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供应商管理规划方案范文1
ERP供应商正在扩展他们的产品线，其中一个原因是北美这个市场已趋成熟，如今需要包括更多供应链管理的工具。许多供应商也正在寻求海外更多的客户，在美国国内营销集中在小型公司。他们同时提供当前客户新的产品，包括更多高级的供应链组件。ERP产品不断发展的另一个原因是许多技术和金融高管更喜欢多功能一体系统。他们不想处理一体化和培训问题，如果分别引入同类最佳的应用程序——每个都有自己的用户界面，这将造成复杂的整合问题。
一个数据库
多功能一体化的一大优势是，它允许公司在单个数据库存储重要的业务数据，这会提供整个组织实时可见性。例如，一些企业的前厅部员工可以获得当前的库存数据，帮助他们对产品的可获得性和客户的订单提供准确的信息。通过多功能一体化的商业智能产品，企业可以不必从完全不同的系统中比较数据，以确定哪个是最正确的。如果将一个供应商的仓库管理系统（WMS）与另一个解决方案提供商的ERP系统集成，由WMS跟踪库存，然后把定期数据传输到ERP系统之中，这显然有助于公司提高效率。当然，这取决于数据交换出现的频率，如果这两个系统不同步，买方或销售代表可能最终决策是基于过时的数据。
此外，当企业保持独立的ERP和供应链管理系统，员工要访问这两个系统就必须学会使用单独的用户接口，它增加了培训成本，如果ERP包括供应链管理模块，可以只需培训员工一次。比如位于美国Epicor软件公司的供应链管理模块提供了用户大部分功能，允许销售代表实时查看存货情况，它的软件最新版本在2012年5月投放市场。
在选择ERP时，业务规模决定一切。比如微软Microsoft提供了两个层次的解决方案：Dynamics GP产品针对中小型企业；Dynamics AX针对大型企业。这些产品允许数据在它们不同的模块间无缝流动，而且与其他微软工具如Office组件紧密地结合起来。例如，一家香水制造公司可能会发现对ERP系统90%的要求和其他流程生产厂家的要求相同，只有10%可能不同。微软可以扩展公司的解决方案，轻松地以满足其最后一英里的要求。Dynamics AX内的供应链解决方案涉及整个流程，从预测、规划、采购、生产及销售管理，到许多仓库储存功能。
微软最近推出了针对大型企业的ERP系统——Dynamics AX 2012新版本。从供应链的角度来看，一个关键改进涉及到企业可以管理它的全球制造业务。例如，新的解决方案意识到一家公司可能在多个位置制造相同的产品。Dynamics AX能够满足这类型企业的需求。
在ERP市场另一位“球员”是位于纽约的Infor全球解决方案公司，通过收购该公司得以参与供应链管理模块。2003年，ERP供应商SSA全球系统公司购买了EXE技术公司，后者是一家领先的仓库管理和其他供应链功能软件供应商。Infor在2006年收购了SSA。从而开始关注SCM，因为在今天的复杂环境中，公司需要更多超越传统的ERP功能。例如，老式的ERP系统可能提供基本的库存管理的功能，但它不能帮助管理物流增值的活动，如包装或搬运整合等。
自从收购之后，Infor继续发展其供应链管理产品线以改善功能和易用性。公司在ERP市场上相较于许多竞争对手采取了不同的做法，公司ERP组件完全集成了供应链管理SCM模块。客户使用后发现，整体解决方案的总体拥有成本低于使用另一个提供商的供应链管理或ERP解决方案，因为集成不同的系统增加了问题和成本。
面对面竞争
ERP供应商巨头SAP的供应链管理产品也已经不断推陈出新。以前当客户需要复杂的供应链管理功能时，SAP成为了第三方供应商。现在不再如此，该公司提供整体解决方案，并与利基市场的供应商进行面对面的竞争。
该公司近年来已经在供应链管理领域推出几个新的产品，其中一个是2011年公布的运输管理系统，它可以管理国内和国际业务。与SAP其他领域可以集成——比如环境、健康和安全处理危险货物的过程。虽然公司在2005年推出的WMS产品，其最新的升级版EWM（拓展仓库管理）赢得许多认可。另一个最近增加的功能是帮助企业与供应商、客户、合同制造商相互之间的协作。企业需要对他们外包制造商建立起可见性，就如同他们自己的扩展组织一样。
在过去两年公司还增加了另一种解决方案，为供应链运作提供关键绩效指标。最近另一个创新是一系列的快速部署（Rapid Deployment）解决方案。这些版本的SAP解决方案可以预先配置，以满足大多数用户的需要，让企业的具体部署流程不太复杂。例如，公司为很多客户在11周内完成了EWM部署。
但是我们不能忽视：多功能一体化方法也有缺点。一个潜在的不利因素是：虽然ERP试图成为一个组织内每一个人的一切。但是专注于某个领域最佳的解决方案，通常表现比多功能一体的软件包功能要更好。无论任何一家公司所采取的任何一种做法都是平衡取舍的问题。
