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运营管理规划方案范文1
关键词:校园，建筑设备，运营管理，BIM
1概述
目前，建筑物全生命周期的概念被建筑行业所接受，建筑物的全生命周期，包含了建筑从设计规划、建设施工，到运营使用和最终的废除四个阶段，由于建筑物的使用价值，在这四个阶段中，运营使用阶段成本占据了建筑物全生命周期成本的80%以上［1］。校园建筑一直以来结构简单，使用功能单一，然而随着科技的发展，越来越多的校内建筑物使用功能趋于复杂，不但要满足多媒体化的教学、信息化的办公，还对室内的温湿度、含尘量、防静电等级等因素提出了更高的要求。因此校园建筑引入了大量的设备，这些设备种类繁多，结构复杂，包含了各种空调、电梯、节能控制装置等，在装设阶段固然要耗费大量的人力、物力、财力，在运营维护阶段更是对运营管理造成了巨大的困难。以往在建筑设备的运营管理时，管理方多采用的方案是将施工方、设备供应商等提供的资料和设计图纸以纸质方法保存，这些信息存储分散，很难进行各个方面的关联，更新困难也容易丢失损坏，在信息查询时，往往需要翻阅大堆的资料和图纸。
2校园建筑设备运营管理系统
以上问题导致了在后期运营管理阶段，往往会因为校内建筑设备的信息不完整，图纸过于专业，无法实时的快速准确的维护好运营中的设备，大量的人力成本和时间成本被浪费在无意义的资料查找和读图识图中，使得管理效率极其低下。为了解决这些问题，提高校内建筑设备的运营管理效率，本文提出一种基于建筑信息模型(BuildingInformationModeling，BIM)和数据库调用技术的建筑设备信息运营管理方案。BIM技术因其完善的信息融合能力，在行业内被广泛应用，目前，国内对于BIM技术的使用主要是由施工方牵头设计方跟进，在造价和施工管理上使用较多，在后期的运营管理时，由于工程图集本身没有整合到建筑内部设备的合同信息、状态信息、维护管理信息等，往往不能发挥有效的效用，管理方也就忽视了在建筑设备运营维护时使用BIM的信息集成及可视化功能的可能，既浪费了前期的设计投入，又增加了后期的运营成本。本方案是利用BIM的信息融合能力和3D视图方法，将设计方和施工方提供的建设工程BIM图集进一步精细化，通过通用数据库接口，将复杂的建筑设备的信息，引入到BIM的数据库中，再利用VB建立一个登录及管理程序，简化整个程序的使用难度。研究该方案能够使复杂的建筑设备信息被整合，便于快速查询;使建筑设备信息在管理终端上实时共享，无损传递;使得原本复杂平面的建筑设备信息变成3D可视化的图像，使非专业人员也能够快速的掌握建筑设备信息;综合建筑设备的基本信息，方便对于建筑设备运营维护的综合管理，提高了设备的管理效率和整体的管理水平。
3建筑设备管理
建筑设备管理，是指应用多种理论方法，通过一定的技术措施，使得建筑内设备能够保持良好的工作状态，增强其使用寿命，减缓设备损耗，发挥出各类设备的综合价值，以提高经济收入，降低管理成本的一种科学管理［2］。在校园建筑运营使用中，设备管理需要详细记录各方面信息，制成表格，形成一个数据库，表格内容主要包含:设备的基本信息、维护维修信息、合同信息、成本信息四项内容［3］。其中，设备的基本信息记录了设备的最基本性能和使用组别等，是设备基本功能的体现，也是设备运营管理的依据;维护维修信息记录着设备的日常维护状态，体现了设备的使用状态，这个信息不但需要保持实时性和共享性，还应包含维护人员和厂商的讯息;合同信息的引入能够完善建筑设备的基础信息，明确管理中的责权和内容，对于维护管理也具有指导意义;成本信息是最后一个信息，它是建筑设备的全生命周期信息，记载了整个设备从购买安装到投入使用，维护维修和最终废止这一过程中的全部成本，是建筑设备管理经济性的体现［4］。这四个方面的信息，能够基本表示出校内建筑设备方方面面的情况，以往这些数据被分类汇总保存在不同的地方，但通过BIM软件，这些信息能够直接或间接的保存在建筑模型中，不但便于观看还能够便于查询，生成表格，如表1所示建筑设备的基本信息。
