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人力资源规划制度范文1
从狭隘角度讲，人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。全面完善人力资源规划是人力资源管理的重要基础。以下文章就供电企业人力资源规划问题进行探讨。
【关键词】
供电企业；人力资源规划
1 实施企业人力资源规划的重要性
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
2 供电企业人力资源规划存在的问题
2.1 人力资源管理观念意识较低
传统供电企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作，实行统一的行政式管理，人事管理缺乏灵活性和自。把员工看作管理和控制的工具，固定在特定的组织结构和岗位上，没有摆脱传统人事管理的模式，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念，不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系，人力资源规划不完整。
2.2 人力资源规划重点不突出
很多供电企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工，降低了人力资源管理的运作效率，增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才，把影响企业发展的核心人才作为规划的重点，提高人力资源规划的效率。
2.3 薪酬分配机制缺乏激励性
我省供电企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成，成为制约供电企业长远发展的障碍。主要表现为供电企业一般实行的是简单的平均主义分配制度，绩效评价在薪酬体系中作用不大，不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理，人员流动性差，对员工的激励作用不明显。
2.4 人力资源规划忽视个人需求
企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。供电企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合，为员工设计职业发展通道，这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同；同时，职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。
2.5 人力资源规划缺乏专业化
人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节，要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。供电企业的人力资源规划发展较晚，方法、技术比较落后，没有形成较为成熟的体系模型，应立足企业实际，在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法，提高其科学性和先进性。
3 供电企业人力资源规划的整体思路
3.1 更新人才观念
在新形势下，电力企业人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理，全面完善的人力资源规划是人力资源管理的基础，而全面更新人才观念是人力资源规划的前提。企业的生命力在于不断地发展创新，创新的主体是人，因此，用人机制的转换是一切改革创新的基础。当今社会，人才已成为最富活力的“第一资源”，因此，应及时更新人才观念，以人力资源规划为基础，做到人力资源管理与人力资源规划的有机结合，才能全面构筑适合电力企业发展的人力资源管理体系。
3.2 完善电力企业人力资源规划的措施
企业竞争是人才的竞争，在供电企业改革中，供电企业人力资源管理必须从现有模式加以提升，只有科学地进行人力资源规划，才能适应时展的要求。
3.2.1 改革新员工招聘办法
在招聘新员工时，应根据不同岗位的要求确定相应的标准，为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。针对生产一线全日制毕业生短缺，尤其是县区供电企业人才缺失的棘手问题，改革毕业生招聘办法，采取定向招聘，根据县级以下单位和生产一线单位的实际需要，在招聘毕业生时签订到县区或一线工作的协议，逐步改善县区和生产一线单位人员结构，解决人员不好配置的问题。
3.2.2 完善岗位竞聘和转岗离岗制度
为充分调动员工的工作积极性，对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。
