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项目化管理模式范文1
关键词：项目化模式项目管理
Abstract: The project is the construction decoration enterprise's survival foundation and the benefit headspring. Project management has become a new management mode, for the enterprise to enhance the strength and expands the scale and provides a powerful guarantee. In this paper, for all aspects of the progress of the project puts forward the standardized management standards, the positive role of project management in the organization structure adjustment.
Keywords: project management; project management;
一、项目管理的环节和措施
工程项目管理是一个运作式的管理理论体系，涉及对工程项目的成本管理、合同管理、进度管理、维护管理等程序，使以上工作按照规范化、标准化模式运行，使项目管理的效益实现最大化。
1.1成本管理的规范化
在工程项目开工以前，对工程成本进行估算势必不可少的环节。施工成本控制的目的是控制工程成本的发生不超过计划成本或者目标成本。施工成本控制一般依据工程承包合同、施工成本计划、施工进度报告和工程变更来进行。
进入施工阶段就要注意对施工成本进行核算，主要有三种形式：会计核算、业务核算和统计核算。每种形式的核算都有专门的方法，都应有专门的管理部门完成此项工作，作为项目管理者应经常进行检查督促，保证成本核算的数字真实可靠。每月召开成本分析会不失为有效地解决方式，但是成本分析一定要依据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，真正分析施工成本的形成过程和影响成本升降的主要因素，找出针对这些因素的办法，扬长避短，使项目施工成本实现可控，实现项目成本目标。
施工成本考核是对以上五步施工成本管理工作的总结和盘点，只有通过考核，做到奖优罚劣，赏罚分明，才能调动每一名职工在自身岗位上努力实现目标成本的积极性，为减低施工成本做出自己的贡献。
1.2合同管理的制度化
合同是施工项目众多管理工作的根本性依据，它的签订质量和内容条款往往决定项目管理工作的最终成效。在建设合同的谈判和签订阶段应注意以下几方面的问题：
第一，关于合同的“标的”——工程承包内容和范围一定进行严格的文字确认，切忌采用容易产生歧义的文字描述。对于在谈判中合同双方确认的施工内容和范围方面的调整和修改，应及时以文字方式记录下来。在实际操作时，还要注意谈判完成后的阶段性签字一定要及时进行，避免由于人为的因素出现偏差，使来之不易的谈判成果付之东流。
第二，关于合同价格调整条款要约定明确，尽量不要签署所谓的“总价包死”的合同。因为一般建设工程工期都比较长，影响现场施工和合同执行的因素也越来越多，很容易出现不可预见的因素。
第三，关于合同款支付的条款，根据不同的项目规模和业主的管理模式不同，在谈判时重点解决预付款的支付进度、投标担保返还时间等问题，尽量缓解项目的资金压力。
第四，关于工期和保修期的问题。承包人应尽量通过谈判使发包人接受并在合同文本中明确承包人保留由于工程变更、恶劣气候以及“作为一个有经验的承包人也无法预料的条件变化”对工期产生影响而延长工期的权利。
签订一份公平公正的合同将是施工项目顺利进行的前提保证，它的规范性也将牵引整个项目步入正轨。
1.3施工进程管理的有序化
开展施工也就意味着一个工程项目正式启动，开始进入实际操作领域。随之而来的各种变化性因素也在施工过程中凸显出来，如何组织协调人员配备、机械运作，合理安排施工进度是摆在管理者面前最直观、最敏感的问题。
施工企业在对待施工进度管理的问题上，往往前松后紧，到合同后期感觉不能按时交付，抽调总部和其他项目的精兵强将大增援，最后勉强保住了总工期。造成这种现象一方面和业主制定的工期可能不合理有关，但是更多的是由于项目的进度管理缺乏科学性，管理过程不规范造成的。为此，在工程项目进度计划的实施过程中，必须采取系统有效的进度控制措施，运用行之有效的进度调整方法来解决问题。
首先，管理制度需要做到标准化。管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、责任明确、奖罚分明。项目部作为装饰公司的派出性机构，项目经理需要制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理各个层面和环节，直接面对操作人员。
