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项目化管理流程范文1
Process Project Management for The Course of Data Network Planning
ZHAO Wei
（Shen Zhen Institute of Technology， Shenzhen 518045， China）
Abstract： Project-based teaching has been popularized in the vocational education field. The "network planning and design" course further promotes the project teaching by performing process-managed project management based on the actual project operation mode of the enterprise. The article fully defines the role function of the students in the course of the project running， and tries to correspond with the role function of the enterprise project. The three-layer evaluation mechanism of key process points is proposed to ensure that each project in the course is controlled and exported according to the fixed process criterion. The program is tested in practical teaching， the students' participation is high， the implement ability is strong， and the quality of teaching is improved.
Key words： vocational education； integrated curriculum； process project management； evaluation of key process points； definition of work role
1 引言
?槭视ι钲诓?业转型升级和经济社会发展需要，提高人才培养质量，深圳技师学院在总结“工作过程导向的项目课程改革”基础上，对所有专业进一步深化“一体化”课程教学改革。一体化课程教学改革是“项目课程”的深化与发展、传承与提高。一体化课程教学改革要体现“理论教学和实践教学融通合一、专业学习和工作实践学做合一、技能训练与职业素养育人合一、能力培养和就业创业对接合一”。
本文以职业教育院校计算机网络专业的《网络规划与设计》课程为教学改革目标，合理选取以深圳技师学院校园网络的规划与设计为依托项目，定义教学项目的项目流程，实施项目的流程化管理，引入企业管理对项目的三级评审制度，结合企业的职业角色定义学生的角色的职能，引导学生输出有质量的网规课程报告。
2 流程化管理项目
流程化管理是指以流程为主线的管理方法。强调以流程为目标，以流程为导向来设计项目化课程。在公司化运作过程中，完成项目一定是以规范的项目运作流程来实现的。所有的项目分解工作都在流程描述的范畴之内。以此为借鉴，在职业教育过程中，在项目式教学模式下，《网络规划与设计》课程中选取的项目，以流程化管理的方式，提炼出流程的每个阶段对应网络规划与设计需要完成的分解任务。
考虑到网络系统的生命周期，一个网络系统从构思开始，到最后被淘汰的过程，这个周期至少应该包括网络系统的构思和计划、分析和设计、运行和维护的过程。网络设计的五阶段周期是较为常见的划分方式：需求规范、通信规范、逻辑网络设计、物理网络设计、实施阶段。考虑到网络规划与设计课程选取的项目多是中等规模的网络，考虑到现实情况下应用范围较广的中小企业网络建设，因此这里设计的项目流程是以五阶段的工作内容为模型，详见图1。
在“项目立项”启动项目后，五个主要业务流程环节中，每个业务环节都必须依据上一阶段的成果作为本阶段的工作，并形成本阶段的工作成果，作为下一个环节的工作依据。这就形成了项目的流程化管理。在这五阶段流程中，各个流程中的主要工作在这里做个描述：
（1） 需求/通信规范分析：是计算机网络设计过程中最关键的起步，确定项目需求，包括商业、用户、应用、计算机平台、网络等需求分析，完成通信规范的分析；
（2） 网络结构设计：通过分析网络的各类资源，选取网络系统的层次结构，完成网络拓扑图的概要设计；
（3） 逻辑网络设计：完成网络技术的评价及选择，确定网络资源――IP地址与路由的分配，确定网络的安全管理方案，完成网络拓扑图的详细设计；
（4） 设备选型：根据详细的网络拓扑图，完成网络设备的合理选型，输出网络设备清单；
（5） 网络实施工程设计：完成网络的施工工程设计，包括工程的物理结构设计，完成相关技术参数的配置方案设计。
