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财务制度的执行总结范文1
首先总结财务日常核算和管理：财务部在公司一年中迅速扩大的情况下，克服人员少，基础差的困难，不断改善日常财务操作规范，从费用报销、支付、凭证制作、账务处理、报表编制、纳税申报、档案管理等各个环节都有明显的提高。资产的清查和管理成为制度化，固定资产等物质的盘点和管理责任落实到位。日常工商、技监、保监、统计、税务报表报送准确、及时，年度检查工作、年度税务清算工作按时完成，与有关的税务、银行的关系维护良好。
每月工资核算会同人事部门按时、准确发放到位。其次是财务制度建设和执行：今年先后编制了“****公司财务管理制度”，“固定资产管理制度（试行稿）”，“关于外地项目费用支出的暂行规定”，“*****有限公司财务管理制度”，“**公司费用报销基本制度及基本流程”。
在执行中，通过对相关人员的培训和面对面的宣讲，公司网络的宣传等方式，使得上述制度在实际工作中发挥至关重要的作用，使得财务管理工作有了制度上的保障和理论的依据。第三，成本、费用、资金的控制：根据公司的实际情况和年初制定的预算，财务部在日常工作中着重的资金调配时尽可能做到平衡，成本、费用支出严格把关，并按不同的项目进行分别核算，为公司领导经营决策提供了有力的支持。
同时，财务部协助公司领导为一系列新项目的开发上，提供财务上的支出。具体体现在新项目的资金使用上的支持，费用统计台账的辅导，尤其是**分公司、**子公司的财务人员的培训，财务日常操作的辅导、检查。第四，财务状况分析和预算：财务状况分析和预算是今年财务工作的重点。
财务部根据公司领导的要求和公司的实际情况采取季度分析、年度分析、预算管理相结合的方法，先后编制财务分析报告、表5份，编制财务预算表4份，并根据经营情况的变化对财务预算进行完善和修改。
财务制度的执行总结范文2
[关键词]新财务制度；医院；预算管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.009
[中图分类号]R197.322 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02
随着我国医疗卫生体制的创新改革和新医院财务制度的实施，医院预算管理工作成为医院财务管理工作的重点内容，对医院的健康发展具有一定的影响。因此，必须做好预算管理工作，加强内部控制管理，提升医院在医疗市场中的核心竞争能力。
1 新医院财务制度对医院预算管理的要求
第一，新医院财务制度明确了全面预算的要求，医院必须将全部的收入支出纳入预算管理，并将收支预算落实到医院内部各部门，全面反映整体的收支活动情况，体现了预算的广泛性和严肃性，规范了医院整体的运营活动。
第二，新医院财务制度完善了预算管理办法，医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，突出了公立医院的公益性特点，对医院经济目标和内部控制的实现具有重要作用，有利于提高医院的运行效率。
第三，新医院财务制度明确规定了预算流程，医院要建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等各环节的流程规定，保证医院预算管理得以有序开展。
2 目前医院预算管理中普遍存在的问题
第一，缺乏完善的预算管理体系，各级人员预算意识薄弱。医院领导对预算管理不够重视，其他部门没有树立良好的预算意识，没有与财务部门进行很好的合作。而财务部门也只是单纯地完成预算编制工作，没有能够对预算执行进行全程监督，影响了医院预算管理。
第二，预算管理执行力度不足，编制、审批、执行、调整等各环节没有能够严格执行到位，造成预算执行差异率偏大，主要表现在以下几方面。①预算编制不准确，各部门积极性和主动性不够，也没有能够完全采取零基预算的编制方法，导致预算编制缺乏准确性、合理性和实用性。②政策性因素的频繁调整，在很大程度上影响了预算编制的准确性，如近年来职工基本工资标准提高、养老金缴费标准和缴费比例的不断调整，以及政府临时规定的绩效考核工资发放等各种不确定政策因素，都给预算编制带来困难。③临时追加项目未经审批，临时采购的医疗设备、信息软件系统、房屋维修等超预算调整的情况没有进行必要和严谨的审批，预算执行不够规范，随意性较大，主要原因是由于缺乏科学和行之有效的预算管理考核措施和机制。
第三，缺乏完善的信息系统支撑，目前大多数医院还未使用预算管理信息系统，还停留在传统的靠财务部门手工统计分析的阶段，影响了预算分析的质量和及时性，医院领导、财务部门及其他职能部门无法及时掌握各部门的预算执行情况。完善预算管理工作，需要现代化信息技术的有力支持 。
3 加强医院预算管理的有效措施
笔者作为一家三级综合医院的财务管理人员，为探索如何加强医院预算管理，针对目前医院预算管理中普遍存在的问题，基于新医院财务制度要求，提出以下改进措施。
3.1 建立完善的预算管理机制
成立医院预算管理小组，由院长担任组长，同时由财务、医务、审计与后勤等职能部门的负责人担任小组成员，充分发挥出预算管理职能，确保预算管理和信息的合理性。建立由院部领导集体决策、财务部门具体落实、各职能部门归口负责的预算管理工作机制。医院领导班子为医院预算的最高决策机构，以院长办公会的形式审议各级预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。财务部门具体负责预算的汇总编制、总结分析、执行考核等日常工作。各归口职能部门负责对本部门预算的编制、执行、分析、整改，对本部门预算执行结果承担责任。各医疗部门根据本科室年度计划，组织编制本科室的预算，对本科室预算执行进行控制。
3.2 提高预算意管理水平
①由财务部门拟定预算管理制度，出台精细化并符合医院实际情况的预算管理办法，使各级人员有章可循。②由财务部门召集各职能部门召开预算培训会、协调会，加大宣传力度，让各级人员意识到预算管理的重要性，要求各部门积极配合，共同做好预算编制工作。培训预算管理办法时重点培训预算的编制方法，要求大家充分使用零基预算方法，以此提高医院预算管理水平。
3.3 有效利用预算管理信息系统
医院应使用预算管理信息系统，预算管理系统要和财务软件、物资管理软件等对接，实现信息共享，使医院财务、各预算执行科室实时掌握预算执行情况和预算目标的差异，及时纠正预算执行偏差。
4 加强预算各环节管理
4.1 准确编制预算
年度预算由收入预算和支出预算组成，坚持“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的编制原则，实行“零基预算”的编制方法，按照“上下结合、分类编制、逐级汇总”的程序进行。年初，院部根据医院年度工作目标，下达年度预算控制目标；临床医技部门根据上年度科室完成情况，结合本年度发展计划，编报本年度门诊住院工作量及医疗收入等预算；各职能部门根据本部门归口的支出项目将本年度支出预算报送财务部门；财务部门根据工作量预算编制收入预算，并汇总审核编制支出预算，形成医院财务预算草案。
4.2 严格控制审批环节
财务部门将预算草案提交院长办公会审议，审议通过后报市卫计委审核，审核后报市财政局。
财务制度的执行总结范文3
【关键词】高职院校；财务管理；问题与对策
一、目前高职院校财务管理存在的问题
1、预算管理意识薄弱，执行力度不强、缺乏激励与约束机制
预算管理包括预算编报和预算的执行。多数高职院校的预算管理仅停留在预算的编报阶段。有些领导和部门负责人预算管理意识淡薄，不能积极主动地参与预算管理。各部门也没有将预算做为未来工作的数量化计划进行执行和管理，预算的的引导和控制高校活动，最终达到学院总体办学目标的功能被架空。没有形成预算管理的激励与约束机制。节约没有奖励，超支没有惩罚，领导和广大教职工对预算的重视重视低下，执行预算的积极性不高，预算的权威性和约束性得不到保证。
2、没有建立健全财务管理制度
财务管理制度是良好的经济秩序和各项事业成功的重要保证。目前，有部分高职院校不重视财务制度建设，未能依照国家有关法律、法规和财务规章制度和学校实际情况及时制定或修订各种校内财务制度，导致在经济活动发生后，没有相应的制度可依，或者已制订制度内容滞后，已经不能满足当下情形所需。财务管理制度的不健全，可能直接导致财务风险增加、资金浪费、财务管理混乱，严重影响着学院的健康发展。
3、当前的会计核算不能适应经济与高校发展的需求。
会计核算是高职院校财务工作的基础，是记录、记量经济活动的必要手段。由于高校体制原因，我国高职院校会计核算较长时期内受行政事业单位会计、预算会计、非营利组织会计等的影响，会计核算的基础较简单，采用收付实现制，不核算教学成本，不计提折旧，不遵循配比原则等，这样得出的会计信息无法对高校主体的财务状况、运营情况等进行准确的把脉，不利于高校管理和发展，更不能适应经济全球化的趁势。
4、缺乏系统的财务分析与评价
目前，高职院校的财务管理工作还多停留在日常经济业务会计核算的层次上，没有深入地进行财务分析、评价、效益考核，更没有根据分析评价或考核意见给予必要的奖惩措施，或给学院管理者提供有用的决策信息。少量的财务分析数据也仅是停留在“收入多少、支出多少、预算收入多少、预算支出多少”等“量”上的分析，而影响本期收入变化的主要内外部因素、支出结构是否合理等“质”上的分析较少，导致财务不能系统地提供有用的经济管理信息，难以实现经费分配与经济主体权、责、利的结合。
二、提高高职院校财务管理水平的有效途径
1、强化预算管理，严格控制经费，提高资金使用效率。
全院上下重度重视预算管理对学院发展的重要作用，为贯彻党十会议精神，身为社会公共教育与经济发展推手的高等学校应响应号召，不仅要运用科学发展的方法编制预算，还要严格控制经费的支出，优化支出结构，体现“勤俭节约、反对铺张浪费”的原则，提高资金使用效益；全面实行精细化预算管理模式，增强透明度，提高管理效益，给当下预算管理注入新活力。严格执行预算，维护预算的权威性和刚性。建立预算的绩效评价与考核，明确经济责任。
2、建立健全财务管理制度。
高职院校必须依照国家有关法律、法规和财务规章制度，结合学校实际情况，在充分调研、民主讨论基础上思考如何规避财务风险，提高管理效率，规财务工作，理顺各部门关系，促进学院教学改革与发展等，制订新制度，弥补相关内容的空白。同时，还要主动修订已有的财务管理制度，以满足不断变化的环境需求。这直接决定着高职院校财务管理制度体系是否健全，决定着高职院校财务管理水平的高低。建立健全财务管理制度。另外，加强学院财务管理制度的执行力。可以通过制定制度实施检查计划、制度实施检查标准、按计划检查、按标准评估等手段进行引导与规范，同时制定制度实施奖惩方案，奖优罚劣，以保证制度的顺利执行并且保证执行到位，体现公平、公正的管理环境。
3、改进会计核算内容。
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明确收支分类，加强收支管理。新《高等学校财务制度》中对收入及支出的定义，内容与管理都进行了明确的规定，特别是收入与支出的分类与口径，较旧的财务制度比有了很大变化，财务人员在认真学习掌握的基础上，明确收入与支出的分类与口径，准确做好收入与支出的确认与计量。同时，还要狠抓收入，化化支出结构，坚持“收支二条线” ，压缩学院行政开支，降低运行成本，积极开展厉行节简活动，切实加强收入与支出的有效管理。
推行高等学校的内部成本管理，应在充分动员和组织学院教职工，保证教学质量的前提下，对学校教学、科研等活动过程的各个环境进行科学合理的管理，力求以最少耗费取得最大的成果，探讨进行教育成本核算与科研成本核算，为高职院校推行成本管理，进行成本控制，保证会计信息质量，完成受托责任，提高经济效益与社会效益等具有重要意义。
4、建立一套科学合理的财务管理评价体系。
在科学发展观的指导下，建立一套科学合理的评价体系，发挥政策导向作用，引导高校的财务管理走向长期稳定的发展道路。高校财务管理评价系统的需要建立在民主集中的基础上，通过有各职能部门统一思想认识，积极了解宏观信息和财务风险，分类指导和制定奖惩政策，对高校教学活动、科研活动、管理活动等的总体绩效和分类状况的科学合理的评价。从总体上反映高职院校在核算期间里各项活动组织与开展，社会效益与经济效益的整体情况，为学院不断总结、提高、发展发挥着不可估量的作用。评价结果应明确经济责任，与奖惩制度、个人职位调整等挂钩，努力作到在高校全体教职工的参与与监督下，充分发挥财务管理评价体系的在高校财务管理中约束与指导作用。
参考文献：
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[2]《事业单位会计制度》财会〔2012〕22号
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[6] 吴欣然.关于高职院校财务管理分析[j].新财经，2012，（4）.
财务制度的执行总结范文4
摘 要 随着我国医疗体制改革的深入，基层医疗机构成为了整个医疗体系的重要组成部分，基层医疗机构经营管理的有效性，关系到整个医疗体系能否有效运转。基于提高医疗机构经营管理效果，提升整体医疗改革水平的目的，新基层医疗机构应对财务管理引起足够的重视，应认真研究并制定完善的财务管理制度，使财务制度成为提升新基层医疗机构经营管理效益的重要保证。因此，我们应对新基层医疗机构的财务制度进行全面深入的了解，提高财务制度的可行性，促进新基层医疗机构的发展。
关键词 基层 医疗机构 财务制度 研究
一、前言
考虑到基层医疗机构的重要性，为了保证基层医疗机构能够在经济效益和社会效益上都有所提高，应认真做好新基层医疗机构财务管理工作，保证基层医疗机构的财务管理满足实际需要。基于这一目的，在新基层医疗机构的财务管理中，应对财务制度进行深入研究，应通过建立健全的财务制度，丰富财务管理手段，提高财务管理的整体效果，以此来满足基层医疗机构的实际需要。因此，我们要对基层医疗机构财务制度与医院财务制度的区别进行研究，同时使基层医疗机构采取制度具备一定的公益性，并在财务管理过程中实现全面预算制度，保证基层医疗机构财务制度具有科学性和可行性。
二、新基层医疗机构财务制度与医院财务制度的区别
从目前基层医疗机构的实际作用和经营管理来看，基层医疗机构的财务制度与医院财务制度是不同的，二者的区别在于以下几个方面：
1、新形势下基层医疗卫生机构（乡镇卫生院、城市社区卫生服务中心等）和公立医院在政策和管理上的不同职能定位；基层卫生医疗机构主要负责提供疾病预防控制等公共卫生服务及基本医疗服务，而公立医院主要承担重急症和疑难病症、科研、教学等综合方面的职能。
2、在财务管理办法上的不同；
在具体的财务管理办法上，基层医疗卫生机构和医院具有明显的不同，其中最明显的区别在于政府对基层医疗卫生机构和医院采取了区别对待的做法，对基层医疗卫生机构侧重于收支活动的预算与管理，对医院采取了更加具体的和全面的预算管理和成本核算办法，保证了财务管理的实效性。基于这一角度，我们应对基层医疗机构财务管理办法有全面正确的了解，应充分认识到基层医疗卫生机构与医院在财务管理办法上的不同，认真做好基层医疗卫生机构的财务管理工作。
3、在补偿政策上的不同；
在补偿政策的制定上，政府对基层医疗卫生机构和医院采取了不同的措施。除了在财务管理办法上存在不同之外，在补偿政策上也存在明显的不同。主要的区别在于政府在补偿规定上对基层医疗机构和医院制定了不同的政策。其中对于基层医疗机构强调核发政府补助的方式保证运营。对于医院采取了重点扶持的办法，保证了医院的正常运行。
基于这一认识，在基层医疗机构的运行中，应认识到与医院的不同，应采取积极的措施尽可能多的获得政府补偿，从而在发展中获得更多政府的支持，满足实际发展需要。
4、在财务管理和会计核算方面的不同
考虑到基层医疗卫生机构的实际情况，基层医疗卫生机构专职财会人员较少，由于涉及的财务业务较少，现有的财会人员能够满足基本财务管理需要。而在医院中，涉及的财务业务较多，需要大量专职的财务会计人员为其服务，其财务管理职能也相对丰富一些，这是基层医疗机构和医院的主区别。
除此之外，在会计核算方面，基层医疗卫生机构往往更注重会计核算的实效性和可执行性，在会计核算方面更加注重核算效率，在这一点，基层医疗卫生机构的会计核算要比医院的会计核算更具有优势。
三、新基层医疗机构财务制度的公益性研究
推进基层医药卫生体制综合改革，必须坚持公共医疗卫生的公益性方向。这是贯彻落实科学发展观的现实要求，是社会主义市场经济条件下保障群众健康权益的正确选择，体现了以人为本的执政理念，符合医疗卫生事业发展规律。新基层医疗机构财务制度的公益性主要表现在以下几个方面：
1、新基层医疗机构财务制度主要是面向大众服务的
从目前新基层医疗机构的实际运行来看，不但确立了医疗服务的工作宗旨，同时还确立了服务大众的财务制度。由此可见，新基层医疗机构财务制度主要是面向大众服务的。在基层医疗机构的定位中，为基层群众提供有效的医疗服务成为了基层医疗机构的主要职能之一，为了保证这一职能的实现，基层医疗机构应具有健全的财务管理制度，并发挥财务管理制度的积极作用，提升财务管理制度的执行效果，满足基层医疗机构财务管理制度的公益性要求。
2、新基层医疗机构财务制度保障了广大群众的利益
新基层医疗机构实行了新财务制度以来，实现了医疗保险报销的及时性，对服务广大群众并保障群众利益起到了积极的推动作用。因此，新基层医疗机构的财务制度在保障广大群众利益方面具有一定优势。从这一点来看，新基层医疗机构的财务制度在保障性方面对广大群众的利益实现了有效的保护，并以群众的利益为根本出发点，保证了基层医疗机构财务制度的有效性，提高了基层医疗机构财务管理的实际质量，满足了基层医疗机构财务制度公益性的需求。
