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企业管理科学化范文1
一、我国乡镇中小企业管理中存在的问题
1.乡镇中小企业缺乏完善的管理体制
通常一个好的企业往往都有一个科学化的管理体制，而要管理好乡镇中小企业也不例外，它也需要一个科学化的管理体制。然而目前的乡镇中小企业大多都缺乏专业的、科学化的管理体制。乡镇中小企业实际情况主要表现在以下几点：一是乡镇政府大多都是资金不足，权利有限，根本无法控制乡镇中小企业的实际发展与运作。二是对于乡镇中小企业的发展，往往都是县级以上的政府对其进行干预指导，导致乡镇政府不能够独立地完成乡镇中小企业的运作和发展。这都在一定程度上抑制了乡镇中小企业的发展。
2.乡镇中小企业的信用度得不到提高
信用是影响乡镇中小企业的关键因素，然而大多数的乡镇中小企业由于诸多原因，在一定程度上得不到提高。例如，乡镇中小企业的信用基础薄弱，目前大多数的乡镇中小企业投资比较单一，并且投资的产品技术含量不高，导致经济效益不高，因此信用基础比较薄弱。除此之外，乡镇中小企业工作人员素质不高也是乡镇中小企业信用度提高不上去的重要原因，乡镇中小企业工作人员有的道德素质低，有的业务素质低，他们大多私心过重，这都影响了乡镇中小企业的发展。
3.乡镇中小企业的产业结构不合理
目前，大多数的乡镇中小企业在投资方面大多都是农产品，但是乡镇的农业生产在很大程度上存在一些问题，其中主要表现在以下几点：一是农业生产设备都比较陈旧，并且大多数的农产品自然抗灾能力低下。二是大多数的农业生产是以户为单位，生产规模比较小，而且不利于管理，很难形成整体的集合式的农业生产模式。三是农业生产的现代化水平不高，不注重对科学技术以及现代机械的使用，使得农业生产成本过高。除此之外，大多数乡镇中小企业的农产品发展明显不平衡。
二、乡镇中小企业实现企业管理科学化的途径
1.建立长久发展的战略目标
大多数的乡镇中小企业由于自身实力水平等原因，在企业的整体规划方面还不是很完善。科学的战略目标是乡镇中小企业长久持续发展的动力，它关系着企业的未来。乡镇中小企业只有结合自身的特点制定适合本企业发展的、实际的、有效的战略目标，才能够确保企业健康的发展。
2.融入现代化的技术手段
目前乡镇中小企业的经济通常比较传统，缺乏科学的技术措施，并且现在的乡镇中小企业通常缺乏清晰的企业组织结构，在一定程度上也阻碍了现代化技术的融入。总而言之，在今后的乡镇中小企业发展过程中，相关部门要改变传统的经营模式，依据自身的特点，建立明细的乡镇中小企业管理组织，并且大力引进现代化技术，以促进乡镇中小企业能够适应现代社会的发展。
3.培养专业的技术人才
乡镇中小企业在向着科学化的方面发展的过程中，专业的人才起着至关重要的作用。但是我国的乡镇中小企业工作人员技术水平大多不高，面对着信息化以及现代化的不断发展，乡镇中小企业若不及时地引入现代技术，将会逐渐被淘汰。因此培养专业的技术人才也将会是我国乡镇中小企业今后工作的首要任务。同时，对乡镇中小企业在职的工作人员也要定期进行培训，并建立一定的激励机制，鼓励员工进行自觉学习，以促进乡镇中小企业的长久持续发展。
4.调整企业的产品结构
乡镇中小企业竞争的主力军就是产品的质量，目前我国的市场经济产品竞争力很强，乡镇中小企业只有制造出高质量的产品才能够确保企业的长久持续发展。但是现在的乡镇中小企业在产品的投资方面，不仅品种繁多，而且火花八门，选取的时候大多数乡镇中小企业通常不会进行科学的选取。除此之外，大多数的乡镇中小企业都是投资一些生活民用产品、大型公司的配套产品以及军用工业产品，它们大多不是知名品牌。因此在今后的乡镇中小企业发展过程中，首先要调整企业的产品结构，把乡镇中小企业投资的产品进行更加精细化的生产，并且在乡镇中小企业的发展中融入现代化的技术，以确保产品在市场上的竞争力，确保乡镇中小企业的市场竞争力，并且能够长久持续地发展下去。