上述五阶段的流程满足大部分网络规划与设计的项目工作范畴，当然有些项目会有侧重点不同的规范要求，可根据项目本身对流程进行细化和扩展。本流程是基于中型企业为和校园网局域网的规划与设计而定义的。每个项目结束的标志是设计文档的归档化。
3 合理的工作角色设计
项目流程要被顺利的执行，需要合理设计项目组内的学生工作分工。流程与参与项目的每一个人都息息相关。因此规范《网络规划与设计》中的项目角色与职能非常重要。
在网络规划与设计项目中，力求按照企业工程师的职责定义学生的工作角色，这里概要地定义了角色在项目组中的职责：
（1） “项目组长”角色：能够按照项目流程管理好项目的运作，制定工作计划，督促各模块的工作输出，整合工作文档，并通过关键点的审核保证项目的输出质量；
（2） “产品技术”人员的技能：能够掌握主流网络技术，理解计算机网络的通信原理；理解网络设备的工作原理；
（3） “产品市场”人员的技能：能够掌握主流网络设备的产品系列，能够比较主流设备厂商的产品优缺点；
（4） “产品售后”人员的技能：能够掌握主流设备厂商之间的互联互通的约束条件，熟悉至少一家主流厂商的产品配置方案；
（5） “行政”人员的技能：熟练掌握文档的编辑技巧和文档的整合技巧，熟练使用绘图软件制作网络拓扑图，以及工程施工图。
为保证项目小组的成功组建，在课程初始阶段，教师要参与其中，了解学生的特点，合理分配学生资源，使项目角色的职能可以在小组内部得以顺利运转，充分锻炼学生的职业技能。
以流程4《设备的选型》阶段为例，该流程的各个角色的工作职责如图2《设备选型》阶段的各角色工作范畴。
（1） 项目组长负责设备选型的工作分工，输出工作计划安排；
（2） 产品经理负责设备的技术方案的制定；
（3） 市场经理负责同类型设备的产品报价的对比；
（4） 售后服务经理负责设备提供的服务等级的选择；
（5） 行政人员负责项目汇报文档的整理，报价表的整理及产品清单的输出。
项目组最终在设备选型阶段输出设备选型的方案报告。
4 关键流程点的项目评审机制
为保证学生项目组能够输出一份有竞争力的网络规划与设计方案，在传统教学的基础上，按照流程端到端的管理，课程设计了三层评审架构。在项目的关键流程点执行三层评审，明确了小组内的评审，班级的综合评审，和教师的决策评审环节。如图3网络规划与设计的关键流程点的三层评审机制所示。
针对每个项目，项目组在关键流程点需要输出《需求分析报告》，《网络拓扑图报告》，《逻辑网络的规划报告》，《设备选型报告》，《网络施工方案设计报告》。
关键流程点的评审机制是保证每个网络规划与设计项目成功的有效手段，是有效进行项目风险管理的方法。三层评审机制各层的工作评审范畴侧重点不一样：
（1） 学生小组内的评审：组长对报告的完整性进行审核，项目负责人检查各个模块的工作完整性，做到模块分工合理，报告要点不遗漏。
（2） 班级的评审：做到班级内部小组的互评，互评的双方要做到：评审方提出问题列表，被评方给出问题的解答，问题的澄清过程需要作为报告文档的一部分。课程实施过程中，在课程时间安排充裕的前提下，尽量全部小组能够互评。
（3） 教师的决策点：审核班级所有小组的报告，列出存在的共性问题，同时，教师应独立的输出项目的各阶段报告，作为学生参考的模板。
为提高评审质量，课程整理了流程各阶段评审表模板，进一步细化了流程各阶段的评审要点，使评审过程更为简单和实用。
以《设备选型》阶段为例，小组内各角色的工作评审要点如表1 ：
5 结论
《网络规划与设计》是计算机网络专业的核心课程，综合性高、实践性强，根据职业教学特点，项目的实施过程复杂；因为课程涉及的知识面广，不易控制教学质量；另外项目的角色设计职能界定不清，多数同学的角色工作内容一致，职业技能锻炼的面窄，参与度不高。
项目化管理流程范文2
关键词：科技经费管理；预算；流程再造
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20002402
所谓科技经费预算管理是指随着财政科技投入的增加政府科技管理部门委托相关专业机构或组织专家对承担单位的科技计划项目经费使用情况进行规范及控制，提高财政资金使用的规范性、安全性和有效性。2011年四川省本级财政科技拨款13.77亿元，较2009年增长93.7%；全社会R&D经费预计达到324亿元（占GDP1.54%），较2009年增长51.4%。随着财政科技投入的加大，对科技经费的管理显得越来越重要。
1 传统科技项目经费预算管理模式
与一般的工程项目和企业项目相比，政府科技计划项目具有大型复杂、高风险、多目标和分散化等特殊性。各个科技计划项目虽因战略目标、所属部门、涵盖的研究领域不同而在计划项目的管理上有所不同，但是基于项目管理理论的科技项目管理模式较为一致，一般要经历项目申请人提交初步预算方案、领域专家与财务专家对预算的评估评审、预算责任签约、预算执行的期中或年度检查、经费决算审计及重要资产的备案登记等环节。而在科技项目预算管理的全过程中，每一环节的工作都需要不同的参与者来完成，而参与者主要可分为三类：项目承担单位、专家、管理方，每一项目的顺利完成都需要三方相互协作，任何一方出现问题都会使项目完成难以达到预期。
2 传统科技项目经费管理模式存在的问题
如前所述，在科技计划项目预算管理的全过程中，参与者是项目完成各个环节最为活跃的因素，因此，参与者的素质、协作关系，是整个项目预算管理的关键，而传统的科技项目经费预算管理模式存在的问题大致可以根据项目承担单位、专家、管理方归为三大类。
2.1 项目承担单位存在的问题
