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人力资源规划管理办法范文1
关键词：人力资源规划；独立学院；战略柔性
基金项目：长江大学文理学院（院级课题：201501）
中图分类号：G647 文献标识码：A
原标题：构建独立学院人力资源规划体系研究――基于战略柔性视角
收录日期：2016年6月21日
一、引言
我国高等教育正进入“互联网+教育”时代，这种新经济形态改变着高等教育的角色定位和发展模式。同时，随着我国高等教育大众化的推进，民众对优质高等教育资源显现出强烈需求，独立学院逐步由规模扩张性转入以质量提升为核心的内涵式发展。2015年，中国工程院院士李京文表示，中国教育正在迈向4.0时代。
2008年，教育部颁布《独立学院设置与管理办法》，督促全国独立学院在条件具备、双方同意的情况下，在5年内转变为独立的民办院校。正式实施后，独立学院逐步解除和母体院校的合作关系。以湖北省为例，拥有独立学院31所，截至2015年更名专设为民办高校共11所。为何转设迟缓，独立学院人力资源问题一直是潜在困扰独立学院发展的关键障碍性因素。同时，独立学院正处于转型（学术型向应用技术型）深化期，学院的人力资源管理也面临着极大的挑战。人力资源规划作为人力资源管理的基础性工作，是学院战略与人力资源管理之间的承接口，更显得重要。学院要想实现持续健康地发展，必须有充足的人力资源作保障。战略柔性能够提升学院应对变化的能力，这就要求独立学院构建基于战略柔性的人力资源规划体系，事先做好科学、合理的人力资源规划工作。
二、独立学院构建人力资源规划体系的必要性
独立学院的发展与进步是学院战略与环境不断地相互作用和协同演进的结果。现今的学院环境发生了重大变化，复杂性、不确定性和不稳定性成为其重要特征。在这种急剧变动的环境里，战略柔性成为独立学院赢得竞争和可持续发展的重要因素。而作为学院战略与人力资源管理之间的承接口的人力资源规划需提升自身的适应性势必要进行重构。构建基于战略柔性的人力资源规划体系是学院竞争制胜的决定性一步，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。独立学院人力资源规划是根据独立学院的目标发展战略、办学特色、培养方案及学院内外部的环境，来预测环境变化对学院未来发展目标任务的要求。在完成目标任务和满足要求的过程中，分析学院在未来教学、科研、管理中对人力资源供给与需求的状况，从而制定相应的政策与保障措施，以确保学院能拥有一定质量和必要数量的人力资源，并使学院与教职工的长期利益保持一致并得到发展（黄英，2011）。战略性人力资源规划影响着高校人力资源规划的理念和模式，有效的人力资源规划已是影响高校发展与工作绩效的积极因素。独立学院构建人力资源规划体系的必要性，具体体现在以下两个方面：
（一）转制及转型背景下提升学院应变能力所需。独立学院的内外环境发生着重大的变化，如国家有关教育政策的变化、市场人力资源供求的变化、投资方与投资资金的不稳定性、招生政策的变化、学生生源的变化、教职工流动率、人才培养方案的变化等。在这急剧变动的环境里，战略柔性成为学院可持续发展的重要因素。如何增加学院战略柔性呢？美国学者哈里根认为，唯一的办法是“做好准备”。表现卓越的企业总是将选择合适的人作为第一要务，他们坚信“如果是从‘选人’而不是从‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界”。为组织做好人员上的准备是人力资源规划的基本任务，也是提升组织战略柔性的根本保障。
（二）充分发挥独立学院的第一资源――人力资源的作用。国外学者研究认为：人力资源在任何组织中都是最有价值的资源。学院通过人力资源规划，可以认清学校人力资源现状，及时采取措施，改变学校人力资源分配不平衡的状况，使学院内部人与事的配置更加合理化，真正实现人尽其才、才尽其用。在充分发挥人力资源的基础上并建设一支结构合理、数量充足的教师队伍，拥有高学历、高职称、专业基础扎实、实践动手能力较强、学缘结构合理、专兼结合的优秀师资队伍。
三、独立学院面临转设及转型下的人力资源战略选择研究
（一）独立学院发展战略研究。《教育部关于“十一五”期间普通高等学校设置工作的意见》（教发[2006]17号）明确规定：独立学院视需要和条件，按普通高等学校的设置程序，逐步转设为独立建制的民办普通高等学校。国务院于2014年颁布了《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》，其中提到本科职业教育要分类推进，建立高等学校分类体系，实现分类管理，形成定位清晰、科学合理的职业教育层次结构。今后独立学院转型的基本走向是：通过试点推动、示范引领等方式，引导一批普通本科学校转型发展为应用技术型高等学校。新形势下，“转型”成为我国独立学院发展的战略主题，“转设”则是独立学院规范办学的重要导向。在对自身学院SWOT分析后，学院领导者应明确学院发展战略，并建立学院包括办学类型、办学层次、办学特色、人才培养、发展目标等方面的适合自身发展的学院柔性战略体系，柔性的战略系统能使学院更适应复杂的环境变化。人力资源战略是学院实现发展战略目标的保证，所以人力资源战略需要与学院总体的发展战略形成互动匹配的关系。寻求学院人力资源战略与学院战略的柔性匹配，使人力资源战略及相应实践与学院内外部环境形成柔性的互动。
