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财务制度预算管理范文1
党的十以来，全总和各级党政机关根据中央有关规定，相继出台了厉行节约，反对浪费的一系列规定，对国内差旅、因公临时出国（境）、公务接待、会议、培训等，根据工作特点，综合考虑各地经济发展水平、有关货物和服务的市场价格水平，制定了不同地区的公务活动经费开支范围和开支标准。各级工会组织应严格按照中央和全总有关文件精神，会同纪检部门共同研究制定具体执行细则，并通过财务会计制度予以规范。在制度宣传和实施方面，有些地区工会把修订好的差旅、因公临时出国（境）、公务接待、会议、培训等公务活动经费开支范围、标准及报销程序等印成小册子，发放到每个工作人员手中，严格按此执行。在财务报销过程中，还根据不同事项，要求报销人提供由纪检人员参与的主席办公会议纪要等有关文件说明，让每一项支出更规范，手续更完备。这些做法值得提倡和借鉴。
二、细化预算管理，加强内部控制
工会经费预算是经一定程序核定的工会经费年度收支计划，是工会财务管理的重要内容之一。根据中央“八项规定”要求，各级工会预算编制要实行科学化、精细化管理，压缩行政支出，特别是“三公经费”支出。
1.推行部门预算，提高经费使用的透明度。
各部门应根据下一年度工作安排，对每一项经费支出列出详尽的预算说明，并明确地分配到具体项目上。在工会经费预算安排上，要面向基层，重点向服务职工群众、维护权益、推动发展等方面倾斜，对职工群众最关心、最直接、最现实的一些突出问题，要加大工会经费投入予以解决。要优化支出结构，保证工会重点工作的资金需求，分管领导要对每一项预算的合理性、准确性把关确认，最后形成详细的预算支出明细，并在今后工作中按照“支出明细”严把支出关。
2.做好规范、科学的预算编报，提高预算的管理水平，强化预算约束。
工会各部门在经费支出报销时，应提供年初该项业务的预算支出明细，在预算范围内报销。要建立预算执行进度检查制度，根据各部门年初工作安排，及时督促各项业务经费报销，严禁年底集中报销。对年初无预算或超预算的费用一律不报，因上级机关、政府临时工作安排发生的费用，要有纪委巡视组参与的主席办公会研究同意，并附上级机关、政府的相关通知或文件才能报销。要加强各部门预算管理，使各部门在具体工作中有目标可寻，有制度可依，减少资金支出的随意性，形成有效的内部控制。
三、探索工会经费预算绩效管理制度
财务制度预算管理范文2
【关键词】 全面预算 医院 医改
一、引言
为了满足社会主义市场经济体制改革和医疗卫生体系改革的需要，2012年1月1日财政部和卫生部联合颁布了新《医院财务制度》并在全国范围内全面实行。根据新的医院财务制度规定，国家对医院开始执行核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用的预算管理方法，要求医院引入全面预算管理，建立健全包括预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算决算、结果分析和业绩考核等在内的预算管理制度，以扫除我国医疗改革过程中已经遇到或者可能遇到的阻碍。新医院财务制度适时提出有着划时代的意义，为解决我国医院当前所面临的一系列难题提供了一个明确的方向，可是我国医院长期以来都是作为事业单位，处于国家预算制度之下，自身缺乏整套的预算管控体系，因此在全面预算推行的这两年多的过程中遇到了各种各样的阻力，取得的效果也不是很明显，即使新医改制度对全面预算有明确的规定。文章将分析总结医院在推行全面预算过程所遇到的困境，针对性的提出改进措施。
二、医院推行全面预算管理所面临的问题和困境
1、预算的编制和执行意识淡薄
新医院财务制度要求医院执行全面预算管理的首要目的就是要求医院以预算的形式提前安排好医院下一年度甚至下几个年度的财务活动，精心设计和组织医院日常经营活动，充分考虑全部的业务流程，合理配置医院所有资源，从而把财务管理提升到医院整体管理的层面上来，从而有步骤有计划地促进医院短期和长期的目标实现。但是目前，我国大部分医院对全面预算管理缺乏全面的认识，特别是县级及以下的医院，往往断章取义，因此不能充分认识全面预算管理的目标和重要性，医院的管理层也没有将全面预算管理真正的纳入到医院的内部控制当中，将其作为强化医院内部控制文化和实现医院战略的工具。此外，还有不少医院实施全面预算管理仅仅是为了应对相关监管部门的检查，而不是根据医院本身的需要，全面预算管理的工作也只是停留在预算的表面，而没有深入到实质，对相关预算的编制和执行，也不是以医院实际的财务活动和经营活动为基础。
2、缺乏独立的预算管理机构