其次，人员管理需要有针对性。要做到人员配置的针对可操作，应当主要满足三方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。
再次，施工进度建立分层体系。建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。
严格有效地控制施工进度按照计划进行将是完成项目目标，建设优质工程的重要途径，是整个项目落实过程的核心环节。
1.4项目维护的持续化
项目交工以后进入后期维护阶段，这是一个长期、持续的工作，也是企业维持良好信誉的时期。建立定期的客户反馈制度、与客户的沟通计划，将有助于双方的互信，为下一次合作提供可能。
二、项目管理中的文化内涵
项目实施强调实践性、团队性，在其管理过程中自然需要实事求是、团结协作、资源共享的文化支持。
首先，实事求是的文化底蕴。项目化管理从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目管理当中需要求真务实的文化，项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题。在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。
其次，团结协作的氛围。在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。
再次，资源共享的共识。项目化管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，营造良好的信息共享环境。这样，项目经理才能对项目中的问题迅速做出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。
三、结语
项目化管理作为一种新型的管理模式，受到越来越多企业的青睐。这种管理模式不仅提高了工作效率，加快了企业对市场的反应速度，同时也制造了企业内部的良好沟通气氛为企业培养了更多的项目管理人才。但是各个企业也应根据自身情况制定出完善的、适合的项目化管理模式。
参考文献：
项目化管理模式范文2
关键词：工程监理；项目管理；一体化
中图分类号：E271文献标识码： A
引言
实现工程监理与项目管理一体化既能满足政府对建设项目监理的强制性要求，又可以保证业主对项目管理服务的需求，并且能简化管理程序，减少协调环节，使责任更加明晰，有利于业主对项目实施全面监控。本文着重对工程监理与项目管理一体化模式进行了研究。
一、工程项目集成化管理
1、系统工程与集成化管理
在工程项目集成化管理中系统工程在其中的作用就是通过分析、判断、推理等多种方式，再结合系统的思想指导，逐渐建立一种模型，再运用数学做出定量的最优秀的结果，这样就可以将系统的各个部分相互配合，协调发挥最大的作用，这样就可以实现技术上、经济上、时间上的最好的效果。系统工程理论主要包含系统论、控制论、信息论和运筹学等内容。
在工程项目集成化管理中集成化管理和系统工程有异曲同工之处，集成化管理是在系统工程的基础上将各个要素运用系统化的思想进行有机的结合，综合的解决管理系统问题；这样就更能够有效的协调和配合工程全过程的工作，从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标；其核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。
2、工程项目集成化管理
在我国工程项目集成化管理是一个理论性的名词，它的产生就是工程理论和工程项目的特点相互结合而形成的，主要的指导思想是将工程项目总各种寿命不同的信息有效的结合在一起，集中形成综合优势，确保该项工程项目能够更高效实行，各个目标能够顺利实现。在建设工程项目集成化管理模型中信息的作用是非常关键的，它是一个基础，它影响着项目中各个周期的过程集成管理、项目各管理要素的集成管理和项目各利益体的集成管理。
无论是项目中各个周期的过程集成管理还是各管理要素的集成管理又或是利益体的集成管理他们都是为建设工程项目集成化管理所服务的，目的是为了运用更综合的、集成化的管理思想，在各个利益体之间的协作、沟通实行一体化管理和优化管理，从而达到整体项目目标最优的管理过程。
二、工程项目集成化管理模式
在我国将多个项目管理阶段、要素、相关利益体按照一定的规则组合在一起形成的一个完整的项目管理系统就是工程项目集成化管理模式，该模式是一个能够确保其目标得以实现的管理模式。在工程项目管理模式发展过程中先后出现过多种集成化管理模式，较为典型的有以下几种：设计―施工模式简称DB模式； EPC 交钥匙模式；项目管理承包模式简称PMC 模式 ；BOT 模式。
三、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式
近几年，国内外经济发展的不断接轨，在众多不同的需求中建设工程项目业主对项目整体控制优化管理的要求也就越来越多，目前来看在国内的建设领域对专业的监理公司有着一定的渴求。在我国项目管理与监理一体化项目集成化管理模式简称“管监一体化模式”以此背景产生的一种可以在结合中国国情的基础上，达到工程项目管理功能要求的工程项目集成管理模式。