案例分析
位于美国密尔沃基制造商Briggs&Stratton自1998年以来就开始使用SAP的ERP以及其WMS组件。公司位于威斯康星州的配送中心接收、存储和运输服务部件，如割草机、吹雪机和动力清洗器等。WMS系统收到销售订单时，它将分配给分拨中心雇员。无线电频率终端将指挥员工定向前往存储位置。员工扫描装货箱和零部件，挑选然后打包。如果订单完成，WMS指示到自动化的分拣系统，将其传送到正确的装货站台，要么整车要么零担运输。如果该订单是包裹货件，系统会将其定向到UPS的收件站。
因为SAP提供WMS与ERP软件，公司从来不用担心这些解决方案之间的接口问题。信息轻松地流向需要的地方。各类报告或库存信息没有任何延迟，所有数据都绑定到一个系统中。由于公司为其全球业务使用SAP的系统，管理层可以轻松地跟踪其他工厂中的活动。公司可以评估不同类型的销售订单，然后比较世界不同地区的销售情况。
公司从SAP购买的组件包括其他供应链模块，如运输和场地管理系统。不过到目前为止，公司没有使用它们，也没有将现有WMS升级到更新后的EWM系统。最近，公司与SAP合作，将分拨中心从传统的周期盘点转变为动态流程。
第二个案例是户外服装和装备提供商Patagonia公司。该公司2009年开始使用ERP系统，新的集成组件让公司对客户的需求建立了更好视图。它还提供了更大的灵活性，将库存分配给不同的销售渠道。这些改进有助于公司增加其库存周转率和订单完成率。
公司创立于1972年，一开始从事批发商和邮购业务。今天，其销售渠道包括批发商、国际分销商、自己的零售商店、邮购目录和一个电子商务网站。公司以前的做法导致了一个问题：每个渠道分别管理自己的库存。如果一个渠道需求旺盛，系统不能自动找到其他地方额外库存，并将它转移到需要的渠道中。一旦公司的规划部门同意重新分配商品，有人需要更新相关数据来完成内部之间的移动。
如何在春季或秋季销售季节提前准确预测需求，这也构成了挑战。以前基于电子表格，需要六个星期完成预测数值。旺季开始后，规划人员只能基于实际销售数据而缺乏工具来继续更新预测。2009年，公司开始采用微软的Dynamics AX ERP组件。公司与Sunrise技术公司合作，提供针对服装行业设计的特殊功能，以及其他附加解决方案。公司逐步推出新软件，2009年8月开始使用微软的消费者需求规划预测工具。然后，它实施财务模块的两个组件。ERP其他组件在2010年5月正式上线。
公司也保留某些旧版软件，比如来自Manhattan Associates公司的WMS。此软件已好多年满足公司的需要了，多种不同的接口让Dynamics AX和WMS同步作业。ERP一夜一次向WMS发送购买的订单数据。WMS批处理数据传输给Dynamics AX，提供有关库存发货和全天收货的信息。在一个工作班次，新系统每隔五分钟向WMS发送履行订单信息，用户可以查看系统中订单数据的实时状态，因为WMS实时更新。
公司实行Dynamics AX后，规划人员在旺季前每月预测，系统允许他们每周做一次。此外，规划人员可以看到各个销售渠道的需求，需要时做出调整。2010年它提高了30%的库存周转率，订单完成率提升了10%。
供应商管理规划方案范文2
目前，Internet和电子商务热席卷全球。中国企业的ERP 系统建设较国际先进的跨国公司落后十多年，面对新的机遇，中国企业是否能实现高起点起步？是否可以结合Internet和电子商务带来的新的信息技术，制订企业在电子商务时代的管理信息系统策略？对于已实施ERP系统的企业，如何在原有ERP系统投入得到保护的同时，利用电子商务技术？
1．电子商务将推动企业变革
电子商务将推动传统企业管理和经营模式的变革，主要体现在：由地区性经营向区域性和全球化发展；由企业内部管理向更加关注客户和市场发展；大部分集中的企业行政职能转为员工自我服务以提高效率；企业管理层由日常事务管理转向智能化管理和决策。
普华永道公司通过对全球经济和企业进行分析，提出了企业将出现的4种类型的变革模型：
渠道增强模式 企业利用电子商务改进市场、销售和服务渠道。如计算机网上在线销售、在线市场营销及广告和促销、传媒行业在线发行、网上客户服务等。
价值链集成模式 企业内部价值链扩展到连接企业的供应商和客户网络。企业通过电子商务强化的供应链，大大缩短从接受订单到发货的周期和降低成本，通过供应商、分销商和企业库存，实时共享，实现实时主动的生产计划等。
行业转型模式 这类企业的大部分业务将实现外包，通过电子商务实现企业和外部业务的紧密集成。企业的核心业务包括研究和开发、销售方案的建立、方案实现和客户服务，而生产、配送、安装、采购和供应等业务，财务、人事、信息系统等支持服务都通过外包服务实现。