（二）独立学院人力资源战略的选择。哈佛商学院安德鲁斯教授提出的制定企业战略的过程模型WOT分析模型，为独立学院人力资源战略的选择提供了理论依据。SO策略：发挥组织优势，利用机会；WO策略：充分利用机会，克服劣势；ST策略：利用组织优势，解决或避免威胁因素；WT策略：减少内部弱点，回避外部威胁。对独立学院人力资源规划现状和问题进行研究，明确人力资源规划失效的原因，结合对独立学院进行内部条件和外部环境的分析，借用人力资源战略的SWOT分析模型，即可做出与学院柔性战略相匹配的人力资源战略选择。
四、构建基于战略柔性的人力资源规划体系
（一）建立扁平化的组织机构，实施柔性化管理。独立学院的师资构成中，除了投资方派遣的少量管理人员和母体高校派遣的少量骨干教师及管理人员外，其余则有直接聘用的应届高校毕业生、有工作经验的教师及管理人员（包括部分离、退休人员）、其他高校的兼职教师（包括举办方提供的共享师资）等。所占比例最大的应届高校毕业生均是年轻教师，其思想活跃，有较强的自主性、创造性、竞争意识及创新意识等个性特征，这就要求高校建立一种“以人为本”、激励性、创造性和主动性较强的组织机构。而扁平化组织结构强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权，可达到组织灵活、敏捷、富有柔性、创造性的效果。教师的专业科研能力、教学水平、工作质量和管理效率等直接关系着学院的整体水平和竞争实力。柔性化管理提倡管理模式的扁平化，精简管理中不必要的中间环节，以成员为中心，让每个成员获得独立处理问题的能力，激励并发挥每个成员的创造性、主动性，提供人尽其才的环境管理机制。
（二）评估未来导向的人力资源。未来导向不仅包括既定战略中预定目标的实现所必需的要素，而且能够具备适应未来学院发展战略实施的潜质。可提高学院战略柔性的科学化的人力资源评估，要求对学院人力资源进行未来导向评估，具体包括未来导向的岗位评估和未来导向的人员评估。具体体现在：未来导向的岗位评估是对学院教学、科研、教辅、管理岗位进行分析，明确哪些岗位对学院的未来发展是重要的，分层分级编制出较为详细的岗位说明书，为未来岗位出现空缺做到能岗匹配提供依据；未来导向的人员评估是对人员进行绩效评估，目的是了解哪些人员具备处理未来问题的潜力以及在学院发展处于拐点时具有较强的环境适应性，这就要求评估时不仅评估过去与当下的业绩，还需评估达成业绩的行为，进而从行为表现中推断出被评估者对未来的适应能力。
（三）建立虚拟人才信息储备库。学院在跨越式发展阶段，要重视人才建设，实施人才强校战略，就必须要做好人才的储备。人才储备是人才强校战略的持久性任务，只有精准前瞻性地储备一批“双师型”教师以及各类有丰富经验的教学、科研、教辅、管理人员，才能为学院跨越式发展提供坚强的人才保证和智力支持。建立虚拟人才信息储备库：首先，学院需要应用信息化技术，设计和完善一套满足学院发展战略的开发系统；其次，学院除了对现有人才做好信息的储备工作外，还需要储备游离于学院外部并适合学院未来导向的人才，主要包括：应聘人员中由于种种原因未被学院吸纳的优秀人才，学院产生较高的遗憾值；有丰富经验的学科带头人；竞争对手的关键人才。有效的虚拟储存还需要不断地进行评估和更新，否则人才储存就会失效；最后，学院可通过“校企合作”，共同建立健全人才储备长效机制，有目的地培养、储备应用型的高素质、技能型人才，提高组织战略柔性的同时，做到因需而储、为用而储、储用结合。
（四）建立关键人才评估识别与挽留风险机制。学院在转设及转型下，首先要意识到留住关键人才对学院发展的重要性。由于目前大部分学院缺乏系统的关键人才评估机制，对关键人才的识别与评估主要依赖于学院高层领导的主观评估。基于这种主观评价标准，草率地作出人员专业与否的评价，并根据这些评价标准制定出有失偏颇的人员挽留措施，而这也是造成关键人员流失的重要原因之一。
故依据关键人才识别评估机制、科学化的人才标准，在对学院人力资源进行评估的基础上，识别出具有潜力的关键人才，并分析其流动性潜力以及给学院造成的损失。再对其存在价值和挽留成本进行合理的估价，如果关键人才的存在价值大于挽留成本，应借助关键人才挽留风险机制从短期和长期两个层面采取人才流失的预控对策。
主要参考文献：
[1]Katsuhiko S，Hitt M A.Strategic flexibility：organizationalpreparedness to reverse ineffective strategic decisions[J].Academy of Management Executive，2004.18.