1、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式
这种一体化模式简单来说就是具有项目管理监理公司受到委托对该建设工程项目有一个全面的、集成的、统一的管理。目前来看，这项模式是对国内现行的建设监理模式向工程项目延伸的一个结果，是一个初步的形成阶段。在这个模式中受委托的监理公司要从工程项目开始就要进行介入，从业主的项目目标为根本出发点，对项目策划、可行性分析研究、设计、施工等等一系列的项目实施工程都有一个很好的掌控，帮助业主完成这些工作，最终保证项目在实际寿命周期中的一个最优化。该模式具体职责可分为两部分：项目整个过程的项目管理职责和工程监理职责。
2、一体化项目管理系统
一体化项目管理系统由项目决策、执行和技术支持3大系统组成。项目决策系统由建设单位主要领导和各职能处办、项目管理部主任和项目经理组成，负责项目方案、重大变更、招标采购、合同签约、款项支付等重大事项的决策；执行系统为现场项目管理部及其成员，负责落实项目决策系统对项目做出的决策，按统一的管理制度、工作流程及其职责范围具体管理和服务项目；技术支持系统为建设单位招标选定的管理公司，负责为项目管理部提供包括设计造价咨询、编制招标采购计划、现场工程管理和强制性监理等全方位、全过程的技术支持和服务。
现场项目管理部由建设单位基建部门和管理公司联合组成，实行项目经理负责制。建设单位代表任项目主任，管理公司代表任项目经理，现场项目管理部其他成员主要来源于管理公司，由项目副经理（总工程师）、建筑装修工程师、土建工程师、暖通工程师、给排水工程师、强电工程师、弱电工程师、造价工程师、安全主管、市政主管、行政信息主管等组成。现场项目管理部是建设单位项目管理功能的延伸，按照合同约定对建设单位和工程项目负责，在授权范围内直接管理工程项目。现场项目管理部运作的基本模式是推行项目经理负责制，手段主要采用计算机及网络技术。管理公司提供管理体系和工具，项目主任主要起监督指导作用，由管理公司选派的项目经理按合同约定内容全权负责日常的项目管理工作，领导和组织整个团队通力合作，实现项目目标。
3、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式的优势
优势主要从五个方面进行了简单的分析，第一，减少了信息的循环往复，这样就便于各信息使用部门交流和沟通，极大地缩短了项目施工的工期，也在一定程度上为提高经济效益做出了贡献，并且极大的降低了工程监理的费用，第二，这种一体化的管理模式有利于项目管理、监理等的统一和协调，这样既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同时回避了法规中界定不清的矛盾，为工程质量得以提高做出了积极地贡献，同时加快了工程的进度，第三，在经过专业的监理公司对工程项目中风险的掌控和管理，极大程度的降低了风险管理成本，也使工程的风险程度降到了最低，最后一体化的项目集成化管理模式在精简机构方面有了很大的进步，这样就减少业主方日常事务性管理工作，便于集中主要精力进行决策。
4、工程监理与项目管理一体化管理模式实施的关键
一体化项目管理模式要求所委托的管理公司应具有与项目管理相适应的专业技术力量、丰富的项目管理经验和现代项目管理手段和方法；同时，具备造价咨询、招标和项目管理等多项工程资质，能够为项目管理提供足够的技术支持。建设单位内部应建立与一体化管理相配套的制度和标准，把握好授权与监控尺度，既要发挥现场项目管理部的积极主动性，又要防止其权力滥用。现场项目管理团队应具有统一的核心价值观和工作目标，团队成员应不分彼此，通力合作，团结敬业，职责明确，并为项目的成功共同努力工作。
结束语
项目管理与监理一体化项目集成化管理模式是国内建设监理管理模式的延伸，是一项创新的项目管理模式，既然是创新也就必然存在一定的不足，但是在这个经济高速发展的现在，这是一个必然的趋势，也是未来项目管理发展的方向，所以我们要有耐心和信心对这种项目管理模式进行发展。
项目化管理模式范文3
关键词：通信工程；项目监理；组织管理模式
1.引言
建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。
本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。
2.我国现行的项目工程监理组织模式分析
(1) 平行承发包模式
该模式下的监理模式有以下两种主要形式：
① 业主委托一家监理单位监理
这种监理委托模式是指业主制委托一家监理单位为其进行监理服务。这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。监理单位的项目监理部可以组建多个监理分支机构对各程建单位分别实施监理。在具体的监理过程中，项目总监理工程师应重点做好总体协调工作，加强横向联系，保证建设工程监理工作的有效运行。
② 业主委托多家监理单位监理