行业融合模式 价值链将跨越企业的界限，成为价值网。专业化分工高效运作的生产企业、物资供应企业、零售企业、信息服务企业等通过Internet 为企业客户和消费客户提供个性化服务。
2．企业管理信息系统方案
基于Internet技术，实现电子商务和ERP系统结合策略的方案可分为三类，即：
(1) 在应用系统基础上增加基于Internet的渠道服务
该方案的优势是：起步成本较低，可利用企业已经建立的信息系统资源。局限是：对独立技术方案与原有系统的连接要求较高；Internet渠道应用受原有系统的可用性限制；潜在Internet渠道应用和原有ERP系统数据不一致。
(2) 实现基于Internet的全面客户关系管理(CRM)方案
即实现包括远程、电话和Internet方式的渠道和企业前台管理系统的集成，形成面向客户的企业管理。该方案的优势是：前台管理智能化；渠道管理一致；成本适中；基于原有的前台应用系统。局限是：受原有后台系统的可用性限制；由于有多家应用系统供应商，增加了应用维护成本和复杂性。
(3) 集成的电子商务应用系统
-即建立基于Internet的集成渠道、前台应用和后台应用系统。该方案的优势是：企业客户渠道和前后台系统集成，具有全面实时的客户反应能力；基于同一供应商的电子商务应用系统方案，易于维护，易于扩展。局限是：初期成本投入和时间投入较大。
3．制定符合企业特点的策略
中国企业目前正在经历三个阶段的企业管理信息系统发展过程，第一阶段是建立部门信息管理，企业没有管理信息系统策略，缺乏总体规划，初步形成计算机管理的观念；第二阶段是建立企业级管理信息系统，企业进行全面的信息系统策略规划；第三阶段是建立基于Internet的企业管理信息系统，以及以客户为中心的电子商务系统，企业建立客户关系管理应用，通过呼叫中心实现产品市场推广、客户服务等。目前在中国，领先的企业已建立企业级管理信息系统，并开始实施基于Internet的渠道服务。
企业在实施信息系统项目时，建议从以下方面进行考虑：
(1) 与企业发展目标相结合
制订支持实现企业发展目标的管理信息系统策略和规划。进行总体规划，避免建立部门独立的信息系统，进行效益分析，在能为企业带来更大效益的业务领域先建立信息系统管理，如财务管理、销售管理等，同时制订其他业务的分步实施方案。
(2) 与企业管理模式相结合
例如，采用集中式还是分布式的管理信息系统策略，取决于企业的业务管理模式、集团公司的财务集中管理，消费品企业、销售通过商渠道进行的企业应加强客户渠道服务管理和客户关系管理应用。
(3) 与企业管理基础相结合
管理基础薄弱的企业也可采用国际先进的企业管理软件，但应根据企业的管理基础、企业对变革的承受能力、企业外部因素，制订分阶段切实可行的提高企业管理的策略，避免追求一步登天。
(4) 采用主流的技术方案
企业管理信息系统产品是建立在软件技术、网络和通信技术、数据库技术、硬件技术等基础上的综合技术产品，在技术日新月异的今天，企业采用主流的信息管理软件产品将降低方案实现的全周期成本。
(5) 管理信息系统的资金投入
企业往往关注项目的第一次投入，其实资金投入应至少考虑以下因素：应用功能扩大的成本，随着企业的发展，应用需求不断增强，功能丰富的软件产品可满足需求，而不会出现采用多种软件带来的业务流程集成问题、数据一致性问题等，一般而言，不同软件的集成的成本是较大的；软件维护的成本，应包括维护费用、维护人员的成本、主流软件、数据库或开发人员成本；企业的使用成本，应选择功能丰富而又易于使用的软件产品，用户界面的简单友善将有利于系统在企业得到应用，同时降低培训成本，在企业跨地区发展时能够采用标准管理模式在新企业中迅速实现标准化管理。
对于大多数企业而言，实施企业管理信息系统项目将面临众多的第一次，在供应商强大的市场攻势下，企业的项目目标被一次次地提高，面对企业不尽合理的需求提出否定意见的供应商将首先被淘汰出局，合理的项目预算在一轮轮竞争中降低，面对近乎免费的软件价格和廉价的咨询顾问费用，项目从开始就面临着各种风险，包括不切实际的项目目标风险、项目供应商的支持和资源质量风险等，那么，企业最终将是受益者还是受害者？
供应商管理规划方案范文3
采购部主要职责
1、审核采购需求
2、决定合适的采购方式
3、分配、选择和维护潜在供应资源
4、负责供应商的调查和实地勘察，评估供应商的生产能力
5、采购合约与订单的起草，签发以及管理
6、根据采购需要采取相应的应急行动或进行后续跟踪
7、解决与供应商在合约上产生的分歧以及支付货款问题
采购经理的工作重点：
1、制定采购谈判的策略和方案并加以实施
2、处理质量问题，以及退货方案的实施