企业管理科学化范文2
摘要电力企业属于技术密集和设备密集型企业，随着社会经济的发展、电力市场的逐步推进以及用电客户需求的多样化特征越来越明显，需要电力企业从过去“以生产、调度为中心”的生产主导型战略，过渡到“以用电客户为中心”的服务型战略，为客户提供更加优质、高效的服务。项目是推动电力企业发展的主要动力，实施有效的项目管理是实现企业战略目标的重要方法。本文着重分析了电力企业项目管理应用特点，主要项目及其管理流程，指出了在电力企业中实施项目管理的重要性和需要注意的风险。
关键词项目化管理电力企业实施
1.电力企业项目管理的应用特点
项目管理的目标核心是目标是进度、质量、成本，这些基本的要素是项目管理必须达到的目标和价值所在。
在PMBOK中将项目管理整理为启动、计划、实施、控制、收尾五个过程组；PMBOK是通用成熟的项目管理知识的总纲，对包括电力企业项目管理在内的所有项目管理业务活动有指导作用。
电力行业项目管理的特点相应也包括过程方面的特点和知识领域方面的特点。在过程方面，由于电力企业是资产密集型的企业，其生产过程很大程度上是围绕着资产的运行、维护管理进行，因此从过程上看，电力企业项目管理与整个生产过程是紧密结合的，或者反过来，电力企业的生产很大程度上是以项目的形式进行的。在知识领域方面，电力企业的项目管理的知识领域虽然可以归纳入一般项目管理的知识领域，但又有其自身的专业特点，每个知识领域都包含了关于设备、资产、运行、效益、安全等方面的专业知识领域。
2.电力企业项目类型
电力企业项目主要分为以下几类：基建项目、更改项目、大小修项目、营销项目、科技项目、信息项目：
（1）基建项目
基本建设项目，是生产设施、生活后勤设施的建设项目，包括新建和扩建。它主要特点项目涉及到的内容比较多，包括建筑、设备安装、采购等内容。基建项目一般单个项目预算较大，但项目数量不会太多。
（2）更改项目
设备技术更新改造，对落后、不能满足要求、存在安全隐患等的设备进行更新改造，以满足电力生产的要求，电力专业上主要包括增容和改造。它的主要特点是涉及面会很广，几乎所有类型的设备都有更新改造的可能。更改项目的预算不一定，有很少的也有很大的，规模相差很大，但一般而言规模比基建项目要小更改项目数量会比较多。
（3）大小修项目
对电力设备设施的检修维护，大修与更改有些类似，也是要保证电力生产设备的正常运行。它的主要特点是周期性，一般会有周期性的约定。
（4）营销项目
主要是与客户供用电相关的项目，有为客户供电所需的供电线路接电的工程，也有为属于客户的内部电力设施代工的工程。营销项目在我国普遍很多，从数量上看，是其他类别项目的几倍；从同业对标资料中反馈，发达国家成熟电网的业扩工程很少。
（5）科技项目
科技项目是为电力企业提高科技含量，为长期技术和效益目标的项目。科技项目的范围十分广泛，数量一般不会太多。
（6）信息项目
信息项目也是一种特殊的项目，从作用上看它与生产相关，从管理上看，它与科技项目的管理较为类似，数量一般不会太多。
3.电力企业项目管理的主要流程框架
上图是电力公司项目管理的主要流程，该流程适合绝大多数的项目管理流程；此外科技类项目的实施过程有些差异。这里主要分为四个阶段计划阶段、立项阶段、实施准备和实施阶段。