4基于BIM的校园建筑设备运营管理模型
本方案的基本思路是利用BIM能够在三维图纸上汇总建筑信息的特点［5］，利用施工方最终提交的BIM图集，把能够输入到BIM自有数据库的建筑设备基本信息输入进数据库中，在模型中实时体现，让管理人员能够方便的查询到校园建筑内每个设备的基础信息，运行状态。把运营维护阶段大量复杂无法整合进BIM的管理信息，利用Access数据库建立表格，在BIM中利用内含的开放数据库互联软件接口调用Access数据，使得管理者能够在BIM中查看合同信息等不属于建筑模型基本信息的内容。
5校内综合楼模拟运营管理
根据上文所述的方案和程序调用关系，本文采用了已有校内综合楼交付的BIM工程图集和工程资料建立了一个运营管理系统，对该楼进行了模拟运营管理，如图2所示为在VB程序中观察中央空调F8-1的状态展示图。
6结语
本文提出了一种基于BIM的建筑运营阶段设备管理的方案，并在实践中开发了具体系统，模拟运营管理，该系统能够实时的观测到全楼的设备状态，汇集全部建筑信息，方便建筑设备运营管理，尤其适合应用于学校多栋大楼的综合管理。
作者:义勇正 单位:山西大学后勤管理处
参考文献:
［2］董晋兴．现代建筑设备管理［M］．北京:中国建筑工业出版社，1988:3-5．
运营管理规划方案范文2
关键词：铁路改造；建设运营；管理模式
1概述
项目工程概况：①自既有余姚站到发线1道宁波端顺接引出，新建2股尽头式城际客车到发线，按照2线夹1台形式同步新建城际旅客站台1座。城际客车到发线、旅客站台长度按照城际客车配属动车组列车开行要求确定。在城际客车到发线南侧设置余姚动车组维保基地，主要承担城际动车组一级修业务。基地内2股检查库线自城际客车到发线2道引出后进入新建的二线检查库（含辅跨），库前设轮对踏面诊断装置1处。维保基地设1股牵出线②宁波站2＃－3＃站台杭州方向延长70m，温州方向延长20m。工程概况如图1。
2建设、运营管理模式及保障措施
2．1利用既有铁路资源参与城市及市郊客运的形式
利用这些既有铁路资源参与城市及市郊客运，工程投资省、建设周期短，同时还能盘活既有铁路资源，为铁路带来新的利润源泉，使地方政府和铁路部门达到双赢。归结起来有以下两种形式：（1）利用既有铁路通道新建城市轨道交通线路。城市和铁路的发展造成市内某些铁路废弃，如果废弃的线路正好位于市内或者市郊客运交通走廊上，而地方政府在该走廊上规划有城市轨道交通线路，则地方政府可以向当地铁路局出资购买这部分土地或者进行土地置换，取得土地所有权后，拆除既有铁路，利用该通道新建城市轨道交通线路。这种线路采用城市轨道交通制式：由当地政府出资，成立轨道交通公司负责该线路的建设及运营管理。（2）改造既有铁路来开行市郊列车。市内某些铁路虽然业务萎缩，但仍承担少量铁路运输业务，可以充分利用其富余能力，组织开行市郊列车，为市郊客运服务。这些铁路一般是行车量不大的既有干线或专用线等，技术标准较低，往往需要进行改造才能满足公交化运输的需要。由于承担了部分国铁业务，该线路一般采用国铁制式：由当地政府和铁路部门共同出资，成立合资公司负责该线路的建设运营，而运营管理一般委托当地铁路局负责。