3、同公司内部其它各功能部门建立并维持良好的关系
4、对公司采购管理的政策和程序进行有益的宣传并提出建设性的改良建议
5、运用一些战术性的方法如供应商伙伴关系；供应链管理等建立良好的供应商关系
6、处理供应商的问讯，异议及要求
7、实施对新供应商的开发和扶植工程
8、此外，采购经理的工作常常能够体现出采购部门对整个公司所起到的关键作用和真正价值所在
9、配合财务在整体上用的付款策略
一、材料采购工作情况
8份生产形势有所好转，采购的工作量有所增加，加上采购部人员的调整，以及电镀厂家的紧张，按单采购，对于有些材料的及时上有些影响。
8月份最头痛的事就是电镀了，价格提高了，还要自己接送，好话说了一大堆，还不能及时镀出来。
对于生产上的采购材料，除了客观原因（如资金延迟，采购任务下得急，供应商来不及交货等）之外，基本都能即使到位。
二、值得肯定的地方
（1）采购的各项工作，包括各项计划、方案，一直与生产部门紧密联系，切实满足订单的生产需求。
（2）与部分供应商建立了良好关系，能够进行有效的沟通洽商，努力为公司争取了优惠条件，有效减少采购成本。
（3）在资金紧张的状况下，与供应商协商，支持公司生产，并有效的建立了几家良好的合作关系。
三、工作中出现的问题
（1）材料在采购回来后，跟财务部门沟通比较不及时，未能迅速后清晰的报帐，致使财务部工作量加大，减慢其部门工作效率。
（2）在付款方面还没有做到更好的协调方式，导致了个别供应商不满的情绪。
四、解决的办法
（1）对支付采购费用的情况做好记录。让采购部各项支付情况清晰明了并有据可寻。
（2）库存问题的处理，需要与物控部一起协调好。主动咨询，可一起完成采购成本与库存成本的权衡分析等，更加紧密联系两个部门。
（3）对于有计划外的交易出现，预算数额与实际操作的数额相差较大，则需要与物控部、销售部、生产部沟通好，尽可能完善采购计划及采购预算。
五、本部门的工作思路
供应商管理规划方案范文4
采购管理是企业竞争的基础，对经营效益有着重大的影响，但是很多国内企业不够重视。它们在采购时仍然以一些比较简单的传统方法为主，比如货比三家、需求整合采购、多年期合同综合谈判等。使用这些方法过去确实能使采购价格逐年有所降低，不过这种“黄金时代”已经近乎终结。
科尔尼公司提出的棋盘博弈采购法包括4种采购战略：利用供应商之问的竞争、寻找与供应商的联合优势、改变需求的性质、全方位管理开支，可以说是传统采购管理的一次创新，其最大特点是涵盖了供需力量对比的不同情境，可为不同层次的采购管理者提供决策的依据。
利用供应商之间的竞争
这种方法是国内企业常采用的一种采购战略。简单地说，它就是利用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得拥有成本最低的产品或服务。供大于求时，例如一家大的家电制造商采购普通零部件，市场上会有成百个此类供应商，其中至少有好几十家可以满足其质量以及数量的要求，这时就可以充分运用“利用供应商之间的竞争’，这一战略。
这是一项最基本的战略，但有些采购者可能会简单地把它理解为压价，其实不然。采购管理水平高的企业，会在采购流程中的多个方面运用它，在降低采购成本的同时提高供应商服务的质量和附加价值。这一策略主要包括4种方案：目标价格、供应商定价评估、竞标、全球采购。这4种方案并不是彼此排斥的，有时需要组合使用。比如，对于一家需要在全球范围内寻找最佳供应商的企业来说，它可以先用“全球采购”确定采购的国家或地区，再通过“竞标”，选出具体的供应商，然后还可能运用“供应商定们评估”或“目标价格”确定最佳价格，我们来看―个例子。
一家国内领先的公路快运公司，长途运输是外包给承运商的。过去，承运商采购权和使用权都分散在各个分公司，集团对此没有进行有效的管理和监控，因此造成了许多不良后果，例如长途运费高、车辆使用不规范、供应商服务理念薄弱，严重影响着终端的服务质量。经过对该公司运输网络的货物流量、线路以及车型、车辆进行全面的数据分析，结果发现该公司的线路安排存在诸多不合理之处，比如山东省到华南地区的线路多达24条，而且由于线路多，大都选择了成本效率较低的小型货车，车辆的数量当然也因此偏多。
做完基础分析，接下来的问题就是选择采购战略。这个决策比较简单。由于中国内地的公路货运市场竞争激烈，供应商众多，项目小组决定采取“利用供应商之间的竞争”这一战略，并具体运用了对应的方案中除“全球采购”之外的三种，以达到降本增效的目的。
最后，该公司重新确定了长途运输的供应商。经过一段时间的磨合，公司和新供应商的合作越来越顺，在运营的很多方面有了显著的改进，比如线路由24条优化为4条，物流时间缩短超过25％，车辆准点率由约50％提高到超过95％，总成本下降超过3％。