项目管理体系中有一个不可忽视的贯穿项目全过程的部分，那就是风险管理。风险具有客观性、随机性、相对性和可变性的特性。电力企业的项目风险主要包括自然风险、决策风险、组织与管理风险、技术风险和责任风险等。风险管理是一个连续不断的过程，项目风险管理可以面向项目建设全过程，也可以面向某个任务或阶段分别进行。风险管理包括风险识别、风险分析与评估、风险应对策略开发、风险应对控制等四个步骤。风险控制的方法有风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移等。电力企业通过项目管理，对电网建设、信息系统建设、经营管理、人力资源管理，财务管理等方面的项目进行进度、质量、投资（成本）控制，对项目可能存在的各类风险进行回避、转移、抑制等控制，最终达到项目建设的总体目标，从而是工程建设增值。项目建设完成进入使用阶段，即作业阶段后，应对项目的效能进行评价，即项目的后评估，从而总计经验，吸取教训，使电力企业的项目决策、项目管理水平不断提高。
4．结论
随着电力体制改革的逐步深入，电力企业置身于激烈的竞争环境中，项目管理作为一种新的现代化的管理模式，是提高企业竞争力的重要途径。当今，全球经济一体化，使我国电力企业涉外项目的比例越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，同时也需要大量熟悉国际项目管理模式的项目管理人才。电力企业项目管理化正是和国际经济接轨的体现。随着市场竞争的日益激烈化和科学技术的迅猛发展，现代电力企业中涌现出了各种类型的项目。项目管理将成为未来发展的主要动力。
参考文献：
[1]丁士昭. 工程项目管理. 中国建筑工业出版社.
企业管理科学化范文3
关键词：企业计划管理 经济要素 流程体系 组织化实施 问题及对策
随着现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来，加强企业经营管理的预测、决策和计划性，构建科学、完善、高效的计划管理体系是现代企业管理的重要内容，是实现企业科学管理目标的重要途径。
1.企业计划管理的经济要素
什么是计划?一句话:计划是对未来行动的事先安排。计划工作的任务,可表述为:一个组织根据自身的能力和所处的环境,制定出组织在一定的时期内的奋斗目标,并通过计划的编制、执行、检查、协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,优化配置组织的各种资源,取得合理的经济效益和社会效益。计划工作是一种对知识需要的过程,它需要我们有意识地决定行动方针,而我们的决策是以目标、知识和经过深思熟虑的估计为基础的。企业计划管理在经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的统筹规划。企业计划管理所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。
2.企业计划管理的流程体系
对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益。企业计划的制订要有科学规范的计划流程体系，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。
3.计划管理体系的组织化实施
计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。
首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务，并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。
其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。企业效益计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须要注意防止随心所欲更改或计划；对计划的监督与考核应当严格以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。
4.企业计划管理存在问题及应对