（3）利用既有铁路资源参与客运经验及启示。包括：PIONEERINGWITHSCIENCE&TECHNOLOGYMONTHLY月刊科技创业月刊2017年第12期（1）改造既有铁路来开行市郊列车是发展市郊客运交通的一种重要形式，改造既有铁路来开行市郊列车，是利用既有铁路资源参与市郊客运的最主要形式；采用政府主导下的多元投资模式，市郊铁路主要服务于城市市郊范围内，投资大、公益性强，是城市公益性基础设施，应采用政府主导下的多元投资模式；实行公交化的运营策略，应采用公交化的班次及低票价，充分发挥了为市郊客运服务的功能；政府要建立补偿机制，市郊铁路的社会效益要远远大于其经济效益，政府必要给予市郊铁路运营补贴或者资源性补偿；政府要完善城市公交、市政配套，改善换乘条件，地方政府要完善市郊铁路沿线各站的公套设施，最大限度的改善市郊铁路的换乘条件；运营管理模式主要取决于投资建设主体，利用废弃铁路通道新建而成的轨道交通线路一般由铁路部门和地方政府共同出资成立合资公司，由合资公司委托当地铁路局负责运营管理。
2．2本项目建设及运营管理模式
2．2．1本项目运营管理特征（1）背景特征：本项目是通过改造既有铁路来开行市郊列车，涉及到的既有铁路。萧甬铁路（全长144．2km）为合资铁路，资产属于萧甬公司。注册资本24．796亿元。萧甬公司资产管理范围东起北仑站、西接杭州南站，营业里程195．1km，线路总长达497．7延长km。萧甬铁路采用“委托运输经营”的模式，运营管理委托上海铁路局负责，萧甬公司只负责资产管理。（2）建设方案特征：萧甬铁路维持既有，仅对沿线办理市郊客运的车站进行适应性改造。（3）开行方案特征：市郊列车与国铁客货列车共线运营。本线开行市郊列车后，将与既有萧甬铁路上的客货列车共线运营，因此本线要兼容国铁客货列车和市郊列车这两种运营条件，市郊客车在不影响国铁列车开行的原则下安排运营计划。2．2．2本项目建设及运营管理模式（1）建设管理模式。考虑由沿线地方政府共同出资成立市域铁路合资公司，负责本项目的建设、车辆购置及经营管理；线路固定设备设施投资由地方政府承担，资产分别暂纳入合资公司，逐步过渡置换给萧甬公司。合资公司向萧甬公司支付线路使用及相关费用，列车调度指挥委托上海铁路局。该方案有利于项目融资及项目的快速推进，便于资源的优化配置，降低运营成本。（2）运营管理模式。参考国内已有市郊铁路经验，结合本项目的背景、建设方案、开行方案等运营特点，考虑到目前萧甬公司的运营管理是委托上海铁路局负责，同时为充分利用铁路部门专业化的管理经验，合理配置运输资源、统一运输调度指挥、控制运输安全、提高运输效率，减少人力、管理成本及运营费用，更好的协调市郊列车及国铁客货列车的开行时间，建议本项目委托上海铁路局负责运营管理。（3）委托运输清算模式。根据以上运营管理模式推荐意见，本项目委托上海铁路局负责运营管理。目前，参考上海轨道交通22号线及其他地区已开通的城际铁路以及客运专线委托相关铁路局运营管理模式，轨道或城际公司负责项目的建设和经营管理，运输生产和养护维修委托铁路局，委托路局的具体内容主要包括运输组织管理、运输设施管理、运输安全管理以及与本委托运输管理相关的其它业务。客票收入归属合资公司，合资公司向萧甬公司支付线路使用及相关费用。
2．3保障措施及建议