3.3 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划
员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。
3.4 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度
目前供电企业正积极稳步推进薪酬体制改革，加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动劳动者的工作积极性和主动性。
3.5 人力资源规划设计思路应符合企业特点
供电企业的人力资源规划必须根据企业自身的特点，形成科学、实际的设计思路，以切合供电企业的生产、技术和管理特点，体现供电企业技术密集型人才需求的特点，形成具有供电企业特色的人力资源规划体系和方法。供电企业不能把人力资源规划作为单独的管理模块，为“规划”而规划，应从适应企业发展的人才战略高度出发，以人力资源规划为导向，加强企业其他管理模块，实现各项管理制度之间的高效联动和有效支撑，逐步提升企业的管理水平和管理效率。
4 结论
人力资源规划是一项系统的战略工程，供电企业在进行人力资源规划时要始终围绕企业总体发展目标，核查分析企业内外环境，协调好整个企业人力资源管理活动，促进企业长期稳定健康发展。
【参考文献】
人力资源规划制度范文2
关键词：企业人力资源规划；存在问题；对策研究
随着社会经济的发展和科学技术的不断进步，人在经营发展、创造效益和价值等方面的作用越发突出，各企业普遍加强了对人力资源管理的重视和投入，管理理念也不断得到提升。现代化企业的人力资源管理已从过去传统的注重事后管理、同期管理、被动式管理方式，向具有更强先导性、前瞻性、计划性的积极主动的管理方式转变。良好的人力资源规划可以使企业各类工作岗位在需要的时机，得到适当的人员补充，实现企业需求和人力供给的协调统一以及人力资源最佳配置，从而最为有效地、最大程度地开发和利用企业人力资源，最终实现企业经济和社会效益最大化。
一、人力资源规划的内容
广义的人力资源规划并不单指对于企业人员的配备、补充、晋升的计划性管理，而是由多项内容组成的，具有极强系统性的规划管理工程。人力资源规划的内容主要有以下：1.人力资源组织人事规划。主要内容包括劳动组织设计与调整规划、组织结构设计与调整规划、人力资源供需平衡计划。前两种规划包括岗位设置、岗位定员配置等，是相对稳定的，一旦设计调整完成后不会轻易变动；而供需平衡计划则较为灵活，常需要根据企业内外部环境和经营策略进行及时的、适应性的调整。2.人力资源制度建设。包括人力资源管理的各项程序措施、规章制度建设等内容。人力资源制度建设是实现企业人力资源规划目标的重要基础保证。3.人力资源开发规划。人力资源开发是充分发掘企业人力资源潜能的关键，包括员工职业技能的培训计划、员工职业生涯发展规划、人员轮换接替计划等等。4.人力资源管理费用预算。是企业在一个生产经营周期内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源管理的各项活动离不开资金的支持，而合理的费用预算则为人力资源各项管理活动的正常开展提供了及时而充足的资金支持，因此，费用预算在人力资源规划中占有必不可少的地位。5.人力资源系统调整发展规划。人力资源规划是一项计划性、预见性的工作，规划实施过程中受很多因素的影响，并非是一成不变的。因此应在实施过程中对实施结果不断地进行评估、反馈，据此对已经制定好的规划进行不断的调整，使规划更切合实际，更具有可操作性和可执行性。
二、我国企业人力资源规划中存在的问题
随着市场经济的不断发展，现代企业普遍开始重视人力资源规划。但由于长期的计划经济体制下“等、靠、要”思想的影响，我国很多企业在人力资源规划中普遍缺乏应有的积极主动的和前瞻性的思维，这种情况在国企中更为突出。不仅如此，有的企业在人力资源开发和利用方面甚至根本就没有规划，一片空白，从而导致了我国现阶段企业人力资源规划总体水平不高的情况。当前我国企业人力资源规划中存在的问题主要体现在以下方面：1.缺乏对人力资源规划的正确认识。企业人力资源规划服务于企业长期发展战略，对保持企业人才资源优势，实现企业发展战略目标都具有重要的影响。而现在很多企业管理者对于人力资源规划的战略性作用缺乏正确的认识，只认为人力资源规划无非就是用于人员招聘、分配和绩效管理等，根本无法与企业发展战略扯上关系。在人力资源管理中只重视短期效益，只关心眼前人员是否充足，配置是否到位，管理中走一步看一步，而对于企业未来发展缺乏相应的人才规划和储备。造成企业在人力资源管理方面始终处于被动，继而导致在企业发展的某个阶段出现人力资源准备不足、人员短缺、管理成本增加等情况，影响了企业发展战略目标的实现。2.