项目承担单位是承担科技计划项目的主体，从项目承担单位自身的角度来讲在项目预算管理中存在的问题主要有：
2.1.1 项目本身目标任务不明确，无可量化及考核指标
在实际项目的预算评审过程中，我们发现一些承担单位的项目目标任务不明确，无可量化及考核指标，导致项目预算不清晰，不能体现财政科技投入的目的和项目的必要性。
2.1.2 对政策不了解，经费预算金额不合理
在实际项目的预算评审过程中，我们发现一些项目承担单位单个科目预算超标现象普遍存在，如：间接费用不按比例提取，差旅费、会议费超过标准预算，设备费、材料费预算与市场价格偏离等，这些都体现在项目承担单位对财政科技专项经费管理的相关政策不熟悉，导致项目预算无法体现经济合理性原则。
2.1.3 科技项目经费未用于科学研究
在实际项目的预算评审过程中，我们发现一些项目承担单位在做预算时，一部分资金并未用于项目的关键方面，而是用于购买基础性设备、日常办公耗材、产品市场推广及开发等。而在实际的项目中期检查过程中，我们发现一些项目承担单位科技经费使用并未按照签订的预算书来执行。
2.1.4 会计核算不规范
在实际的项目绩效考评过程中，部分企业会计核算不规范。一是项目未单独建账核算，以致无法反应项目总体投资情况；二是部分企业收到财政补助资金后未按照相关要求记入“专项应付款”科目，会计处理不符合规定。
2.2 专家存在的问题
2.2.1 对预算评审缺乏了解
简单的预算评审是通过组织专家组进行项目评审的方式实现的，这就要求参加项目评审的专家有一定的素质、能力。他们不仅仅是某一领域的专家，更要熟知预算评审的相关政策、不同类别的项目评审的要求、中期检查及项目验收的基本要求及程序等。
目前在实际项目的评审过程中，在专家方面也存在着一些不足，如：对预算评审的相关政策不了解；技术专家与财务专家在项目评审时对各自的分工不了解缺乏有效的配合，技术专家不了解其主要任务是对项目的目标任务，科目预算与项目的相关性、经济合理性进行分析，而财务专家往往只能评判简单的预算账面平衡，不能了解具体科目经费使用的合理性及必要性。
2.2.2 专家意见非专业性
专家在形成专家意见的过程中，技术专家与财务专家对项目的评审应有各自的侧重点，而往往在实际的项目预算评审中，技术专家与财务专家对项目评审的侧重点容易混淆，且每位专家各自对待问题的视觉与侧重点不同，往往很难形成专业的专家意见，一些非书面的说辞也出现在专家意见中，导致预算评审形成的专家意见不正式，影响了预算评估的有效性与合理性。
2.3 管理方存在的问题
2.3.1 服务不够
科技经费预算管理是一项系统而严密的工程，它涉及到相关政策、规定的宣传及辅导，项目预算的申报、对预算的评估评审、预算责任签约、预算执行的期中或年度检查、经费决算审计及重要资产的备案登记等，也涉及到处理与有关各方的关系的问题，但所有的方方面面归根结底是服务问题，服务好经费管理链上的各方是当前开展经费预算管理工作的重中之重，服务意识不够是当前经费预算管理工作过程中出现的问题之一。
2.3.2 缺乏专业化团队
目前四川省经费监管中心还处于组建阶段，在工作的开展过程中或多或少会出现这样那样的问题，缺乏专业化团队是首要要解决的问题，部分工作人员还存在着对相关政策不了解，对预算评审不了解，对经费监管工作的服务意识不够等问题。
3 科技项目经费预算管理流程再造
3.1 流程再造的含义
最早流程再造的概念是由美国两位管理专家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆士·钱比（James Champy）在1993年出版的《改造企业》（Reengineering The Corporation）一书中提到。
所谓流程，是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程，这项工作由一系列步骤或环节组成，相互之间有一定先后顺序及逻辑关系。而流程再造是指对现有的工作流程进行全面分析改造，以适应环境的变化，提高工作效率，使产品或服务更能得到顾客的认可和满意。
3.2 科技经费预算管理流程再造的含义
科技经费预算管理流程，笔者认为是指对支持承担单位科技项目的专项经费的使用情况进行全过程管理的活动，这项活动具体由一系列步骤和环节组成。这一系列步骤和环节涉及相关政策、规定的宣传及辅导，项目预算的申报、预算的评估评审、预算责任签约、预算执行的期中或年度检查、经费决算审计及重要资产的备案登记等。
科技经费预算管理流程再造，是指对现有的经费预算管理工作流程进行全面分析改造，以适应科技环境、科技政策的变化，提高科技项目管理的工作效率，提高科技经费的使用效率。
3.3 科技经费预算管理流程再造的具体措施
3.3.1 预算编制培训案例化
目前我们开展的预算编制培训会的主要内容涉及对专项经费管理办法的说明，对课题经费开支范围的说明，以及对预算申报书表格填写的简单说明。
预算编制案例化就是我们不断总结、归纳在项目预算评审中承担单位在预算编制中出现的常见问题以及较好的预算编报，形成实际性的例子在预算编制培训中讲给项目承担单位的财务人员及项目负责人，使其较于传统的理论性质的培训更加生动、更容易理解。
案例化的内容涉及不同类别的项目财政科技经费拨付进度的说明，间接费用的计算、设备费、材料费、测试化验加工费、燃料动力费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费的列支范围、编报方法、常见编报错误等案例化说明；对差旅费、会议费、国际合作交流费、专家咨询费的编报标准、编报方法、常见编报错误等案例化。