虽然“利用供应商之间的竞争”这一战略已经得到广泛应用，但是只有一部分公司会关注“目标价格”这一方案，这是因为采购部门受时间的限制，无法做出非常严谨和细致的采购方案。另外，很多企业的采购部门缺乏专业人员，对行业的了解不够深入，因此只能粗线条地完成采购。然而，在供应方集中度逐渐提高的趋势下，这一方案会让企业获益颇多。比如，许多欧美企业，包括汽车(整车和零件商)、机械工程、金融财务机构、消费品等行业的一些公司，就越来越多地使用这一方案下的“成本回归分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至开始设立“成本回归分析经理”一职。
寻找与供应商的联合优势
在运用这一战略时，企业首先要对自身以及供应商的核心竞争力做清晰的定位，并就彼此的协作关系做出规划。它主要包括4种采购方案：成本合作优化、价值合作伙伴模式、价值链管理、构建整合的运营体系。这4种方案具有一定的相关性，而且不能彼此取代。
“价值合作伙伴模式”是4种方案中合作最为深入的，它一般需要双方已经建立良好的供应关系，彼此高度信任，从而能在战略高度开展合作。它可以在“价值链管理”的基础上发展而来，比如雷诺汽车和日产汽车的合作就经历了这样的过程――最先是利用彼此的优势展开价值链上的合作，然后发展成为价值合作伙伴。下面这个案例中的企业，就是通过这一方案与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系。
例如一家国有的汽车空调压缩机生产商，创建于1986年，在行业内处于领先地位。近几年国内汽车市场飞速发展，该公司面临着一些困难，最主要的有两个方面：一是沉重的历史负担导致发展资金不足；二是很多零部件供应商距离较远，导致运输成本较高，响应速度过慢。
该公司从2005年开始努力寻求与供应商的联合优势，其中最关键的做法就是建立“厂中厂”，也就是剥离非核心零部件(主要是一些机械加工的零部件，如压缩机的外壳、活塞等)的生产事业部，将其出售给有资金实力及技术能力的中小企业，但生产设备原地不动，原材料、生产计划和质量体系都接受该公司的统一管理。该公司还将厂内的闲置地免费提供给外地的供应商，鼓励它们就近设厂建仓库，形成卫星式供应，以达到大幅减少运输费用和缩短供货周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供应商进入“厂内”，累计投资达5600万元人民币。该公司成功地实现了轻资产运作，并与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系，而新产品的开发速度(从样品的初始确认、图纸备齐到做出正式样品的速度)提高了30％以上。用我们的框架来做分析，该公司在“价值合作伙伴模式”方案的指导下，使用“利益共享”以及“基于价值的采购”两种方法，通过严格的合同管理、集中采购以及价值链的共同管理，谋求与供应商的联合优势。这一合作方式保证了双方的利益，既让采购方降低了采购成本并保证了质量，又让供应商在技术和管理方面得到了提高。
改变需求的性质
这一战略主要适用于供应商因其技术、资源等优势而占据垄断或半垄断地位，或者说是占据主导地位的市场格局。比如，企业与其主要供应商形成长期的合作关系后，双方的力量平衡点通常会慢慢向供应商转移，特点是在研发或是技术方面拥有优势的供应商很快就会变得不可缺少。如果企业没有努力拓展新的供应商，问题就会更加严峻。在这种情况下，采购方要做的就是改变需求的性质。这就需要重新调整产品的规格，开发新的技术方案并进行风险管理等工作。
这一策略包括以下4种采购方案：对标与简化，规格优化调整，需求创新变
革，供应风险管理。在运用这些具体方案时，采购决策者首先要考虑的是“供应风险管理”。他们务必清楚保证供应才是重中之重―在此基础上再考虑压低价格等其他因素。“对标与简化’，这一方案覆盖的范围较广，包括比较竞争对手产品的性能与特点、模块化程度高低、流程的合理l生，以及比较替代材料与原来使用的材料等等。这种方法强调在不影响采购需求的前提下，对产品的类型、配置以及设计本身进行优化，从而降低生产管理的复杂度、减少外购零件的种类、扩大采购的规模优势，进而改善谈判地位，提高谈判成效。“需求创新变革”这一方案，则要求企业全面地分析产品的技术系统，广泛寻找替代方案，最终取代由原供应商提供的技术方案。请看下面这个成功案例。
该公司位于广东，是一家中外合资的汽车空调压缩机制造商，是国内同行里最早的专业生产厂之一，年产量20万台。公司先后引进了美、日、德等多个国家的先进生产设备与技术，产品主要供应美国和欧洲的售后服务市场。这个市场的最大特点是每个订单的品种多，但是每个单品的数量不大。于是，订单多的时候，各个部门都会告急，比如设计部门不能及时完成设计，采购部门无法以合理的价格及时采购众多物料，仓库的半成品库存居高不下，生产部门来不及生产等，最终导致无法按时交货。