（1）以宁波市及沿线地方政府为主导，多元化投资。本项目投资大、公益性强，是支撑宁波发展余姚副中心的重要基础设施，应以宁波市及沿线地方政府为主导，出资方主要为宁波市及沿线地方政府，有条件还可以吸引宁波市的社会资金。（2）将市郊铁路运输纳入城市公共交通系统。宁波市政府应明确市郊铁路城市公共交通的地位，即公益性地位，将本线市郊运输纳入城市公共交通系统，实行低票价策略，并建立相应的补偿、补贴机制，可以借鉴北京S2线和上海22号线的经验，由宁波市政府出资购买运营服务来弥补亏损。（3）完善公交、市政配套设施，改善换乘条件。宁波市及沿线地方政府要完善本线各站的公套设施，最大限度的改善换乘条件，方便旅客换乘。如对沿线各站及周边道路、通道、标识进行优化改造，对沿线各站公交线路接驳和运力进行调整。
3结语
既有萧甬铁路开行城际动车组对充分利用既有铁路客运设施，开行都市圈城际列车，同城市的规划与发展相协调具有重要意义。既承担宁波与余姚及周边地区间的城际联系功能，也发挥余姚地区内部公交骨干体系功能，是实现宁波城市发展战略、是构建宁波中心城与副中心快速轨道交通最为经济合理的方案。因此，对宁波枢纽余姚至宁波既有萧甬铁开行城际动车组是非常必要可行的。项目投资适度，具有良好的社会、经济及环境效益，建议本项目尽快实施。
参考文献
1陈柯冰，聂磊．我国城际铁路运营管理模式探讨［J］．综合运输，2016（9）
2涂颖菲．城市轨道交通车站运营管理特征分析及建议［J］．城市轨道交通研究，2014（10）
3杨欣茹．城市公共交通系统分析［J］．科技信息，2010（7）
运营管理规划方案范文3
随着“一带一路”国家战略的实施和深入推进，我国铁路作为国民经济运输主要通道，同时作为与周边国家“互联互通”的重要组成部分，在亚洲、非洲等多个国家基础设施项目建设和运营管理中，将扮演越来越重要的角色，并发挥不可替代的巨大作用。铁路基础设施互联互通是“一带一路”的优先领域，诸多知名大型企业如中国中铁股份有限公司、中国铁建股份有限公司、中国建筑股份有限公司等，已经在世界各地积极参与并开展各种普速或高速铁路项目的工程投标、施工建设等，在工程项目商务洽谈和组织工程实施方面积累了相当的经验，为铁路“走出去”项目建设管理奠定了良好的基础。然而，中国铁路“走出去”战略不仅仅是签订并完成铁路工程建设项目，铁路技术装备、运营组织管理系统同时应走出国门，有效带动中国铁路整个产业链“走出去”，保证合作国铁路项目的安全、稳定、有效运营。截至2014年底，我国铁路营业里程达11万km，其中高速铁路里程达1.6万km，已经成为世界高速铁路系统技术最全、集成能力最强、运营速度最高、运营里程最长的国家。我国在铁路运行管理过程中建立了高速铁路运营调度指挥体系，构建了以中国铁路总公司为全路指挥中心，以铁路局为地区调度中心，以车站为执行中心的调度指挥系统。我国铁路线路地质条件复杂、地理环境多样、气候条件差异巨大，特别是在高速铁路运营管理方面，在运行控制、安全监测、调度指挥、运输组织、设备维护方面积累了较为丰富的经验。对于合作建设铁路的国家，如果只注重完成建设项目，而忽视项目建成后的运营管理，则难以发挥铁路项目应有的作用，甚至会导致项目在安全和效益等方面的严重问题。很多与我国合作建设铁路的国家，不仅不具备工程建设的人员和技术，同样缺乏铁路运营管理的整套技术和有经验的专业人才，迫切需要在工程建设交付后，由我国帮助其制订各类运输管理办法，并在一定时期内输送相关专业人员负责运营组织和维护管理，对当地人员进行各工种的培训。因此，中国铁路“走出去”需要从初期的承揽工程、设备供货向设计引领、技术带动、运营维护的全产业链输出转变，建立科学有效的运营管理模式，带动铁路各相关产业持续不断走出国门。
2运营管理类型的确定
中国铁路运营管理“走出去”不是简单照搬国内模式，而是根据不同国家和地区的实际，以及不同的合作模式，结合我国铁路运营管理的经验，进行运营管理模式创新，以确保铁路安全运营，取得良好的社会经济效益[1]。