3.3.2 承担单位项目预算管理精细化
承担单位的预算管理流程精细化是按照相关要求结合项目任务特点和实际需求组织好本单位科技人员完成项目申请书、经费预算申报书等编报工作；按照项目任务书、预算书约定条件安排好项目专项经费的支出；建立健全经费管理制度，完善内部控制和监督机制；做好项目中期检查及项目验收的工作等方式来实现。
3.3.3 经费监管团队专业化
科技项目经费预算管理工作是一项系统化的流程，该流程中的每一个环节，每一个步骤的实施都需要专业素质的团队去完成。团队中的成员必须具备基本的财务知识，还需熟知：经费管理的基本政策法规、预算评审的基本流程、从项目申报到验收的整个流程。除了具备以上基本的专业素质外，团队的成员还需具备：较高的适应能力、处理应急事件的能力、处理好各利益相关方的能力等。因此要加强对经费监管团队学习和培训，提高团队的整体素质，大力推动思想作风建设，提倡敬业、奉献、高效、廉洁的作风，建立起一支政治过硬、业务精熟、作风优良、廉政高效的专业化队伍。
3.3.4 专家团队专业化
专家在科技项目预算评审中主要起到对项目经费预算的政策相符性、目标相关性、经济合理性和验收可核性进行系统的评审。
虽然四川省对科技计划项目组织经费预算评审已有一定时间，但在专家方面仍然存在着在前面提到过的对项目经费预算管理缺乏了解、评审专家意见非专业化的情形，因此有必要对专家进行培训，培训的内容涉及：技术专家、财务专家科技计划项目预算评审的侧重点；不同类别项目的特点及经费拨付进度；不同类别项目自筹经费配套情况；科技经费管理办法；不同科目的支出范围等。
评审专家不仅应该具备上述业务方面的知识，还应该具备：遵循基本的工作准则，坚持原则，遵守纪律，认真的履行职责；较高的适应能力；较高的学习能力等。只有具备专业化素质的专家团队来操作科技计划项目的经费预算评审，才能使项目的预算评审更加规范，承担单位科技经费预算更加合理。
3.3.5 经费预算管理流程信息化
经费预算管理流程的信息化管理的基本思路是结合信息化的方式实现预算管理流程的精细化。如创建四川省科技经费监管服务中心网站，实现相关政策、规定的宣传及辅导，项目预算的在线申报、预算申报在线答疑、预算编制在线培训、专家信息数据库的建立、项目的信息化管理等等。通过参与者的精细化管理再融入信息化的管理方式，才能使科技项目经费预算管理流程更加简洁有效。
总之，只有对现有的科技经费管理模式进行系统的流程再造，才能优化科技计划项目的研究路线，有效的控制财政科技经费的使用，提高财政科技经费的使用效率。
项目化管理流程范文3
课程项目化改造指的是根据职业能力培养需要及产业发展需求，按照“以就业为导向，以服务为宗旨”的培养目标，立足职业岗位要求，将专业基础课和专业课的教学内容设计成项目，并根据完成项目的一般过程，设计若干典型学习任务，以若干个项目组成课程的教学主线，将若干课程模块有机地构成与职业岗位实际工作密切对接的课程w系。
电子商务的快速发展使现代物流管理面临着机遇和挑战，作为目前电子商务行业发展的关键物流必然要随之进行变革和创新，同时对电子商务专业中的物流教学也提出新的要求。为培养与市场需求相符的电商物流人才，高职“电子商务物流管理”课程必须以企业电商物流相关岗位的职业素质要求为基础，加强校企合作，重视实践教学环节，因此需要对教学内容及教学方式进行改革，以满足电子商务行业对人才新的要求。本文针对“电子商务物流管理”课程进行项目化改造研究与实践，以期培养学生的综合职业能力，有效提高课程的教学效果。
二、课程项目化教学方案设计
1.确定课程总体培养目标
“电子商务物流管理”课程的工作情景有电子商务企业物流部门、第三方物流企业。作为电子商务企业的物流人员，其工作内容主要是从事企业物流运作管理工作，最终协助业务人员完成商品的配送，按时送到客户手中。
本课程重在培养电子商务企业物流人才所应具备的物流运作模式选择能力、采购管理能力、运输管理能力、仓储管理能力、装卸搬运管理能力、包装与流通加工管理能力、配送管理能力以及协调能力、创新能力、独立解决问题的能力、沟通能力等综合职业素质。
2.设计理念
作为以职业能力培养为重点，与行业企业合作进行基于工作过程的课程开发与设计，本课程的设计理念是以项目为导向，以学习型任务为驱动，按照“突出能力目标，以学生为主体，知识理论实践一体化”的原则设计课程，培养学生的自主学习、团队合作能力，实现学生专业知识与实践能力一体化。
3.设计思路
“电子商务物流管理”课程针对电子商务企业对物流管理人才的需求，旨在培养适合电子商务企业所需要的高级技能性人才。广泛听取行业专家的意见和建议，并在综合分析以往课程教学经验的基础上，以实际电子商务物流管理工作岗位的设置和工作任务为切入点，以电子商务企业的物流管理工作流程为主线，采用教学与实训相结合的方式，指导学生按照实际工作步骤和内容完成一个完整电子商务物流管理工作过程的各项工作任务，让学生在学习和实践的过程中掌握操作方法和技能，并顺利完成工作任务。
第一，我们对电子商务企业实际物流管理工作进行深入分析，其工作过程以项目为导向，以学习任务为驱动，共设计八个项目，十六个学习任务。通过学习了解整个电子商务物流运作过程，让学生掌握在电子商务环境下进行物流配送的技能，具体包括：合理选择物流运作模式，选择物流供应商并能进行有效的评价，掌握仓储作业流程和管理方法，合理安排商品流通加工与包装、装卸搬运、运输和配送，在运作过程中应注意降低物流运作成本，提高物流服务的质量等。
第二，通过对电子商务企业物流管理工作的实践调查，选择出各主要岗位的典型业务，再按企业实际工作情况进行整合，形成一条贯穿于课程全过程的工作主线。
三、课程项目化教学方案实施
第一步，教师设计项目任务。教师将课程的知识点与企业的实际结合起来设计出相应项目，设计的项目内容要符合课程教学目标，项目任务的难度适中，且项目的最终成果措施具有一定的实际运用价值。此外，在设计项目的过程中，典型任务要贴近电商物流相关岗位技能素质需求的实际情况，做到项目任务与企业实际的项目基本一致，使学生体会到解决企业实际问题的重要性。
第二步，教师布置项目任务。教师围绕课程的知识点，将相关的项目资料、项目目标布置给学生，教师布置任务之前，须将项目标准、规范给学生讲解清楚，使得学生在以后的项目中能够按照相关规范进行操作。
第三步，学生自主学习，团队合作。学生对项目知识点理解、消化之后，根据任务目标，组建项目团队，明确分工，培养学生的团队合作能力以及解决
实际问题的能力。
第四步，学生执行项目任务。各项组成员在了解各自的具体任务后，设计任务的执行进度以及提出在项目过程中可能遇到的困难和难点；各团队小组在搜集资料、分析资料、沟通讨论中完成项目方案，项目成果按要求以研究报告、方案、简报PPT、微视频等形式呈现。
项目任务结束后，项目组内部成员自评、项目小组互评后，教师对整个项目任务的执行过程以及项目成果进行点评。点评后，各小组根据要求修改项
目成果并提交详细的书面材料。
五. 确定与项目化教学相适应的考核方式
考核方式对教学活动开展和教学目标的实现具有很强的导向作用，电子商务物流课程的考核应注重平时学习过程和实际技能的考核，期末考试占总成绩的比重可适当降低，具体的考核内容及比例分配如课程成绩考核表所示。
以项目为载体的课程项目化改造，其核心任务是要在知识与任务之间建立联系，目标是使课程教学从以知识讲授为主变为以知识应用为主；从以教师讲授和课本知识为载体变为以项目任务为载体；从学生被动听讲变为学生主动参与操作、积极参与新知识探索；从以教师讲解为主变为以教师积极引导、创造学习环境和条件为主。
实践证明，项目教学法符合高职生的特点，具有鲜明的高职教育特色，可使高职学生的学习状态从“要我学”变为“我要学”，提高教学效果的目的。
参考文献：
项目化管理流程范文4
1.1流程管理的定义
流程管理是指流程管理者为实现预定质量目标，对社会经济活动或生产经营活动所进行的计划、组织、指挥、协调和监督的活动。简言之，流程管理就是管理者对企业相关活动品质的管理。对于燃气建设企业来说，流程管理者就是燃气企业管理的实施者，每一个燃气企业在其经营建设项目运作的过程中都会有一定的质量经营目标；相关燃气建设企业对流程管理所实施的计划、组织、指挥、协调和监督的活动都是燃气企业为满足建设项目质量目标而设定的，在管理的过程中如果没有流程规范，就没有企业质量目标的实现，这个实施过程实际上就是燃气建设企业流程管理的全过程。
1.2流程管理的内涵
根据现代企业流程化管理体系的要求，城镇燃气建设项目流程化管理内涵与职能发生密切的联系，其职能体现在四个方面，即：战略职能、决策职能、开发职能、财务职能。流程化管理有两个规则，客观科学的发展需要采用整合的优化思路来进行，这是能够把握的客观方面。基于主观感情的角度较为复杂，需要将客观和主观推行融合。
1.2.1战略职能是指城镇燃气建设企业中的各职能部门制定的指导质量职能活动的战略
流程化管理战略职能是城镇燃气建设企业管理的首要职能，也是我们常说的城镇燃气建设企业主导思想或称宏观框架。流程化管理理论的主题与企业战略目标能够保持良好的沟通，同时能够引入评价性的指标参与其中。建设项目质量的战略职能是为城镇燃气建设企业经营战略和发展战略服务的。
1.2.2决策职能是指为达到某一特定质量目标，科学地选择最优方案并付诸实施的流程化管理功能
决策职能主要是通过内外环境预测，指定决策方案并进行方案优选、方案实施诸过程来完成。将企业流程化管理发展进行了深度的研究和探讨，将企业发展非相关的流程化管理因素寻找出来，形成在和谐管理理论指导下，相关性和主导性是企业流程化管理发展应该关注的首要问题。城镇燃气建设项目质量决策职能的中心内容是流程化管理的决策。
1.2.3城镇燃气建设项目流程化管理的开发职能
不仅仅限于人、财、技术的经营管理与开发，其重点在于建设项目流程化管理的思维、手段的开发，也包括相关为流程化管理所做出的矛盾问题的整治。
1.2.4财务职能是进行资金的筹措、运用与增殖
过程中所履行的职责。城镇燃气建设项目流程化管理财务职能集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；企业经营流程化管理对企业经营效益、资产负债率不存在任何关系，也没有相互联动特征，但通过理论可以加强企业内部管理与外部环境的整治，促使企业的发展。
2燃气工程目前所存在的主要问题
2.1流程管理意识薄弱
燃气工程内部管理层对内部流程管理控制的意识薄弱、认识不足，没有流程管理的概念。据有关资料显示有很多燃气工程的领导干部对内部控制的认识还停留在传统的流程管理思想上，将内部监督的程序和流程运用于内部控制方面。因此造成城镇燃气工程管理粗放、管理理念落后，精细化管理水平较低，缺乏有效的真正流程管理实施的手段和策略，不能适应燃气工程目前的发展。