3、新基层医疗机构财务制度具有公益性特征
财务制度的执行总结范文5
关键词：军工科研项目财务管理问题对策
军工科研项目是指国防科工局安排使用财政科研经费的国防科研项目，经费包括财政拨款和其它配套资金。军工科研项目财务管理，实质就是对项目经费的管理。发挥财务管理的积极作用，保证军工科研项目研究顺利开展，意义重大。目前，相当部分军工科研单位在科研项目经费的财务管理方面仍然存在不规范的现象，严重影响科研项目的开展和结题验收。本文重点就如何规范军工单位财务管理问题展开论述。
一、军工科研项目财务管理存在的问题
军工科研单位多数存在重技术、轻管理的问题。在科研项目经费的管理上，还存在如下不足：
（一）经费预算不合理。项目任务书由项目组技术人员编写，经费开支预算存在较大的随意性，导致项目执行时，经常出现项目费用分布不合理的情况。为了使经费开支与任务书保持一致性以利于顺利通过验收，财务人员只能在后期帐务处理上进行了项目间调账、串用、挪用、虚列支出等“技术处理”。
（二）经费使用监管缺失。事前未能对经费项目开支预算的合理性进行审核；事中不能严格划分各个科研项目之间的支出，存在不同研究项目之间混支、不能合理分摊间接费用的现象；事后缺乏对项目形成的无形资产进行计量、管理等情况；财务风险较高。
（三）忽视过程记录。项目组没有做好工时记录、物品领用登记等基础工作，造成财务部门难以合理分摊、归集费用。项目验收审计时，只能临时调账、核销经费，造成账目混乱。
（四）人为选择财务制度现象普遍。国防科研项目要求按照《军工科研事业单位财务制度》和《军工科研事业单位会计核算制度》规定进行核算，而属于生产经营活动的又必须执行《企业会计准则》，同一单位执行两套不同制度。
（五）在取得军工科研经费和享受研发税收优惠之间左右为难。军工科研经费执行的《军工科研事业单位财务制度》和《军工科研事业单位会计核算制度》，与税务机关对享受研发税收优惠政策的口径不一致，使科研单位在财务核算上既要顾及项目的管理制度，又要顾及税务政策，往往出现账目混乱、科研经费核算不规范的情况。
二、加强军工科研项目财务管理的对策
军工科研单位实行预算拨款、决算核销的财务管理体制。针对上述问题，可从以下三个环节入手解决：
（一）构建良好财务平台，做好科研项目的事前控制工作。
1.加强学习，健全制度。军工科研单位应在《企业会计准则》、《军工科研事业单位财务制度》、《军工科研事业单位会计核算制度》的统帅下，根据本单位的业务特点、经营机制、管理要求、资金流动、人员配置等情况，建立健全财务管理制度，为做好科研项目管理的事前控制提供政策保证。
2.专人负责，归口管理。为防止出现条块分割、各自为政、人人参与、无人负责等局面，财务部门应指定人员对各个科研项目开支情况、资金使用程度进行归口管理、跟踪，为项目的及时有效管理提供保证。
3.提前介入，加强审核。在科研项目立项申报阶段，由有经验的财务人员根据“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，参与任务书中经费开支预算部分的编写。并组织相关部门做好项目预算的审核工作，杜绝预算编制的随意性，保证预算的科学性和合理性。
4.加强培训、完善基础工作。通过培训等方式，提高项目组人员的财务意识，做好项目的工时登记和原材料的领用登记，以便于合理分摊制造费用和管理费用，做好基础工作。
（二）加强科研经费使用过程监管，做好事中控制。
1.完善财务的建帐工作，保证科研项目单独建帐，单独管理。通过财务软件的辅助核算、建立三级辅助帐等方式，在帐务处理上实时保证科研项目独立成帐，专款专用，以利于项目管理和项目验收。
2.提高审核把关能力，保证项目开支合规合法。从发票审核入手，确认费用开支的真实性。根据任务书的开支预算，严格按计划列支，防止对科研经费的挤占挪用。对客观原因造成开支不符合计划预算的，应提请经费管理部门办理变更手续后再报销。
3.完善成本核算，合理分摊项目间接费用。财务部门应统一口径，做好科研项目与生产经营之间、各个科研项目之间、完工产品与在产品之间的归集费用和成本划分，合理分摊间接费用。
4.定期考评，及时跟进项目开展。对各项目定期分析考评，将项目考评情况反馈给项目负责人，帮助项目组及时了解经费开支进度，解决执行过程中存在的问题，保证项目的合理推进。
（三）加强项目形成资产的后续管理、注重项目的财务分析，加强项目执行情况的内部审计，完善项目的事后管理。
1.加强项目形成的无形资产的管理。科研项目结题后，往往形成专利权、著作权和非专利技术等无形资产。财务部门要协同有关部门履行管理职责，对无形资产进行备查登记；对无形资产产生的价值及时进行核算，防止无形资产发生流失，保证国有资产的保值增值。
2.总结经验，指导工作。对科研资金的运转情况、科研经费的收入及支出情况和预算执行情况进行财务分析。判断项目资金运转是否合理，收入及支出是否相匹配，项目经费支出结构、数额与预算是否相适应，及时发现问题，总结经验指导以后工作。
3.做好科研项目经济和社会效益的进一步分析。从项目的经费投入大小、时间耗费长短、任务完成优劣、获得成果水平高低等诸因素着手，对科研成果向生产力的转化程度、科研人员的培养情况、科学技术新领域的开拓和学科的发展等方面，做出综合评价，确定本单位的研发优势，增强单位的可持续发展能力。
4.发挥内审作用，加强项目执行情况的内部审计，完善项目财务管理。重视内部审计对项目执行情况的审计，发挥审计堵漏纠弊的作用，提升项目的运行质量，促进单位的财务管理及制度建设更趋于规范和完善。
财务制度的执行总结范文6
关键词：企业集团；财务管理；信息集成；软件资源
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2014年4月15日
一、企业集团财务管理的特征与挑战
财务管理是企业集团管理的重要组成部分，企业集团创立、发展、壮大的过程中，要求财务管理必须适应集团的发展需要。因此，随着企业集团发展壮大，在全国多个地区和城市，乃至不同国家建立多个分、子公司。企业集团财务管理与单一企业的财务管理有了很大不同，呈现出新的特征，并随之带来了新的挑战。
（一）财务管理战略性。企业集团在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理，企业集团财务管理是把集团的一切物质条件、经营过程和经营结果合理地加以规划和控制，以实现集团价值最大化目标。因而，企业集团财务管理不同于单一企业的财务管理，它是对集团的主要经营目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤所做的长远、系统规划。财务管理具有战略性特征。
集团财务管理的战略性就要求集团建立统一的财务制度和政策，统一协调机制，合理配置集团资源，并正确评价集团成员的经营绩效，提高集团整体经营绩效和核心竞争力，这对于集团的重大战略性部署来说显得尤为明显。
（二）财务主体多元性。企业集团不同于单个大企业和一般经济联合体，它是以母、子公司为主体，通过产权联系和生产经营协作等多种方式，由众多企事业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团具有复杂的组织结构，它是若干具有相对独立经济利益的内部单位构成的总体，从而表明企业集团财务主体构成上具有多元化特征。
企业集团的各个分、子公司的财务组织，负责组织各自财务核算工作，为了方便各自业务活动也会建立一套财务信息系统，并对外提供财务报告。各个分、子公司将其财务报表层层上报、汇总、合并，企业集团总部财务以此方式总括集团财务状况和经营成果。然而，建立在信息孤岛上的集团财务管理模式虽然体现了多元化特征，但是这种传统的财务管理思路是否能满足企业集团战略管理的要求，如何贯彻集团统一的财务制度和政策、是否能够保证整个集团财务信息的及时性、真实性、正确性，这些都对企业集团提出了新的挑战。
（三）财务监控多层次性。在现代企业制度下，集团的母公司与子公司的关系是资产纽带关系，母公司作为投资者，对子公司享有股东权益，如选择经营者、决定重大决策、获取资产收益的权利等。从资财关系上分析，母公司对子公司管理的主要内容是资金、财务活动的监控。但子公司也是独立法人，具有自主经营、自负盈亏的法律主体地位，财务活动既要服务于本企业管理活动，接受本企业监管部门的监督，又要接受母公司的财务调控，企业集团的财务监控具有多层次性。
如何安排好财务控制权的“集权”与“分权”，如何有效地利用信息实现对分、子公司的有效控制，实现母子公司财务战略目标的协同性和一致性，这也提出了新的挑战。
二、影响企业集团财务战略执行的关键动因
通过上述分析，这种以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛。集团财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上，从集团总部与成员单位之间财务信息下达、收集、组织、挑选、合成、分配、分布等活动也建立在企业集团成员之间的一个个信息孤岛上，信息质量无法保证，企业集团财务必然出现许多问题。
（一）如何有效贯彻统一的财务制度和政策。企业集团财务管理的战略性，要求应该在集团层面制定统一的财务战略，即与集团战略相一致的财务制度、财务流程、控制机制和评价体系。分、子公司在集团整体财务战略的框架下，层层体现“集权”和“分权”的相互融合，最大限度地发挥企业集团的边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势。但是，当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制条件下，集团总部以红头文件形式将财务制度和政策下发给集团成员单位时，难以保证其在分、子公司中的有效贯彻执行。此时，集团成为了统一财务制度和政策的倡导者，而无法保证统一的财务制度和政策在成员中贯彻执行。
（二）如何保证财务信息的及时、真实、准确、有效性。企业集团的财务信息是由集团一个个成员单位汇聚而成，因此每一个成员单位财务信息的真实、准确、有效与否直接影响到集团财务信息的质量。然而，企业集团财务监控的多层次性，使得各个分、子公司跨越不同城市的地理分布形成了一个个信息孤岛，集团不可能及时了解每个成员单位财务信息的产生和处理过程。在信息不透明的环境下，集团成员就有可能从各自的利益角度出发，不真实，报喜不报忧，假数据真做账，真数据假做账；同时，如果社会审计走过场的话，使得集团汇总起来的信息必然失真。
（三）如何有效对分、子公司进行财务监控。在现代企业制度下，母公司作为投资者，对子公司的监控主要是通过资金和财务活动的监控，而企业集团的财务监控具有多层次性。从理论上讲，集团对分、子公司的信息有知情权，但当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制条件下，通过动态获取分、子公司的财务监控非常弱化，资金的流向和流速无法掌控，财务监控只能是事后监控，动态监控也只能停留在理论上和概念上。由于信息不透明、不及时等原因，集团财务管理者获取信息的渠道不通畅，监控的基础不具备，固然无法及时了解整个企业集团的经营成果和财务状况，并实施有效的控制。
（四）如何正确评价和绩效激励各成员单位和个人为集团创造价值。每年企业集团需要向股东、经营者、投资者展现不同的成员单位、行业板块、责任中心等的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力等，并需要通过多视角评价体系评价其绩效。但是在集团和成员单位信息孤岛环境中，面对企业集团庞大的组织结构和复杂的层级关系，面对自下而上层层收集汇总信息的状况，无法组合、分配、分布满足多视角分析的财务与非财务信息，使得集团很难从多视角客观评价绩效，从而影响了集团成员单位和个人为集团创造价值的动力，集团也无法合理配置资源，最终影响了竞争力的提升。
通过以上四个问题的分析，这种以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛。集团的财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上，也清晰地认识到导致企业集团财务战略执行弱化的一个关键因素是信息孤岛治理的缺失。因此，建立集团财务管理过程信息下达、收集、组织、挑选、合成、分配、等的信息集成环境至关重要。
三、IT环境下运用软件资源优化信息集成规划策略
结合软件公司提供的软件模块进行企业集团财务战略重要内容的软件资源规划，使得IT环境能够真正支持企业集团有效运作，最大限度地解决集团财务战略执行的关键问题，并保证母子公司财务战略目标的协同性、一致性；有效贯彻统一的财务制度和政策，保证整个集团财务信息的及时、真实、准确、有效，集团总部可以集中于咫尺之内，监控于天涯之外并且可以根据成员单位、业务板块、产品线、经营区域等多视角进行绩效评价，激励各成员单位和个人为集团创造价值，进行正确绩效考核。
（一）创建实时集中的信息共享IT平台。集团总部将财务管理制度和政策层层“下达”，集团成员单位将财务信息层层上传、汇总等活动的协同性、及时性、有效性无法得到保证，导致整个集团运作效率低下，运行成本增加，以及制约集团对分、子公司的财务控制力和执行力。因此，利用信息技术建立集团总部与分、子公司的集成信息环境就成为了首要问题。
建议选择B/S结构技术构建集团总部与成员单位之间的实时信息集成共享IT平台，将整个集团分为总部和下属成员单位两个成员，传统的多层信息管理的组织关系不存在了，集团总部与下属成员单位的信息通过网络实现信息共享，集团企业的多层次性大幅缩短，使得信息传递的及时性、信息使用的有效性得以保证，为财务战略共享和共识奠定了基础。