2.1运营管理模式类型
2.1.1EPC+O&M模式EPC(Engineer-Procure-Construct)，其含义是对一个工程负责设计、采购、施工，即交钥匙工程总承包；O&M(Operation&Maintenance)即运营维护[2]。在合作国业主采用EPC模式完成铁路项目后，考虑到其国内缺乏相应的铁路运营管理人员和经验，通常需要由合作国铁路公司与中国铁路总公司或所属运营企业洽谈并签署单独的运营合同，采用委托承包运营方式，将客货运组织、调度指挥等委托中方进行，当地国铁路公司负责项目经营，包括客货运营、营销服务等。EPC+O&M模式如图1所示。2.1.2PPP模式PPP(Public-Private-Partnership)模式是指政府与私人组织之间，为了合作建设基础设施项目，以特许权协议为基础，形成的一种伙伴式合作关系。目前大部分不发达国家不具备自主建设和运营铁路项目的能力，政府与私人企业(包括外国企业)筹建项目公司并签订特许权协议，授予签约方的私人企业承担项目的投资、融资、建设和维护管理[3-4]。例如，中(国)老(挝)铁路合作项目在铁路建成后可以采取自主运营，通过成立单独的运营公司全面负责铁路建成后的运营管理和经营活动，或采取委托运营管理的方式。PPP模式如图2所示。
2.2运营管理模式选择
以上2种基本模式的核心是将铁路合作项目的经营管理与日常运输组织、调度指挥、设备设施维修等分开，中方受托运输企业只负责专业技术较强的、与运输相关的业务，而项目全部经营责任则由项目所有权公司负责。根据以上基本模式，可以结合不同的投资方式或投资主体采取不同的运营模式。在一些国家，还可以对既有铁路的合作项目进行升级改造，以充分发挥铁路所在国现有铁路专业技术人员的作用，通过适当培训，以及联合办公等方式，采用联合运营方式进行铁路运营管理。2.2.1受托承包运营有些国家社会经济发展较为落后，交通基础设施不完善，特别需要引进先进的铁路技术和运营模式组建本国的基础铁路网络，因此，可以采用受托承包运营方式进行运营管理。如正在推进的中老铁路合作项目，老挝国内除目前仅有的一条3.5km米轨铁路，基本没有从事现代铁路运营管理的基础和专业技术人员，因而在铁路项目建成投产后几十年内，将由中老铁路公司完全委托中国铁路总公司所属运输企业实施运输管理。2.2.2协议联合运营某些经济实力较为发达的国家，铁路发展水平也较高，并且有较明确的近期及中长期规划，通过引进国外铁路技术和管理，与当地国铁路人员共同管理和运营铁路。因此，可以采用协议联合运营的方式进行运营管理[5]。例如，泰国有100多年的铁路运营历史，但由于是米轨铁路，在工程完工以后，可以考虑由中泰双方共同组建准轨铁路公司，泰方团队负责铁路营销，中方负责运营和运输设备维修维护管理；施工单位负责固定设施设备维修；移动设备供货商负责机车、车辆和动车组的维修。中泰双方协作共管，实现日常运营管理和设施设备维修维护管理。
3运营管理模式实施对策
3.1运营管理方案提前介入
优秀的建设施工方案依赖于完备的运营管理方案，因而运营管理方案应提前介入，与建设施工方案同步优化，防止发生投资浪费或项目建成不适应运营的情况。同时应在铁路建设施工开始就考虑运营时期的维修模式，可以采用专业维修“业务外包”的方式由项目运营公司与施工企业、机车车辆制造企业及通信信号企业签订运营期的维修合同，促使合作项目在建设供货期开始就关注质量，把住运营质量的源头[6]。
3.2铁路系统成熟技术系统输出