2.2流程管理体系不合理
城镇燃气工程管理体系不合理体现在制定流程管理控制政策和程序方面。为了保证流程管理的合理和规范，必须要制定相应的风险控制政策和执行方面的步骤和流程，但是一些企业由于没有强有力的执行力，很多工作流程没有人去监督和考核或者检查，很多时候只是走走流程、走走过场，因而使得执行的效果没有得到彻底的实现。
2.3流程管理技术手段落后
燃气工程现行的建设项目流程管理方法手段较为落后，已经不能够适应燃气工程的发展。总体来看流程管理工作仍然停留在原有传统的管理模式上，以“盘查”为手段对相关的资料进行收集整理分析，来判断燃气工程在项目建设过程当中是否存在管理方面的问题，沿袭老套并不能有效的解决燃气工程项目建设过程当中出现的问题，它只能在“差错防弊”的目标上进行一些浅层次的分析判断，不能有效地防范管理风险的发生。
2.4缺乏流程管理监督机制
现在很多燃气工程把监督和审核机制融入到流程管理之中，这是非常好的举措。如果流程管理工作脱离了监督，那么就有可能造成管理工作风险因子的产生，这对燃气工程建设将产生不利的影响。燃气工程在监督和审核机制上必须要坚持一定的原则和设置相应的监督岗位，这样才能将监督落实到实处，而不至于空谈大论。
3城镇燃气工程管理问题的对策
3.1提高流程管理意识
流程管理模式在我国还是刚刚起步，我国的管理人员流程管理意识的主动性也不强。所以管理者首先要改变和更新传统的管理观念，带头加强对流程管理意识的和流程管理意识技能的训练。
3.2完善流程管理体系
现有城镇燃气工程管理体系有一定的缺陷，而体系的支撑在于制度的完善，这其中也包括监督制度在内。在处理流程管理工作质量的手段的方式时，针对于流程管理信息的搜集与整理要制定相关的“游戏规则”，规则是流程管理正常开展可靠性的保证，可以有效地避免有人为操作失误而引发的信息错误和遗漏，在一定程度上提高了流程管理的效率和质量，保证了燃气工程经营健康发展。
3.3优化流程管理手段
随着计算机的日益普及，流程管理工作信息化已经成为现实，也是未来城镇燃气工程管理工作提高有效性以及管理质量的手段和措施，其不仅仅是管理技术和方法的变革，也是一种管理思维的全面转变。针对于目前燃气工程经营来说，推动信息化建设应该成为城镇燃气工程管理工作的重中之重，管理层要在推动信息化建设当中做出相当多的努力，这也需要燃气工程进行相应的配合工作。
3.4加强流程管理监督
管理工作质量的提高依赖于人的因素多，但人的因素所产生错误也是相当明显；除了主观能动方面无意识的错误，也存在主观能动方面故意的错误，这是城镇燃气工程管理工作的风险所产生的主要原因。燃气工程必须要建立完善监督制度，这就需要燃气工程要划分出专门的流程管理工作监督人员来进行监督工作的实施；要对监督管理人员实行岗位责任制，并且与管理监督人员收入进行挂钩，以约束维护管理监督工作的责任心、责任感。
4结语
项目化管理流程范文5
关键词：水利工程：设计：项目管理：界面：对策思路
0引言
设计项目管理工作的有效性，是工程目标顺利实现的基础。目前水利勘测设计企业的标准化程度不高，项目管理过程中所涉及的界面较多，项目管理流程不规范，项目经理或项目负责人的综合管理能力偏弱，再加上水利工程设计产品的社会性、专业性、知识密集性和人为主观性等特征，使推行的项目管理模式很难有效解决所面临的界面问题。本文根据水利勘测设计企业传统的职能式组织结构模式，从水利工程设计项目管理的角度，对企业内部界面关系及特点进行分析，提出相应的项目界面管理对策思路。
1界面关系及特点分析
从管理的角度来理解，界面不仅指不同职能部门之间的联系状况，也反映不同工序、流程之间的衔接状态，甚至还可描述人与物之间的关系，如人机交互界面等[1]。水利工程设计项目界面反映的是其与外部利益相关方之间、内部各部门或专业之间、部门或专业各有关成员之间相互关系，以及项目工作中的不同工序之间、流程之间的衔接状态。
水利工程设计项目界面按隶属关系可分为外部界面和内部界面。外部界面指与业主、监理、施工、设备制造、设计协作方、政府及当地居民等利益相关方之间的界面，内部界面指企业内部部门之间、专业之间、专业内部的界面。内部界面关系分析如表1所示。
表1水利工程设计项目管理内部界面关系分析表
序号 界面分类 界面关系及特点
1 部门之间界面 表现为部门之间的衔接标准，分为职能部门之间、职能部门与专业部门之间、专业部门之间三类界面
2 专业之间界面 界面关系表现专业之间衔接的技术标准，分为三类。第一类是专业之间表现为上游专业向下游专业提交资料的单向界面；第二类是专业之间需要对方互助资料的双向界面；第三类是专业之间不仅需要互提资料，而且需要双方通过共同合作才能完成任务的多向界面
3 专业内部界面 表现为专业内部设计、校核、审查和审定三级校审流程之间的技术衔接，每一个流程节点界面都可能涉及到所有相关的责任人，界面具有不确定性、多向性特征
2界面管理对策思路
水利工程设计项目界面管理问题的解决需要从界面标准化和有效的界面管理制度两个方面着手。
2.1界面标准化建设
水利工程设计项目管理存在的界面冲突或矛盾，其原因之一是没有系统地建立部门之间、专业之间、专业内部的界面标准。依据现有的规程规范及水利工程设计项目的管理制度，逐步建立相应的界面标准，可为企业标准化建设奠定基础。
2.1.1部门之间的界面标准化
可以通过理顺工作流程，建立部门之间的衔接标准和界面责任制度，形成界面标准，并将界面标准应用于自动化的办公系统中，为实现项目界面管理的信息化创造条件。