独立客观的预算管理组织机构对全面预算管理的高效推进有着重要的作用。可是当前，我国对全面预算管理的认识有限，不能充分的认识全面预算管理的重要性，因此大多数医院都没有建立独立的预算管理机构，没有认识到编制全面预算对医院发展的重要性。通常情况下，全面预算的组织和编制工作应该是由财务部门负责，这不仅不利于发挥内部控制的作用，同时也不能对预算进行有效的控制和信息反馈。甚至部分医院仅仅安排个人负责预算管理的全过程，既无相关的辅助人员也没有完整的预算规章和制度，这种形式主义的作为，根本部门解决医院所面临的生存问题，更不可能实现医院战略目标和可持续发展。同时，由于客观独立的预算机构的缺位，管理层过多的干预预算过程，使得全面预算主观成分严重，不能有效的反映偏差和错误，甚至沦为部分管理者谋取私利的工具。
3、全面预算管理不能与医院目标有效结合
全面预算管理是对企业未来活动和目标的规划，对维持医院正常运营和应对外部环境的变化有着至关重要的作用。而根据当下医院全面预算的编制来看，基本上都不考虑外部环境的变化，尽管环境的变化难以捉摸，但是缺乏考虑环境因素，往往会导致预算的执行逐渐的偏离医院的长期目标，不利于医院长期发展和目标的实现，而局限于医院的短期目标的层次上，从而不利于医院资源在整个过程中的合理配置，造成资源的浪费和人才的流失将。同时，这种不适应也会反过来作用于全面预算管理本身，进一步拉大与运营目标的偏差。另外，由于长期处于国家财政的统一收支和预算控制之下，大部分医院在“核定收支”方面过于依赖收支中的财政补助部分，对其他项目的收支核定根本不重视，流于形式。而且在编制年度预算时，由财务部门根据管理层的要求，仅仅只考虑上一年度财务活动，在此基础上编制年度预算，这样编制出的预算难以反映医院战略目标的需要。
4、业绩评级和考核脱离预算
按照各部门的预算执行情况，对部门业绩的进行考核是全面预算管理不可缺少的一个关键环节。对于医院来说，实施全面预算管理，有助于根据实际情况，全面综合的考核各部门、各科室医务人员的工作情况和业绩。考核预算执行情况，是全面预算管理的重要环节，可以有效地约束工作人员的行为，使得各单位保持一致性。但由于医院在刚刚推行全面预算管理的时候，为了达到监管部门的要求，顺利地建立全面预算管理体系，而向医院中部分既得利益者做出让步，在建立全面预算的同时没有配套的形成相适宜考核指标体系或者形成了不对称的业绩指标考核体系，以致业绩的评价和考核流于形式，严重的偏离预算。加之现阶段，大多医院风险意识淡薄，其绩效考评与激励机制存在很多居多问题。此外，原有的激励机制根深蒂固，主观因素严重，改革阻力较大，严重影响了对预算管理的考核与激励。
三、建立有效的全面预算管理的策略
1、全面提高和强化医院各级管理人员的全面预算管理意识
管理人员是全面预算管理的执行者和被约束者，全面提高和强化医院各级管理人员的全面预算管理意识能够在主观上保证全面预算管理的有效实施。首先，加强对医院全体人员的教育，积极的宣传的全面预算管理的理念，定期对相关负责人进行培训和讲座，增加其对全面预算管理本质的理解，培育一种预算文化，使人们了解全面预算管理对医院和个人现在及将来发展的重要性。全面预算管理是对医院未来的控制预算，能够全面的调动医院的各方各面的资源，进行优化配置，从而提高医院的经营效率和效果。其次，医院内部组织结构对全面预算管理作用的有效发挥有着不可替代的作用，而且全面预算管理的核心也是立足于企业的运营管理。由于全面预算管理涉及到医院的方方面面，既需要医院全部人员的参加和配合，同时也约束医院全部人员，因此医院应该在制定员工守则时融入相关全面预算管理的属性，强调医院高层领导的示范作用和带头作用，由各科室管理部门来编制并执行预算，并且把预算管理的实施与各科室的业绩考评相结合，激发医院内部员工参与预算管理的积极性，形成全过程、全方位及全员参与的预算管理新环境。
2、完善预算管理组织机构，强化其独立性
根据相关企业的经验，全面预算管理的编制工作应该有专门的部分负责，并直接向最高权力机构报告。因此，在医院预算管理体系中，应该建立专门的机构负责全面预算管理的编制工作合理编制预算以适应医院的长期发展目标，并监督预算的执行，同时由医院院长和各科室高级负责人组成的最高权力机构负责全面预算管理的推行和决策，以保证预算管理的顺利进行目前。要使每个工作人员都能够全面的参与到医院的预算草稿的编制与执行中，高效的实现医院的全面预算管理工作。另外，在全面预算执行过程中，组建一支由各部门人员组成的预算管理监督小组，指定一名负责人，由预算监督小组对预算的执行进行全方位的管控，由小组负责人直接向最高权力机构报告预算执行情况和发现的偏差。
3、将全面预算管理体系融入到医院目标中来
医院的目标是医院未来发展的方向，也是医院全体工作人员努力工作的动力，是医院维持正常经营活动的基础。因此全面预算要与医院的目标相结合，由医院的战略决定预算，并根据预算的执行情况修正和调整战略。在制定的发展战略必须结合医院的实际情况要具有可操作性和指导性，同时明确同全面预算各个方面的联系。另外，定期的咨询专业机构以了解外部经营环境的变化，以完善医院的战略目标和全面预算。因此全面预算应以医院长期发展目标为导向，编制符合医院实际的预算方案，强化预算的管理和执行，提高医院的运营效益。