B/S结构（Browser/Server结构）即浏览器和服务器结构。在这种结构下，用户工作界面是通过浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端实现，但是主要事务逻辑在服务器端实现，形成所谓三层结构。这样就大大简化了客户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体成本。以目前的技术看，局域网建立B/S结构的网络应用，并通过Internet/Intranet模式下数据库应用，相对易于把握、成本也是较低的。它是一次性到位的开发，能实现不同的人员，从不同的地点，以不同的接入方式访问和操作共同的数据库；它能有效地保护数据平台和管理访问权限，服务器数据库也很安全。特别是在JAVA这样的跨平台语言出现之后，B/S架构管理软件更是方便、速度快、效果优。
（二）财务制度与软件资源有机融合。集团的财务管理更具有战略性，需要集团财务管理团队对全集团进行深入调研、归纳、总结、提炼，形成集团统一的财务制度（如统一的会计科目、统一客商管理体系、财务流程、控制机制等）。在此基础上，为了使统一的财务制度在全集团共识、共享和有效贯彻执行，要对IT平台进行软件资源规划。
通过配置战略定义组件将集团统一的制度固化在共享数据库中；对下属分、子公司配置财务权限，即对不同层级的分、子公司配置科目的修改权、筹资活动权、投资活动权、资产处置权、内部交易客户的分配权等，其目的是明确不同利益相关者在共享财务战略时的权利和义务，并将结果保存在共享数据库中，支持利益相关者达成战略共识和共享；其次下属分、子公司分属于不同的行业、不同公司性质，财务战略各有不同，会计科目体系也各有不同，通过配置战略映射组件把集团的统一制度和政策按照成员单位财务战略的差异性进行分解和映射。如集团的会计科目体系能够涵盖集团所有经营业务，但就具体的分、子公司而言，其会计科目体系只要涵盖本公司的经济业务即可。分、子公司会计科目仅仅是集团会计科目的子集，需要通过映射组件将子集科目体系映射到具体的分、子公司。这样的体现利益相关群体战略协同和一致的同时，确保集团财务战略在各个层级利益相关者有效贯彻，保证了集团成员的财务能够在统一的规则下运作，达成信息的一致性、可比性、有效性。
企业集团通过优化后的信息集成环境，集团总部变为财务战略的设计者和控制者，下属公司也成为真正意义上的财务战略的执行者和使用者。此外，通过层层细化的权限管理，每个岗位人员只能够在系统中操作自己权限范围内的经济业务内容，确保经营业务规范、统一。通过应用战略映射组件等软件资源，实现集团企业财务制度和政策的快速复制功能，从而保证集团扩张和发展壮大过程中的财务制度的贯彻执行。
（三）财务控制体系与软件资源有机融合。在新环境下需要集团企业制定统一的财务监控体系，如资金账户监控、资产账户监控、资产账户监控、重大异常事项的预警监控等，并对IT平台进行软件资源规划，配合信息收集与监控组件，来实现集团对分、子公司的实时监控。在信息收集与监控组件的支持下，不同层次的分、子公司按照共享数据库中规定的财务流程，客观、正确地获取经济业务信息，并通过网络跨越时空直接将信息传递到共享数据库中，无论分、子公司在何处，财务战略执行信息都直接传递到总部的共享数据库中，废除财务报表的层次汇总、上报，大大提高财务信息的准确性、正确性。集团总部可以坐在办公室通过网络实时监控下属公司资金的流量和流速，动态掌握其经济业务活动，确保财务能够真实地反映业务活动；审计工作可以实时通过网络“一查到底”，不给违规操作以喘息机会，大大降低虚假财务的可能性。
统一的财务监控体系让集团的财务战略得以贯彻落实，通过信息系统集团总部可以随时收集到下属成员单位的信息，确保协同运作。
（四）绩效评价体系与软件资源有机融合。为了有效地评价战略执行情况，需要制定集团财务战略评价规则，与此同时对支持评价的软件资源进行规划。一方面运用分析与评价组件支持集团的财务战略评价规则，并保存在集团信息集成共享IT平台；另一方面利用分析与评价组件自动从数据库中获取成员单位的数据，按照统一的评价规则生成评价结果。无论集团管理层从产品维度、区域维度，还是经营板块维度等要求的评价报告，都可以通过这种评价规则与软件资源有机融合的策略，最大限度地实时提供评价报告，为激励利益相关者创造价值以及集团的发展奠定基础。
主要参考文献：
[1]张瑞君.财务管理信息化.中信出版社，2008.1.