建立部门之间界面责任制度。部门之间界面包括职能部门之间、职能部门与专业部门、专业部门之间三类，其界面关系涉及行政管理、项目管理，信息多且关系复杂。
2.1.2专业之间的界面标准化
实施专业之间界面的标准化，可解决水利工程设计项目各专业之间技术衔接、信息传递的标准化问题，从而避免人为因素影响所带来的专业之间界面障碍。专业之间技术接口的标准化。通过建立专业之间技术衔接的标准化，将输入、输出资料内容进行规范、统一，形成专业界面的技术标准，为实现专业界面标准化奠定基础。
2.1.3专业内部界面的标准化
水利工程设计项目目前所采用的工作方法大多由设计人员根据现行规程规范自主确定，设计方法选择受人为因素影响较大，专业内部标准化程度较低。实施设计方法标准化，将减小设计、校核、审查和审定者之间对方法的争议，为提高设计过程工作效率创造条件。
设计方法标准化。水利工程设计过程虽然复杂，涉及的专业较多，但每一个专业都可按相关规程规范，结合企业自身的实际情况，制订相应的工作标准，形成标准化的设计方法，这将为减小专业内部人员之间沟通障碍创造条件，同时能有效避免因人员能力差异导致的界面障碍，降低因人为决策不当带来的风险，提高工作效率。
2.2建立以项目为中心的项目管理制度
中外勘察设计企业在管理上依然存在差距并带有普遍性，主要表现在：组织结构不合理，项目管理差距大，市场营销错位[2]。水利工程设计项目管理过程中所涉及的界面问题，与其管理、工作流程、协调模式等制度有关，减少项目管理中界面问题，需要在界面标准化的基础上，调整项目管理模式，建立以项目为中心的项目管理制度，为项目管理流程化、标准化、信息化创造条件。
2.2.1建立以项目为中心的流程思路
流程管理是企业的纲领性管理[3]，组织需要调整，同时也需要保持相对的稳定，可以从项目的工作流程入手，以流程为中心，调整、完善、改进组织，逐步地提高组织的适应性，以此稳步推进项目[4]。
（1）建立以项目为中心的流程，推进项目管理流程标准化。前述水利工程设计项目管理的界面问题主要原因之一是职能式流程管理带来的界面矛盾，项目从策划到实施的过程，主要采用以技术管理或行政管理为主线的职能管理流程，因此会造成层级过多、机构臃肿、官僚滋生、职责不清、反应迟钝及效率低下等现象，甚至严重影响企业的运作，特别是企业核心竞争力的提高[3]。
（2）建立信息化平台的流程思路，推进无缝化的项目界面管理。企业项目管理组织平台设计是保证企业长期成功地实施项目管理的核心[5]。基于项目管理发展的信息化趋势，结合水利勘测设计企业计算机集成应用系统，通过部门之间、专业之间、专业内部技术界面标准化，建立一个以项目目标（如质量，进度，成本或工时，服务等）为中心的项目管理平台，项目从立项开始到项目结束的信息交流均在此平台上完成，并随时通过平台了解项目的进度、质量、成本或工时等动态。
2.2.2探索组织结构扁平化
所谓组织结构扁平化，就是通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，建立起一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，以便最大可能地将决策权延至最远的底层，从而达到提高企业效率的目的。因此探索扁平化的组织结构，发挥其敏捷、灵活、快速和高效的优点，将有效降低界面障碍[6]。
2.2.3建立员工管理能力培训制度
水利工程设计项目建立了一套科学的界面管理体系后，需要由具备管理能力的员工掌握并实施，加大对员工掌握企业标准、流程、工作方法和管理知识的培训力度，让职工全面熟悉工作流程，掌握工作方法，缩小专业、文化、年龄差异带来的界面障碍，为提高员工管理能力、专业技能奠定基础。
2.2.4完善激励考核机制
知识型员工的需求是多维的和丰富多彩的，企业的激励体系也应该是立体的和多方位的[7]。水利工程设计项目应采取建立多目标绩效考核的制度，激发员工积极向上，规范员工工作行为。
建立以项目为中心的目标考核制度。以项目为中心目标，分解质量、进度、费用、安全和服务等指标，通过建立相应的部门之间、专业之间、专业内部的界面指标考核体系，加强对部门负责人、项目负责人界面管理目标责任考核，将会有效提高界面管理效率，为项目无缝化对接创造条件。
3结语
水利工程设计项目界面管理问题正逐步得到企业管理者的重视，这为有效解决影响水利工程设计项目管理中存在的部门之间、专业之间、专业内部界面障碍或矛盾，提高项目管理效率创造了有利条件。在探索不同项目管理模式的同时，既需要进行部门之间、专业之间、专业内部界面标准化建设，也需要通过建立以项目为中心的管理流程，加强对人员管理能力培训，并采用有等级和无等级综合协调模式等综合管理措施。
参考文献：
[1]沈祖安，赵愚.企业管理过程中的界面管理[J].科技进步与对策，2002（9）：98-99.
[2]李妮．浅析我国工程勘察设计企业与国外工程咨询设计公司的某些差距[J].水运工程，2004（1）：38-39.
[3]许跃辉，钟征洋.流程管理是企业的纲领性管理[J].华东经济管理，2006（2）：66-67.
[4]王盛文.项目管理工作流程改进的实践探索[J].建筑，2004（11）：33-34.
[5]侯成义，张守华.企业项目管理组织平台的设计研究[J].航空科学技术，2003（1）：25-28.
[6]车桂芳.浅析企业组织扁平化[J].陕西综合经济，2007（6）：45-46.