人力资源规划不符合企业实际。有的企业在人力资源规划时，在没有经过认真调研，没有充分了解企业发展战略、人员结构、企业人力资源需求的情况下，盲目照搬别的企业的经验或是仅凭过往数据和历史就草草地进行规划设计，致使企业人力资源规划与企业实际需求相脱离；市场发展形势瞬息万变，企业发展战略也在不断调整，如果人力资源规划不能随之调整的话，先前制定好的规划就有可能失去可操作性和可执行性。这样一来就会导致企业人力资源管理出现一系列的问题，使企业出现人员短缺或人员重叠闲滞的情况。3.缺少专业化的人力资源管理人才。在当前一些企业，尤其是中小企业中，为了节省成本，没有设立专门的人力资源管理部门，而是将人力资源工作交由其他办公室人员兼任，在人力资源规划方面缺乏必要的人员投入。有的企业虽然设立了专门的人力资源部门，但缺乏相关的专业化的人才，取得人力资源管理师职业资格的更是寥寥无几；有的人虽然在人力资源部门任职多年，积累了一定的工作经验，但由于缺乏相关专业系统的学习，在人力资源同期管理、短期规划中还可以，而在复杂多变的环境面前，很难做出专业的、科学合理的人力资源长期的战略性规划。
三、解决企业人力资源规划问题的措施
1.加强对人力资源规划工作的重视。企业人力资源规划关系到整个企业的发展战略决策，作用重大。企业主要领导应正确认识人力资源规划工作的重要作用，以加强人力资源管理的组织建设和制度建设为基本工作思路，加大对人力资源管理的人员、资金等方面的投入。选拔企业中有经验、有职称的人员成立专门的人力资源管理部门，指定人员专门负责；建立自上而下、多维交叉的规划工作机制，企业决策层负责人力资源总体战略规划，人力资源部门负责信息分析预测，协助决策层制定具体的规划方案，广开言路，鼓励基本部门、一线员工为规划设计建言献策，使企业的人力资源规划更为科学合理。2.明确人力资源规划工作的方向和目标。企业人力资源规划是否切合企业实际，责任和目标是否清晰，直接关系到企业人力资源管理的水平和企业在市场上的核心竞争力。就企业而言，制定明确的人力资源规划，首先应理清企业发展思路和方向；同时，加强与其他部门的沟通协作，进行岗位工作分析，确定企业真正的核心人才需求，在此基础上，制定人才招聘与储备、开发与培训、考核与晋升的相关规划。3.提高企业人力资源管理人员的综合素质。企业人力资源规划具有较强的系统性和全面性，对管理人员综合素质要求较高。人力资源管理人员不仅需要对企业经营发展目标、人员状况都有足够的了解，并且还要求人员具有扎实的专业知识和业务能力，具备积极主动、严谨务实的工作态度和前瞻性、创造性的工作思维。因此，在平时的工作中，企业应想方设法，采取多样化的措施，加强对人力资源管理人员的教育和培训，提高他们的业务技能和工作的预见性，确保人力资源部门负责人员具备相应的职业资格和职称。
四、结语
企业人力资源规划是企业人力资源开发利用的重要内容，是有效激励员工、实现企业人力资源供需平衡和优化配置、保持企业人力资源优势、实现企业发展目标的关键。因此，企业必须将人力资源规划放在企业经营管理工作的重要位置，坚持科学务实的原则，采取针对性的措施解决规划中存在的问题，才能使人力资源规划更好地服务于企业发展。
参考文献：
[1]陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].东方企业文化,2009(12).
人力资源规划制度范文3
摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。
关键词：企业;战略;人力资源规划
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等
(三)企业人力资源规划的制定原则
1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
(二)企业人力资源规划存在的问题
1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
(一)企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
(二)企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
(一)企业人力资源规划步骤
1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
(二)企业人力资源规划方案内容
1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。
(三)企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
参考文献：
[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.