公司通过深入分析，认为主要原因是品种较多，而零部件的通用化程度不高，导致零部件种类繁多，因此关键在于解决零部件的标准化与通用化。该公司于是从2006年8月开始着手解决这一问题，成立以技术开发部领头的通用化项目小组，成员包括销售、生产、采购及财务部门的人员。项目小组对压缩机按产量进行分类，并列出从技术角度来看有可能实现通用化的零部件，结果发现大量的零部件，比如核心部件“斜盘”，还有活塞、滚珠、垫圈等，都可以在功能不受影响的前提下提高通用化程度。然后，项目小组根据总体成本分析给出通用化建议书。在此过程中，他们还从客户、竞争对手、供应商的角度做了大量的对标工作，对标的内容也涵盖了原材料、半成品、功能指标、加工工艺等制造环节当中的各个方面。
通过一年的努力，近60％的零部件实现了通用，为企业带来了多方面的利益，包括产品组装难度降低、市场反应速度加快、供应商数量大幅减少、采购周期显著缩短、价格谈判力量增强等等。客户满意度也随之有了大幅提高，公司因此成为北美市场上同类中国产品中的领先品牌。
从棋盘博弈采购法的角度来看，该公司主要采用了“对标与简化”方案下的“产品复杂度简化”方法，另外还用到了“需求创新变革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通过分析核心零部件的性能指标制定通用化方案。
全方位管理开支
这一战略适合于供求双方博弈力都比较弱的市场环境。大多数的非生产性物料支出，如办公用品、工厂的维护与维修所需材料、市场推广赠送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨国公司对这类支出也不甚了然，缺少明确的采购战略及具体的方法。企业在管理这类开支时，特别重要的是要借助电子化解决方案进行详尽的数据分析，以提高开支的透明度，掌握开支的明细，诸如采购的主体(部门或个体)、采购的时点及频率、采购的物品、采购的对象及规格要求、采购的价格和条款等等，并在审查开支的必要性的基础上，设法降低成本，提升成本效益。同时，还必须制定开支准则并对此进行监控，以保证相应方案的可持续性。
“全方位管理开支”策略主要包括4种方案：需求量整合采购、历史数据分析、协同采购、需求合理性管理。第一种方案是指捆绑企业各个事业部或分公司的需求量进行集中采购，有时甚至是与其他公司协作，以提高自己的市场博弈力。第二种方案是通过分析各种开支的历史数据，找出其中的规律，为“需求合理性管理”提供决策的基础。
通过标准化推进跨地域的“需求量整合采购”是一种很有成效的方法。一家著名消费电子产品公司在全国拥有5000多个销售网点，拥有大小不一的销售柜台上万个，而且还在不断增加。各地分公司、办事处或经销商在拿到商场许可的区域后，基本都是自行设计与采购柜台，这样做不仅导致采购成本不易控制，还由于设计混乱，没有统一的品牌识别和生产标准，妨碍消费者对品牌形成清晰的认知。
供应商管理规划方案范文5
关键词：不确定性；绿色供应链；模糊集
随着现代供应链的不断发展与社会上对环境保护的重视，企业通过对产品进行绿色设计、绿色采购、回收处理系统等一系列手段来实现绿色供应链管理。然而，在产品进行绿色设计上，如果设计方案受限，则会失效；通过逆向物流来实现回收、再制造都要增加回收、处理等设施，会增加成本，且是污染产品之后的处理方法，都存在一定的局限性。如果企业不能正确对待顾客的不确定性需求，在进行订单分配时，就会碰到很大的困难，顾客需求的不确定性对供应链影响重大。针对上述的局限性和不确定性，分析在需求不确定的条件下进行绿色供应链决策设施，即根据客户的不确定需求，企业在污染产生之前考虑绿色因素，对推动企业的发展有重大的意义。
1.问题描述
一些学者从产品的绿色设计、绿色运营、绿色供应链设施决策以及需求不确定下供应链管理四个方面对绿色供应链有一定的研究。Sundian 和 bras（2005）通过对家用电器和汽车配机的再制造设施进行分析，表明在制造过程中清洁和修复是最关键的步骤；伍星华等（2010）以总运作成本最小和对环境影响最小为目标，提出一个包括制造工厂、回收中心和消费区域的三层逆向物流网络优化设计。王帆等（2009）考虑环境保护等级因素，建立设施选址问题的多目标非线性优化模型，平衡供应链总成本与环境污染。盛锋（2012）建立了一个需求不确定的四级鲁棒供应链设施决策优化模型。