4、结合医院各部门的分工，完善考核和激励机制
预算管理能否取得预期的效果，关键还是取决于激励和考核机制。完善各方面利益的考核和激励机制，能够保证医院工作人员目标的一致性，从而促进各项预算高效的执行。那么该如何建立该机制呢？首先，内部审计工作队考核和激励机制有着重要影响，通过完善内部审计，有效的监督医院的运营活动和财务活动，能够保证考核和激励基础的公平性，尤其是记录工作人员的要自觉的接受审计监督，加强自律性管理，提升自己的专业水平。其次，完善医院权责利分配模式，明确各工作人员的责任和权力，通过设计特定的业绩指标以保证全面预算的效果。同时，将考评结果与激励相结合全面调动工作人员的积极性，优化资源配置。
四、总结
在新医改背景下，全面预算管理的实施有利于充分的解决医院所面临的难题，能够很好地调动医院各方面的资源，优化医院资源配置，提高医院的社会经济效益，促进医院长期可持续发展。医院在建立健全全面预算管理时，要以医院的发展战略为导向，结合医院的实际情况和外在环境的变化，组建独立的预算编制和监督机构，强化工作人员预算管理意识，充分调动各方各面的积极性，将预算考核同激励机制相结合，以保证全面预算管理的灵活性、有效性和约束性。
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财务制度预算管理范文3
关键词：新医院财务制度 组织体系 全面预算管理对策
中图分类号：F233 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-146-02
2012年实行的新《医院财务管理制度》第二章明确指出：医院要全面实行预算管理，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等管理制度。单位一切收入、支出全部纳入预算管理。全面预算管理写入新制度中，对医院提出了硬性要求，医院的预算管理工作将更加严格，预算的权威性更高。笔者通过对新《医院财务制度》的学习，结合医院实践工作，谈谈医院实行全面预算管理工作存在的难点，同时探讨如何做好医院全面预算管理工作。
一、对全面预算管理的认识
1.全面预算管理的概念，是在明确战略发展目标的前提下，将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活动，完成既定目标的管理工具。全面预算管理的内容，是包括业务预算，资本预算，筹资预算，财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算。业务预算包括收入预算及成本费用预算，收入预算通过对医疗市场的充分研究与分析，特别要加强对门诊和住院工作量的测算，力争做到精细分析，合理测算。成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。资本预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的使用率进行测算，提高投资回报率；财务预算以业务预算、资本预算以及财务有关会计制度为基本依据进行编制，主要以预计收支总表、预计现金流量表、预计资产负债表、成本费用预算、期间费用预算以及其他业务和营业外支出预算等。
2.医院实行全面预算管理，要处理好五个方面的关系。一是需要和可能的关系，兼顾事业发展的需求、资源以及承受能力，根据事业的发展规划的可能、医院服务能力、相关补偿政策及政府补助情况进行统筹安排；二是内部与外部的关系，避免内部预算管理与上报政府有关部门的预算管理有出入；三是收入和支出的关系，合理确定收支规模，保持总体平衡；四是预算与执行的关系，在执行中要加快预算执行的进度和合理性，同时关注执行的风险管理；五是计划与实际的关系，预算调整要有依据，对预算计划进行对比分析，对下一步预算计划编制提供依据和参考。
3.全面预算管理的作用。实行全面预算是规范医院经济活动的主要手段，也是内控管理制度的要求。全面预算能够明确医院内部各部门、科室的工作目标和任务，能够协调医院内部各部门、科室的工作关系。实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具有促进作用，可最终将实惠落实到患者手中。实行全面预算管理，能够提高财务实力，降低医院经营风险。
二、医院实行全面预算管理存在的难点
1.医院预算管理意识淡薄。对全面预算管理缺乏认识，从2000年财政部门推行部门预算改革以来，财务部门按照主管部门的要求编制部门预算，只是完成上级主管部门的任务，并不是为了内部管理的需要，只注重财政拨款资金的预算，忽略其他资金的预算。按照上级主管部门下发预算的要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，年末根据财务核算结果作对比分析。预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接的关系，实际工作不根据预算的安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，不予奖惩挂钩。造成财务管理缺乏计划性，有限的资金没得到充分的利用，有限的资源没得到合理的配置，管理忙碌又混乱，同时也不能调动职工的积极性。
2.医院预算管理重视不够。编制医院预算是关系医院事业发展的大事，需要医院最高领导的重视、支持和各部门的积极配合。目前医院领导及医院各部门普遍认为经费预算就是钱，财务部门是管钱的部门，编制预算理所当然是财务部门的事情，与自己无关，对预算工作不够重视，甚至随意提交预算，因此，每年编制预算时，财务部门都是单打独斗，日夜奋战唱独角戏，这种没有领导支持和各部门的配合协调，单靠财务部门幂思苦想编制出来的预算，其质量不高，可行性也不高。同时，预算本来是医院经济管理的重头戏，预算确定下来，理应不折不扣的按预算执行，可是，在实际工作中，有很多医院把预算编制好后束之高阁，预算和执行当作互不相关的两回事，造成预算同决算对照面目皆非，不仅总支出相差悬殊而且支出科目中也相差甚远。
3.预算管理组织体系不健全。预算管理是一个系统工程，要有一个强有力的管理机构，强化从编制、执行、反馈、分析、改进整个过程的领导，并不断改进。现在大多数医院尚未建立完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接。预算组织机构不完备，有的根本未设置承担预算管理的专门机构(或人员)，有的虽然建立了但不到位，形同虚设；各职能部门职责不明确，同时也未将预算管理工作分解到各部门。由于财务部门职能权限有限，难以把握全院各方面情况，监督落实不到位，致使预算流于形式。
4.预算编制内容不够完整。目前部分医院预算仅仅编制院级业务收支预算及投资项目预算上，忽视现金流预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。未编制部门及科室业务预算，即使医院编制预算，也是闭门造车，随意编制；有的医院虽然编制了资金预算，但未编制采购预算、成本预算、费用及资本预算等。
5.预算编制方法不科学。目前医院编制预算方法单一，主要由财务部门基本上是采用“基数法”编制预算，即根据上年数据，结余本年业务变动情况的增量，来预计未来的预算收支规模。这种编制方法：灵活性差，弹性较少，这样不能充分考虑医院发展状况，全面分析影响预算增减因素。导致编制出的预算缺乏科学性、真实性。随着医院的发展，规模的扩大，应根据实际情况，根据不同的预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法，针对不同的预算内容，采取相适宜的预算编制方法。
6.预算执行考核过程缺乏监督控制。编制预算的目的在于执行，但在执行过程中由于缺乏监督，使得预算执行效果成为盲点。大部分医院预算执行结果与预算相差较大，预算执行中随意性大，预算收支目标实现得不到保障。主要原因是医院在执行预算过程中控制与监督不力，按规定医院预算一经确定，在医院内部就具有“法律效力”，各部门和科室应严格遵守。
三、实行全面预算管理的对策
1.全面认识和理解全面预算管理理念。医院领导高度重视。首先要在管理层树立全面预算管理的理念，医院可通过各种形式，如医院周会、职代会等将这一管理理念贯彻下去，由上及下，由点到面，不断地强化各部门的全面预算管理理念，让全院上下达成共识。
2.健全全面预算管理体系。医院设立专门的预算管理组织。医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，作为医院全面预算管理的最高权力机构，合理制定预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧。监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。同时，需设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室。都应设置预算员，预算员的业务受全面预算管理委员会及专职预算机构指导工作。
3.健全预算编制内容。医院在编制预算时，要以国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划、以往年度的预算执行情况和本单位的业务规划及工作目标为依据。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，充分考虑预算收支因素的变化，对各种影响因素进行深入的调研分析，确保编制内容全面、完整。
4.改进医院预算编制的流程和方法。新《医院财务制度》要求医院在编制收支预算时必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。由于预算编制工作是一项细致、复杂、政策性、科学性较强的工作，涉及面广，时间强，涉及到医院各个部门。因此，要正确选择预算编制方法和程序，保证医院预算的合理性、科学性、可行性。医院预算编制方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有利弊，在应用中要根据实际情况使用。预算编制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合三种。医院应根据自身的管理模式选择确定。在编制预算不断调整和修正，最后由医院预算管理委员会综合平衡，并以书面方式上交财政及卫生主管部门审批。
5.建立科学的预算考评制度，确保全面预算管理落实到位。预算编制完成后，必须对预算的执行过程进行监督、对预算的执行结果进行考核和评价。医院预算管理委员会应制定科学、严谨的预算考评制度，将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等作为内部业务综合考核的主要内容。建立各科室的预算执行情况与科室利益、科主任目标考核挂钩制度，按季度或年度评比预算执行效果好的先进科室及个人，给予一定的奖励制度。
对实际执行指标与预算指标的差异进行分析、对比，找出差异，进行评价。按增加收入、节约成本金额的一定比例确定奖励额度；对因主观过失造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。
对于医院消耗的卫生材料、水电费和燃料费等基本费用，可对执行定额业绩较好的科室给予奖励，对异常超支的科室扣罚，在不影响医疗服务质量的情况下，努力降低各种耗材的用量。同时，抽查科室设备使用情况，判断是否有闲置浪费现象，定期考核科室设备的使用效率，对于设备合理使用的科室考虑给予一定形式的奖励。
总之，医院通过实行全面预算管理对促进医院经营管理的理念创新，建立医院内部经济运行机制，完善内部控制，降低医疗经营风险，增强医院综合实力具有重要的战略意义。
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财务制度预算管理范文4
【关键词】 财务管理 预算部门 制度完善 探究
要想实现财务管理预算部门内控制度的完善首先应该建立具有原则性的财务内控制度、人员管理制度与会计机构和基础性管理制度，而且要在一定基础上进行财务风险内控管理与成本费用管理，进一步完善内部审计制度与资金控制管理制度，提升企业财务的决策能力。
一、建立财务管理预算部门内控制度的必要性
单位为提高财务管理的效率，保证财务信息的真实可靠，保护资金以及资产安全的完整，促进法律和法规有效遵循来实现由工作人员与单位管理层一起实行的一个动态改进、制衡有力、权责明确的管理过程就是财务管理内控制度。随着社会的发展，内控制度的构建是现代企业管理的发展趋势。所以，财务管理部门的内部控制，会显得尤其重要。完善财务管理预算部门内控制度，确保会计信息质量，保证资金顺利运行，有着非常重大的意义。
二、财务管理预算部门内控制度现状
1.对内部控制的忽视
想要实施合理的内部控制制度，最重要的是要有良好的内控意识，但是现在很多的企业领导都忽视了财务管理内部控制制度，没有一个科学的内控理念，重视事业的发展，忽略内部管理的情况有很多，内控制度也只是经过财务部门来应付相关部门检查时制定下来的，没有很好的解决内部控制，这就让企业的预算管理处于被动或混乱的局面中，有的使财务管理内控制度只是纸上谈兵而已。
2.内部控制机构的不完善
对于财务部门来说，创建完整的财务管理内控制度是非常重要的一项任务。然而，有些领导对内部控制的观念认知模糊，看不到内部控制制度的重要性以及作用，使得财务管理部门在创建内控制度时不是很完善，在配备人员上也是非常不合理，这就导致管理机制的约束难以有效落实。
3.控制制度以及资产管理水平有待提高
一般情况下，财务部门只是发挥核算和付款的作用，却不能够了解一些重要事项的实施、决策以及实施的结果。除此之外，虽然政府实施采购制度，对固定资产的购置有了较好的控制，但是在利用资产过程中没有充分掌握内部控制制度。预算部门要时常核对债权与债务，相关的职员只是在进行业务时登记账薄，不能及时的掌握后期坏账的发生与减值状况。
三、完善财务管理内控制度的措施
1.企业需着眼于总体和局部两个方面协调利润预算、现金预算等各种指标，衔接好上层和下层，确保内部和外部的平衡，以此才能够使企业把握住财务预算管理的最佳平衡点，从而高效实施财务预算管理工作。
2.注重提高企业预算控制力和约束力。财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的理论依据和指导，因此在实施财务预算管理之前就必须让企业各部门充分认识到财务预算管理制度的重要性，确保财务预算管理制度得以全面落实。即企业各部门在生产经营过程中需严格按照企业财务预算管理制度，以企业预算可控制为目标，结合企业各季度的进度计划及预算计划，实现对各部门预算控制管理状况的监督审查，一旦发现预算控制管理过程中出现不足之处，及时采取有效的措施予以修正，不断增强对企业财务预算的各项控制力与约束力，以达到企业财务预算管理的全方位、多角度控制。
3.以企业效益实绩为评估标准，以考核为预算控制执行监督方式。基于企业财务预算管理制度在企业财务预算管理过程中的重要性，使得财务预算管理制度制定工作重要且复杂，制定企业财务预算管理工作时，首先，需坚持效益优先原则、积极稳健原则及权责对等原则：其次，需明确财务预算管理的执行考核准则，确立评估标准，定期考核企业财务预算管理的达标状况和年度或季度经营过程中的实绩效益，推进预算制度与企业权益相结合。
4.通过分析企业财务预算管理控制状况，掌握影响企业预算偏差的主客观因素，之后针对财务预算管理控制过程中出现的问题制定相应的解决措施。以企业财务预算管理制度为依据，实现对各部门的绩效考核，对于完成绩效目标的部门，企业需给予一定的奖励：对于未完成绩效目标的部门，企业需给予一定的惩处，以此增强企业各部门的财务预算管理责任感和紧迫感，充分激发各部门员工的工作积极性、能动性。
5.提高企业员工的整体素质，确保预算管理的全面实施。企业预算管理的核心工作是针对财务的管理，财务人员素质的高低直接影响着企业财务预算管理的成效，在一定意义上影响着企业整个经营进程的顺利开展。企业财务预算管理就是要求企业财务人员在企业财务管理工作流程的严谨性与工作质量的高效性得到全面的管理控制，并且在一定意义上，企业财务预算管理要求企业财务管理人员走出传统的“记账”工作内涵，而是要从企业整体利益角度，构建复合型管理人才，以企业财务的预算为支持，进一步监督和控制生产，深化各部门职责，监督各季度工作进度，对任务完成情况进行实时监督，并且以企业权益最大化为宗旨对各任务进度实时任务调度和管理调度，进一步促进整个企业的管理实效，提高企业的经济收益。
财务制度预算管理范文5
关键词：预算管理； 电力企业； 措施
引言
电力行业市场环境复杂多变，竞争日益激烈，为了促进电力企业实现更好的发展，就必须重视财务预算管理，科学认识财务预算管理对于电力企业发展的巨大影响和发挥的重要作用，积极建立健全财务预算管理制度，为企业实现长远发展提供制度保障。
1、电力企业财务预算管理概述
电力企业管理的核心内容之一就是财务管理，财务管理通常指的是企业合理分配各项资源，并对其过程进行管理和控制。财务预算是企业财务管理的重要组成部分，对于降低企业经济成本，提高资金利用效率，具有十分重要的现实意义。随着经济发展的深入，行业竞争愈发激烈，电力企业纷纷加强企业财务管理，以提高竞争力，使企业能够持续稳定发展。电力企业预算成本管理不仅仅是一种方法，更是管理机制，其目的是将电力企业的客观环境与经营目的相结合，通过企业的内部管理，对责任中心的确定、预算指标的分解与控制，由此对企业在经营活动中的资金与费用成本进行正确的评估与管理，以加强企业的自身竞争力。传统的财务预算管理主要是结果控制，效率较为低下，当前形势下，电力企业已经转变了传统的管理理念，主要采用过程管理模式，逐渐形成了结合事前预算、过程控制和事后评价的科学管理模式，利用此种管理模式，通过加强强绩效考核管理以及纵向管理，可以实现对于财务预算的有效控制，取得更好的预算管理效果。
2、预算管理在电力企业中的作用
2.1有效保证财务目标的实现
电力企业的预算管理重点是财务部门，同时也涉及企业内的其他部门和员工，是对企业整个经济活动的统一协调和管控。将预算管理精细化，即在对发展目标进行系统分析的基础上，将各个详细指标具体量化后合理分解给相关部门和人员，大大提高指标的落实程度，进而保证工作进度和财务目标的总体实现[3]。
2.2使资源配置更加合理优化
电力企业的预算编制在从企业整体出发的同时若能做到更加精细化，对资源的整合和配置就会更加科学合理。深入考虑各部门间存在的矛盾，在预算管理中将各指标分解细化后再进行分配，可提高资源的使用效率，并有效化解和消除矛盾，实现企业的高速稳定运转。
2.3对财务风险的规避效果显著
财务风险在电力企业的发展运行中在所难免，精细化预算管理可显著提高财务管理的水平，在预算编制过程中，充分考虑企业财务的实际状况，进行科学分析和预测，制定合理有效的预防措施和应急方案，最大限度地阻止财务风险的产生和扩大，同时提高应对财务风险的能力，减少企业损失[4]。
3、完善电力企业财务预算管理措施分析
3.1建立健全电力企业预算管理体制
健全财务系统是健全电力企业预算管理制度的必然要求和主要发展趋势，对于企业经济效益的提高具有十分重要的现实意义。财务系统能够实现管理流程的合理固定，确保财务控制措施的贯彻落实。建立健全预算管理制度是推动企业预算管理更上一层楼的必要前提。一方面，从组织架构上讲，企业要设立专门的预算管理部门，将预算工作从企业财务线中分离出来，使各项财务管理目标与企业发展的总体状况相协调，也能及时有效地监督预算执行，防控财务风险，提高管理水平。另一方面，从规章制度建设上讲，将电力企业预算管理的各个流程和细节通过文字规定进行量化，避免对于具体规定要求不清造成预算管理风险的情况出现。
牢固树立精细化预算管理的理念才能不断提高企业整体的管理水平，使其自觉进行精细化分析和管控，切实落实财务精细化管理的各种要求。
3.2提高财务管理的信息化程度
加强信息化建设是实现预算管理精细化必要的技术支撑。一方面要对财务管理业务人员就信息化设备及软件的使用进行培训，以借助信息化手段提高其财务管理的业务水平，顺应企业发展的需要；另一方面，企业要加大信息化构建中硬件设施的投资，为企业加快信息化发展提供必要的物质保障。
3.3细化预算编制
预算编制在预算管理乃至财务管理所占据的重要地位不言而喻，预算管理精细化首先要求预算编制必须科学合理。第一，电力企业不仅要深入研究分析当前财务状况的实际，还要准确预测财务状况的走势和未来可能遇到的问题；第二，利用先进的信息科技及时掌握市场和企业内部的财务信息并加以分析研判，从而提高预算编制对市场环境和企业发展的适应性；第三，在遵循预算编制原则的前提下，灵活变通编制程序，积极探求真正适合企业自身的方式方法，适当扩大预算弹性空间，从而提高预算的可行性。
3.4加大企业的预算执行监督力度
预算成本管理为企业实现财务目标及经营目标提供了科学的依据和重要的监督管理手段，是电力企业进行全面管理的有效机制，关系到企业的稳定与持续的发展，因此，必须要加强对预算成本管理的监督。电力企业首先要建立内部管控制度，及时准确地掌握预算的实际执行情况并对产生的问题保持较高的敏感度，以便采取有效措施给予及时解决；另外，内部审计制度的建立和完善也是对预算执行进行全面监督的必要手段，加强内部审计核算，及时解决问题、总结经验教训、不断改进，才能为预算管理工作提供可靠依据和参考。
3.5严格预算考核
为了确保企业的管理政策和方针能够真正的贯彻落实，企业就必须依据实际情况制定合理的考核办法，合理设置考核指标，对于各个部门的预算执行情况进行全面的考核和评价，重视绩效考核，研究预算管理的结果。电力企业在实行精细化预算管理方式的过程中，必须建立严格的考核评价体系，针对预算管理岗位不同，合理制定各项工作目标和考核指标，预算执行结束后，将实际的执行情况进行量化分析，再与最初制定的目标进行对照，通过对比找出差距，查找原因，总结经验，为下一步工作的开展奠定基础。此外，严格的考核制度还能增强员工的岗位责任意识，将考核结果与员工工资直接挂钩，科学合理的考核、奖励机制有助于提高其主观能动性，进而为企业的快速发展提供强大的动力保障。
3.6提高人员素质
人力资源对于企业的发展有着巨大影响，尤其是对于企业的财务管理工作来说，财务工作任务繁重，不仅要求工作人员具有专业的财务知识基础，同时又要求其具有高尚的道德品质和良好的职业操守，职业要求更高。工作人员的技术水平及综合素质直接影响到预算成本管理工作的开展，因此，电力企业必须加强对预算成本管理工作人员进行专项培训，提高其综合素质，从而保证预算成本管理的顺利进行。为了保障财务预算管理工作能够有序、科学的进行，就必须重视人才建设，提高会计人员的综合素质和工作能力，加强会计队伍建设。企业必须重视员工的思政教育工作，提高员工的道德水平和职业素质，提高员工的思想觉悟和工作积极性，保障财务预算管理的效率，改进工作质量。
4、结语
综上，电力企业在全面、客观地认识自身发展实际的基础上，对内部预算管理的分析要深入细致，牢固树立精细化预算管理的理念，建立并完善相关管理制度，提高预算管理的信息化程度，细化预算编制，对预算执行进行严格的监督和考核，确保各项预算管理工作顺利高效地开展，电力企业的财务管理水平必将迈上一个新台阶。
参考文献：
[1]欧阳敏.探析电力财务管理中精细化预算的应用[J].时代金融，2015
财务制度预算管理范文6
本文通过对现阶段我国财政预算部门财政管理内控制度进行深入分析，从而对如何完善企业预算部门财务管理的内控制度深入思考。
关键词：预算部门；财务管理；内部控制；内控制度
在我国现阶段社会主义市场经济体制下，资金的合理运用成为新一轮激烈竞争中的必胜法宝，哪个企业对内部资金流动控制得好，哪个企业就可以在市场竞争中立于不败之地。而资金流动作为一个相对、动态的企业内部问题，其本身具有较多的特征，财务管理的内部控制作用的有效发挥，对企业预算部门的资金压力有十分重要的缓解作用；同时，内部控制保证了企业内部财政信息的可靠，保证了企业内部资金及资产的真实和完整，从而提高了企业内部资金的使用效益，进而使财政部门可以更好地实现财政预算的目标。
一、企业预算部门财务管理内控制度的内涵
企业的财务管理内部资金控制，其根本作用是为了更好地提高企业财务管理的经济效益，保证企业内部财务信息的准确性和可靠性，从而确保企业内部资金的安全和完整，促进国家有关法律和法规的有效实现。在我国现阶段的市场经济体制下，企业财务部门的内控制度建设，不仅是现代企业经济管理的基本形式，而且是社会经济发展的客观趋势。提高企业内部预算部门的内部管理能力，能够有效防范企业资金流通的风险，增加企业自身的自我保护能力。因此，随着我国加入WTO以来，面对更加激烈的竞争形势，作为企业财务管理中的重要手段，企业预算部门财务管理内部控制的重要性也日渐提高。不断加强和完善企业预算部门的财务管理内控能力，不仅可以有效保证企业财务会计信息的真实准确，而且可以完善企业预算部门的管理机制，使企业预算部门信息公开制度更加完备，从而保证了企业财政资金的有效运行。
二、现阶段我国企业预算部门财务管理内控制度中存在的问题
1.对于企业财务管理内控制度认识淡薄
随着现代经济的不断发展，有关现代经济理论及企业资金控制与管理方面的研究也不断深入，我国各个经济领域和产业经济都在不断地提高，企业内部的组织和机构在财务管理方面也不断加强。但是，由于受传统经济管理模式的影响，仍然存在一些企业内部的组织和机构对财务管理内部控制制度不十分明确，对其结构和内容也不是很了解，以至于在企业财务预算及管理上，很难达到预期的效果。而且，由于企业内部领导对财务管理内控环节不够重视，没有科学合理的财务内控体系，导致企业内部财政管理环节不断恶化，最终导致企业财务预算部门的管理工作，出现十分混乱而且被动的局面。
2.企业财务管理内部控制体制不健全
企业预算部门加强财务管理的主要根据就是企业内部的各项财务管理制度。然而，在现阶段的企业内部管理中，由于企业领导自身的管理意识和责任观念十分淡薄，对企业内部预算部门财务内部控制的意识也不深入，加上传统企业财务管理的本位思想严重，使企业内部财务会计行为的主体不断虚化会计信息，严重影响了企业预算部门财务管理内部控制制度的有效执行。而且，企业高层领导的不理解，使得企业预算管理制度的约束作用很难发挥，业财务管理中一系列的舞弊现象不断发生。
3.企业内部分工不明确、不合理
由于企业内部预算部门在财务预算方面的编制和内容比较紧张，岗位人员和实际工作的进度也比较密集，所以，在企业内部实际情况中，常常是一个岗位多名员工，或者是一个领导身兼数职。这种分工不合理的情况会成为企业内部控制的隐患，不仅影响了财务部门的预算执行工作和财务审定工作的开展，而且使真正在财务工作方面有业绩的人员很难得到晋升和奖励，使企业内部岗位与员工之间存在不合理、不公正的现象，最后会导致企业内部财务预算管理工作混乱局面发生，从而严重影响企业的发展。
三、完善企业预算部门财务管理内控制度的有效措施
1.强化企业内部预算部门的财务管理内部控制意识
想要完善企业内部财务管理内控制度，必须先要提高企业内部有关组织和机构的管理人员自身的思想认识，要树立科学的企业财务预算内控观念。在企业内部财务管理的工作中，企业财务管理人员的工作态度可以说起着决定性作用，对企业财务内控制度的贯彻落实和有效执行都发挥着重要作用。尤其作为企业财务高层管理人员，对于企业财务管理内控制度的有效执行，发挥着重要的监管作用。
2.保证企业内部财务预算编制的质量
企业财务预算编制作为企业财务工作的重要组成，对其不断地进行改进和完善，是提高企业财务预算管理的根本前提，也是提高企业内部财务会计预算工作质量的根本保证，然而由于企业财务预算编制工作中，需要的信息和企业数据数量较大，所以要求企业财务预算部门的工作人员和管理人员，要结合企业自身财务组织和机构的实际情况进行预算数据及财务信息的有效核实，确保企业预算编制的真实可靠。
3.企业财务预算管理中，坚持以人为本，权责统一
在企业财务预案算管理中，相关财务管理人员发挥着决定性作用，因此，要想完善预算部门财务管理内控制度，必须要坚持以人为本、权责统一的原则。完善企业财务人员管理，对相关财务人员进行激励与约束相结合，建立一套完善的激励奖惩制度和责任归属制度，通过财务组织机构人员的管理，保证企业预算部门财务管理的内部控制，从而有效控制成本，实现企业财务目标，为企业带来最大的经济效益。
四、结束语
综上所述，随着经济全球化趋势的不断发展，在我国社会主义市场经济体制下，国内企业面临的严峻的竞争形势。面对如此严峻的竞争和经济形势的多变，企业自身必须做出相应的调整，完善企业预算部门财务管理的内控制度，以企业财务预算管理人员和工作人员为主要对象，深化企业财务预算内控观念，完善企业内部财务预算内控体系，建立财务预算内控组织和机构，从而推动我国现阶段的企业财政预算工作，保证企业资金的有效利用，为企业带来最大的经济效益。
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