人力资源规划制度范文4
企业人力资源规划是企业人力资源管理的重要依据，是企业发展所必须事前拟定并严格执行的人力资源管理计划，通过行之有效的规划和规范有力的规划执行能够使企业员工的工作态度、工作积极性得到巨大的提高，从而促进企业快速发展，使企业发展目标与员工价值目标得以相对趋同，共同实现，创作出更好的经济和社会价值，使企业在市场经济环境中有更强的竞争力。
企业发展目标与企业人力资源规划的关系
根据企业发展的战略目标和企业当前的人力资源状况，为了企业战略目标的实现和企业员工自身价值的实现，有针对性的制定企业员工引进、培训、晋升、薪级、绩效考核等方面内容的策略和计划即为企业人力资源规划。
从企业发展战略目标与企业人力资源规划之间的关系看，二者相互依存，辩证统一。首先，企业发展战略目标是企业人力资源规划制定的前提和基础，只有明确了企业发展战略目标才能够制定具有科学性、实用性、可操作性的企业人力资源规划。其次，企业人力资源规划又服务于企业发展战略目标，通过企业人力资源规划的制定、实施、执行，能够最大限度的服务与企业发展战略目标的实现，企业的根本是员工，通过人力资源规划的制定、实施和执行，能够有效的调动员工的积极性，提高员工的工作效率和质量，从而更好地服务于企业。因此，企业发展战略目标与企业人力资源规划之间辩证统一，相辅相成，协同服务于企业发展。
企业人力资源规划影响因素
企业人力资源规划变更的影响因素有很多，但从基本的分类上看可以分为企业自身原因与企业外部环境因素两大类。
企业自身原因中主要有三个影响因素：一是企业发展战略目标的变化，企业发展战略目标是根据企业自身发展的需要、市场变化、供求关系、外部环境变化而随时调整以满足企业利益最大化的需求，为了使企业在激烈的市场竞争中有一定的竞争力，产生核心竞争力，企业必然根据情况随时调整企业的短期、中期和长期发展目标和要求，通过不断的调整企业的发展目标实现企业的利益需求。同时，企业的发展目标变化又是相对的静态，企业发展目标不宜过多、过频的进行调整，应呈现相对稳定的一种状态，原则性、根基性的目标不应改变。企业发展目标是企业人力资源规划制定的前提和基础，因此，当根基发生变化的时候，人力资源规划也随之会受到影响。二是员工基本情况的变化，企业在发展过程中，随着员工的引进、调入、调出、离退休、病伤亡等情况的出现会随时出现变化。因此，员工的自然情况是呈现动态变化，比如员工的年龄、性别、学历、职务、职称等自然情况，也包括企业总体性的企业员工年龄结构、性别比例、学历层次、职务类别、职称结构等方面内容，当以上众多因素中的一个或多个发生动态变化时，企业人力资源规划的制定、实施、评价等方面也会随之调整。因此，企业员工基本情况的变化也是企业人力资源规划影响因素之一。三是企业组织结构的变化，现代企业制度要求企业有合理的治理结构、管理机构、监事机构等，企业发展要符合法律法规规定的要求，还要符合现代企业制度。因此，企业发展过程中对于企业内部组织结构的调整要不断完整、完善，使之趋于合理、合规、合法。在企I组织结构发生变化时，作为服务于企业发展的企业人力资源规划也应随着企业组织结构的变化而进行调整和完善，所以，企业组织结构的变化也是企业人力资源规划的影响因素之一。
企业外部环境影响因素主要有两个方面：一是人才、人力资源市场变化的影响，这主要体现在人才引进方面和人力资源供求关系两个方面，在人才引进方面由于企业发展的现状和前景对于人才的吸引力发生变化，导致人力资源规划制定中对于企业发展需要的人才、科研人才、管理人才的引进、使用、激励、培训和绩效评估方面都要随着人才市场变化而变化。在人力资源市场方面要注意劳动力供给变化和劳动力需求关系变化所带来和引起的人力资源规划变化的影响。当人力资源市场丰沛时，对于劳动力的引进和薪酬方面的制定可以相对严格，反之当劳动力市场供给不足，人力资源紧缺时对于人力资源规划的招聘、使用、薪酬等方面内容也应根据其影响大小进行调整。二是行业、区域变化带来的影响，对于发展潜力较大，具有很好的发展前景的企业而言，在人力资源规划制定、实施、调整方面用注重吸引、激励人才，挑选高精尖的劳动力，对于企业发展有一定局限性、发展前景有限的企业而言，应在企业内部挖潜，调整经营结构，避免市场威胁与克服自身不足方面进行规划的制定、实施和评价，同时为了确保企业发展的质量、效率，还应将人员的增减作为重要的影响因素进行考量。
人力资源规划制度范文5
目前，我国国有企业人力资源管理水平不高，人才闲置、浪费、流失现象给企业生产和管理带来了负面影响，制约了企业发展。
国有企业人力资源规划问题的成因
人力资源管理的观念和认识落后。目前，我国大多数国有企业普遍存在进行企业经营战略规划时忽略人力资源规划的倾向，在进行人力资源管理工作时普遍缺乏“以人为本”的战略性管理理念。