由于计划经济体制本身具有的痼疾,企业计划管理的功能并没有得到充分的发挥,也没有使企业效益大大提高，以至出现了认为企业计划管理只是计划经济体制的产物,不能为市场经济体制服务的观点，导致企业计划管理职能的弱化。首先，使组织的发展缺乏明确目标，没有目标的引导，在市场经济环境下难以及时调整，尤其是战略调整难以应对市场挑战，组织的发展必然迷茫不前；其次，使个人目标难以和组织整体协调，对个人的目标难以引导，组织缺乏动力产生机制，从而影响组织士气，影响组织凝聚力；还会使管理的其它职能难以得到有效开展，计划职能贯穿于管理的全部过程，处于优先地位，由于其弱化，必然导致其它管理职能的弱化，进而导致管理的失效。其实，作为具体的经济管理手段的企业计划管理，在市场经济体制下对企业经营活动的影响和作用是非常巨大的。
企业计划管理作为一种具体的经济管理手段，具有指导、监督、协调、修正的管理功能，它能通过自己的管理功能使企业的各个生产经营要素有机地凝集在一起,为完成企业的经营目标有效地工作。在计划管理实施过程中要加强制度建设,强化权责关系，在一个组织中,管理的精确化体现在其管理制度的建设上，计划职能的实施也离不开制度的保障,如战略管理、年度计划管理、计划控制管理等,同时强化组织体系中的权责关系,使职权、职责在授权、分权过程中得以明晰,从而进一步保障整个组织中的计划职能在不同管理层次、不同时期都能得到有效的实施,在管理的主体上,防止管理计划职能弱化的可能。
参考文献：
[1]刘易斯、何宝玉译。发展计划[M]北京：北京经济学院出版社，1988
企业管理科学化范文4
第一个层次的成功是市场机会的成功。这是企业成功的最原始层次。此阶段，市场的机会与有利的市场竞争环境在企业成功的因素中占据了重要的作用，很多企业早期的成功都得益于此。当然，这也离不开企业家的胆识、魄力与创新能力，以及在不确定的条件下做出正确决策的能力。企业的这种成功，可能为企业争得市场上较好的竞争地位。但是在市场经济条件下，一个企业很难独享某一市场的机会，并且市场环境是多变的，所以企业必须有意识地树立自己的竞争优势，形成在激烈竞争的市场中生存的能力，摆脱对有利市场条件的依赖，以取得更大的成功。
第二个层次的成功是管理的成功。企业在市场的成功阶段，建立了自己的竞争优势，此时企业必须进一步优化流程，改进工作，继续深化自己的结构，通过建立组织的理性来维持企业的持续成长。完成这个过程，企业就实现了管理的成功。此时，企业的管理制度已经系统成文并且“法律化”。管理成功的企业开始摆脱对单一市场机会的依赖，具备通过寻求新的市场机会来实现持续增长的能力。
第三个层次也是最高层次的成功是文化管理的成功。企业取得了管理的成功，开始向集团化、集约化、多元化发展，组织也将形成庞大的结构化。如何让越来越庞大的机构处于一种组织状态，保持系统高效的运作而不出现官僚化，并保证企业跨越一个又一个不确定性的障碍，取得一个又一个的成功，不断走向未来，这就需要文化的力量。取得文化成功的企业能够在内部形成一种特有的氛围与工作激情，确立一种做人、做事的基本规则，这种规则将逐渐变成企业的一种理智与规范，每个员工都会自觉自发地遵照规则行事。“从心所欲而不逾矩”，大家都在统一的原则下协同工作，追求共同的目标，在无形中就注定了企业的长盛不衰。
精细化管理的根本是文化再造，即企业文化中的管理文化系统。精细化管理意味着从思想意识的重塑达到行为模式的转变。精细化管理的文化内核是理性。理性可以使管理从随意文化向规范文化转变，使推责文化向责任文化转变，使虚假文化向诚信文化转变，使守旧文化向创新文化转变，使消极文化向激情文化转变。通过文化再造，使企业执行力落地生根，从而使企业实现从机会型向战略型的转变，从粗放型向精细型的转变，从外延型增长向内涵型增长的转变，从经验型管理向科学型管理的转变。