应坚持输出我国铁路运营成熟的和高质量的线路设施、轨道结构、桥涵设计、牵引供电设备、通信信号系统、调度指挥方式、列车运行安全保障技术、综合维修管理技术、防灾应急体系等，实现铁路系统安全可靠的运营管理，特别是高速铁路的系统集成、列控装置和安全检测方面应做到万无一失[7]。
3.3运营管理实施本土化
就一个项目而言，待项目运营一个时期后，应逐步实现“本土化”。因此，在铁路建设期间，通过招收当地施工工人和技术人员逐步参与到线路施工、设备安装、调试验交、运行维护等工作当中，选拔优秀的施工人员进入运营维修和运营管理队伍，并组织铁路管理人员到中国培训学习，回国后参加跟岗培训、实操考核等，全面培养当地铁路专业技术队伍，吸收优秀人才成为铁路运营的管理者[8]。在工程交付运营后，一般前5年委托中国技术人员负责全部运营工作，并同时对当地国人员进行专业培训；5年后由中方技术骨干带领当地人员参与运营与设备维护，运营10年后可移交当地国人员管理，保证平稳过渡，实现当地技术人员主导全线运营。培训内容体系框架指包括通用培训和基础专业培训的入职培训、包括管理技能和专业技能的岗位培训，以及技能拓展培训等其他培训。
3.4规章制度规范建设
应着眼项目“本土化”和长久运行，帮助合作国建立铁路运营的系列管理制度、技术操作规程等。对于基本没有现代铁路运营管理经验的国家，可以依托中国铁路成熟的管理制度和操作规程，结合当地国法律制度、人文特点和管理习惯，制订适合铁路项目运营的系列规章制度和技术规程；对于已经有相应铁路运营管理经验的国家，可以借鉴中国铁路的管理经验，帮助其完善现有制度或规章；对新建高速铁路的国家，应注意系统移植中国高速铁路的成套管理经验，打牢运营管理基础。
4结束语
运营管理规划方案范文4
【关键字】 IaaS PaaS SaaS 智慧园区
一、前言
传统园区建设者对于园区建设只做到九通一平，即基本的水电气、交通、建筑等基础设施建设，信息化、智能化都由入驻企业自行完成。随着信息技术的发展，这种模式已经不能满足入驻企业、园区管理方的需求，亟需一种能解决传统园区缺乏整体规划、信息重复建设、信息服务薄弱、资源浪费等问题的方案。
智慧园区采用“云”技术架构，通过“云-管-端”的承载方式，构建面向未来的智慧型园区。 感知层采用多种行业终端、家庭终端、个人终端，采集信息；通过园区网将数据信息传送到系统的核心――云平台，在云平成对园区业务的统一管理、统一处理、统一存储，消除信息孤岛，实现园区智能化管理。在云平台上运行丰富的云应用，满足不同的行业需求。
智慧园区产业属于综合集成方案项目，包括基础通信网络建设，软件中间件，应用APP，感知终端等各个模块系统的有机集成，项目前期资金投入相对较大，主要投入基础网络建设，中间件，感知终端。建议可以分期建设，逐步投资，根据园区的规划，以及政府的政策支持力度，决定建设的范围 。智慧园区一旦建设完毕，对园区内企业的经济发展，以及招商引资都有很大的帮助作用。
二、智慧园区建设内容
信息化未来的最大价值在于使资源的供应方和需求方通过网络云服务平系在一起，这些资源包括传统的自然资源、社会人文资源、各行各业的工业企业资源和信息资源。
智慧园区解决方案以云计算、物联网、运营支撑三大技术平台为基础，能够快速、方便地创建各类云应用和物联网的应用，并且云应用和物联网应用的各个系统能够互通互联，各个系统达到有机的结合， 面向园区基础建设提供新一代绿色云计算数据中心及宽带承载、接入和室内覆盖网络，为园区打造基础网络平台，提供无缝数据接入。通过园区服务平台为园区入驻企业提供各项服务业务应用。通过园区管理平台为园区运营管理单位提供各项运营管理业务应用。
三、智慧园区建设方案
3.1智慧园区解决方案基础云平台
对于数据中心的建设，云计算是多种概念和技术并行发展，融合过程中逐渐形成的一个多层次，多模式，多维度的复合概念，不同的企业应用可以选择使用不同的云计算技术来构建。云计算不仅有助于提高资源利用率，节约成本，还能大幅度提高应用程序从设计开发到业务部署的速度，并有助于加快创新步伐，创造更大的业务成效。
针对智慧园区建设方案的分析， 应该从面向云服务和云计算的角度出发，搭建具有先进性的方案架构。 首先我们需要建设的是面向服务的、具有可扩展性，是一个弹性的框架的共享的云平台。
智慧园区信息化云服务平台架构主要由五个层次组成，分别是 IaaS 层，PaaS层，SaaS 层，运营管理层和用户层，如图1智慧园区云服务平台架构图所示。
IaaS 层IaaS 层将硬件设备等基础资源封装成服务供用户使用，在 IaaS 环境中，用户相当于在使用裸机和磁盘，既可以让它运行 Windows，也可以让它运行 Linux，因而几乎可以做任何想做的事情。IaaS 最大的优势在于它允许用户动态申请或释放节点，按使用量计费。运行 IaaS 的服务器规模达到几十万台之多，用户因而可以认为能够申请的资源几乎是无限的。同时， IaaS 是由公众共享的，因而具有更高的资源使用效率。
PaaS 层对资源的抽象层次更进一步，它提供用户应用程序的运行环境。PaaS自身负责资源的动态扩展和容错管理，用户应用程序不必过多考虑节点间的配合问题。SaaS 层的针对性更强，它将某些特定应用软件功能封装成服务，比如提供在线客户关系管理 CRM（Client Relationship Management）服务或者 OA 服务等。SaaS 更面向园区企业，为不同行业的企业提供软件服务，使园区企业真正实现“拎包入住”。
企业信息化公共服务平台既可以对底层架构的深入管理和运维，也提供如呼叫中心，体验中心，培训中心，控制中心等面向最终用户的服务，是连接用户与数据中心的桥梁。
云服务平台可满足入住企业不同的功能需求，通过 IaaS层可提供计算，网络以及存储的资源租赁服务，也可提供数据的管理，同步，备份等数据服务。在
PaaS 层，可提供应用程序的运行环境，用户可在 PaaS层进行开发和测试。用户也可通过 SaaS 层的软件服务进行企业的运营与管理。
3.2智慧园区解决方案总体架构
在基于智慧园区解决方案基础云平台的基础上吗，智慧的园区解决方案总体架构可以从五个纬度进行定义，第一纬度就是智慧园区解决方案基础云平台，包括了计算资源，存储资源，中间件，运营管理平台，园区综合服务门户等；第二纬度为园区网络服务商，也即是园区无处不在的网络；第三个维度是物联网体系，包括了终端服务、应用服务、定制业务等模块，集成了运营支撑、网络接入等模块，对外提供了管理门户和应用使用门户，第四个维度是运营支撑平台，包括IT资源的监控、资源的管理、运营管理、IT运维管理、业务运营门户等多个部分。该平台可以很方便地实现业务运营、主机托管、业务等多种应用的运维和计费等工作，使园区的管理方从园区建设中获益，从而达到企业和园区管理方的双赢。第五个维度就是园区安全和运营管理体系，这个属于园区建设和园区战略思路方面内容，不在此文中描述。
智慧园区解决方案的架构各个维度并不是相互隔离的，而是一个有机的结合体，通过各个硬软件平台可以迅速地创建各类融合云计算和物联网的综合应用，满足园区企业的各类ICT方面的业务需求，从而提高园区内企业的产业竞争力。具体架构图如图3所示。
四、结束语
运营管理规划方案范文5