人力资源管理制度不健全或不科学。由于制度不健全导致很多政策和措施落实不到位，管理水平无法提高。在这种情况下，机构臃肿,优秀人才流失，员工素质低下，企业运作效率整体低下，积极性受到压抑，不能充分发挥创造性和积极性。在这种情况下，国有企业制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在执行中大打折扣，甚至造成负面影响。
人力资源配置计划不能满足规划要求：
企业人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前国企人力资源管理存在的主要问题,主要表现在队伍结构比例失调,管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。在人员配置上,普通型、技能单一型的人员富余,而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。在配置方式上,不能按需引进,难以按需流动,导致资源适用性差,个人技能得不到充分发挥。另外,由于近年来国企人才流失比较严重,整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势,企业净人力资源相对减少。
人力资源流动渠道不畅。一方面,随着国家经济体制改革的深化,国企原有的令人羡慕的各种优惠条件逐渐丧失,与非国企比较,收入偏低、用人机制不活以及激励手段乏力的问题明显,人浮于事现象普遍存在,难以充分发挥现有人才潜力。另一方面,旨在减员增效、提高企业竞争力的“主辅分离、辅业改制”等措施,还没有能较好地帮助企业实现内部劳动力的合理、有序流动,盘活现有劳动力资源。
人力资源投资不足,供给和需求不平衡。国有企业虽然有一套完整的人力资源需求和供给流程，但实际上到了真正实行的阶段便会出现各种各样的其他问题。
人工成本的管理理念的缺乏。企业人工成本是企业生产经营过程中对劳动力的全方位投入,是企业生产成本核算体系中延伸的重要劳动指标。研究建立科学的企业人工成本管理体系,对于推动企业内部分配制度改革,探索控制人工成本水平,优化投入产出结构。增强产品参与市场竞争的能力,提高企业经济效益,都具有重要的现实意义。
完善国有企业人力资源规划的对策
从战略角度看。战略方面的挑战，不只是企业战略对人力资源管理的影响，更是人力资源管理的战略定位不准确。有很多企业都将战略性人力资源管理作为自己人力资源管理的定位目标和口号。虽然战略性人力资源管理是国际上人力资源管理的趋势，但是我们认为大中型国有企业人力资源管理在实际操作过程中和战略性人力资源管理，还有很大的差距。
组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中，人力资源规划的作用是特别明显的。人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
控制人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，是十分重要的。
建立完善的人力资源体系：
人员招聘体系。人员招聘体系由面向外部劳动力市场的招聘体系（简称外部招聘体系）和面向内部劳动力市场的招聘体系（简称内部招聘体系）构成。内部招聘体系相应简单，它是与人力资本营运（狭义）相联系的招聘体系：通过人力资本营运而空缺的岗位，从内部劳动力市场中进行补员；因而内部招聘体系的正常运转在于它的公正公平性。
薪酬福利体系。薪酬福利体系包括薪酬和福利两个子体系。福利体系是从属于薪酬体系的，因而薪酬福利体系的核心是薪酬体系。科学的薪酬体系应该同时并存基本工资制和“特区”工资制；特区工资制是针对特殊员工的特征而设计的工资制度，如企业经营者的年薪制、产品研发人员的项目工资制、营销人员的提成工资制、直接生产人员的计件工资制、稀缺人才的协议工资制等；特区工资制对于调动特殊员工的积极性具有非常重要的意义，但特区工资制是建立在基本工资制的基础之上；而对于基本工资制度，目前大家比较公认的是岗位工资制。在构建这套以岗位工资制为基本工资制度、包括各种特区工资制的薪酬体系时，需要解决好以下问题。第一，工资关系的处理。不同的岗位对企业的贡献是不一样，不同岗位的人员在劳动力市场上的价格是不一样，这两者反映到工资中就是一个工资关系的问题，而处理好这个问题对于调动各级各类员工的积极性有着非常重要的作用。为此，企业要对岗位进行测评，以判定各岗位在企业中的重要性；在此基础上，员工的工资要与市场劳动力价格接轨。第二，工资总额的管理。为了增加薪酬的竞争力和激励性，一方面各岗位的月度正常工资要尽可能地高并且还要有正常的增长，另一方面各岗位的月度正常工资要与工作绩效挂钩、实行个人收入浮动。而企业、尤其是实行工效挂钩的国有企业工资总额总是一定的，如何把握好企业月度正常工资的度，是一个需要认真考虑好的问题。