这种监理委托模式是指业主委托多家监理单位为其进行监理服务。采用这种模式，业主分别委托几家监理单位针对不同的承建单位实施监理。由于业主分别与多个监理单位签订委托合同，所以各监理单位之间的相互协作与配合需要业主进行协调。采用这种模式，监理单位对象相对单一，便于管理。但建设工程监理工作被肢解，各监理单位各负其责，缺少一个建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。
(2) 设计或施工总分包模式
对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理进行总体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。
(3) 项目总承包模式
在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下，监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。
(4) 项目总承包管理模式
在项目总承包管理模式下，一般宜委托一个监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。
3.通信工程项目监理组织管理模式探讨
3.1 现有监理模式中的问题
(1) 监理职责在其组织结构中得不到有效实现
组织结构设计共包括九个原则，其中第一条就是“层级原则”，这个原则要求组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的位置，即上级是谁，下级是谁，对谁负责；自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需要的合作等等。从各种监理模式的结构分析中可以看出，通信工程的建设监理和设计、承包、物资采购等业主其他合同主体处于同等组织层级上，也就是说，监理这一从事技术服务和工程管理的机构与业主的其他合同对象在合同地位上是平等的。监理的职责包括三控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制和投资控制，合同管理和信息管理及组织协调，但在这样的组织结构中，监理职能的实现是很困难的。
(2) 监理组织结构无法保证在设计阶段的有效控制
在上面所列的监理模式中，通信工程的建设监理与设计方同处于业主的箭线首端，所处的管理层次是对等的，从工程监理的实际来看，监理在施工阶段监理过程中，结合自身在设计方面的经验，仍能向建设单位提出建议，以提高工程经济性，在满足设计要求的承载能力和使用功能的情况下，节约工程投资，但在现阶段，这只能局限在“建议”，设计人员具有是否接受建议的决定权，若非业主强烈要求，只要设计没有违规、违法，设计很难响应监理单位的变更建议，这会给项目建设带来一定的影响。国内现行通信工程的建设工程监理模式所存在的主要问题，从我国通信工程的建设工程监理制度产生的背景和发展现状来看，是工程监理制度本身所造成的，在现行体制下暂时无法改变，但是可以通过建立有效的建设工程监理组织结构模式并发挥其有效性，最大限度地实现建设工程监理目标。
3.2 通信工程监理组织模式发展建议
项目监理部是监理公司承接监理业务后，依据监理合同派驻工程现场全面履行监理合同的机构，是监理公司对外的窗口，项目监理部服务质量的好与坏，直接影响到监理公司的声誉。因此，监理公司做好对项目监理部的管理工作将是确保各种组织模式下的建设工程项目监理部发挥组织有效性的外部关键因素之一。
① 推行监理项目的考核制度
监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。考评应通过参建各方对项目监理部的评价、监理资料的完整程度、单元工程优良率、监理人员出勤率等，作为评分标准，对各项目监理部进行打分考核、评比，对考评为优秀的项目监理部予以物质和精神上的奖励，对考核不合格的项目监理部在公司内部通报批评，予以整改并进行处罚。
② 监理单位应建立公平、完善的激励机制
根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、“先进监理工程师”的评选活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。
总之，建设工程监理运行重在过程管理，而管理是一项复杂的系统工程，需要加强和完善管理体系，减少管理的随意性、认真实行制度化、规范化、科学化管理，激励所有人员齐心协力、同心同德、共同完成好监理任务。
4.结语
作为监理单位而言，为圆满完成监理服务合同，最直接的办法就是搞好具体实施建设工程监理的项目组织的建设和管理，使其有效运行。要搞好建设工程监理的项目组织的建设和管理，首先，监理单位在组建建设项目监理部时应选择适宜的组织结构模式以适应监理工作的需要，最大限度发挥组织结构模式的有效性，这对于实现建设监理目标具有关键意义和重大作用。其次，监理单位加强对基层项目监理部的管理工作将是确保各种组织模式下的建设工程项目监理部发挥组织有效性的外部关键因素之一。
参考文献：
[1] 边焕东.监理部进驻工地后首先重点解决的几个问题[J].建设工程监理,2003,(1):56-60.