项目化管理流程范文6
关键词：燃气企业信息化建设；信息化整合；系统策划
中图分类号： TU996 文献标识码： A 文章编号：
21世纪是信息化的时代，信息化已经涉及社会各个方面，给社会的各个领域带来了较大的变革，燃气企业也不例外，信息化逐步应用于企业的各个业务流程，各个燃气企业纷纷开展信息化建设，然而信息化建设多采用分期分批建设，缺乏统一的发展规划纲要，各信息系统之间数据不能共享，各个信息系统相对独立，造成日后的运行管理相当困难，信息化发展初期进行信息化规划及各系统间的整合相当必要。
1燃气企业的信息化发展现状及存在问题
经过多年的建设发展，目前燃气公司主要的软件系统有GIS系统，SCADA系统、客服系统、工程项目投资管理系统，管网巡线系统、抢修接报隐患处理系统等，但各公司的发展水平不一。根据笔者对燃气公司信息化建设进行交流考察及信息化管理经验发现，目前各燃气企业的信息化建设与其他工程项目的建设模式极其相似，都是分期分批完成，主要依据企业业务对信息化建设依存程度逐步开发建设，大型的系统以外购为主，小型系统以自己研发为主，但信息化建设缺乏信息化整体规划，这样信息化建设模式存在以下问题：
(1)信息化建设未进行项目的规划，完全按照业务需求建设，缺乏一个大纲性的规划文件统领，发展的思路与方向不太明确；
(2)系统开发的主体单位不同，导致各个系统相对独立，系统之间的相互衔接及数据共享程度较差，各个业务系统都有各自的账号、密码、界面，数据相互独立，电脑桌面一大堆图标；
(3)业务系统使用者需要记住多个账号与密码，系统之间的数据不能相互交换或共享，基层使用人员往往需要将同一数据输入不同的系统，造成效率降低，使用人员应用信息化的积极性下降，觉得自己被“信息化”了；管理人员如需要相关的业务数据，必须到相应的系统中去查找导出，再进行相关数据的整理，缺乏对公司所有的业务数据的整合利用。
2信息化建设
燃气企业如何进行信息化建设，才能解决以上的问题呢？笔者认为参照燃气工程项目建设程序完全可以解决，燃气工程项目必须经过项目的规划，可行性分析报告、项目的立项等工作，才能进行项目的实施阶段；而项目的实施阶段，为了避免项目建设过程盲目发展，与规划方向相违背，每一个子项目必须经过公司内部项目立项审批，以保证与规划发展的方向一致，及时修订规划、可行性研究报告存在的问题。信息化建设也应该如此，先期进行信息化建设规划，确定信息化建设的方向及总目标，再论证可行性，分期实施，实施过程监控发展方向与规划的一致性。
2.1信息化建设规划
规划的前提条件是调研，只有全面系统地了解基础资料才能做出好的规划成果，调研的深度决定规划成果的好坏。信息化的目的就是将繁琐的业务管理流程通过编程进行计算机管理，提高企业的业务流程的管理水平与提高组织的工作效率，便于业务流程的监控管理，因此信息化建设与业务流程相关性极大，信息化建设的规划必须先对业务流程进行全面系统地调研。根据笔者在燃气公司多年的工作经验，燃气公司的主要业务工作为管线的建设与运营管理，固定资产的采购与运行管理，费用与成本控制管理，预算管理等，具体业务流程简述如下：
(1)客户管线建设与运营管理，业务流程为客户提出需求，公司相关职能部门根据客户需求的组织公司相关部门进行需求评审，满足需求则与客户进一步洽谈签订合同，合同签订后进行设计、施工、监理单位的选择，设备材料的选购，如项目较大则划分为若干个子项或分期实施，组织施工，施工过程监控项目的进度、投资进度、付款进度情况，施工完成后组织验收，验收通过则进行客户管线移交接收，同时进行项目的结算，接收部门对客户管线运行管理，资产管理，用户户内管道安装，户内点火通气，抄表收费，抢修接报隐患处理，最终为项目资产的报废，具体见客户管线建设与运营管理流程图。
(2)市政管线的建设与运行管理，业务流程为每年初提出配套市政管线建设需求，组织公司相关部门根据需求、总体规划进行评审，评审通过则列入市政管线年度投资建设计划上报管理层审批，审批通过后工程管理部门组织年度计划的实施，为了及时纠偏计划及符合整体项目的规划，子项目实施前进行项目内部立项，立项后工程管理部门进行设计、施工、监理单位的选择，设备材料的选购，子项目的施工，施工过程监控项目的进度、投资进度、付款进度情况，施工完成后提交验收，验收通过进行管线移交接收，项目结算，接收部门对市政管线运行管理，资产管理，运行过程抢修接报隐患处理，最终为项目资产的报废，具体见市政管线建设与运营管理流程图。
(3)固定资产的采购与运行管理，业务流程为提出固定资产年度需求计划，组织公司相关部门根据需求进行评审，评审通过则列入年度固定资产投资计划，需求部门按照计划进行单项申购，相关部门进行采购审批，验收进仓，移交使用，资产管理，运行过程中抢修接报隐患处理，最终为项目资产的报废，具体见固定资产采购与运营管理流程图。
(4)费用预算的管理，业务流程包括为需求部门提出年度费用预算计划，组织公司相关部门根据需求进行评审，评审通过则列入年度费用计划，提交公司管理层审批，为了监控预算的执行，需求部门按照计划进行单项费用的申请，审批通过后才能花费，使用过程中监控单项预算的进度，年度费用计划完成情况，具体见费用预算的管理流程。