员工培训体系。对于在岗员工培训体系的构建，最主要的是要转变培训理念：培训是一种投资、而不是一种福利，中高层管理者、关键管理人员、科技骨干在企业中的作用，决定实施个性化培训必将大大提高培训的投入产出比；而培训既然是一种投资，则必定要讲究培训效果的评估。
绩效管理体系。从企业管理的角度来看，绩效管理体系有部门绩效体系和员工绩效管理体系。作为企业绩效管理子体系的员工绩效管理体系，与部门绩效管理体系是有密切关系的：部门绩效决定部门负责人的绩效及部门内员工绩效的分布；因此，在构建员工绩效管理体系之前有必要阐述部门绩效管理体系的构建。
人力资源规划的具体操作：
人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。
人力资源规划制度范文6
一、人力资源管理的现状
现阶段，建筑施工企业系统沿袭的仍然是传统的国有企业人力资源制度，作为人力资源载体的职工处于物的状态，职工虽然被称为主人翁，但不具有人力资源产权中的任何权利，一切行为和劳动成果都处在国有企业的制度规范之中，既不能自主安排自己的行为，也不能自主索取自己的劳动成果，这种制度已经阻碍了施工企业的发展和创新。
目前，不少国有企业在人力资源制度上作出了诸多改革，譬如合同雇佣制、职工对职业的自主选择、薪酬的自主谈判等，把职工从物的状态还原成人力资源。相比之下，项目基层职工的人力资源制度问题更加突显，为了激发企业活力应该大刀阔斧地进行改革，通过多种方式对人力资源进行投资，充分发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。
二、人力资源管理存在的问题
完整的人力资源管理体系至少应包括规划、招聘与考核、培训与选拔、薪酬与福利以及员工流动、奖惩等内容。目前，人力资源管理制度虽然基本覆盖了上述各方面，但战略目标不明确、缺乏科学战略、对人力规划认识不全面等问题仍然存在。
第一，公司战略目标不明确。人力资源部门必须结合企业战略的实施，予以人力资源支持和保证。人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。
第二，缺乏科学的人力资源战略。现实状况下，很多企业虽然制定了人力资源规划，但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。
第三，对人力资源规划的认识不全面。做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，不仅仅只是招聘、薪酬、培训方面。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而施工企业系统在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和项目管理者也未能有效配合。
第四，人力资源激励机制欠缺。物质激励在一定范围内十分有效，比如目标激励考核、工序奖励、专业化班组承包、超定额奖金、假期、福利等分配形式对于提高劳动效率能起到巨大推动作用。但在有的企业中，职工的劳动绩效与劳动报酬并没有直接的关联关系，工资失去了对职工工作效率的激励作用，现行的人力资源管理全面窒息了人力资源激励机制。
三、加强人力资源管理的思考与对策
一要明确企业核心人力资源。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，即生存价值、保持竞争优势的资源，籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。
二要建立三维立体人力资源管理模式。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、基层人事管理者科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。决策层负责人力资源战略规划和支持人力资源部门、基层人事管理者的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助基层人事管理者做好核心业务和协助决策层做好人力资源战略规划；基层人事管理者负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
三要制定具有前瞻性的弹性人力资源规划。所谓弹性人力资源规划，具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