近年来对绿色供应链的研究大多都是逆向物流方面，很少学者在供应链规划阶段就考虑“绿色”因素和需求不确定性。因此，在探讨需求不确定下绿色供应链决策设施过程中应该考虑的问题：（1）供应链设施的选址问题；（2）各级设施间的运输路线问题；（3）如何将环境因素引入供应链管理过程中；（4）当需求不确定时，设施决策的变化情况。
2.绿供应链决策设施模型的目标及约束条件
在绿色供应链规划阶段，通过引入绿色因素（CO2），基于客户需求的不确定性，以绿色供应链决策设施的总成本和CO2排放量的最小化为目标，结合约束条件，建立供应商―待选设施―客户之间的多目标绿色供应链决策设施模型。
2.1绿色供应链决策设施的成本
供应链的成本是决策者在供应链设施决策过程中要考虑的重要问题，控制好成本就能为企业带来一定的效益。绿色供应链决策设施的成本包括以下五个部分：（1）供应商原材料购买成本；（2）待选设施开办的年固定成本；（3）待选设施的加工生产成本；（4）运输成本；（5）加工生产的废物处理成本。
2.2绿色供应链决策设施的CO2排放量
在供应链运作过程中，环境问题引起很多企业的关注，这里用CO2排放量来表示供应链的绿色因素。在此系统中CO2排放量包括以下两部分：（1）运输时CO2的排放量；（2）加工时产生CO2的排放量。
2.3约束条件
（1）供应商―待选设施的约束
供应商和待选设施之间的约束条件有：供应能力约束，即供应商对所有待选设施的发货量不超过供应商供应原材料的能力；从供应商供应的原材料总量不能小于待选设施的需求量。
（2）待选设施―客户的约束
待选设施和客户之间的约束条件有：加工生产能力约束，即待选设施加工生产能力的约束；配送能力约束，即待选设施对所以客户的发货量不能超过待选设施的加工配送能力；待选设施数量的约束；满足客户需求的约束以及一个客户只能由一个待选设施提品的约束。
3.需求不确定性的模糊化
在上述绿色供应链决策设施中，客户的需求是不确定的。通常采用概率分布、模糊集和情景集这3种方法来描述不确定性，这里用模糊集来表示，不确定性需求[D]的波动范围可以描述为[D，D+ΔD]。其中，[ΔD=β?D]表示客户的需求不确定性程度，通过[β]的值来改变。根据模糊数学原理，分别对目标函数和含有不确定性参数的约束条件进行模糊化得到相应的隶属函数，再将模糊规划模型转化为一般线性规划问题。
4.结束语
本文在供应链决策实施中考虑绿色因素CO2的控制，针对客户需求的不确定性，分析了需求不确定下绿色供应链决策设施模型的目标、约束条件以及不确定性的模糊化，为决策者选择最佳方案提供依据。在决策设施过程中还可以探讨的内容：四级绿色供应链决策设施的研究；考虑供应链工程中其他绿色因素；绿色供应链中其他不确定性因素对决策设施的影响。
参考文献：
[1] Yang Z Z，Yu B，Cheng C T. A parallel ant colony algorithm for bus network optimization[J].Computer Aided Civil and Infrastructure Engineering，2007.22：44-55
供应商管理规划方案范文6
[关键词]物流整合 第四方物流 市场需求
1 什么是第四方物流
第四方物流(4PL)是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方并不实际承担具体的物流运作活动。
第四方物流(Fourth party logistics )是一个供应链的集成商,是供需双方及第三方的领导力量。它不是物流的利益方,而是通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案,以此获取一定的利润。它是帮助企业实现降低成本和有效整合资源,并且依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询以及其他增值服务商,为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。
2 第四方物流的作用
2.1供应链流程再造或供应链过程的再设计
供应链过程中真正的显著改善可以通过各个环节计划和运作的协调一致来实现,也可以通过各个参与方的通力协作来实现的。供应链再造改变了供应链管理的传统模式,整合和优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运作,将商贸战略与供应链战略连成一线,创造性地重新设计了参与者之间的供应链,使之达到一体化标准。4PL服务供应商通过物流运作的流程再造,使整个物流系统的流程更合理、效率更高,从而将产生的利益在供应链的各个环节之间进行平衡,使每个环节的企业客户都可以受益。
2.2供应链节点企业之间的功能转化