人力资源规划管理办法范文2
关键词：企业人力资源管理；人力资源规划；人力资源管理质量
一、企业加强人力资源规划的必要性
人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。企业加强人力资源规划的意义有以下几点：
1、有利于组织制定战略目标和发展规划。企业生存发展离不开人才这项重要的资源，有了充裕的人才储备，企业才能构建更好更强的发展战略，也能够真正实施开来。因此人才资源规划的制定与企业组织战略目标能否达到息息相关。人才是企业生存发展的血液，举例来说，企业管理人员负责企业的组织规划工作，与此同时基层员工则负责任务的执行，二者合力共同完成企业生存发展的主要工作，每个员工都是企业这架机器上不可或缺的螺丝钉，缺了哪一环都会使企业的发展规划成为一句空话。
2、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。企业人力资源部门应该及时的掌握和了解企业人力资源上的需求，分析与实际供给之间的差距有多大。并在此基础上具体详细的制定各种招人计划，从而及时的满足企业发展对人才的需求，使企业良性运转。企业在生存发展过程中不可避免要遇到人员的增减，在企业扩张的时候需要择优录取适当的人才，这时候就需要企业人力资源部门加强招聘工作的力度，积极为企业的生存发展注入新鲜的血液，从而加速企业的发展与成长。
3、有利于人力资源管理活动的有序化。企业的发展离不开人的作用，所有整体规划以及各项具体业务计划的执行都要靠各种适合的人才来完成。企业人力管理的作用就是合理有效的调动这些资源和任务的配置，从而使大大小小的管理活动有效的执行和完善。俗话说的好，“千里马常有，伯乐不常有”，只有将适合的人才放在适合的位置上，才能够使其发挥出最大的效用，才能够促进任务更好更快的达成。
4、有利于调动员工的积极性和创造性。企业员工的工作热情和创造性是企业发展不可多得的一笔财富，员工只有获得了一定的物质满足或者精神满足的前提下才能够发挥出其充分的积极性，从而实现企业组织的目标，在这种情况下企业人力资源管理者应该适时的分析员工的最大需求，使其没有后顾之忧，利用其调动员工的积极性和创造力为企业创造更大的效益。例如人力资源部门应该做好工资、福利、社会保障等后勤工作，为企业员工减去后顾之忧，更好更专心的投入到工作当中。
二、加强我国企业人力资源管理质量的策略
1、构建人才发展的平台
人才的成长发展离不开伯乐的科学引导，在一个企业中人力资源管理者应该最大化的做到人与事的高效匹配，真正做到人尽其才，确保每个员工发挥其最佳的能力，在满足其任职资格和人格特征的前提下担任适合他的岗位。另外，针对有些工种相对枯燥单调的情况，人力资源管理者应该在适当的时候通过岗位轮换，调换工作内容等方式，从而使员工获得更多的自，使个人的技能更加多样，了解整个工作的所有环节，从而使工作更具挑战性和趣味性。
人才的成长离不开培养机制的制定和培训工作的落实，企业的发展离不开高素质高水平的人力资本，因此应该为企业员工提供充足的学习机会，使其更符合企业发展壮大的标准和要求，也使员工更加忠诚于企业，达到互惠互利的最佳结果。
2、加强绩效管理
绩效管理是人力资源管理中的一项重要工作。它旨在科学全面的考评员工在日常工作中的行为表现情况以及工作业绩情况，并在此基础上实施一定的奖惩措施，督促员工进一步提高自身的素质和能力水平，发挥其最大的潜力。绩效管理制度的基本内容如下：
1、说明在企业单位中绩效管理的重要性和必要性。
2、绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求。
3、绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求。
4、对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。
5、详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体考评，何时面谈反馈，何时上报结果等等）。
6、对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。
7、对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。
8、对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。
9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。
三、结语
企业人力资源管理是一项与企业生存发展息息相关的重要工作，人力资源、资本资源和企业立身之本的主要技术资源是构成企业生存发展的三个主要支柱，由此可以看出人力资源管理的重要性，我们务必要不断提高人力资源管理质量和效率，加快企业的高效运转，使企业更好更快的发展，从而使企业获得更强的竞争力。
参考文献：
[1] 胡君辰. 试论企业人力资源管理的模型[J]. 上海管理科学, 2001, (02)
人力资源规划管理办法范文3
论文关键词：电力；结构性缺员；研究
一、存在的问题
电力企业生产一线结构性缺员问题是一个动态变化的过程，解决该问题涉及到人力资源管理的各主要环节，也需要各级单位负责人给予大力支持，通过优化组织结构、加强用工管理、建立有效的绩效管理体系和转岗培训机制等手段解决结构性缺员问题。经过分析，当前电力企业生产一线结构性缺员主要存在以下问题。
一是专业管理基础较为薄弱，领导重视程度不够。生产一线结构性缺员问题形成的原因较为复杂，持续时间较长，国有企业用工一直以来遵循上级单位招聘，下级单位接收使用的用工方式，没有一套较为完整系统的人员进入和退出机制，用工专业管理基础相对薄弱，各级单位的领导始终坚持人多好办事的原则，导致大多单位用工总量超员，人员分布很不合理，过多集中于专业性较低的岗位，而专业性较强、技术复杂度较高的岗位又很难寻觅到合适的人选。