项目化管理模式范文4
关键词:核电工程建设;核岛大件设备;运输项目;大件吊装
中图分类号:F426文献标识码:A
文章编号:1009-2374 (2010)21-0155-02
1概述
随着全球气候变化和能源消费不断增加,传统能源供应日益紧张,气候变化形势日益严峻。开发利用清洁能源和可再生能源,妥善处理经济发展、能源消费增长和抑制全球气候变暖趋势,是国际社会面临的共同任务。中国联合国气候变化峰会上的讲话对中国今后十年发展可再生能源和核能、增加清洁能源比重做出郑重承诺:“大力发展可再生能源和核能,争取到2020年非石化能源占一次能源消费比重达到15%左右。”核能面临难得的发展机遇,正在成为我国新能源的主力军。鉴于我国核电产业发展的广阔前景,核电上马项目的不断增多,核电项目建设项目管理模式的重要性日益突出。只有选择合适的项目管理模式,才能在保证核安全的前提下,不断提高核电建设管理水平。
2核岛大件设备运输及吊装项目特点
核电项目的大件设备均为工程的核心设备,设备本身制造工期长、质量要求高。其运输及吊装均具有高风险、高成本、专业性强、社会影响大等特点。大件设备运输及吊装项目不仅是整个核电工程建设中的关键和龙头,还是展示项目工程建设实力的一个重要窗口。其经济影响、政治影响和社会影响都非常大,一旦出现问题,将会给整个工程带来颠覆性后果,对于核电,甚至于可以影响正在发展期的整个核电产业。
3岭澳二期大件运输及吊装项目合同模式
岭澳二期大件运输合同及大件吊装合同首先由中广核工程公司和广东火电工程总公司(以下简称广火)签订“广东岭澳核电站二期大件运输工程承包协议”及“广东岭澳核电站二期大件吊装工程承包协议”,协议规定,岭澳二期核岛安装的大件运输及大件吊装工作由广火承担;同时明确,大件运输及大件吊装工作是核岛安装工程合同范围的一部分,大件运输及大件吊装合同分别是核岛安装合同的分包合同。在核岛安装工程承包商确定后,核岛安装承包商(二三公司)与广火分别签订大件运输及大件吊装分包合同。
大件运输与大件吊装分包合同签订生效后,中广核工程公司在“广东岭澳核电站二期大件运输/吊装工程承包协议”下的权利和义务由核岛安装承包商(二三公司)承担。
在施工管理、技术、质量保证和商务方面,核岛安装承包商(二三公司)归口管理大件吊装承包商。中广核工程公司对核岛安装承包商的大件吊装及现场运输管理由PKE/KNI直接负责。
作为设备安装项目重要组成部分的大件吊装项目及运输项目两个独立的合同由一家单位组织、管理、协调、施工,采用 “一体化”管理模式,更便于现场施工和节约成本投资。
4岭澳二期大件运输及吊装项目“一体化”管理特点
岭澳二期CPR1000核电项目大件设备吊装及运输“一体化”承包模式,也是中广核工程公司岭澳二期项目部在工程建设中,为了充分发挥专业化管理的优势,充分运用专业公司的施工经验和大型设备资源,快速、节约、稳妥地完成岭澳二期项目,将大件运输合同和大件吊装合同统一指定分包给广火,这是探索中的一种新的管理模式。这种模式可以概括为“四统一、一集中”,即统一组织管理、统一设备管理、统一方案审核、统一设备调遣,设备集中使用的管理体制。
通常项目实施时,大件设备运输及吊装合同分开,独立执行。往往造成各分包单位各自为政,项目的吊装及运输很难统一纳入到工程总体建设的统筹中,设备、人员、技术等资源难免会“重复建设”,造成成本浪费。 更为严重的是,作为大件设备吊装及运输分属于两个不同的合同,由不同的分包商执行。还会造成接口繁多、协调困难、职责不清,不仅影响工程建设进程,同时,也存在着一些潜在的安全隐患。岭澳二期项目大件设备运输及吊装“一体化”管理模式成功地在这一问题上得到良好的解决。实现了大件运输及吊装这两个施工逻辑相关联的合同实施时的无缝连结,有效的解决了以上问题。