通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链的职能。4PL通过采用领先和高明的技术,加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理,共同组成最佳方案,实现对供应链活动和流程进行整合和改善。
2.3业务流程再造
流程一体化,系统集成和运作交接。一个第四方物流服务商帮助客户实施新的业务方案,包括业务流程优化,客户公司和服务供应商之间的系统集成,以及将业务运作转交给4PL的项目运作小组。项目实施过程的最大目标,是避免把一个设计得非常好的策略和流程实施得恰到好处,因而全面发挥方案的优势,达到项目的预期成果。
2.4开展多功能多流程的供应链管理
第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任,工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作,还包括制造,采购,库存管理,供应链信息技术,需求预测,网络管理,客户服务管理,和行政管理等等。
3 我国第四方物流企业的市场需求
3.1第三方物流企业对第四方物流企业的需求
在完成向第三方物流的转变后,近年来,宝供物流开始向提供增值化的供应链一体化物流服务方向努力,并将物流基地的建设作为提高供应链服务能力的重要突破点。宝供建设中的物流基地,将是集采购、配送、分拣、拼装、简单加工、保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能为一体的一站式物流中心。利用这些基地,宝供为客户减少了大量的搬运环节,降低了物流成本,自身也通过增值服务获取更多的利润。2002年,宝供向外界宣称与IBM合作进军供应链服务领域。向供应链方向转型,意味着宝供的主要业务变成了两个方面:一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案,不仅涉及它们的产品物流,还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划,提供整体优化方案;二是通过物流服务来确保这个方案的实施。目前,宝供的转型已取得了一定的成绩:联合利华整个工厂的仓库管理都在由宝供来做,像飞利浦照明、红牛饮料的整个供应链业务更是都交给了宝供物流。
3.2行政性物流信息系统对第四方物流企业的需求
从2006年开始实施的中国电子口岸已经实现了发改委、公安、商务、铁道、海关、税务、工商、质检、环保、外汇、贸促会等11个部门,香港工贸署和澳门经济局,以及13家商业银行的联网,应用项目达32个,入网企业超过23万家。地方电子口岸则共有上海、宁波、广州等19个平台已上线运行。电子口岸已逐步发展成为一个跨部门、跨地区、跨行业,集口岸通关执法管理及物流服务为一体的大通关统一信息平台。宁波国际物流发展股份有限公司则是在电子口岸平台上逐步建立起来的第四方物流企业。
宁波国际物流发展股份有限公司由宁波市政府、宁波交通投资集团、宁波海关、宁波国检、宁波港集团、中国电子口岸数据中心宁波分中心等单位共同出资组建,注册资本3300万元,旗下有宁波电子口岸和第四方物流市场两大平台。2009年3月19日,国内首个由双运营主体组建的第四方物流交易平台――四方物流市场(省略)正式开展第四方物流实际交易与运作。第四方物流市场通过政府管理部门法律、政策、制度、环境的有力保障,应用现代化信息技术,整合港口EDI公共服务功能,实现电子政务与电子商务的有机结合,形成物流电子政务服务、物流电子商务、运输物流服务、信用体系、门户服务、营运管理和数据交换模块等功能,吸引货运物流市场中的各种资源要素利用信息平台进行信息、信息查询、信誉咨询、网上交易、网上支付等市场行为;依托数据平台,对货运市场信息进行采集和挖掘分析,实现行业主管部门在市场管理、市场服务领域的职能创新和手段延伸。同时,以政府、企业、银行相结合,创新第四方物流市场管理运营模式,优化第四方物流市场制度和流程,实现第四方物流市场的高效、安全、可控。
3.3物流枢纽信息平台对第四方物流企业的需求
南京王家湾物流信息网络系统有效地把上游供应商、中间制造商和下游物流服务商有机的结合起来,并通过与相关政府部门及其他物流服务商的连接,为企业提供快捷通畅的信息服务。王家湾物流中心目前业务辐射范围是南京经济圈内的14个城市。通过信息平台提供的物流信息服务对第三方物流资源加以系统整合,以道路货物运输为切入点开展服务,通过物流信息平台对物流信息的收集、处理、及交易,以及在此过程各物流信息反馈,为客户提供货物采购、运输、仓储、加工、装卸配送及信息服务,将国内物流、国际物流与电子商务连接起来,成为第四方物流平台。
参考文献:
