前言：中文期刊网精心挑选了战略规划制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
战略规划制度范文1
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。
战略规划制度范文2
商业银行战略规划是本行战略愿景的体现和细化，是对将来的展望。商业银行制定战略发展规划就是为了指导全行业务的可持续发展，进行市场竞争决策，确定在哪些目标市场竞争及如何进行竞争，对规划期间的财务指标和资源需求量进行预测，提供一种理念，引导决策者运用思想、分析和判断等进行决策。战略规划制定是商业银行战略管理的基础、前提和依据。根据中国银行业的实际情况，笔者认为不仅商业银行总行层面要建立战略规划机制，在承担区域管理职能的分行，甚至一些重要的基层机构同样需要进行战略规划。
商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。
要做好战略规划，首先应该认真评估商业银行甚至同业的业绩情况，进行环境分析(包括商业银行内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析)和商业银行自身分析(主要为商业银行核心竞争力分析)，透彻了解银行状况，并收集有关的战略问题。通过综合分析，初步设定整体发展目标和愿景，研究制定各业务单元的战略发展规划。基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择，制定战略步骤，最终形成全行的战略规划。为保证决策层战略意图的贯彻落实，必须将战略规划的结果作为商业银行年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源，来推动管理流程的运作。战略规划是商业银行全年管理流程的起始点，每年经营活动都要进行业绩评估，以成为战略规划调整的基础。战略规划每年都要进行审核和修正，以适应市场变化的需要。
二、商业银行战略与战略规划
商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。
非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
三、商业银行战略管理的基本流程
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对商业银行的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生，或是按不同于上述步骤进行的。这要求商业银行的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应商业银行所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。
商业银行在实行战略管理的过程中，要对市场、客户、产品(服务)、竞争态势、风险等关键战略问题进行持续不断的研究，对实现设定的战略目标所需要的资源需求(内外部)进行分析。认真研究是否具备实现战略目标所需要的资源条件，所选择的战略措施是否可行；研究规划所涉及的市场规模大小、市场成长情况、影响市场和驱动市场成长的主要因素；研究银行对客户产品和服务需求的了解情况、合理确定客户分类、正确选定目标客户群体，了解竞争对手所选择的目标客户是哪些；研究银行自身对风险的承担能力，风险承担能力和管理能力对市场、产品、客户和服务的影响情况。战略执行是使战略规划得到完全的实施的过程，实践中往往依据对形势和环境的分析，对战略规划不断地做出偏差分析和执行调整，使战略思想得到不断地贯彻和执行。一个成功的战略就在于它能够引领一家商业银行不断走向成功。现实中，一家好的银行并不意味着它在所有领域都要占尽先机、做得最大，只须在高价值、特长产品及核心竞争力上高出竞争对手就行了，例如花旗银行在投资银行和信用卡等高利润领域占据同业首席，市场份额在美国同业中占10%以上，而在利润率偏低的业务领域不强求第一，中小市场信贷只占市场份额的5%，在一级按揭贷款领域甚至排在十名之外。
除银行战略理念在具体经营管理工作中的灌输和培育外，要真正地提高商业银行的执行力，使商业银行运营高效快捷，对市场的反应灵敏，还必须建立起一套强有力的独立战略执行机制和系统-4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1(Ready—all)-执行的规划／预算系统；R2(Responsibility)一执行人的岗位职责系统；R3-(Review)执行效果的检查系统和R4-(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行有力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能得到有效执行，战略目标才能真正实现。具体内容如下：
(一)R1-执行的规划／预算系统
其目的是落实战略规划，它在战略执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：(1)管理层或承担战略管理工作的部门制定年度战略规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标(包括KPI指标)，由承担分解考核任务的战略执行部门(如计划财务部门)将指标分解到各个业务层面。(2)业务层根据银行总体指导思想和要求制定年度预算和业务发展规划。(3)在年度战略规划下做详细的季度业务规划甚至月度业务规划。(4)以管理层／管理部门、战略执行部门和业务层为单位进行规划执行，战略规划及具体业务规划中最主要的是经营管理规划目标与关键成功措施两个部分。(5)根据经营预算计划与关键措施，各业务层／营业网点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。(6)根据经营预算目标编制财务预算和战略资源配置方案，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、人力资源配置、无形资本配置、经营额收入预算等。
(二)R2-执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，要做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：(1)根据预算计划明确银行发展所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务权限。(3)明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，依据岗位评估对这些岗位进行职责说明。(4)明确业务层面的考核指标(如部门或分支机构主管的KPI指标)。(5)明确各个岗位的考核指标。(6)签订责任书，通过制度化明确商业银行与其具体岗位之间的责任和义务。
(三)R3-执行效果的检查系统
其目的是要做到以科学方法管理银行，关键是要做到事前管理，即建立周期性的管理层／战略管理部门监督、指导体系和战略偏差分析调整体系。针对银行经营过程中出现的问题，找出原因，改进行动，优化战略。具体的内容和步骤是：(1)战略跟踪和质询，由管理层／战略规划管理部门主持的月度质询、季度质询、半年质询、全年度质询四部分组成。(2)质询和跟踪的内容不仅包括财务类的目录，还包括纳入战略管理的所有资源目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入银行战略目标管理系统。(3)质询会使战略跟踪不只局限于听取工作汇报，更重要的是发现差距，分析原因，并提出提高业绩和修正战略的方案。
(四)R4-执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔业绩优秀员工，淘汰不合格员工。考核标准应该是建立在银行战略实现和员工个人价值实现的“双赢”基础上。具体步骤是：(1)在年初分解战略的基础上层层签订责任制合同。(2)在每年末根据指标和总体战略完成情况，决定每个员工的工资增、减幅以及奖金。(3)按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源战略发展矩阵，实现银行总体战略和人才发展战略的统一。
4R系统帮助商业银行从传统的功能职责管理向战略流程管理过渡，整个业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕战略愿景和年度战略目标旋转，周而复始，滚动前进，保证战略转变成行动并推动银行业绩的增长。
参考文献：
[1]胡章宏：《中国商业银行竞争方略》，经济管理出版社1996年。
战略规划制度范文3
企业财务系统是为在企业财务活动范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动。从当代财务管理的现状和发展趋势来看,企业财务系统论的研究具有财务实践基础,企业财务系统论的课题是财务实践亟待研究的课题。任何理论的扩展都是基于实践操作的经验总结,财务实践的发展,给企业财务系统论课题的研究带来了需求和空间。企业财务系统通过企业财务系统的构建、实施、监督、评价等活动,把企业财务系统全过程的各个要素和环节组织起来,按照系统工程的原理,使输入转变为输出,成为增值的过程,将逐渐复杂起来的现代企业财务活动系统化、规范化、科学化、程序化、简约化,建立起正常的最佳秩序,从而减少各种资源的投入,得到更多的产出结果,以不断提高企业财务系统运行的质量和效率。
一、理论阐述
(一)企业财务系统内容的界定
从系统论的观点来看,企业财务活动可以形成一个复杂的大系统。企业财务系统由若干子系统构成,各子系统之间又是相互依存、相互制约的。因此,企业财务系统具有整体性和相关性的特点;由于企业财务系统是各子系统分层次的合理构建,所以企业财务系统又具有层次性和有序性的特点。同时,企业财务系统自身还是一个有机系统,它还具备了高层次系统的特殊性,即具有目的性和适应性的特点。我们只有在了解上述各个特点的基础上,才能对企业财务工作进行科学、全面的认识,才能推动企业财务工作的顺利开展。综上所述,本文认为用系统论的观点认识企业财务活动的企业财务系统是指运用完整性、联系性、集中性的概念,探求适用于一切企业财务系统的理论和方法体系,根据系统论的观点,认为企业财务系统的本身和任何子系统都不是孤立的、单一的、静止的,而是以一定的系统而存在的。
(二)企业财务系统的特征
企业财务系统包括多方面的层次和内容,涉及到诸多制约因素。要深化企业财务系统再造,就必须遵循这一综合系统的脉络,深入全面地分析系统中各子系统的涵义及其相互之间的关系,研究借鉴企业财务系统的特征。企业财务系统的基本特征,体现在整体性、结构性、功能性、动态性。整体性即企业财务系统作为一个统一的整体存在,其目标、内容、手段、活动等要素统一协调在系统整体之中;结构性即企业财务系统内各要素之间相对稳定,且保持一定规则的相互联系;功能性即企业财务系统的功能取决于各要素各自的功能发挥,但相互之间又存在联系与合力;动态性即系统因外部环境的变迁,而导致整个系统空间和时间的变化。
二、企业财务系统的功能分析
(一)预测功能
企业财务系统预测就是在认识财务活动的过去和现状的基础上,发现财务活动的客观规律,并据此推断企业财务系统运行的未来状况和发展趋势。企业财务系统预测不能脱离企业的各项业务预测,是根据业务活动的作用与反作用关系,将业务预测结果进行合乎逻辑的综合。企业财务系统预测为其他财务工作,如财务决策,提供依据。企业财务系统预测功能就是预测者根据已知对预测对象的未来状态对企业财务系统运行状况及结果进行分析、估算和推断的功能。
(二)决策功能
企业财务系统决策是根据企业财务系统预测的信息,采用一定的科学的决策方法,就可以在若干备选方案中选取一个企业财务系统各级组织运行最优方案的过程。企业财务系统决策功能是指财务人员在财务目标的总体要求下,从若干可以选择的财务活动方案中选择最优方案的过程的作用或效用。
(三)控制功能
控制功能是指代表一种侦查、比较和改正的程序的作用,即应建立某种反馈系统。首先应该有规定地把某种实际状况,包括组织绩效和外界环境,反映给组织,而后由管理人员或电脑对预期目标或标准加以比较,比较结果,其差异如果超出了所规定的程度,管理者必须查明原因,采取改正行动,保证实际行为及实际发展不脱离原有目标的设计。
(四)评价功能
企业财务系统运行评价功能是指对企业整体经营业绩和运作效率从企业财务系统的角度所作的综合性评价,它是评价主体运用数理统计和运筹学方法,采用特定的指标体系,对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩,做出客观、公正和准确的综合评价的作用。企业财务系统运行评价的对企业财务系统产生的效用就是它的评价功能。企业财务系统运行评价借助于企业财务系统绩效评价指标体系发挥评价功能。
三、企业财务系统战略规划的优化
(一)企业财务系统战略规划
企业财务系统战略是将战略思想运用到企业财务系统规划,就形成了企业财务系统战略规划,企业财务系统战略规划是指企业在企业财务系统中所做的重大、长远谋划,它是指深入分析和准确判断企业内外环境因素对企业财务系统运行影响的基础上,为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略目标,提高企业财务系统运行效率,从全局性、长期性和创造性来谋划企业财务系统运行,并确保其执行的过程。企业财务系统战略规划在企业战略中居于核心地位和具有重要作用。
(二)企业财务系统战略规划的优化
1、确定战略规划的层次
战略规划往往是指贯穿于一个系统在一定的历史时期内决策活动中的指导思想,以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。从战略规划的含义中可以感觉到,战略规划是有层次的。战略规划层次是从属于战略规划本身的概念,一个战略规划可以而且通常总是包含多个层次。层次表现为目标层、方针层、行为层等。
2、控制战略规划
战略规划控制是指在战略规划方案的实施过程中,选择恰当的方式和手段,将实际情况与战略规划方案加以比较发现偏差,分析原因,采取纠偏措施,保证战略规划方案及时、准确地实现。
3、修订战略规划
战略规划修订是指在战略规划实施过程中经过信息反馈和原因分析后所做的修改和纠正工作。在战略规划实施或者战略规划控制过程中,如果发现实际绩效与预定目标(战略规划目标)存在明显的偏差,就必须对战略规划方案进行修订。适时、果断地修订战略规划目标,可以减少企业可能蒙受的损失。
4、分析战略规划
战略规划分析就是从战略规划的高度对外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势所作的分析,为制定企业战略规划或调整、更新企业战略规划提供科学依据。由于企业对外部环境的依赖性,将环境及企业自身结合起来进行战略规划分析,就成为企业全部战略规划关联工作的出发点。对企业所处的外部环境及其趋势的分析,可以促使企业关注外部环境及其趋势,可以促使企业能够不断保持与外部环境的相互协调。
5、选择战略规划
战略规划选择即制定战略规划方案,它是战略规划的起点和首要环节。一个企业要发展,就要制定出一个既符合客观环境变化的局势,又有利于企业长远发展的核心战略规划目标。它既有利于企业长远生存与发展,又有利于提高企业的技术水平和经济效益,进而以此为依据,去发动全体职工为实现这一战略规划目标而努力,使企业在激烈的市场竞争中得以生存和持续发展。
6、实施战略规划
就是将制定的战略规划计划具体落实并付诸行动的过程,是企业按照战略规划方案的具体要求,合理有效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略规划目标的具体活动。它是一项复杂的系统工程,因为企业战略规划只是一个粗线条的纲领性文件,它要实施就必须细化,将粗线条的目标、阶段、重点和对策等变为具体的行动计划。良好的战略规划执行系统,不仅是保证企业战略规划成功的前提,还可以在一定程度上弥补战略规划制定中的某些不足,减少损失。
战略规划制度范文4
[关键词]图书馆管理者 组织结构 战略规划 管理制度
[分类号]G251
1 引 言
数字图书馆建设方兴未艾，语义网的发展使图书馆的外部环境发生变化，随着泛在知识环境、Web2，O、网格技术、云计算等概念的兴起，图书馆在数字时代的发展受到挑战，数字化环境在给图书馆发展带来机遇的同时，也使图书馆面临了前所未有的危机。这种由图书馆内外的某种非正常因素所引发的事态我们称之为图书馆危机。
数字环境下的图书馆管理危机是指由于图书馆利用已有管理经验应对新环境变化带来的前所未有的挑战，从而使图书馆在管理上面临的各种需要尽快响应和解决困难的状态。图书馆是外向型的信息资源服务机构，发展受外部变化速度和不确定性等外力因素影响较大。数字时代图书馆危机的实质是在数字环境中图书馆因不能适应外部变化和不确定性而给自身生存和发展所带来的威胁与挑战。管理危机表现在管理层对图书馆未来发展认知不清，管理思想陈旧，管理体制不完善，权责利不明晰，从而制定出不切实际的图书馆战略而导致的失误。对图书馆管理危机的分析可以从图书馆领导者、组织结构、战略规划、制度建设等方面展开。
2 数字时代图书馆领导者的能力要求与危机分析
2.1 数字时代图书馆领导者素质需求分析
目前，我国学者对图书馆领导者应具有的能力和品质已经有了一些研究，除管理能力、沟通能力等基本素质外，数字化环境和对技术的倚重对图书馆的管理者提出了新的、更高的要求。
2.1.1 对技术发展和外部环境变化的敏感性 技术的发展也一直推动着图书馆的不断前进与变化。网格技术和云计算技术使整个互联网成为一个协同计算、并行处理的整体，在云计算成为基础设施后，图书馆也许还可以将自己的软硬件全部“外包”给某一片“云”，泛在知识环境的构建则要求图书馆融入到无处不在的知识环境中并提供随时随地的服务，web2.0技术的发展为图书馆服务提供了一些新的技术和方式。迅速感知环境和技术变化并做出相应调整和部署，将会使图书馆在不断变化的环境免于失利，这对图书馆领导者来说尤为重要。
2.1.2 战略眼光和规划能力 如上文所述，在数字环境变化迅速，需要图书馆领导者保持对技术和外部环境变化的敏感性。同时，图书馆领导者还应具有良好的预见性和战略规划能力，能够适时调整图书馆发展战略，规划图书馆的未来，这表现在如何制定既适应当前和未来数字环境变化、又能符合本馆发展实际的战略规划；如何处理和对待技术在图书馆发展中的地位和作用；如何完善图书馆业务以面对外部竞争等方面。
2.2 图书馆领导者能力危机分析
尽管数字环境对图书馆领导者能力提出了新要求，但从目前情况看，我国图书馆领导者的能力与数字时代要求相距尚远，领导者能力危机主要表现在：
2.2.1 领导者专业素质危机 领导者对图书馆专业知识和业务知识缺乏了解，随着近年来图书馆学教育的影响，这一危机逐步得到了缓解。但在新的环境下，图书馆领导者专业素质危机有了新表现：缺乏良好的技术敏感度和素养，对图书馆未来发展形式认识不清，无法把握有利于图书馆发展的技术变化和环境因素。这并不是要求图书馆领导者掌握某项具体技术，而是强调其感知能力和专业素养。Roy Tennam提出图书馆管理者应知道的十项关于技术的事情。从侧面反映出数字时代图书馆领导者的专业素质危机。
2.2.2 管理能力危机 管理能力危机一方面表现在图书馆领导者考核和选拔过程中缺乏对其管理能力的评定；另一方面表现为图书馆领导者无法有效合理地协调组织工作。未来的图书馆组织结构将是复杂的多结构(部门设置和项目组并存)、网络化组织模式，如何处理好流动性组织和固定性组织及员工之间的关系将是图书馆领导者面临的一大难题，如果处理不当，将会造成危机的出现。
2.2.3 竞争意识危机一直以来图书馆固步自封、缺乏服务意识的保守传统都没有取得实质性的突破。在当前环境下，信息资源已经不是图书馆服务的专利，数字化信息和技术成为社会各方面争夺的资源，并且越来越商业化，图书馆面临着越来越多的资源和服务竞争。缺乏竞争意识和不能有效地形成应对竞争的策略，将会使图书馆发展面临很大的威胁。
3 现代图书馆组织结构危机分析
任何组织结构都存在于一定的环境中，图书馆要生存和发展，必须不断适应环境变化，与环境对其提出的各种需求相吻合。
3.1 数字时代对图书馆组织结构的要求
信息技术和互联网络的发展改变了用户的信息需求，用户不再仅仅满足于文献的获得，而是要求更细粒度的知识服务、情报分析服务；信息技术和互联网络改变了图书馆用户服务的内容，印本资源服务比重不断下降，数字信息资源的需求量急剧增长；信息技术和互联网改变了图书馆的服务方式，通过网络和计算机为用户提供服务已经成为普遍的服务方式。所有这些都对图书馆的组织结构提出了挑战：①职能部门服务重点变化，采编部门职能弱化，信息服务不再是仅为用户提供粗粒度的文献服务，而是深层次、专业化的学科、知识服务；②技术成为图书馆服务的底层支撑，技术部门为其他一切图书馆活动提供技术支撑，在图书馆工作中发挥的作用也越来越大；③临时性项目团队的大量出现，用户知识服务的新需求打破了图书馆部门边界，将具有不同专业、技术的人员组成项目小组，完成各项临时性任务。
3.2 现有图书馆组织结构存在的问题及危机分析
图书馆组织结构危机主要表现在两方面：传统层级式组织结构不能适应当前图书馆服务新需求；组织结构在向扁平化、网络化发展过程中难以协调部门与项目组人员的分工职责，导致效率低下。
长期以来，图书馆的组织结构模式都是以印本资源的业务流程为依据设置的单一型职能分割和管理层级模型，具有高度明确性和稳定性。但是，从业务上看，将馆藏资源组织加工作为图书馆重点，对用户服务功能重视不够，导致读者无法获得完整的一站式服务，部门间业务高度独立化，缺乏沟通和合作；从管理上看，图书馆呈现出一种金字塔式管理层次和层层管理体制，信息渠道不畅，对外部环境应变能力较差。由于金字塔式管理机构是一种自上而下的管理模式，权力集中在少数管理者手中，易造成图书馆决策制度缺失、缺乏有效监督；一线工作人员缺乏决策权、工
作积极性不高。
近年来，国内部分学者对图书馆组织结构变革的必要性和创新模式进行探讨，从不同角度提出了变革方向和可供借鉴的模式。国外图书馆开发了两种新型组织模式，一是主题式部门分工，将原有业务组与人文、科学等主题组合并重组；二是矩阵式组织结构，没立项目小组。国内一些大型图书馆也开始重视一线服务职能的发挥与加强，为用户提供学科化、深层次的知识开发与服务。总体来说，多数图书馆仍没有改变原有的组织结构，缺乏灵活的扁平化的网络结构组织模式，在面对用户新需求和商业咨询机构、信息公司的挑战时，缺乏应变能力。
4 数字时代图书馆发展战略规划危机
战略规划是指在给定的一段时期内，机构将通过哪些行动步骤改变现状，达到期望的目的。图书馆战略规划是面向未来确定图书馆使命、愿景、目标、战略及其实施计划的思维过程与框架，至少包含愿景、使命、价值观、目标体系、战略五部分。图书馆的战略规划危机是指由于对内外环境的变化的不适应，缺乏战略规划，或估计错误、条件不许可而造成战略选择失误以及执行不当而造成的危机。图书馆战略规划危机主要体现在战略规划缺失或不当产生的危机、图书馆业务发展战略危机两方面。
4.1 战略规划缺失或不当危机
战略规划早在20世纪80年代就成为国外很多图书馆应对挑战、把握未来的工具，也成为图书馆管理规范化和专业化的重要标准。我国图书馆战略规划研究刚刚起步，将战略规划作为图书馆管理工具的图书馆更是凤毛麟角，利用战略规划明确图书馆的愿景、使命和地位，并以此制定详细的战略措施的图书馆还为数甚少。
4.2 业务发展战略危机
为了实现图书馆的目标定位、愿景和使命，图书馆需要制定具体可实施的业务战略，具体包括资源建设计划、服务计划、财务计划、设备计划、人力资源开发计划、组织计划等。图书馆业务发展战略危机即指上述各方面的图书馆业务危机。本文中仅对人才发展危机和财务危机进行详细的分析和阐述，其他诸如资源建设危机、服务危机方面将会在本专题的其他文章做全面的论述。
4.2.1 人才危机分析 图书馆领导们普遍认识到，人才短缺与人才流失，尤其是核心人才的流失，是图书馆的重要管理危机之一。与其他行业相比，图书馆属于辅助单位，人员发展受限，缺乏吸引力。目前，图书馆人才短缺危机主要体现在具备较强信息素养和掌握新技术的中层管理人员比较少，难以理解并把握技术变化并应对外部环境的挑战，更不用说制定出应对策略。对江苏省10所本科院校馆员队伍的调查显示，2006～2008年间高校图书馆离职人员最高占现有人员的15.1％，平均为11.2％。离职馆员中，63.6％为硕士以上学历，81.4％为35岁以下；20％的在职人员具有离职倾向。如果说人才短缺是各类图书馆普遍存在的问题，那么人才流失更是让一些图书馆雪上加霜。
4.2.2 经费危机分析经费危机一直是困扰图书馆的问题。全世界的图书馆在上世纪七八十年代经历了期刊价格上涨和政府对图书馆的经费支持锐减之间的矛盾导致的图书馆发展困境，这场危机仍在继续，数字时代的到来又使这种危机雪上加霜，主要表现在：①无法用有限的经费购买尽可能满足用户需求的数字资源。数字资源在图书馆资源中所占的比重越来越大，而出版商和信息商对数字信息资源的垄断愈加严重，数字资源费用之昂贵，不是一般图书馆所能承受。②数字化资源要求的存储设备和长期保存所需的经费危机。数字化信息资源需要足够大的信息存放空间，即便是购买数字资源服务，资源长期保存也需要大笔的经费。
5 数字时代图书馆管理制度建设危机
图书馆规章制度是指图书馆工作人员或用户必须遵守的工作条例、章程、规则、细则和办法，它是图书馆实行科学有效管理的依据和准绳，是整个图书馆工作正常而有秩序地进行的保证。
5.1 图书馆管理制度的要求与内容
图书馆是为读者提供文献服务的地方，图书馆规章制度的建立既要考虑图书馆内部各部门如何协调运作，还要考虑图书馆与读者之间的关系。在建立规章制度的时候，基本管理制度主要包含以下3种：
5.1.1 管理章程一是要准确定位，明确本馆的主要服务对象和在上级主管单位中的主要职能；二是要确立组织结构与人员数量，根据本馆实际情况，建立适合自身发展的组织结构，对图书馆整体工作流程进行规范，对各部门的职责和权力明确定义，使各部门之间协调发展。
5.1.2 管理细则 图书馆管理章程主要是对图书馆的宏观管理，在图书馆微观管理方面，还需制定相应的管理细则，保证图书馆整体发展的有序性。细则主要是对各个岗位的工作范围、职责、权利与义务进行规范，使得图书馆工作中的每项任务都能够得到规范处理，做到有法可依，有法可循。数字时代图书馆管理细则除包括文献采集、编目、借阅、书库管理等传统管理制度外，还包括数据库维护与管理、数字资源组织与长期保存等管理细则等。
5.1.3 控制机制 要保证管理章程和细则有效执行，还需相应的管控措施对员工工作质量和效率进行评价和控制。例如，采用岗位聘任制和绩效工作制度，能够使员工增强危机意识，提高工作主动性和工作效率；采用读者监督制度，能够提高图书馆形象和服务水平等。实施管控措施，能够保证管理制度的顺利执行。
5.2 图书馆管理制度危机
我国图书馆事业在发展过程中主要是事业单位性质，长久以来以经验管理为主，缺乏科学的现代管理思想、理念与方法，目前我国图书馆在管理制度方面存在以下两方面的危机：
5.2.1 管理制度不合理引发的危机从图书馆个体来看，目前我国大多数图书馆仍然沿袭传统的机构设置与规章制度。缺少与时俱进的管理制度。管理制度不是一成不变的，需要根据图书馆所处环境、服务对象需求的变化而变化。当环境发生改变，旧的管理制度往往成为图书馆向前发展的障碍。在数字资源极大丰富的现今社会，重藏轻用、重己轻读者等制度如不能及时改变，必然会引发图书馆与读者之问的矛盾，甚至引来媒体的讨伐，最终导致危机事件的爆发。
5.2.2 管理制度不完善引发的危机缺乏预防和预警制度，应急管理缺乏足够的规范支持。图书馆应急管理的有效运行有赖于制度建设来保障，而制度规则建设薄弱是国内图书馆普遍存在的突出问题。缺乏应急管理制度会导致当危机发生时依靠经验或临时性的非正常手段，处理结果不理想且容易造成严重后果。
管理制度不完善和存在漏洞也易引发危机事件发生在管理制度制定过程中。需要全面、系统地考虑各部门之间关系，制定细则时使其尽量完善。例如，在对图书馆信息资源管理过程中如果存在漏洞，常常会导致数据损毁、无法恢复；日常管理制度不完善常常会导致读者利益无法保证、图书馆形象受损等。
6 图书馆管理危机应对策略
传统图书馆的功能主要包括保存信息资源、开展社会教育、传递信息等，随着数字时代的到来以及用户信息素养的不断提高，用户对图书馆的长期发展提出了新的要求，图书馆的管理理念和管理方式需要与时俱进，不断创新。
6.1 提高领导者管理能力，完善组织结构
优秀管理人才是组织机构发展的重要推动力量，领导者自身素质的高低对图书馆发展更是具有重要影响。在数字环境下，图书馆领导不仅要具有图书馆专业知识，还必须具有较强的战略眼光和敏感性，能敏锐地捕捉到外界环境的变化、相关技术的发展和业界的发展动向；同时，具备较好的执行力，能够以各种手段调动工作人员积极性。
在组织结构方面，传统金字塔式管理结构已经不能满足网络环境下的用户需求。在数字环境下，到馆人员减少和网络用户增加致使传统服务项目弱化，主题式部门分工与项目小组式结构才有助于用户服务。因此，深入科研一线主动了解用户需求，才能更好地为用户提供服务，发挥图书馆的作用。
6.2 准确定位，合理制定发展战略
战略规划是组织长期可持续发展的重要保证。战略规划的制定、实施与控制过程是解决图书馆战略危机的必要手段。图书馆领导者需要对自身进行准确定位，通过对图书馆当前发展环境的分析和主要服务对象的明确，制定适应本馆的发展战略。数字时代图书馆发展战略的制定，更重要的是需要考虑信息化技术对图书馆的影响。通过对技术环境的研究，制定战略目标，并通过战略实施进行控制，不断反馈与改进，以保证达到预期的效果。
6.3 完善各项管理制度，培育图书馆文化
完善的管理制度是图书馆日常工作顺利进行的重要保证，也是避免图书馆内突发危机事件的重要保障。传统的管理方式多为行政管理和经验管理，但在数字化时代已经暴露出弊端。由于资源形式、服务对象的需求相异，图书馆在制定管理制度时需要运用现代管理科学的思想和方法，全面考虑规章制度的整体性、关联性和均衡性，实施系统化管理。
购买资源和设备是图书馆发展中的硬件建设，而图书馆文化的培育则是图书馆发展中的配套“软件”。机构文化是指一个机构在发展过程中形成的某种文化观念和历史传统、共同的价值准则、道德规范和生活信息。共同的价值观念形成了共同的目标和理想。培育图书馆文化有利于提高馆员凝聚力和积极性，从心理上消除馆员的消极思想，树立甘于奉献、团结一致的精神。通过调动馆员的主观能动性，尽力消除危机隐患。
战略规划制度范文5
一、执行力的内涵与作用
执行，是一个常用的词语。执，即行驶；行，即行动；执行一般是指按照制度、法令、计划去做，相近的词语有实行、实施、履行等。作为企业组织，执行是建立在明确的战略目标、科学的运作流程、合理的规章制度、有效的人员组合之中，否则，执行就会出现障碍，企业就无法健康运作。执行力，关键在“力”，主要指执行要有力量、有效力、有能力。对企业员工而言，执行力就是“按时保质保量完成任务的能力”，“把想干的事干成的能力”。而对一个企业而言，执行力就是企业全体员工贯彻战略规划，实现企业既定战略目标的能力。
微软前CEO比尔·盖茨说：“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。”现为联想集团CEO杨元庆说：“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但重要的是战略的执行，能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。”企业的执行力是连接目标和结果的纽带，是把企业的意图、规划转化为现实效果好坏的体现，其能力强弱直接关系到企业的经营目标能否顺利实现。因此，企业的执行力是决定企业成败的关键因素，是企业核心竞争力的重要组成部分，执行力的培养对企业而言意义重大。
二、我国企业执行力不足的原因
我国企业在发展过程中，经常出现因执行力不足而导致企业经营失败的情况，企业执行力不足的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面。
1.领导者对执行过程重视不够
领导者的重视是企业有效开展各项工作的基础和保证，但不少企业的领导者只重视战略规划的制定，在战略制定完成后，却不重视战略的执行过程，他们总认为“执行是属于战术层次的问题”，应该放权后交由下属去做，对战略计划的具体执行情况关心重视不够，最终导致战略目标无法实现。现实中不少企业并不缺乏良好的发展战略，但最终还是失败了，这在很大程度上就是因为企业缺乏有效的与战略相匹配的执行力。
2.企业战略规划不合理
企业执行力差的一个重要原因就是企业没有清晰而专注的战略目标，今天换一个方案，明天换一个战略，结果让企业员工无所适从，企业的执行力大打折扣。另外，一些企业制定的战略规划严重脱离了企业的实际，不具有可操作性，导致企业在战略执行的过程中，出现了各种各样的问题，最终无法实现预定的战略目标。
3.制度不合理，执行不到位
我国一些企业的管理制度往往是由各层管理者坐在办公室写出来的，并没有经过一线调研，这就造成部分制度的不合理，指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不具有可行性，无法执行下去，最终导致企业的战略目标无法实现。另外，有些企业虽然制度本身没有问题，但是在制度的执行过程中，缺乏有效监督和管理，导致制度执行不到位或者根本得不到执行，制度的执行流于形式，从而严重削弱了企业的执行力。
4.员工队伍素质跟不上企业发展的要求
现代经济社会和市场环境的快速变化要求企业员工必须快速地适应和提高自身素质。然而在有些企业内部并没有建立起有效的员工选拔和培训机制，使得员工队伍素质参差不齐，在对企业目标和任务的理解上难以统一，在具体执行任务时各行其是，难以形成有效的合力，进而影响了企业整体的执行力。
5.企业缺乏执行力文化
随着知识经济的发展，企业文化已经成为一种强大的力量，对企业的兴衰成败发挥着越来越重要的作用。但是，当前大多数企业的文化建设都更关注于企业理念的教化和思想的统一，至于如何通过企业文化影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让执行者坚定不移地执行企业的战略决策从而提高整个企业的执行力问题，仍然没有得到很好地解决。换句话说，许多企业不缺乏企业文化，但缺乏执行力文化。
三、提升我国企业执行力的对策与措施
“没有执行力，就没有竞争力”，执行力是企业核心竞争力的重要组成部分，提升企业执行力就是提升企业的竞争力。我们应当时刻强化危机意识、忧患意识，坚持不懈地不断提升企业的执行力。那么如何提升企业的执行力呢？笔者认为可以从以下几个方面来提升企业的执行力。
1.做好企业的战略规划
“方向正确才能保证结果正确”，我们首先要“做正确的事”，才能“把事情做正确”，因此提升企业的执行力，首先要从做好企业的战略规划开始。企业的战略目标必须清晰明确，当目标明确之后，企业的执行力就有了明确的方向和考察的依据，各个职能部门、各个岗位的员工就能统一目标，员工在工作时才能保持行为的一致性，才能更好的发挥企业团队的力量，为一个共同的目标而努力，有效地提升企业的执行力。另外，企业的战略规划必须要科学合理、切实可行。企业制定战略规划，应该从企业实际出发，充分考虑企业现有的人力、财力、物力、技术和管理水平，以及企业所面临的内外部环境，对在战略规划执行过程中可能遇到的问题、困难和障碍进行仔细评估，并设计好对应的处置办法，在此基础上，客观制定本企业的战略规划。
2.重视企业的制度建设
“没有规矩，不成方圆”，制度建设对企业的重要性不言而喻。企业为了总体战略目标的实现，为了日常工作的顺利展开，需要出台一系列的规章制度，这些制度本身必须合理、严谨，制度要有针对性和可行性。企业在建立健全各种制度时，要充分考虑到制度实施时可能遇到的各种情况，并拟定应对措施，使其具有可行性，即具有执行力；否则，出台的制度就会因与实际情况不符而朝令夕改，使企业制度失去应有的严肃性，得不到贯彻执行，企业的执行力也就会大打折扣。另外，企业制度也不是一成不变的，企业要根据客观情况的变化，适时对本企业的制度进行调整和更新，确保企业的制度建设与企业发展相适应，使制度体系成为企业执行力的重要保障。企业的各项制度都可以不折不扣地执行下去，企业的执行力自然就会不断得到提升。
3.加强企业的绩效管理
员工对企业的忠诚是企业最强的执行力。因此要激发和调动员工的积极性，必须做好绩效管理工作。具体来说应做到以下三个方面：一是建立严格的绩效考核机制，制定科学合理的考核标准和考核内容，通过对员工工作业绩的考核，正确评价其工作努力程度。二是建立奖罚分明的激励机制。根据业绩考核结果，奖优罚劣，末位淘汰。使工作业绩突出的员工得到奖励，业绩较差的受到惩罚。三是注重激励的方式，坚持精神与物质激励相结合、正激励与负激励相结合。激励要尽可能地符合员工的愿望，满足员工的需求。通过做好绩效考核和员工激励，在企业内部形成注重实效和奖罚分明的企业文化氛围，可以使员工的工作能力和工作业绩不断得到提高，企业的执行力不断得到提升。
4.抓好企业人才队伍的建设
企业的工作任务、目标明确后，最终需要人去执行，所以，企业员工的个人执行能力在很大程度上决定了整个企业的执行力水平，因此，企业必须加强人才队伍建设，不断提升企业员工的执行能力。为了使员工个人的执行能力达到企业的要求，一方面要把好招聘关，挑选具备较强执行能力的员工；另一方面要对企业员工进行持续的职业化训练。由于企业所处的环境在变，对企业员工执行战略的能力要求也在变，这就要求企业能够迅速将新的战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业员工迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力，从而时刻保持员工知识更新和技能的领先，促进员工和企业执行力的提升。
战略规划制度范文6
1国有企业发展战略规划的意义
1.1品牌建立
通过制定企业的发展战略规划，企业有了明确的前进目标，为企业的发展指明了方向。在实现战略目标的同时，企业的品牌逐渐建立起来。企业要想在未来的发展中占据优势，应该对自己有充分的认识，并确立可行的目标，在实现目标的过程中，企业的品牌逐渐建立起来，通过长期、短期计划的实施，企业有条不紊地实现自己的价值，并形成自己的文化，对自己的品牌宣传起到良好的促进作用。我国铁路集团通过引进、消化吸收并结合自己的经验技术进行创新，逐渐实现了铁路修建自主化创新，树立了自己的品牌，与之对应的机车生产，也走在了世界的前列，在国际社会上占据了主要地位。
1.2资源的管理
现代企业的管理，进行了细致的划分，各种的管理进行了独立运行，用以保证管理的细致执行。在企业管理当中，对资源的管理也是企业管理的一项重要项目。国有企业的发展战略规划的实施，能够为企业资源管理指出方向。企业的资源含义现在更加的广泛，包含了生产资料资源、销售资源、人力资源等，通过战略规划的实施，企业对资源的战略储备有了明确的认识。特别是现在，人力资源在企业资源中的地位逐渐上升，各企业对人力资源重视程度日渐提高，企业间的竞争、创造力的竞争归终是对人才的竞争。当企业的战略规划出台之后，企业将根据发展规划进行人才的吸收和储备，为企业的可持续发展提供坚实的人才资源储备。
1.3产能控制
当下，我国的企业当中，一些企业的产能已经过度饱和，行业内的竞争激烈，并且行业内的企业生产管理水平相差巨大，造成行业管理的困难，并且导致了行业资源的浪费，影响了行业的健康发展。国有企业因为特殊的企业性质，很多企业在各省、各市都有分布，如此大规模的企业生产，导致了企业的产能过剩，浪费资源甚至污染环境。当今我国的钢铁生产、煤炭事业、火力发电，这些企业都是耗能大户，在全国各地都有分布，如此规模的生产其结果就是导致行业的产能过剩，但是产出的成品质量却不尽如人意，低端产品多，竞争力低，特别是钢铁、煤炭行业。企业通过制订企业发展战略规划，能够在全国层面上对企业的发展进行规划和管理，对企业生产进行优化，淘汰过剩的产能。
1.4促进企业的升级改造
当企业进行发展规划的执行后，对企业的发展进行了定位选择，并对发展方向和方式提出了要求。我国的国有企业发展，是行业发展的风向标，国有企业的发展方向，能够为国内行业的发展提供示范效应，带动行业的发展。在规划过程中，企业将会对产能进行控制，并对企业发展提出具体要求，淘汰旧技术设备，升级现有的设备、生产、管理技术，促进行业的升级改造。当行业发展进入瓶颈期之后，企业为了能够生存下去，就要寻找新的发展方向，或者是提升产品的质量和性能。企业战略规划的出台，是企业有意识地进行升级改造工作，能够使企业在面对行业危机时更加的从容，在未来的发展中占据先机，能够更加长久地生存下去。
1.5走出去
自加入WTO组织后，我国的对外贸易逐渐增加，国家的开放程度不断加深，在引进外资进行国内投资建设的同时，为我国企业的“走出去”发展提供了便利条件。现在随着我国经济建设的不断推进，我国的经济总量逐年上升，在国际经济中占比不断提升，在国际贸易中扮演了重要角色，特别自次贷危机以来，我国的经济在世界经济中表现出强劲的势头，国际贸易更加频繁。在此环境中，企业制定发展战略规划，加强管控能够促进企业的对外贸易发展，推动我国企业“走出去”的发展战略。通过制订战略发展规划，企业将目标瞄准国际市场，通过不断提升企业的生产能力、服务质量，能够满足国外客户的需求，实现企业的自我价值。我国现在典型的走出的例子就是我国的高铁建设项目，通过战略计划的实施，我国的高铁成功走出国门，成为了我国高新科技在世界上的一张名片，中国中车集团在高速铁路机车生产领域，站在了世界的前沿。
2战略规划存在的缺点
2.1战略意识不足
目前，我国的企业的战略规划意识不足，对战略规划的认识仍旧比较浅显，停留在表面，对规划的内涵和意义认识不彻底。在进行计划编制时，未能够就企业的发展进行详细、深入的研究，只是依照政策的出台指示将计划纲领与企业实际进行联系，进行生硬的套用，这种计划的编制对企业的发展指导效果不佳，没有具体的实施措施，只是进行了大而空的政策阐释。部分的企业虽然编制了详尽的企业发展计划，但是在执行的过程中计划的执行力度不足，计划的实施停留在了表面上，计划未能得到贯彻实施，失去了对企业的指导意义。
2.2计划的制定缺乏科学性
在进行发展战略计划的制订工作时，计划的编制人员由于个人认识的不足，对国家政策和行业规律认知不清晰，导致计划的编制偏离实际，缺乏科学依据，在计划的实施过程中，遇到很多的困难，导致计划的实施受到阻碍。企业发展计划的编制工作，要依托于企业的实际状况，从企业的整体到局部进行细致的规划，但是在实际过程中由于生产与行政的处理不足，使得计划的行政性能大于生产指导性能，并且在权力分配上出现轻重不分的现象。
2.3计划制定的片面性
国有企业的发展规划制定，要求对企业有全面的、通盘的规划，不能局限于部分方面。在我国的国有企业中，企业发展所涉及的部门和行业牵涉多，在计划进行制订的过程中，要充分考虑各部门、各涉事行业的影响，对可能带来的影响进行全面评估，在充分考虑的情况下再制订发展计划，避免计划制订后，在执行的过程中出现考虑不足的情况，引起企业或其他行业的发展困难现象发生。计划制订时，对涉事部门和行业都进行考虑，依据各自的特点进行不同的规划，不能所有部门、行业套用一个规划，这样容易引起新的发展矛盾产生。
3国企战略规划的管控措施
3.1完善管控机构
在计划制定和实施过程中，需要专门的机构来进行监督审查，因此在计划制度之初就要进行监管部门的组建，并且该部门进行独立工作，避免受到企业内部因素的干扰。成立专门的审查部门，能够促使计划的管控得到专业化的实施，杜绝了企业领导或政府部门非专业人士进行专业管控的指导工作，保障了管控的专业性。成立专门的管控部门之后，对部门的人员进行明确的工作分配，做到责任到人，专事专办，提高管控的效率。管理层明确之后，使管理系统结构明晰，事情的分管条理清晰。
3.2加强计划的制定
3.2.1提高认识
在制订计划时，提高对发展战略规划的认识水平，认识到计划对于企业发展的重要作用。构建全面的、完善的管理体系，并制定相应的规章制度，使计划的实施能够得到保障；加强对外的交流，与其他企业进行管理经验的交流与合作，及时学习先进的管理理念，令战略计划的执行更加高效。
3.2.2提高科学性
在进行战略计划的制订工作时，要牢记科学性的基本观念，使计划的制订能够科学、有效。首先要结合企业的实际情况，依据企业的自身特点进行计划的制订，保证计划的契合性，为企业进行量身打造；其次计划的发展目标、实施过程要能够符合行业的发展规律，并能够与国家的政策方向相统一；最后在计划制订和实施过程中，要坚持开放性，开放性的坚持能够保障计划与外部的时时接触，及时吸收最新的经验和知识，并且能够让各级监察、管理部门进行监督沟通。
3.2.3严把审核关
为了保证战略计划的良好实施，需要成立质询制度。每年的年终报告中，计划执行负责人将一年的计划执行情况形成书面报告，并对企业负责人、政府机构进行报告解读，就实际执行情况进行如实汇报，企业负责人、政府主管根据发现的不合理之处进行质问。计划负责人根据问题提出改进意见，由质询人进行审核，用以保证计划的实施，维护企业的运作。此外，形成计划执行的反馈制度，在企业生产实践过程中，把计划的执行情况向上汇报，使企业主管及时了解计划的执行情况。
3.2.4加强人才的培养
随着经济的发展，企业的发展管理越来越专业化，因此对管理人员的专业素养要求越来越高，所以企业要加强对管理人才的培养，注重对战略人才的培养，组建自己的战略团队，保证战略发展的长期性。