5岭澳二期大件运输及吊装项目“一体化”管理优势
5.1便于整合资源
由于大型设备吊装及运输项目由广火统一总承包,运输及吊装项目部可以根据工程项目的总体进度安排和资源情况统筹考虑,最大限度的发挥设备资源和人力资源优势,减少工程分包条块划分造成的资源浪费和大型吊装及运输设备的调遣费用,从而提高工程进度和降低工程成本。方便施工单位编制更加合理的施工组织计划,保证工程关键控制节点的实现。在工程建设中,各工序、各工种之间存在一些矛盾是不可避免的,但是,这些矛盾是可以通过工程管理模式的改革,得以弱化和消除。
5.2便于提供技术保障
大型设备吊装工艺方法复杂、技术难度大、安全技术高,需要耗用大量的人力物力。因此,重型设备的吊装是安装项目建设的重大关键技术问题,重型设备吊装技术作为一种社会财富,掌握其施工特性与技术的专家也是一种财富,运输及吊装一体化的管理模式,可以由“吊装专家”集中审核运输及吊装方案,为运输及吊装施工起到保驾护航的作用。
大件设备运输及吊装一体化管理,使设备由运输到吊装整个过程始终受到强有力的技术保障和支持。由业主单位及施工单位专业施工方面的专家组成的吊装专家组,对大件设备的运输及吊装方案进行严格的专家级审核,既保证了方案的安全合理,又充分发挥了项目人才资源的最佳效能。
5.3便于规范施工
实行大件设备运输与吊装一体化管理,可以使工程实施更加安全、规范、高效。
大型设备的运输与吊装从方案的编制、设备的选型、场地的处理、道路的勘测,起重作业人员与吊车司机的配合、安全质量管理等,都需要进行科学的论证,有力的组织协调。由于实行的大件设备运输与吊装一体化管理模式,职责明确,内耗减少,提高了相关工作效率,进而对整个工程的施工进度起到促进作用。大件设备运输与吊装项目部合二为一,作业人员为同一企业员工,相互了解,便于协调和沟通,大件运输及吊装指挥易于规范统一,施工安全得到了最大的保障。
5.4有效提高服务质量
实行大件吊装与运输一体化管理,可以使大件运输与吊装单位同设备安装单位更好的协调配合,为安装单位提供更周到的服务。
在工程建设中,各工序和各工种之间的相互制约和相互影响是在所难免的。由于实行了一体化管理,可以合理地按照工程进度统筹安排运输及吊装工程,最大限度地减少相互影响,并尽可能地为设备安装单位提供周到的服务。
岭澳二期大件设备吊装及运输项目在工程公司的有效领导下,从保证工程建设大局出发,按照核电管理的组织运行原则和工作流程,与各接口密切协商,保证了大件运输及吊装工作的有序实施。
6结论
在岭澳二期项目的实施过程中,大件设备运输及吊装“一体化”管理模式得到了具体实践,这种新的管理模式优势初显,保证了岭澳二期项目的大型设备运输及吊装工作的顺利开展,截至2009年11月底,岭澳二期项目的核岛大件运输合同的场外运输部分及核岛大件吊装合同已全部完成。全部实现安全稳妥一次成功。实现了大件设备吊装为龙头,带动整个工程建设进度的目标。
参考文献
[1] 罗顶瑞,朱兆华.大型吊装组织设计与案例实例[M].北京:化学工业出版社,2007.
[2] 王凯,陈炼.我国核电项目项目建设管理模式研究[J].中国核电,2009,(4).