二是没有形成系统的人力资源规划机制，企业现状认识不清晰。人力资源规划是企业进行战略性决策的前提和基础，当前电力企业缺少较为系统全面的人力资源规划体系，特别是五年或者十年的中、长期人力资源规划，企业的决策还主要是临时性和自发性的决定，企业内部也很少对企业人力资源现状进行系统性分析，大多企业做的决定缺乏规划性和计划性，企业整体运行效率不高，一定程度影响员工的积极性。企业不能对现有专业的人员布局进行合理有效界定，也没有形成人员调整的内部规划机制。
三是培训体系不健全，人员转岗存在难度。培训是员工提高技能水平，提升工作效率的有效手段，因此，很多企业已将培训工作纳入企业的重要工作范围，也得到企业各级领导的重视，但由于培训结果难以量化，有些电力企业对培训工作的重视程度不足，导致企业的培训师资力量较为薄弱，对企业的现有培训资源也没有进行有效的整合，大量培训计划没有有效执行。由于电力企业又是技术复杂度较高的行业，人员转岗培训持续期较长，培训成本较高，转岗难度较大，也将在一定程度上影响企业人员的整体布局。
四是激励机制不足，员工队伍安于现状。当前电力企业内部的人员进退机制和人员晋升机制不健全，员工工作压力较小，很多员工安于现状，不思进取，“干与不干、干多干少”一个样的思想在企业内部盛行，员工工作的积极性不足，这在很大程度上影响员工的结构性布局。
五是先进设备的广泛应用加速了人员布局的调整。由于电力行业专业性、风险性较强，电力设备的安全使用和人身安全的防护是行业的头等大事，为提高生产的安全性和可靠性，新技术的研发、新产品的应用得到各方的重视，特别是近几年新的电力设备在企业内部得到了广泛应用，节约了大量的人力投入，导致部分专业人员总量过剩，需要采取切实可行的措施进行人员布局上的调整，以适应企业的发展，避免人力资源的浪费。
二、解决方法
影响电力企业生产一线结构性缺员问题较多，针对不同的企业要进行具体的系统性分析，在分析和总结问题的基础上，要通过深入的调查，积极寻找解决的方式，针对当前电力企业存在的生产一线结构性缺员问题，应该主要从以下方面寻找解决问题的途径。
一是查找问题，统筹规划，认真梳理工作流程。解决电力企业生产一线结构性缺员问题是一项复杂系统的工作，不能一蹴而就，要遵循循序渐进的工作流程，积极分析问题所在，查找原因，统筹规划。要对当前企业结构性缺员问题进行专业分析，细化解决生产一线结构性缺员问题实施方案，通过人力资源规划，有计划、有组织的调整一线职工，建立起行之有效的员工激励机制和培训体系，鼓励员工一线岗位成才。要以解决生产一线结构性缺员问题为契机，完善人力资源系统管理，提高工作效率和运营水平，促进企业经营目标的实现。
二是调整优化组织机构，加强员工入口管理。企业高效协调稳定运作是企业发展不断追寻的目标，企业要力争缩减组织层级，建立起集约化、扁平化和专业化的组织机构，加强内部运营管理才能提高企业运行效率。在解决生产一线结构性缺员问题的过程中通过优化机构、加强员工入口管理，控制员工总量能在一定程度上减轻一线结构性缺员的压力，能进一步规范电力企业岗位设置，优化人员结构，严格控制管理人员和生产辅助岗位人员编制。另外，采取岗位竞聘，压缩管理岗位职数和合并一线班组也能够减轻电力企业岗位结构不合理和人员总量超员的问题。
三是开展转岗培训，力争人员结构平衡。建立企业内部统筹调配机制，调剂人员冗缺，加大针对定员范围外人员和超员岗位人员的转岗培训力度，充实生产一线岗位，促进内部人力资源均衡配置。当前很多企业面临的实际问题是学历层次高、能力水平高的人员较为缺乏，而学历层次低，业务能力相对较差的人员又过于集中在技术复杂度较低的工作岗位，导致部分岗位人员过剩，而工作复杂度较高的岗位人员总量匮乏，因此，企业要建立起规范系统的转岗培训机制，集中力量将冗员的岗位人员转移至专业复杂度较高的工作岗位。对于在转岗培训过程中，培训成绩不合格的人员要通过合法合规的措施进行减员处理，通过转岗培训的方式来实现人员结构性平衡。
四是严格绩效考核，确保结构性缺员问题第一时间解决。绩效考核工作具体执行情况，一定程度上影响企业工作目标的达成，因此，电力企业要适时加强绩效考核管理工作，将生产一线结构性缺员问题解决情况纳入到绩效考核工作范围内，通过严格考核制度，确保工作目标的达成。要建立起详实细致的考核制度和考核标准，对劳动定员管理不规范、解决结构性缺员工作推进不利，影响企业整体工作进度的单位，在绩效考核中要进行严格考核。绩效考核工作是企业管理工作中的一项基础性工作，要通过不断细化基础管理制度，加强员工管理等手段不断深化绩效考核基础性工作，切实提升绩效考核管理水平，重视绩效考核工作的深度和广度，将绩效考核与解决结构性缺员问题紧密联系起来。
五是加强企业劳动用工管理，重视一线队伍稳定。要认真贯彻执行国家及行业各项劳动用工管理办法和相关规定，逐步加强生产一线岗位人员配置工作，科学合理的选派人员充实生产一线，确保一线人员布局合理。企业要制定员工管理办法，特别是生产一线员工管理办法，在人员布局合理的情况下，对生产一线班组人员要约定一定的服务期限，达不到调动标准的员工不得随意调动，确保一线生产岗位用工需要，促进员工队伍团结。另外，在企业具备条件的情况下，企业要建立起相关激励制度，吸引和鼓励一些优秀员工在生产一线工作，避免出现员工队伍不稳定造成的人为结构性失衡。
六是建立监督机制，适时跟踪人员使用情况。一些企业一直存在着上有政策、下有对策的侥幸心理，在人员使用过程中不够规范合理，也不站在企业战略层面考虑企业整体运行情况，而是随心所欲的用工，人为的导致了较多岗位用工总量结构性不平衡，影响企业整体运行效率。企业的政策制定部门要从企业全局出发，采取人为监督和制度约束双重手段对各基层单位实际用工情况进行实施跟踪，对于出现用工不规范、不合理的单位要进行及时的纠错和指导，引导和规范企业所属各级单位科学的进行人员的配备和使用，坚决杜绝混岗用人机制，也要充分发挥广大员工的群众监督作用，鼓励员工反映各级单位的真实配置员工情况。
人力资源规划管理办法范文4
关键词：人力资源;高科技企业;管理
高科技产品具有更新换代周期短、采用一种或多种复杂的最新科研成果、大量投入研究与开发力量等特征。高科技产品所具备的种种特征，都是由人创造或需要大量人类智力投入的。公司不得不认真考虑怎样充分利用有限的资源，发挥管理的优势，充分调动人力资源的主观能动性与创造力，把人力资源转化为公司的财务资源、市场资源与品牌资源，从而使公司日益强壮起来。高科技企业的人力资源除了具备高学历、高智商、强烈的追求实现自我价值的心理、自尊心强、人力资源变动比较剧烈等特点外，在制定战略型人力资源管理政策时，并不排斥人力资源管理的原理和一般方法。
以下将从人力资源规划、工作分析、招聘、报酬、激励等几个方面来探讨战略型人力资源管理在高科技企业的应用策略。
一、人力资源规划策略
企业的人力资源规划应与企业的战略目标和组织架构密切相关，需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的资源配置等问题。
高科技企业要做到长久发展，至少要有做长久企业的打算，有长久生存的打算，就应有一个战略目标，即明确公司将要做什么，怎么做的问题，即使是短期的，比如一年的目标，也是非常有必要的。在明确了企业远景、目标后，根据企业自身的情况设计组织架构与业务流程。高科技企业在组织架构设计上建议柔性一些，柔性意味着灵活性，灵活可以一人多岗，不仅能发挥人力资源的最大效用，而且能使员工接触到不同的工作机会，提高员工的就业技能。矩阵式结构、项目小组是中小型高科技企业较理想的组织架构。
再根据组织架构与业务流程，进行职能设计、工作分析等人力资源管理的基础性工作。然后，制定相应的人力资源规划，即明确企业需要配置的什么资质的人力资源，这些人力资源的来源在哪里，用什么样的方法让他们与公司合作等问题。
高科技企业一定要树立大人力资源观的概松散层紧密层核心层(如技术骨干、销售骨干)念，即企业的人力资源既有核心层人力资源、紧密层人力资源，又有松散层人力资源。相应的人力资源规划也可以从这三个层次进行规划。如图1所示：高科技企业的核心人力资源是指掌握企业核心资源的员工，最为典型的核心人力资源是技术人员、骨干销售人员，他们是企业发展的驱动力，是企业的核心竞争力。核心人力资源一旦放弃企业而去，给企业造成的损失是可想而知的。对于这类人员的规划，企业的方案是想方设法留住他们、培养他们、激励他们，并从企业文化方面同化他们。如打造良好的工作氛围、设计合适的职业生涯规划、制定具有公平性与竞争性的报酬与激励方案、经常性的与其交心交底的沟通等，并要充分考虑到企业的发展与这些员工的发展是相辅相成、共同发展的关系，是互动的关系。没有这些员工，企业就没有核心竞争力，企业就缺乏驱动因子，只有具有这样的理念，才能吸引、团结一批核心人力资源。
紧密层人力资源是除核心层员工外的其他公司员工，对紧密层人力资源规划的关键是将他们中的优秀分子发展为核心人力资源。高科技企业紧密型人力资源流动速度相对较快，对这部分人力资源规划时，要考虑以下几点：一要充分考虑企业的内外环境变化，对可能出现的诸如企业经营情况变化、员工流动变化、社会消费观念变化、国家劳动政策变化、人才市场的供需变化等情况要做出预测与风险分析;二要考虑人力资源供给是否充裕，只有在充裕的人力资源供给的前提下，才能深层次的开发人力资源;三要考虑成本因素。根据高科技企业人力资源的特点，做具体人力资源规划时，着重从人力变化预测、需求供给、教育培训等方面着手。
松散型人力资源是指那些和企业有协作关系或业务关系的人力资源。虽然这些人力资源是松散型的人力资源，但是对高科技企业非常重要。高科技企业是否拥有丰富的松散型人力资源在某种程度上决定着公司的发展速度与生存与否。对于松散层的人力资源管理，着重是松散层人力资源人才库的建设与维护。按照人才库中的信息，将松散层人力资源分为非常重要、重要、保持联系几类，对非常重要的松散层人力资源，要定期或不定期的走访或邀请至公司座谈;重要的松散层人力资源要经常性的保持联络。高校、研究单位、行业协会是高科技企业松散层人力资源的重要来源。
二、工作分析策略
工作分析是人员招聘、员工职业生涯规划、岗位评估、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理活动的基础。许多中小型高科技企业，往往不重视这个人力资源管理的基础性工作，认为企业小，没必要搞得那么复杂。其实，一方面，通过工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下属工作的职责到底是什么，下属还有哪些欠缺与不足之处，需要从哪些方面进行培训，从哪些方面着手考核等信息;而下属会进一步领悟自己的工作职责。另一方面，也给企业的人力资源管理带来了许多方便，当招聘时，招聘经理再也不用到处抓瞎，也不用发愁企业到底要招聘什么样资质的员工了，因为通过工作分析，已对该岗位的任职资格有了较详细的描述，同时也给员工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企业不仅不能忽视工作分析，相反要重视工作分析。工作分析的实质就是通过将某岗位的任职资格、工作环境等外部条件作为工作输入，分析经过怎样的一系列工作活动、行为方法等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果的过程。如图2所示：图1高科技企业的人力资源观62高科技企业的从业人员大多是脑力劳动者，不妨采用调查问卷法、面谈法是较理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一个员工的成本大约相当于该员工半年的薪水。高科技企业的人员流动速度往往相对较快，因此，高科技企业更加需要提高招聘的成功率，降低优秀员工潜在的流失风险，以提高企业的管理效率和节约人员成本。