精细化管理也是流程再造。精细化管理讲的是规则，落实的是流程，考核的是标准。它告诉员工做什么（工作职责）、为什么做（工作目的）、怎样做（工作方法）、做的程度（工作标准）。精细化管理把岗位工作细化、量化、流程化、标准化、模板化、严格化、协同化、实证化，指导员工做正确的事，正确地做事。
企业管理科学化范文5
关键词：建筑企业 人力资源 精细管理
市建委在第十一个五年规划中指出――要牢固树立人才是第一资源的观念，积极实施人才战略，推动产业素质的升级。作为建筑企业，只有将人力资源管理作为加强建筑企业发展的战略性资源和关键性因素，作为推动企业全面进步的核心动力，才能实现企业的和谐全面发展。本文就是从如何加强提高人力资源管理水平推动建筑企业科学发展进行进一步的论证。
一、建筑企业搞好人力资源管理的重要性
随着市场经济的快速发展，为建筑业发展提供了广阔空间，建筑企业之间的竞争也日益激烈，一个建筑企业能否在竞争中站稳脚跟，不仅取决于建筑企业拥有的体制机制、技术资金，更取决于建筑企业在人员方面的管理，建筑企业人力资源的管理在建筑企业管理中占有越来越重要的地位和作用。人力资源管理不仅是一门科学，更是一门运用灵活制度调动人的积极性和创造性的艺术，人力资源的开发与管理决定着建筑企业物质资源开发的广度和深度，要充分发挥人力资源开发在建筑企业发展中的基础性、战略性、决定性作用，正确处理人力资源管理与建筑企业发展关系，把人力资源规划与企业发展规划同步思考，一起谋划，紧紧围绕建筑企业发展规划和一个个重大项目，吸引、培养、选拔人才，将合适的人用到合适的岗位上，实现人力资源与资金、人力资源与项目的最佳配置，达到人力资源开发与建筑企业经营同步协调发展的目的。从这个角度上说，搞好人力资源管理不仅可以充分调动建筑企业职工的积极性、创造性，而且更可以提高职工队伍整体素质，从而提高建筑企业效率，实现企业发展的最终目标。
二、当前建筑企业人力资源管理中存在的问题
从东营市建筑企业的发展要求和实际需要来看，普遍存在着结构不合理，分布不均匀，高水平管理人力资源、高技能人力资源缺乏的问题，在人力资源管理上远未实现精细管理。
(一) 对人力资源管理的投入和开发不够
我们的建筑企业一般要经过培训、留用和引进三种途径招入所需人力资源，但目前，建筑企业在人力资源管理上进入了一个误区――对引进人才的环节高度重视，在开发、挖掘自身人力资源潜力的过程中投入相对不足，尤其是在建筑企业培训方面，现有人员的培训状况非常不乐观，不仅自身培训功能弱化，甚至出现了培训和使用互不相关，临时培训充人数的情况，自身人力资源开发不够，不仅浪费了资源，员工素质也得不到有效提高，并且会导致建筑企业所需专业人力资源相对缺乏，这都严重影响了建筑企业自身的建设和发展，建筑企业效率、效益的提高更是无从谈起。
(二)管理机制老化，人员进出渠道不畅
我们的建筑企业虽然走向完全开放的社会市场多年，建筑企业在各方面也获得了长足的成长，但我们建筑企业人力资源管理模式却没有根本性的变化，仍主要沿用计划经济时代的管理机制，由此带来的主要问题是人员进出渠道不畅通，企业所需人才进不来，不符合建筑企业发展要求的人员不能淘汰，有能力的人才难以显现，岗位出现大量冗员。除激励机制外，人力资源管理最应该设计的淘汰机制被一次次回避，导致建筑企业人力资源管理水平在低层次上循环。
(三)管理模式滞后，缺乏创新思维
受建筑企业的管理模式所限，建筑企业管普遍采用行政管理的方法对人力资源进行管理，存在只看重文凭和学历, 忽略了能力、只看重经验、业绩和背景，忽略人的内在能力和潜质等现象，这不仅与市场经济发展规律相违背，而且无法有效的调动建筑企业员工积极性。由于企业内部人力资源控制和发展目标不够明确，职责分工不够详细，导致人力资源的开发不能有序进行，并且管理手段没有创新，对建筑企业人员不能形成有效的刺激，易使员工积极心理受挫，消极应付工作，对自身的缺乏明确的职业生涯规划，这都会对建筑企业产生极为不利的影响和损失。