项目化管理模式范文5
关键词：智能化小区；电力营销；项目管理模式
近年来，智能电网这一理论逐渐受到人们的关注，是当下人们对于生活质量和电力可靠性追求的必然产物。智能电网被广泛应用于小区建设当中，为了适应当前社会对于智能电网技术的要求，其必定会飞速发展进步。在这一过程中受影响最大的就是电力系统营销模式，对其予以革新已经迫在眉睫。
1智能化小区电力营销项目管理模式基本概述
1.1智能化小区含义
就目前而言[1]，我国智能化小区越来越多，其已经成为未来小区建设的主流风向标。所谓智能化小区主要是指其在建设的过程中以通信网络为根本，将人们的生活环境和小区各单元环境等相互融合起来，保证通信网络能够将整个居住小区予以覆盖，能够改变人们传统的生活方式，真正响应当前低碳经济发展的倡导，在实现能源综合利用的同时为人们提供便捷、舒适、现代化的生活服务。
1.2项目管理模式含义
所谓项目管理模式主要是指根据项目性质、特点等不同方面考虑，对其予以有效项目计划、以专业角度实施项目，同时再对项目工程情况予以监督和后期处理等，保证所管理的项目要符合人们的需求或者预期标准，通过合理有效管理保证项目能够在达到预期标准的同时尽量控制项目成本，实现经济效益最大化。从智能化小区电力营销项目管理角度来讲，电力企业要有效掌握当前智能化小区及电力市场的发展情况和小区用户的大部分需求等，实现电力生产，为小区各用户提供电力输送及销售等服务，在这一活动中能够实现经济及社会双层效益。
2智能化小区电力营销项目管理模式分析
从项目管理的理论层面来看，其主要的构成内容即为PD⁃CA循环理论，这一理论的构成主要包括四方面，即PDCA的每一字母的表达含义，分别为Plan、Do、Check和Action，其所应对的中文含义即为计划、实施、检查和纠正。从电力营销项目管理方面来讲的话，其管理模式主要由以下四方面构成，具体为下文阐述内容。
2.1计划管理
在整个智能化小区电力营销项目管理中最重要、最根本的一点即为计划管理，这是后续所有项目管理内容的前提条件。也就是说，要充分明确当前的电力营销市场及智能化小区的发展形式、市场动向等，要明确用户对于电力服务的要求和对智能化小区服务的需求等，将这些指标信息详细准确掌握之后能够根据具体的智能化小区电力营销项目予以计划和设定。根据当前情况来看，电力营销的计划管理当中首要任务是满足用户的需求，要为用户提供用电装置的拆卸、检修、更换等服务，同时还要根据用户的电费缴纳情况予以适当提醒等，同时还要根据当前电力销售相互内容予以实时等，以满足用户需求为最终目的。另外还要保证电力营销企业的经济效益最大化，同时还要尽最大可能提高电力服务质量，这能够从根本上达到营销的效果，还可以根据用户的需求及市场发展方向予以未来营销决策有效调整。
2.2实施管理
要将计划好的电力营销项目管理内容予以实施，要根据市场用户需求为其提供人性化的、可以双向选择的电价套餐，主要是在符合国家电网规定的情况下制定合理的电价标准，保证用户能够接受的情况下为其提供高质量电力服务。同时为了保证电力营销项目中电价体系的系统性，还要设定实时电价和峰谷分时电价等，这种多样化的电价选择更具科学效果，更利于为用户所接受，用户在选择智能化小区与传统小区的同时必定会考虑到电力的消耗及具体消费情况，不同套餐、不同价位的阶梯式电价能够迎合更多的用户需求，从满足不同群体需求的方面真正实现电力营销。
2.3监测管理
对智能化小区电力营销项目进行监测管理，根据检测指标数据情况能够分析阶段性用户的用电需求，有利于全面掌握用户的具体用电规律，这对于电力营销的生产及供应调整具有重要的指导性意义[2]。要建立工作站对小区用户的用电情况、用电高峰期和低谷期及具体的电压、电流指标等变化情况等均予以实时监控，同时将有用指标采集形成报表再绘制成趋势分析，保证指标监测结果的准确可靠性。
2.4服务反馈管理
最后一项管理即为服务反馈管理，主要是对智能化小区用户开展并网工程，将分布式发电项目予以统一化管理，通过有效调整并网工程的设计与建设，为小区用户提供更合理的上网电价和销售电价，为用户提供高标准电力营销服务的同时真正相应国家节能减排的号召，实现资源利用最大化。同时根据反馈管理信息还能够对电力营销项目管理后续决策予以有效指导，保证电力营销项目管理顺利进行。
3结语
智能化小区电力营销项目管理从以上不同四方面入手，能够满足用户用电需求的同时提高电力营销的经济效益，这对于促进我国智能化小区发展具有重要意义。
参考文献：
[1]霍忠.智能化电力营销与配网管理系统的研究[J].科技资讯,2013,(7):186.