成功的招聘能帮助企业甄选和留住那些具备一定技能、知识、态度和价值观的员工。怎样才能提高招聘的成功率呢?首先，系统思考。一方面，招聘是一个系统工程，不能就招人而招聘。要系统考虑企业文化、战略目标、业务拓展、组织架构、人力资源规划等因素;另一方面，对应聘者进行系统思考。
公司要充分认识到应聘者表现出来的知识、技能只是其能否适合公司的冰山一角，而应聘者的工作态度、性格、工作动机、价值取向等深层次原因对工作效果影响会更大。
其次，营销公司。招聘的过程，是一个互动的过程，既有应聘者营销自己的过程，也有招聘者营销公司的过程。一般公司都有一些诸如优势、稳定的业务、成果或市场地位、文化与价值、令人激动的成长计划、产品、创新、出色的团队等卖点。虽然，中小型高科技企业的卖点不象成熟的大型公司那么多，但也能发现自己的长处，比如，员工有更多的发展机会，有更多的锻炼机会等。
第三，协同工作。许多高科技企业的直线经理认为，招聘工作是人力资源部门的事，我需要人，人力资源部门就给我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其实，这种思想是不正确的。在招聘中，直线经理与人力资源部门应扮演不同的角色。一般情况下，人力资源部门对开展招聘活动、扩大应聘人员队伍、进行初步筛选、给直线经理推荐合格的候选人、组织协调甄选过程、开发甄选技术等负责;而说明对应聘者的要求、为人力资源部门的选聘测试提供依据、面试应聘人员并做出录用决策是直线经理的职责。
第四，设计适合企业实际情况的招聘流程和甄选方法。招聘与测试的流程与方法很多，对于高科技企业，不要太复杂，只要能体现招聘工作的有序性、甄选的公正性、高效率、低成本的原则就是比较理想的流程与方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一个敏感而又比较难以准确处理的问题。理论上，制定薪酬方案应综合考虑该岗位对企业的贡献、市场水平、公司价值取向、员工的业绩、员工的能力等因素。在这里我讨论的薪酬，只涉及固定薪资与绩效薪资两部分内容，不包含福利等大薪酬概念的其它内容。
高科技企业一般处于企业生命周期的成长阶段，企业动向是发展、壮大。薪酬方案主要体现在相对公平的基础上，实施以激励为侧重点的原则。
针对高科技企业人力资源特点，在设计薪酬方案时，首先要理清职务序列，从纵向和横向上将不同职务序列与层次的人力资源区分开。
一般情况下，企业可以将职务序列划分为职能管理序列、技术序列、销售序列等不同的纵向序列，然后再在不同的序列中划分若干级别，对应相应层次的人力资源。
其次，按照不同的职务序列和级别设计不同的薪酬结构和薪酬带宽。一般，职能管理序列人员的薪酬结构采用岗位薪资加绩效薪资的结构、技术序列采用技能薪资加项目奖金的结构、销售序列一般采取薪佣金结构比较符合中小型高科技企业的实际情况;为体现薪酬的激励作用，降低企业的风险，固定薪资与绩效薪资的比例不宜过大;针对核心层人力资源，企业可根据自身情况设计利润分享计划或股权分配计划。
第三，进行岗位评估。采用科学的岗位评估工具，对企业内的每个岗位进行价值评估，结合市场劳动力价格，确定该岗位的工资标准。
第四，以岗位评估结果为基础，参考对任职人的能力评估结果，核定任职人员的工资标准，并根据企业的薪酬管理方案组织发放。
五、绩效管理策略
对于高科技企业，绩效管理似乎是个大难题。有些企业，实在想不出理想的绩效管理办法，奉行拿来主义，找一家现成的绩效管理方案拿来用一用，岂知适得其反，越管理越混乱。
我曾看到过这样的例子:一家从事软件开发的企业，全面吸收一个生产企业的绩效管理方案，对软件开发人员实施所谓的过程管理。过程管理是个好东西，但好东西得有他发挥好作用的环境。让软件开发人员书写精确到小时的工作日志，内容要求记载每时每刻都在干些什么;
对研发人员开发软件加班加点时不闻不问，出勤上有一两次的迟到记录时倒斤斤计较，非得扣人家一笔不可。这种管理的结果可想而知：优秀的、有个性的人员都另谋高就，一走了之。
绩效管理，要法自然之道，就像园丁管理花草、树木，要根据自然法则，找出促进花草树木生长的因子与抑制花草树木生长的因子，引导它们朝理想的方向生长。对促进因子，要强化它;对抑制因子，要弱化它。高科技企业中的从业人员大多为脑力劳动者，为一个项目、一个课题，他可能每时每刻都在琢磨，灵感一闪，可能马上需要工作，将想法记录下来。如果盯着这些脑力劳动者每时每刻都在干些什么，迟到了没有、早退了没有这些鸡毛蒜皮的事，能激励他们吗?能用这些作为鞭策他们工作的因子吗?不能。
采用什么绩效管理手段，怎样激励高科技企业的员工呢?就是要找出强化员工提高工作积极性与工作技能、提高自身价值与企业价值的因子。平衡计分卡与KPI技术无疑是找出各种因子的有效手段。
平衡计分卡是一种绩效衡量方式，它是突破了传统的仅关注财务和生产力的衡量方法，是从公司战略高度思考，综合考虑财务指标与非财务指标、业务指标与非业务指标、当前指标与未来指标之间的平衡关系的一种绩效衡量工具。一般从财务、客户、过程、创新四个视角思考绩效衡量指标。
KPI(Key Performance Index关键业绩指标)技术是考察影响员工业绩或其工作结果对企业贡献最主要的因素的一种绩效衡量方式。一般根据企业不同工作阶段的不同工作重点设定。
无论是平衡计分卡还是KPI，都强调事前计划、过程辅导与事后评价。在激励高科技企业的员工时，利用平衡计分卡或KPI技术，抓住工作重点，指明工作方向，激发他们的工作兴趣，以事前约定、事中辅导、事后兑现的绩效管理方式来激励他们是较理想的管理方式之一。
六、职业生涯规划与培训策略
高科技企业如何留住优秀的人才，使他们与企业风雨同舟，为企业奉献力量呢?就得为员工创造一个能使其有工作成就感和自我实现感的工作条件，其中，根据员工能力为其设计职业规划是制造这种工作条件的有效手段。
根据员工能力进行职业发展规划时，不仅要对员工现有能力进行评价，而且要对员工潜力进行评价，这样，就需要企业制定一些能力评价的程序与方法，即建立企业的能力模型。企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现，它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为、技能和知识的配置。
人力资源规划管理办法范文5
关键词：化工项目 新建 人力资源 规划
一、新建化工项目管理模式与人力资源规划
中国化工工程建设取得长足发展，建立在工程建设领域改革体制机制、吸收国外先进项目管理理论、结合中国化工工程建设环境实际并积极摸索创新重大建设项目管理模式等之上。现代煤化工工程建设项目具有资金和技术高度密集、工艺复杂、一体化程度高、涉及专业多、动用资源广泛及建造周期长等特点。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，影响企业的持续有效发展。而工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，也是项目人力资源工作开展的基础。
西方发达国家大型化工工程建设大多采用（PMC+EPC）管理模式。在发达市场经济条件下，专业化分工更细致，拥有足够技术实力、人力资源积累和管理经验的专业化工程公司能够胜任此类项目的管理工作。依托专业化公司建设项目，项目建设方人力资源组织规划较为简单，能够很好的控制工程建设管理部门的人员规模、大幅降低人工成本及其他人力资源费用，同时，避免项目实施完成后大批人员安置的压力。
在中国市场机制不断完善、法制体系逐步完备、合同履约信用机制未成形、风险控制意识尚待加强的社会环境下，国内化工工程建设一般采用传统的业主自营管理模式，相对于国外的PMC+EPC管理模式，业主管理可以节约建设费用，但在人力资源规划实施方面，需要投入大量时间精力。
业主管理模式下，在人力资源组织机构建设、人员配备方面，项目一般需成立指挥部、项目部，从相关行业的工程公司、基建单位及生产企业引进一批专业技术骨干人员，直接从事工程建设管理工作。因业主深入项目建设全方位管理中，需协调设计方、采购方、施工方、项目实施地方政府、建设主管单位等多方面关系，业主需要庞大的管理机构、提前按照生产企业的管理模式配备齐全各专业管理人员。
二、人员规划与薪酬设计
新建化工项目在中国传统的业主自营管理模式下，按照项目实施阶段不同，组织机构建设和人员规划到位工作可以分为两个步骤实施。在项目提交建议书、开展可行性研究、规划设计、实施初期，人员规划的第一步为成立项目建设指挥部或在基建管理部门组织下，建立职能式或项目式组织架构；项目实施中后期，开展生产准备工作中的人员准备工作视为第二步。项目部、生产准备人员，此两类人员在项目实施中承担不同的任务。项目部人员承担着项目实施、管理及组织开展生产准备工作的重担，生产准备人员主要进行生产工艺的学习、岗位操作的培训及项目开车后的操作。
1.项目部人员
依据国家、省市相关工程建设文件及各化工项目规模、技术复杂程度等因素，建设单位项目管理部门一般包括工程管理、技术管理、安全质量、设备物资供应、生产准备组、财务等各专业。各部门人员遴选配置上一般遵循从业经验丰富、通用专业人才内部调剂、专业人才外部招聘、类似项目建设经验优先的原则。各专业人才应在项目开展前期工作同时尽快到位。为实现工程建设管理科学化、规范化、程序化、专业化的管理目标应确立责任目标及岗位职责，制定各管理部门工作制度、管理办法，构建有外部竞争力的、以岗位为导向的工资结构体系，在采用绩效激励机制时，绩效评价主要采用短期考核的方式，评价指标也以业绩为主。新建化工项目的前期项目管理人员多数在项目转入生产之后，成为内部职能部门。项目管理人员工作能力及业绩影响项目建设质量的优劣、开车经济性及项目效益，人员配置上应着重关键岗位人才的遴选；在薪酬设计时，应考虑到行业内部的竞争力。
2.生产准备人员
新建化工建设项目生产准备工作中的人员准备，作为人力资源管理中员工招聘、培训、定岗实践操作等工作效果的体现，对于确保投料试车一次成功，使建设项目投料试车后实现“安、稳、长、满、优”运行，发挥投资效益起到了关键作用。按照现代化工项目生产建设一体化管理思路，生产准备工作贯穿于工程建设项目始终。在可行性研究报告批复后，编制《生产准备工作纲要》，将生产准备与投料试车工作纳入工程建设项目总体统筹控制计划中。项目建设单位依据初步设计批复确定的项目定员，编制各专业定员方案；依据项目总体网络进度计划，拟定人员配置总体实施计划、分年度招聘计划及培训计划。生产准备人员配备一般以新毕业大中专生为主，招聘时注意年龄结构、学历和技能等级的构成。考虑项目安全开车的需要，有同类型岗位工作经验的人员应占据项目定员的1/3以上。项目一般应成立生产准备人员培训组，组长由具有丰富生产管理实践经验的人担任。应当尽量延长生产准备人员的培训时间，尽早到位；在对生产准备人员进行系统理论培训的同时，要创造岗位实操的机会；同时，具备条件时，应当组织培训人员提前介入设备的安装、调试工作，为其全面掌握生产技术及工艺流程创造条件。
三、新建项目人才配备关注重点
在化工建设项目人才配备上，还需要注意以下几个问题：
1.化工项目建设单位在选拔项目负责人、组建项目高层团队时，应兼顾管理与工艺、设备、安全等专业人才的搭配，同时，注重项目建设经验的积累。与化工项目工程造价控制直接相关的招标管理、施工管理和结算管理人员的要精干、敬业。
2.建设过程中，工艺、设备、电气、仪表等专业生产人员参与项目管理，形成专业项目建设管理人员与生产人员共同组建的管理团队。项目部专业工程师的配备侧重于有同类型项目生产管理经验的技术人员，专业工程师水平的高低关系项目达标达产的经济性，在选聘时应以专业技术水平作为重要的标准。
人力资源规划管理办法范文6
关键词：人力资源；规划；招聘；对策
一、案例概况
A化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初，分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。
于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案：方案一，在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；方案二，在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会，选择了第二种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到：B公司人力资源部收。
最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后，达成共识，一致录用王智勇，原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是，当王智勇来到公司工作了六个月，结果发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我们不禁会问，这究竟是谁的问题？
二、案例分析
1、缺乏人力资源规划和招聘规划
一般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘广告词的描述方式，使人有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，所以造成入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
3、基础环节不扎实
我们往往看到这样的情形：人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求；用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才；财务部门埋怨企业人工成本上升太快；用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成；人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
从招聘程序来看，本案例也存在许多失误，所以应该从以下几个方面来加强:首先，招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么，避免出现“从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合理筹划人才调配，也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次，在招聘时企业应该将公司的相关政策，尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”，防止王智勇这种情形的出现。在线
三、解决对策
1、做好人力资源规划和招聘规划
人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。
2、进行正确的工作分析
美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的，不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此，所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说，工作分析的好坏与否，是招聘选择录用的前提。试想，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的的；如果缺少适当的工作说明书，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工，而这样做的结果将会是非常糟糕的。
3、进一步完善招聘、选拔及录用的程序
由于一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下的竞争优势：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候选人；三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作，还是每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些信息，就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。
4、招聘适合企业组织的最优人才
在企业中，一旦出现工作岗位空缺，从招聘成本上来看，首先是看一下企业内部是否具有合适的人员来填补空缺，通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。由于内部员工对企业的环境更熟悉，不存在磨合期，在组织结构协调上有着得天独厚的有利条件。所以企业组织中绝大多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部员工来填充的。但是在这个过程中我们必须制定严格的审核标准，杜绝人情，要按照人力资源的规划来进行。
参考文献：
[1]、《工作分析与组织设计》冉斌编著，海天出版社2002年出版
[2]、吴云.人力资源开发与管理[M].哈尔滨：哈尔滨工程大学出版社，2003
