前言：中文期刊网精心挑选了工业工程相关知识范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
工业工程相关知识范文1
1 项目成本管理的概念
从过去的泥泞小路到如今的条条沥青铺就的大路，代表着的就是国家改革开放发展以来取得的重大成果。当前的公路工程项目比较多，企业在投标后需要考虑诸多的问题以及项目的发展和利润等，尤其是项目成本的管理。项目的成本管理是现代的一种管理方法，是指对项目从开始的投标到施工、完善的所有的开支的成本的控制和管理的一种体系。成本的管理具有普遍性，在任何的一个行业和项目中都会存在，但这也是其存在的独特性，因为它区别于行政和人事管理，是为了完成一个项目组成的一个管理体系。
2 影响项目成本管理的因素
影响项目成本因素有多种，主要是因为其组成的复杂性。项目的成本要素有以下几个方面，分别有人工费、材料费、设备费用以及其他费用。项目的成本管理具有一定的风险性，市场的经济是实时变化无常的，例如材料费用时增时减，在公路施工项目多时，各种材料的需求量大增，市场的供应的不及时会造成短时期内材料价格的哄抬现象，影响公路施工的进程。所以，在成本管理的风险预估中，需要对这些可能出现的风险进行预估和防范，防止造成工程项目的延迟等。
影响项目成本的因素虽然多，但是主要有两个因素较为复杂。一是材料市场供求的不稳定性，二是施工人员的费用以及相关技术人员的工资费用。后者也是根据市场的需求来决定的。当前公路施工的项目较多，但是相关的技术人员本来就比较少，市场需求量大，容易在短时间内高薪也无法聘请到一位专业技术的人员。再者，普通的公路施工者处在工程施工的第一战线，关系着公路施工的质量以及能否预期完成项目的问题。所以，对于前线施工人员的管理和激励需要合理的薪资和奖金来鼓励前线施工人员，保证工程项目的质量水平，相应的，公路施工的技术成本便随之增加，不利于成本管理的控制。
3 项目成本管理的改进
3.1 组织方面的措施。确定工程项目经理部的人员配备及机构设置，明晰各个单位及部门的职权。相应的项目经理为进行项目成本管理的首要责任人，对相应项目的成本管理全面负责，对项目的盈亏状况进行及时的掌握及分析，然后采用科?W措施对问题加以解决。在按时保质的完成相应工作任务的基础上，要积极使用先进的材料和技术，从而有效降低工程的成本。
3.2 技术方面的措施。在施工过程当中，相应的技术人员一定要充分发挥主观能动性，对相应的技术方案进行一定的技术经济论证，从而尽量找到能够降低消耗，提高工作效率的新技术、新工艺、新材料，从而制定出科学的经济合理的工程项目的施工方案。
3.3 经济方面的措施。严格控制人工费用。在工程成本中，人工费用所占比例相对较大，在10%左右。为了有效控制人工费用，必须严格控制用工数量，不断改善劳动组织，对部分工序的工日进行有针对性的缩短或减少，严格控制窝工浪费问题，这样才能有效控制成本；严格控制材料费用。材料费用占总成本的65%--75%，对项目成本及企业的经济效益有着直接的影响。为了有效控制材料费用，通常会使用量价分离原则实行控制，首先要严格控制工程材料的用量，坚持按照定额明确相应材料的消耗量，严格实行限额领料的制度。不断改进施工的技术，推广那些能够降低材料消耗的新工艺、新技术、新材料。分析工程的功能，及材料的性能，从而尽量用低价的材料来代替高价的材料，强化对周转材料的管理，提高材料的周转次数。其次，严格控制材料的价格。进行价格控制通常都是采购部门在采购时进行控制，
确保质量的基础上，进行货比三家，选择优质的材料。采用就近原则购料，进行合理的运输，利用费用最低的工具进行运输，降低成本；有效控制机械费用。尽可能的减少在施工过程中消耗的机械台班，利用机械调配，科学的施工组织，有效维修设备等方式有效提高机械的利用率及完好率，从而有效降低维修费用，降低因为不正当的使用机械所造成的设备闲置，科学规划设备的租赁管理，从而有效发挥闲置机械的功用，在不同方面有效降低机械费用。
工程的成本核算能够利用不断加强财务管理及财务核算有效实现。相应财务部门必须按照相应施工预算费用的定额，对资金活动进行有效的和客观的组织，项目施工过程当中，对各项支出费用进行严格的控制，强化成本核算的责任制度，从而有效做到先计划后支出，对费用进行精打细算，有效做到节约开支。
此外，相应的施工企业还要进行项目成本分析及考核。成本分析主要指通过对实际成本及计划成本的对比科学分析成本提高或者降低的具体原因，从而为今后的工程建设提供可靠的经验，降低成本，不断促进企业的发展。
工业工程相关知识范文2
关键词：市政工程；项目成本；管理意识；成本控制；对策
Abstract: This paper carries on the analysis to the construction project cost management of municipal engineering in question, the suggestions and Countermeasures of how to improve the municipal engineering construction cost management, to improve the project cost control ability. Willing to work with colleagues.
Keywords: Municipal Engineering; project cost; cost control; management; countermeasure
中图分类号：文献标识码：文章编号：
一、施工项目成本影响因素
一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：
①人员技能：项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。
②施工方案：具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。
③机械设备状况：机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。
④材料供应：材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。
⑤施工质量：质量在建筑施工管理中，质量要求等级越高，必然会增大成本。
⑥组织管理：项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。
⑦施工进度：在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。
二、施工项目成本管理的问题所在
1.成本管理的意识薄弱
目前尽管许多施工单位开始重视成本控制，但仍然存在着成本控制意识薄弱的问题。在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到一点业务，竞相压价投标；在施工组织设计阶段忽视施工准备；施工前期项目成本预测不全面；项目责任成本落实不到位；一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费；施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。
2.缺乏有效的控制机制
成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不详。这便使得项目经理和项目会计师无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。有些项目由于己经预期可以完成公司下达的指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。
3.忽视对各项成本的分析。
在工程施工当中，项目部注重施工成本，忽视对采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标，长期不进行经常性的经济活动分析，不清楚利润产生的原因，不总结管理上的经验和存在的问题；也不进行量差和价差的对比分析。
三、完善市政施工项目成本管理的对策
市政工程不同于建安工程和其他工程的最大区别和特点是：涵盖的工程类别多，个专业间界限明显，而且受环境条件制约因素比较多。所以其工程项目的施工成本管理若采用一般工程项目管理中的施工成本管理往往不太好实行。如果实行以计划成本控制、实际成本概算和责任成本考核的经营模式，在施工成本管理上将会有所突破。经营效益也会逐步提高。按照这种成本管理模式，项目经理部是成本主体，不以实现利润为目标，总公司是利润主体。项目经理部的任务是在保证完成工期、质量以及总公司下达的各项指标基础上，力争实现施工成本最低。这样总公司不仅把工程项目中能够实现的利润牢牢掌握住，而且能够较好的进行控制，增强企业效益。
1.施工前的成本控制 ――事前控制
首先，在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以施工合同、施工组织设计、企业内部定额为依据确定项目的成本目标，编制并下达计划成本作为项目部成本控制的目标。
其次，在施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案；根据公司下达的成本控制标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。
2.施工阶段的成本控制 ――事中控制
施工阶段的控制是成本管理中最关键的环节。要建立健全成本管理制度，加强资金制度，实际成本入账及时性和准确性的管理。
首先，根据施工进度编制每月施工成本计划，计划需细化到各种人工、材料、机械、设备用量、费用的分项上。项目经理部需把各项目标控制落实到具体的实施责任人上。实行限额领料，加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对，计算分部分项工程的成本差异，根据计划成本和实际施工情况进行调整，即是责任成本，责任成本是成本考核和成本分析的依据。
第三，做好月度成本原始资料的收集和整理，准确、及时计算月度成本，分析月度预算成本、责任成本与实际成本的差异。在执行过程中，可能会出现月度考核结果不能全面反映项目经理部的成本控制情况，比如产值上报与实际成本不同步，实际成本消耗包括未报的签证成本等因素，要进行合理调整使进度考核能够真实反应工程成本事中控制的信息。可指导总公司在成本管理中及时总结经验，查找原因，予以纠偏，较好的进行成本控制。
3.竣工阶段的成本控制
首先，精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。要精心安排(因为扫尾阶段工作面小，人多了反而会造成浪费)，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。
第三，及时办理工程结算。在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。最后，在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作者，保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。
四、施工成本管理应注意的一些问题：
1、定期检查各部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。
2、坚决执行计划成本交底制度，将计划成本交底制度落实到实处。在交底会上要详细讲解工程中标价包括的内容和实际结算单价包括的具体工序。各项目中标单价，在工程施工中可签证认可的内容，计划成本包括的内容和项目。以能够指导项目经理部施工为目的。
3、项目经理部加强对计划（责任）成本的内部会审环节，通过组织会审核对计划（责任成本）的准确性，有利于项目经理部人员对计划（责任）成本的熟悉。与计划（责任）成本编制人员进一步沟通，形成总公司与项目经理部在成本管理工作中的互动。
五、结束语
总之，项目经营者对施工项目的成本管理都纳入正规化、标准化管理。联合协作、资源共享、优势互补的融合型管理模式不但是市政工程施工管理问题的经验总结，也是市政工程施工管理发展的未来趋势
参考文献
工业工程相关知识范文3
关键词：石油化工;工程项目;成本管理;控制
1工程项目成本管理中存在的问题
1.1工程项目成本管理的认识上存在误区
很长一段时间里，项目经理在提及成本管理后就觉得这属于财务部门及核销人员的工作，与自己没有任何关系，最终导致技术人员仅负责技术工作、质检人员仅负责工程质量、工程负责人仅对施工生产与施工进度负责。最终造成，财务会计工作人员仅能够成为成本管理的组织者而不是成本管理的主体，这种认识误区的存在必然会对工程项目成本管理造成很大的阻碍。
1.2工程项目欠缺统一的成本控制标准
虽然目前国际国内市场发展空间很大，工程项目中标概率非常高，可是，工程施工队伍参差不齐、协作型队伍居多，一些大型的企业外部工程大部分是以劳务分包的形式来开展的，只是给分包单位指定一个清单价，而项目部门自己的利润情况只能是在工程竣工结算后才能知道，可见，施工企业成本管理方面欠缺一套可操作性强的成本管理流程，欠缺统一的成本控制执行标准。
1.3企业无具有可操作性的成本内控程序
实施工程项目成本管理与控制的主要目标是获取最大化的社会经济效益。在当前的石油化工施工企业当中，内部矛盾是非常突出的，项目成本管理仅仅是延续了以往的计划经济模式，管理人员、施工人员多、杂，项目独立核算不到位，在使用资金上流程不规范，成本核算不清晰，欠缺统一的成本细化程序，监督体系有待进一步完善。
1.4欠缺科学的、行之有效的奖励机制
在目前的石油化工施工企业当中，不少企业因上下各部门间、各岗位责权利不对应，致使项目考核工作无法顺利的开展，然而这种只是安排工作，却不实施考核的施工情况，不但会对有积极性的员工造成一定的打击，更为严重的是为今后的项目成本管理及控制埋下巨大的隐患。
2石油化工企业工程项目成本管理控制对策
2.1提高企业成本核算水平
成本核算主要是把企业在日常生产经营过程当中发生的成本费用遵循发生对象来实施具体的分配与整理，将总成本与单位成本加以最终的确定。成本核算作为企业成本预测及成本管理决策的基础性因素，对企业成本控制管理系统进行科学合理性的规划则需以创建完善的成本核算系统为前提的。石油化工施工企业成本核算方面，需严格的按照分期核算、划分资本性支出及收益性支出、合法性、权责发生制、收入与相关的成本、费用配比、按实际成本计价以及重要的基本准则来进行，把石油化工施工企业的产品、半产品、辅助生产部门供应的产品、劳务作业作为核算对象，对于企业成本、施工过程中的花费情况进行系统性的精准性核算，同时形成成本、费用报表，便于企业在制定成本管理与控制措施上供应详细的数据支持。
2.2强化成本预算管理
要想促使石油化工施工企业项目成本管理与控制水平得到显著的提高，进行科学有效的成本预算管理是非常好的一个途径，而这需要以创建完善的成本费用预算管理系统为基本前提。第一，施工企业在编制预算的过程中，保证预算规划的全面性，其中包含以下几个方面：产品成本预算、生产费用预算、制造费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、单位完全费用预算等；第二，编制成本预算管理过程中，需要把企业成本费用预算详细的划分到各个职能部门中，同时按照各个职能部门的实际成本、费用范围来制定详细的成本管理控制计划，最后交给财务部门进行总结，按照石油化工施工企业的产-供-销计划，对项目成本做好有效的把握，对企业成本管理措施中的费用指标进行综合性的分析，这样才能够做出企业成本费用的精准性预算，形成合力的预算规划；第三，编制预算规划后，需要向各个成本责任中心来征求建议，后上报给管理层进行审核，审批通过后便要严格的遵循成本预算规划实施企业工程项目成本管理与控制，严格的以预算计划来进行成本的有效全方位掌控。
2.3强化企业的成本分析与考核管理
石油化工施工企业工程项目成本管理与控制过程当中，成本管理控制部门要在特定时间内针对企业的成本费用状况开展系统性的检查，特别是单位成本、费用总额进行成本管理与控制的主要目标，同时需要及时的根基抽查的状况对项目成本管理与控制成效做出系统性的浅析，同时把自身成本状况与同行业成本做出纵向的比较与详细的浅析，在对成本费用进行浅析的基础上，才能够非常精准的把握好石油化工施工企业成本费用预算的执行状况、成本费用的变化情况，及时的找出施工企业工程项目实施过程中存在的成本管理控制问题，从这些问题中进行分析，及时的监督成本责任部门采取相关的成本管理与控制措施，这样才能够促使企业生产经营管理得到有效的改善，降低各项消费，促使企业经济效益得到显著的提升。与此同时，需要遵循施工企业目标成本、责任成本及质量成本等现代化成本管理规定，针对成本责任部门及成本管理责任个人进行明确的奖惩，调动大家工作的积极能动性。
3结束语
石油化工施工企业工程项目成本管理与控制工作是一项复杂系统性的作业，从我国当前基本国情来看，在我国的社会经济发展当中，石油是非常重要的一方面因素，为此，对我国经济发展而言，石油化工施工企业的健康稳定发展十分关键，为此，做好使用化工施工企业工程项目成本管理与控制具有非常重要的现实意义。
作者:张婧 单位:西安石油大学
参考文献:
[1]刘庆林.石油化工施工企业工程成本管理[J].今日科苑，2010(06).
[2]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院，2011(2)：77-78.
工业工程相关知识范文4
项目管理 成本控制 现状
1、施工企业项目管理中存在的问题
1.1企业体制不健全，责、权、利不对称
在现实生活中，普通存在的问题都是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。
1.2缺乏主动性和积极性
目前，科技工作以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制度，可以说是利润分配在新形式下的必然结果，按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将是企业和员工成为一个利益的共体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同，在这种形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，将是企业在今后的发展中面临一个新的挑战。
2、影响施工企业成本管理的主要环节。
2.1标前评估
标前成本预测和经济评估出现偏差，会导致项目成本管理存在“先天不足”。当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标，把盈利的希望寄托在后续的项目索赔变更以及其他途径上。另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，对项目施工难度、风险预估不到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
2.2项目经理的选择
项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养及专业水平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。
2.3施工组织设计
实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。
2.4项目成本的过程管控
项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶段。项目成本控制管理是一个非常复杂且系统工程，是一个动态管理的过程。其包含安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务管理等多个环节，任何一个环节都会对项目成本产生影响，只是影响的程度不一而已。
2.5变更索赔工作
变更索赔工作影响项目最终经营成果。把握变更索赔机会，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，是施工索赔成功的关键。索赔是挽回成本损失的重要手段，可决定项目的最终经营成果。
3、工程项目管理中施工成本问题分析
3.1合同管理与成本控制
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束为止，尤其加强施工过程的合同管理。抓好合同管理的功守，功意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。因此，必须加强合同的管理，合同管理主要把握几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，就是建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台帐，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，材料供应合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
3.2技术水平与成本控制
在一定时期，一定的技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业管理者为改进产品成本就需要不断的提高技术水平，但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少成本利润，但不一定能增加经理任期的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。
3.3安全、质量与成本控制
确定适宜的质量成本，工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越来越高，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要附合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。同时在施工中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节余材料的使用量，降低项目成本，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减到最低限度。
4、提高成本管理水平的几点措施
4.1提高全员施工成本管理意识。
企业要全员全过程参与到成本管理中来，成本核算制是项目成本管理的依据和基础，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，定期或不定期学习、交流、考核并竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
4.2安排好资金使用计划
要合理地制订资金使用计划，使成本控制与进度控制相协调，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，把各种损失减少到最低限度。在进度管理的同时更要加强施工质量管理，控制返工率，在施工过程中要严把质量关，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。
4.3合理安排施工任务，确保按期完成施工任务。
凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出，如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。因此，在签订合同时，应根据业主要求和赶工情况，将赶工费列入施工图预算。
4.4加强机械费的控制
根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费；同时，还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。
5、结语
施工企业项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作，只有通过自身战略调整，不断加强项目管理，不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。
参考文献
工业工程相关知识范文5
随着我国经济建设的快速发展,建筑市场和状况更加复杂,施工企业面临机遇与挑战并存,施工中新技术更新同简单劳动相混杂;新的施工企业竟相涌起,老的企业包袱重、问题不断;建筑市场竞争加剧,压标压价;建设单位竞标条件苛刻,施工单位利润薄,垫资严重。且建筑业生产周期长,回款率低具有普遍性,形式显得尤为严峻。施工企业必须外抓机遇,内练硬功,向管理要效益。
施工企业有其明显的行业特点,施工项目明确,工期长,通常以项目为作业和核算单位,在企业管理中也常以项目为中心。目前,在我国施工企业管理中,存在项目管理薄弱现象。有些项目管理混乱,效益低下;有些项目滥用权限,导致企业内部企业利益小团体化,企业整体生产要素利用率低,企业管理失控。法人企业作为法律主体,在项目发生法律诉讼等管理风险时,企业往往成了项目风险的承担者,形成利益与风险不均衡、不对等现象,所以企业必须严格项目管理,管好项目。企业要管好项目,就要理清企业与项目间的关系,明确各自的责、权、利关系。企业以其出资额对自身承担责任,以其全部资产对企业债务承担责任;具有民事权利能力和民事行为能力、依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织,在建筑市场中,施工企业是工程项目的主体,其行为对建设单位负责。项目经理部作为施工企业的生产单位和项目的管理班子,承担的是内部管理职责,其行为对企业负责。项日经理部的资产归企业法人所有,项目经理代表企业法人负有经营权、执行权,并没有所有权。
企业法人和项目经理的权利基础不同,解决的问题不同。由于企业与项目之间“信息不对称”等因素,形成施工:企业管理和项目管理中管理重点和内容不尽相同。施工企业管理内容及重点为:(1)制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理。(2)加强计划管理,进行资源调配,保持企业整体资源的合理分布和有序流动,并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。(3)对项目经理部的工作进行全过程指导,监督和检查,确保项目顺利优质完工。(4)处理和决定重大问题,如与劳务作业层(施工队伍)应签订劳务分包合同,明确项目部与劳务作业层(施工队伍)间劳务分包合同的关系。项目管理的内容及重点为:(1)建立施工项目管理组织,组建职能部门,制定施工项目管理制度。(2)进行施工项目管理规划,是对施工项目管理内容,方法,步骤,重点进行预测和决策。(3)进行施工项目的目标控制。(4)劳动要素管理和施工现场管理。劳动要素包括:劳动力,材料,机械设备,资金和技术,是施工项目目标得以实现的保证;施工现场的管理是一种动态管理和调度,对于节约材料,保证施工进度,创建文明工地等方面都至关重要。(5)施工项目的组织协调,包含施工中各方配合关系、供给关系的协调。
规范企业管理与项目管理,明确各自责、权、利,有助于解决施工企业与项目之间管理漏洞,提高企业管理效益,就需深入推行项目管理责任制,项目管理责任制是规范项目管理的核心及深化。施工企业为履行合同,处理好企业,项目和劳务作业层(施工队伍)的关系,规范项目管理,按一定方式选聘项目经理,签订“项目管理目标责任书”,明确项目经理的责任,权利和利益,以便于进行项目管理。“项目管理目标责任书”消除了企业与项目之间不明确事项发生,避免项目超越权限行为的发生,同时又是一种经营管理责任考核。通过“项目管理目标责任书”的明确和实施,有效减少和规避了施工风险,可以解决普遍意义存在的项目管理问题。
2项目成本管理
企业的经营目的是为了获取利润,也是生产的目标。在当前的行业利润较低的情况下,企业要获得利润,必须降低项目成本。成本管理是个复杂的体系,影响成本的因素是多方面的,首先要进行合同成本分解,制定科学的目标成本,注重过程控制,注重各部门的协调,严格成本控制;同时要健全实现目标成本的保障体系,充分发挥监督机制,运用激励机制,发挥人的主观能动性。项目管理的核心是成本管理,制定科学的目标成本是成本管理的基础。项目要制定目标成本,进行成本控制,就要对施工建造合同项目进行分解,成本按属性划分为两大快:一块是项目直接费用,包括人工费、材料、机械和其他直接费,直接费的控制要依据施工方案和进度计划,计划用工工日、材料计划消耗量、机械台班消耗量,来确定目标利润进行施工过程中成本控制的依据。另一块为项目间接费,为项目管理而发生,在预算控制中要严格控制各项管理支出;通过综合、分析调控,确定项目目标成本。
编制施工成本预算计划,确定目标成本,一定要以市场价格为导向,即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样,目标成本的编制才能够准确。所以必须加强对工程成本中材料、人工费等随行就市因素准确测算,大到单项工程,小到每道工序,都必须树立成本意识,将各项费用进行细化、认真统计、整理和系统分析,找出成本、利润控制点,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系。成本控制围绕目标成本进行,由于价格是变动的,目标成本也需不断的调整,在合同价包死的情况下,科学地编制合理的目标成本对利润合理预测具有现实意义。成本控制是多部门控制事项,项目各部门应各尽其责,做好自己分管事项。技术部门应优化施工方案,改进技术措施,鼓励开展技术革新和工艺创新,为成本控制提供技术支持;财务部门及时准确反映项目成本运行及实际消耗状况,对项目施工进行成本核算与成本分析,反映项目盈亏情况,检查成本控制目标是否实现,造成差异的原因;预算部门编制施工成本的预算计划,确定目标成本,并负责层层分解、层层落实和负责监督成本执行情况。成本控制需各部门共同努力,齐抓共管。
成本控制强调事中控制,是个过程控制。必须采取事前预算和过程控制,强化过程监督,加强对劳动力、物资材料及设备采购的干预和监督,加强对工艺流程的选用。在事中控制中,项目经理必须协调好“干”和“算”相互关系,改变“管干的不管算”,“管算的不管干”脱节现象的发生,作到事前预算,事中核算,边干边算,作到管的及时,算得准确。在成本管理这个复杂的体系中,人的因素至为重要。一个合理的控制目标、一种科学的控制方法,必须要有一群有责任心的项目管理者来实施,才能最终达到降低成本,提高经济效益的目的。提高管理人员的素质,必须加强对经济成本管理人员的经常性培训,以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员:通过这些管理人员对项目过程实施的总结、分析、及个人经验的积累和反馈,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态,实现了由行家进行项目管理,管理向专业化迈进。企业的人事管理对项目也具有重要的现实意义,企业的管理层应该洞悉各项目管理人员的能力、品行,做到知人善任、用人有道,以保证最优化地利用人力资源:通过对项目部人事监控、管理,防止了出现内部小团体现象,避免项目经理的短期行为,避免企业资源的流失。施工企业人才的管理要建立竞争、激励、约束机制。通过建立竞争机制,实行竞争上岗。在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,提高管理和劳动生产积极性,提高效率,节约成本。没有强有力的约束机制,项目管理将会失去控制而难以为续,更谈不上成本节约;在施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,都需要制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循。为了使各项规章制度切实发生效力,还应该建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,为规范管理、作业、和成本节约建立一个制度保障的平台。
3成本管理与合同管理、安全生产、技术质量、管理手段之间的关系
施工企业要创建自己的品牌形象,创造良好的经济效益和社会效益,在注重成本管理、人才培养的同时,也要强调安全生产,工程质量、工程进度及安全文明施工,这些因素同成本管理密切联系,同时又是施工建造合同的必要条款和重要内容。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍我国基本建设和社会快速的重要因素之一,在建筑行业安全生产显得特别突出。建筑企业己把“安全第一”作为基本经营方针,提高安全生产意识,采取安全技术措施,建立一定的安全保障制度。“百年大计,质量第一”,施工质量同安全同等重要,施工企业应确保工程施工质量,强化质量意识,建立质量管理的重奖重罚制度,建立施工质量档案管理系统,实行责任追溯制,落实质量终身负责制。施工企业在应重视安全与质量,妥善处理与成本控制间的关系。
工业工程相关知识范文6
关键词：建筑工程施工企业；项目成本；管理与控制
一、引言
如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在倍受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。
二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状
1、忽视了施工方案的优化
施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。
2、缺乏综合型技术人才
目前我国建筑工程项目都以招投标的形式进行，但是有丰富实践经验的高素质工程造价师却不多见。这就导致了一个怪圈，那就是管理和控制成本的工程师往往不懂现场、不懂施工，而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制，从而造成了虽然在岗位上各有其人，但是成本控制却又偏偏没有得力的人来进行。
3．成本管控体系不完整
目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法全面贯彻于整个工程项目过程中。各环节按各自的方式来完成份内的事宜，势必影响工程成本的总体控制。
3、缺乏技术革新的理念
在当前的建筑工程施工过程中，很大部分的技术人员的经济观念极为淡薄，不仅施工理念保守，而且采用新成果、新技术来降低成本的意识微弱，而与此同时造价工程师又往往没有参与整个工程建设的全过程，只是做一些事后复核，纯粹从概预算规则、工程经济方面来加以控制。由于缺乏技术革新的理念，造成技术与造价控制的脱节，因此控制效果显然不尽如人意。
三、建筑工程施工企业项目成本的管控措施
1、重视工程技术对成本控制的影响
首先是项目负责人尤其是技术负责人要加强从宏观上对整个建筑工程的把握，包括质量、进度、造价控制、人员资源配置等。其中工程部的工作技术含量较重，需要具有针对性地配备具有先进理论知识且经验丰富的团队。优化建筑工程成本控制，从另一个角度就是加强现场的技术管理，在现代市场发展环境中，探索适应社会主义市场经济的工程技术管理模式，是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一个重要内容。同时工程进度计划要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工班组按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、控制成本有效的效果，加大经济效益和社会效益。而盲目追求压缩工期、试图尽快将投资的做法，则其实是舍本求末，必将得到科学规律和市场规律的严惩。
2、项目成本的施工过程控制
首先要对完成的分项工程量进行及时计量，并跟踪办理相关进度付款等手续；同时安排专人负责整理收集经设计单位认可的设计变更资料，以及时分析设计变更对造价控制的影响，并做好索赔与反索赔工作；同时在施工过程中做好工程施工记录，并保存各种图纸和文件，坚持有度、有据、有理的原则，为其后正确处理有可能发生的索赔提供可靠的依据。
其次要做好工程变更和现场签证的控制。在建设项目施工中，由于工程现场的许多不可预见的情况，比如图纸的遗漏，环境的改变，或者甲方认为有必要时，均可以对工程的数量、外形、或功能作出变更。但是工程设计变更必须要经过经济核算、技术评审，从而提出合理、可行、经济的施工方案，以便于更加科学地控制因工程设计变更而增加的费用。另外，在工程的施工过程中，其现场签证的发生是极为广泛的，对于这些涉及现场临时发生的签证，应当坚持以施工合同、招标文件和补充协议作为依据，深刻理解合同的条款细节，有理有据地进行工程造价的反索赔。而对于现场发生的签证，则应当对现场施工情况进行及时地申报，经监理工程师或者甲方代表的同意后再施工签证中的内容，要做到有根有据，从而避免扯皮。
另外，在工程进度计划中要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工单位按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、造价控制有效的效果，加大经济效益和社会效益。