项目化管理模式范文6
1PMC管理模式的采用
对于国内技术已经很成熟但公司新涉足的行业（例如肥料），公司可采用PMC管理模式。PMC管理模式就是指项目业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。选用该种模式管理项目时，公司可集中优势力量对项目管理中的突出或集中问题进行决策分析，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。在这种管理模式下管理比较灵活，不但可以采用业主与设计、施工、供货等承包商签订合同，委托PMC进行管理，例如公司的经济适用房项目委托给某地产公司代建就是这种模式的典型代表。同时也可以采用“PMC管理+EPC+工程监理”这种管理形式，这种模式很好的避免了业主庞大且基建管理队伍缺少的问题，解决了工程建设完成后人员安置问题，减少了风险和责任独自承担。采用这种模式，在项目前期阶段，PMC承包商会对项目建设方案、对项目风险进行优化管理；可以审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；会提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标，更好的解决了企业和EPC承包商由于信息不对等带来的种种担心和不可预见性风险，解决了和EPC承包商之间的信任问题。
2IPMT管理模式的采用
对于国内技术不是很成熟或公司从外面购买引进的技术或者是采用的是几方技术，同时公司又是新涉足的行业，可以采用IPMT项目管理模式。IPMT项目管理模式是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。业主与项目管理承包商组成联合体，有选择地利用PMC的管理和技术优势，科学高效组织项目建设，在保持业主对项目执行相对控制力和决策力的同时，分担一部分业主的风险和责任；既节省项目建设管理费用，又尽可能地利用国内外的优势资源，包括设计、加工制造、工程施工等。IPMT是代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理；选择项目前期咨询商、EPC（或EP）承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。
3加强工程项目监督考核
目前，公司对项目的考核主要集中在项目建成后，对项目过程管理及项目管理人员的日常考核较少，大部分项目管理人员的收入与项目建设挂钩程度不够，可以在项目建设技术人员基础收入有保障的前提下加大项目奖占建设人员收入中的比重，通过收入引导项目技术人员向技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、工程投资大、建造周期长的项目流动。通过进行项目管理人员全员考核，动态考核，并把日常考核权放在项目部，项目部根据公司的考核科学的制定总体计划、月计划、周计划，任务层层分解，日常管理中做到事事有考核，月月有考核，任何事都能找到责任人，提高项目的执行力。集团工程管理部门根据公司的要求对项目部在一定的周期内进行考核，督办。同时，进一步强化监理制、招标制，加强对监理公司的考核力度。这几年公司扩大了项目监理制的范围，对有机硅设备安装工程实施了监理制，从实施效果来看，建设质量得到了保障，安装水准明显提高；对土建监理公司进行了考核制，建设质量有了一定进步。在后期逐步加大对监理的考核力度，督促监理公司提高管理水平，推动本地土建监理公司和设备监理公司进行联合监理，形成一个整体。
4注重项目管理费用控制
工程建设管理的重要方面之一是项目投资的有效控制，它是在投资决策、设计、采购和施工阶段，把项目投资发生的费用控制在投资限额以内，动态实施实际投资与投资限额的对比分析，如有偏差及时纠偏，以确保项目投资管理目标的实现[6]。首先可以从加强设计阶段费用控制及设计优化方面考虑。统计分析和工程经验显示，影响项目投资最大的阶段是设计阶段。我们可要求设计院在签订的合同体现出限额设计的办法，在初步设计阶段加大审核和监督的力度，避免出现边设计边施工，先施工后设计的局面。其次，可强化项目建设阶段费用控制中工程师的作用。建设项目的投资主要发生在项目的实施阶段。在该阶段，可把计划投资额作为投资控制目标，做好建设项目的总目标值、分目标值、各细目标值的把关。项目部可通过组织措施、管理措施、技术措施、经济合同、信息控制措施及控制工程款的支付控制等措施进行多方面控制投资。在施工过程中费用控制工程师进行投资跟踪控制，定期进行投资实际支出值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施。同时，对工程施工过程中的投资支出作好分析与预测。最后，强化项目建设数据收集积累及分析处理也显得尤为重要。工程项目的单件性和差异性特点，对项目管理而言，管理模式和手段却有相同之处，因此，做好项目的数据积累和信息处理都是非常必要的。如：设备、材料采购价格及时进入设备材料价格库，为今后的费用估算提供参考价格，避免高估冒算，使项目的费用估算更接近实际，更有竞争力。
5结语
