找出存在偏差的原因，制定可行的纠正预算执行的方案，使预算能够顺利进行。每个项目中每项费用存在偏差的原因，结合预算责任主体自身的情况，制定纠正预算偏差的措施。
（四）企业应注重全面预算的绩效考核，完善全面预算考核制度。一套科学、行之有效的考核制度对全面预算的执行结果、全面预算工作。
参考文献：
［1］财政部会计资格评价中心.财务管理［M］.北京：中国财政经济出版社，2016.
［2］许诺，耿静.中小企业全面预算管理推行与实践［J］.财会通讯，2015，（11）：96-98.
科研项目年度计划范文6
关键词：产学研协同创新；项目管理
中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）08-117 -02
一、引言
雷达新技术的应用催生新一代材料的开发、应用。在提出这些新材料需求时，往往只能大概提供材料的主要功能和性能指标，新材料开发出来能否满足产品需求，还需要开展大量的应用工艺研究和工程应用验证，在应用验证中完善材料的技术性能指标。因此新材料开发风险大、周期长，易出现新材料应用困难等问题。军用雷达关键材料项目是国防科工局为解决重点武器装备关键材料国产化供应的瓶颈问题，探索军用关键材料研制生产、应用、综合考核验证科研一条龙管理模式而设立的由应用单位牵头、材料研制生产单位参加的重大军用关键材料集成研究项目（简称“一条龙”项目）。该类项目在选择合作伙伴时考虑将材料研究的上、中、下游集成起来，选择产学研用协同创新的方式，联合各专业内优势单位组织实施项目。这些承研单位往往属于不同行业，无行政隶属关系。同时，军用雷达关键材料项目着力解决制约武器装备科研生产和发展的配套产品关键技术问题，具有时间紧、要求高、任务重、技术难度大等特点，且项目经费由国防科工局根据项目进展情况、承担单位主管部门预算建议及财政部预算指标直接下拨各承研单位。因此，在各承研方之间既没有行政隶属关系，又没有经济纽带的情况下，项目的管理工作受到很大挑战，常规的管理模式很难保证项目研究目标的实现，因此需要在项目管理的基础上进行大力协同创新。
二、管理实践
（一）成立项目“两指一办”系统，为项目实施提供组织保障
军用雷达关键材料项目采用了自上而下的矩阵式项目管理模式（见图1）。项目管理强调对项目的整个过程进行管理，项目总体单位全面负责项目的组织、监督、协调、管理，为此成立了项目两指一办系统，即行政指挥系统、技术指挥系统和项目管理办公室。
1.项目行政指挥系统
由单位分管领导担任，负责整个项目的统筹规划，考虑全面性、长远性、战略性决策。在行政指挥系统统领下，各个分系统在协作完成项目的过程中从全局出发，紧密配合，大力协同，努力实现项目目标，使得项目组更具凝聚力。
2.项目技术指挥系统
由分管首席专家或项目总设计师担当。负责论证产品的技术指标，组织进行项目方案设计和技术讨论，对方案的正确性、先进性、经济性负责，组织产品重大技术问题攻关协调；参加关键项目的试验。技术指挥系统的设置有助于保证技术状态的稳定与改进，降低由于技术问题影响项目进度、经费、质量而引起的风险。
3.项目管理办公室
由项目科技管理部门人员担任，项目办主任由科技部门领导担任。项目办负责落实整个项目的研究工作，明确分工，协调与协作单位的合作关系；组织编制整个项目的总计划和阶段计划，督促检查研制计划的实施情况，协调解决各项资源的保障条件；大力支持两指系统的工作，保证行政和技术指挥线的畅通；组织召开工作例会和技术协调会，及时解决出现的问题，并编制工作简报。成立项目管理办公室的优点是加强了项目管理各方面综合协调，确保项目的实现。
（二）详细制定研制工作计划，加强各子项目的节点管理
项目研制工作计划的制定是项目管理中非常重要的环节，项目总体牵头单位设立了专门的组织管理机构，严格履行科研管理程序，根据任务书要求制定年度计划、季度计划、月度计划并纳入科研管理考核体系中，实行目标责任制。管理人员负责计划的分解、落实、协调、检查和考核工作，对于关键技术节点，组织专家评审把关，分析项目未来走势，及时发现问题，做好风险预警和管控。承担部门认真执行计划，有问题及时反馈、解决，确保计划的按时完成。
（三）加强项目过程控制，实现项目工程应用目标
1.强调过程控制，做好“大小循环”
为加强对军用雷达关键材料项目的监管，项目召开每月一次技术协调会、每季度一次工作会，这就形成了项目管理的“大小循环”。 季度工作会由上级机关牵头组织召开，总结本季度的工作进展情况，对出现的问题进行总结分析，提出下一步的工作计划和要求，这就形成了一个“大循环”。 技术协调会是解决项目实施过程中出现的各种技术问题，由项目技术指挥系统组织召开，分析技术问题产生的原因，提出解决措施，这就形成了一个“小循环”。项目管理的“大小循环”确保项目按计划实施，见图2。
2.强调工程应用，确保实用需求
在军用雷达关键材料项目实施过程中，技术指挥系统提出工程化应用和继续改进两线运行的思路，既节省了研发时间，又保证了工程应用要求。项目组按照全面满足任务书要求和工程应用要求开展工作，适时进行阶段性评审，固化技术状态，严格控制监测点，保障工程化应用研究内容的实施。行政指挥系统始终强调以工程应用为目标考虑科研问题，要求最终在实用上进行验证，而且要上批量，所以问题要早暴露，表明了项目以应用为先，强调满足工程应用的最终目标。
（四）构建产学研协同创新平台，成功实现“一条龙”项目管理
军用雷达关键材料项目的实施创造了良好的工作模式和文化氛围，在工程目标的要求和规范下做到了产、学、研、用相结合，各参研单位紧密融合，在战略、组织、知识三个方面大力协同，从而达到了产学研协同创新。对项目的发展起到了关键作用，加快了研制进度，提高了工作效率。
1.战略协同
各子项目成员坚持风险共担，利益共享，形成良流机制，共同解决项目实施过程中碰到的困难，达到各方共融、相互信任、理解和支持。实现了“一条龙”项目参与各方在价值观和文化上的协同、基于信任和交流的愿景协同，风险和利益观念上的协同。
2.组织协同
成立行政指挥系统、技术指挥系统和项目管理办公室，作为项目产学研协同创新管理的组织机构。通过建立 “大小循环”的协调机制，有效地解决项目实施过程中存在的碰撞，及时解决技术研发与工程应用目标之间的矛盾，实现了组织协同和过程协同。
3.知识协同
各子项目成员之间通过战略协同实现文化融合，为知识协同各方扫除了文化、价值观差异造成的障碍；通过组织协同提供的组织保障，加强产学研各方的心理沟通和信息流动，了解对方的角色定位和资源优势。可见，知识协同是产学研协同创新的核心。
三、管理成效
（一）突破材料研制的关键技术，取得重大科研成果
军用雷达关键材料项目的完成，取得了一系列重大科研成果，在核心技术期刊上和国内学术会议等发表学术论文数十篇，项目研究突破了多项关键工艺技术、通用规范和工艺规程，并申报受理了国防专利，实现了军用雷达关键材料的工程化应用，形成了具有我国自主知识产权的技术检测体系和批量生产工艺平台，提高了自主创新和自主保障能力。同时，培养了一批掌握着军用雷达材料研制关键技术的研发人员，有效地解决了国内行业面临的原材料问题，为军用雷达关键材料的国产化奠定了坚实的基础，并为后续的研究起到重要的人才保证作用。
（二）为跨行业多单位联合项目的管理起到示范作用，实现了跨文化管理
“一条龙” 项目的管理组织模式加快了研制进度，计划要用10年时间来研制的关键材料，只用了5年时间就按照工程应用要求完成了研制任务，对国家如何进行产学研协同创新的组织实施、对国防科工局指导重大项目的管理，具有重大的借鉴示范意义。同时，通过协同创新文化建设，形成了以军工文化为主导的“一条龙”项目管理文化，实现了跨文化的协同管理，为“一条龙”项目的顺利完成提供了保障。可见，通过实施产学研用协同创新，有效地提高了工作效率，促进了管理水平的提升，取得了突出成果。
四、结语
对于军用关键材料类项目的管理实践，各承研单位应该不断创新发展，引入产学研协同创新理念，运用新科学、新理念、新思维、新方法、新手段改变管理方式和流程，创造一种新的更加合理、有效的资源配置与整合范式，才能在提升科研项目管理水平的同时实现管理效益最大化。
参考文献：
[1]周琪.预研项目全过程质量管理实施探讨[J].科技经济市场，2009，（03）：71-72.
[2]黄燕等. 从项目管理实践探索国防科研项目管理之路[D].江苏省电子学会学术年会，2010.
[3]孙国东.S研究所预研项目管理模式研究[D].电子科技大学，2011.
[4]谢勇光. 军用电子装备企业项目管理导入初探[J].市场周刊：理论研究，2011，（08）：13-14.
[5]军品配套科研项目管理实施细则（节选）[N].中国社会科学网，2015-2-13.