(四)激励手段不足，缺乏针对性
建筑企业要想获得长远的发展，必须采用更具有吸引力的激励手段，一方面引进人才，另一方面留住更多的建筑企业需要的人才，最重要的是利于内部人力资源的开发。但是目前建筑企业普遍采取“一刀切”的激励方法和手段，存在物质激励多、精神鼓励少的情况，多看重正面引导和激励，忽略惩罚和末位淘汰，没有根据内因和外因的需求给内、外在需求层次上的区别对待，没有对激励措施和办法进行深入和长远设计，这都严重挫伤了建筑企业员工的积极性，不利于建筑企业的长期发展。
三、加强建筑企业人力资源管理的措施
建筑企业要实现科学发展，加强人力资源管理势在必行。人力资源管理要与建筑企业的发展要求相适应，必须建立起与工作业绩紧密联系的分配制度和考核激励机制，推动企业人力资源的更新，促进企业科学发展。
(一) 创新科学发展理念，开拓新思路
建筑企业的竞争归根结底是人力资源的竞争。作为建筑企业，不仅要引进人力资源，更要注重现有人力资源的管理和发展。当前，我们的管理干部只重视人员的“才”，忽略了“人”，这都不利于建筑企业的长远发展。作为建筑企业管理者，要从思想上真正树立“人力资源资源是第一资源、人人都可以成材和以人为本”的思想，以人为本,就是要一切从人的需要出发，满足人的多层次需求，尊重人的特殊禀赋和个性，促进人的全面发展。一方面要按照建筑企业人员成长的规律和特点识才、用才，使各类人员都有施展自己特长、实现自己人生价值的机会和舞台。另一方面要进一步解放建筑企业人员，给他们一定自由发挥的空间，让一切有创新能力的人力资源都充分活跃起来，营造团结、上进的良好工作氛围，开创人员管理和发展的新局面，实现人力资源的有效整合和人力资源效益的最大化。
(二) 增强建筑企业的培训职能，重点培养创新型人力资源
有人说：“培训是建筑企业最大的福利”，世界上的优秀企业，无不拥有自己的独有的培训体制和培训队伍。建筑业门槛低，员工素质参差不齐，有针对性的培训极易显现效果。用培训的功能发现人才，通过完善培训体系，整合培训资源，加强对创新型人力资源的培养和重视，对贡献突出的人员实行高酬重奖，从而逐步提高全体员工的创新意识和素质，实现对自身人力资源的再造，用先进的文化凝聚人员、用实践造就人才、用机制激励员工，从而实现建筑企业职工队伍素质的整体提升。同时，建筑企业管理干部还要积极做好经营管理、高级技工等专业人才的培养选拔工作，组建一支素质优良、结构合理、数量充足的高层次人才骨干队伍，充分发挥其聪明才智，提高技术队伍业务水平，在企业发展建设中起模范带头作用，率领全部企业人员积极投入工作。
(三)创新建筑企业人力资源管理模式，完善优胜劣汰机制
充分发挥人力资源潜力，只有不断创新人力资源管理模式和工作机制，认真加强对现有人力资源的管理，依靠创新不断突破政策、体制性壁垒和机制上的制约，才能使人力资源的管理适应建筑企业不断发展的需要。当前最重要的是必须畅通企业人员进出通道，“流水不腐、户枢不蠹”，只有真正建立能者上、庸者下、无能者淘汰的机制，确立以能力、业绩而不是以学历、资历、职称为主要依据的评价标准，建立对建筑企业全员评价的科学体系，才能使建筑企业中的人员不断地流动起来，同时激发现有人员爱岗敬业学技术的热情。特别要指出的是，在当前建筑企业中没有淘汰机制的情况下，可以充分发挥培训系统在人力资源管理中的发动机和储水池的作用，适时将不符合建筑企业要求的人员通过科学考核进入储水池，通过培训实现新的提高再充实到新的岗位上。
(四)坚持以人为本，增强激励的针对性
企业管理科学化范文6
泛专业化，是一个与专业化相对的概念。本文中的专业化指高校在专业建设和人才培养过程中，通过培养计划、师资队伍、教学设施等教育教学资源的配置和教学活动的实施，使学生掌握从事相关岗位、职业、领域的工作所需要的特有专业知识和技能，它强调的是专业之问的差异性和专业特殊性。泛专业化，则是指专业教育的通识性，即弱专业化甚至专业边界具有模糊性，注重人才培养的复合型和综合性。公共管理学科的泛专业化，甚至表现为人才培养缺乏专业特色、专业之问同质化倾向明显、在专业就业岗位有明显的可替代性。
教育部2012年《普通高校本科专业目录和专业介绍》对专业目录和专业介绍进行了修订，本文就其中公共管理学科的行政管理、劳动与社会保障(以下简称“劳保”)、公共事业管理三个专业的专业介绍进行了相关数据的统计和分析，从中可以管窥到三个专业的泛专业化问题。
在培养目标上，行政管理与公共事业管理两个专业有很大的近似性;在人才类型上，三个专业均培养复合型人才。在培养要求上，三个专业所培养的基本能力均包括了领导、组织、协调、决策能力，行政管理专业所培养的语言表达与写作能力、社会调查与分析能力、现代信息技术和管理操作技能，则属通识教育能力培养要求;行政管理、劳保专业的基础理论和基础知识均设管理学、经济学、法学，行政管理与公共事业管理专业则均设管理学、经济学、政治学、法学。在核心课程设置上，行政管理专业核心课程共8门，其中有6门与公共事业管理专业交叉或可能交叉，有4门与劳保专业交叉或可能交叉;劳保专业共有10门核心课程，其中3门与公共事业管理专业交叉或可能交叉。在主要专业实验设计上，行政管理与公共事业管理专业完全相同。综上，三个专业在三个比较项中即已存在边界不清、交叉突出的问题，凸显了泛专业化特征。
二、高校公共管理学科泛专业化之弊
公共管理学科的泛专业化之弊，一是淡化了专业的特殊性，使专业的存在价值贬值。一个专业之所以有别于其它专业，就因为它是以自己特有的专业理论、专业方法、培养目标、能力培养要求以及课程体系为人才培养的基本依据的。如果一个专业没有自己的专业理论和专业方法，在课程设置上与其它专业相互交叉渗透，在培养目标和培养要求上与相邻专业小异大同甚至同质化，就会模糊与其它专业的边界，弱化与其它专业之问的差异性，也就是淡化甚至失去了区别于其它专业的特殊性而走向泛专业化，进而降低这个专业存在的价值，使专业的生存与发展陷入困境。
二是降低了人才培养的竞争力，放大了毕业生的就业压力。当前，大学生面临着激烈的就业竞争，就业压力持续增大，公共管理学科的大学生，由于其学科性质和专业特点的限制，面临着比理工科学生更大的就业压力，而目前的泛专业化现状则进一步加大了公共管理学科的就业压力，因为泛专业化所培养的复合型人才往往通而不专。虽然在目前的就业环境下人才流动频繁，需要就业者具备复合型人才的素质和能力，但是泛专业化的教育，由于涉猎宽而使学生大多“样样通，样样松”，既难造就合格的复合型人才，也难塑造有一技之长的专门人才。所以，一个泛专业化了的专业，输出的毕业生不具备在本专业领域的专长和优势，在就业市场和就业岗位上呈现出明显的可替代性，也就意味着降低了毕业生应有的竞争力，使其面临更大的就业压力，如行政管理、公共事业管理、劳保专业。
三、公共管理学科泛专业化之弊的革除
要革除公共管理学科泛专业化之弊，无疑应走专业化之路，而专业化之路的第一步就是相关管理部门加强专业指导。具体而言，教育部高等学校公共管理类学科专业教学指导委员会应对公共管理学科加强理论研究，加强操作指导，同时完善《普通高等学校本科专业目录和专业介绍》中公共管理学科的具体内容。如对各专业的能力培养要求提出更具体的指导性意见，将领导、协调、组织、决策能力分解为更具体的能力评价指标，使能力培养更具可操作性和可评价性。对各专业核心课程的规定，应在兼顾基础理论、基础知识的前提下，增加专业性强的课程(如“城市公用事业管理理论与实践”)比例;同时筛除既不具有通识性又偏于工商管理性质的专业化课程，如公共事业管理专业的“公共工程项目管理”，筛除既非通识课程又非典型的专业课程，如劳保专业的“公共部门人力资源管理”。