一、对国有平台、资产、资产运营以及资产运营管理的理解
国有平台一般由政府部门分离而来，具有国有资产投资主体职能，通过资产经营和资本运作，以及实施项目投资和管理、资产收益管理、产权监管、资产重组和经营等活动，承担被授权管理的国有资产保值增值责任。国有平台具有几个特点：首先，具有政府背景，代替执行政府某些职能；其次，从事经济活动，并且限定在政府指定的某些范围内；最后，需要平衡政府需求和市场需求，确保总资产保值增值。
从会计学角度来说，资产是指企业过去的交易或者事项形成的、企业拥有或控制的能以货币计量并带来经济利益的资源。从企业（国有平台）的角度看，就是被称为法人财产的资产负债表左边的各项资产，可以分为流动资产和非流动资产，具体有货币资金、应收账款、存货、可供出售金融资产、长期股权投资、固定资产、在建工程、无形资产、递延资产和其它资产等等。资产不同于资本。
资产运营是指企业对其拥有或控制的资产，合理配置并运用各种可行途径、方式加以利用，优化资产结构、最大限度地提高资产运营效率、效果，创造和实现资产保值增值的活动。一个好的企业，就是可以在这些经营活动中产生比其他企业更高的效率，取得更高的回报。资产运营与资本运营不同，作为资本所有者的企业债权人和股东才有权利从事资本运营并成为其主体；作为资产所有者的法人企业有权利从事资产运营并成为主体。资产运营的主要方式有： 挖掘现有生产经营活动潜力； 将闲置资产由无效存量变为有效增量； 实行资产出租； 对外投资；进行实物、权利资产形态转换利用； 多元化经营以分散风险； 资产重组、购并、分割而改善原有用途； 开发新的使用领域等等。所有这些， 都不会影响资本终极所有权。
资产运营管理就是对上述活动进行计划、组织、协调和控制的一系列过程。例如编制资本运营计划并组织相关部门实施；对公司存量资产进行分析评价，分类规划设计资产运营方案；对各分子公司资产运营成果进行考核；负责进行企业财务监控，定期提供财务分析报告；管理分子公司固定资产投资；对企业的资产进行核算、清查、转让及处理；设计、操作实施企业合并、分立、解散、改制、重组及其它股权和资产运作的方案；研究宏观经济、行业政策和国资管理相关政策法规；对投融资管理方案提案和审核等等。
二、从国有平台角度来探讨资产运营管理的做法
我国国有资产运营管理主流模式是三层管理模式，即“国资委-国有平台公司-国有企业”，国有平台处于三层管理模式的中间层，绝大多数是控股型集团公司，其资产主要集中在长期股权投资或者是货币资金，通过对下属子公司的调控来实现资产运营管理，达到资产保值增值的目的。以南京文投集团为例，对国资委负有资产保值增值的责任，是所属企业的股东，按照投入的资本享有资产收益、重大决策和选择经营者等权利。因此，国有平台的管理核心是依据财产所有权对所属国有企业实施股权管理，其基本价值体现在对国有股权利益的实现和维护。
基于所有权和经营权的分离原则，从国有平台角度出发，本人认为要做好国有平台的资产运营管理，就要做好各类分子公司的管理，有以下几个方面：
（一）确认政府等各方意愿和需求，明确管理使命。资产运营的基础目的是保值增值，但同时也有可能会存在其他的意愿和需求，例如是否要满足政府对社会发展的特定需求，是否要服务于国有经济布局和结构调整，是否有混合所有制各方股东有其他需求等。目的不同，战略规划就不同，管理模式也不不同。因此选择什么样的管理模式还要基于目的需求，如重点管控子公司财务指标数据以满足母公司的投资回报；或者重点管控子公司优化配置战略资源以按照母公司整体战略开展经营业务活动；又或者放重点管控子公司经营操作以使其经营活动完全符合母公司的经营目标；又或者上述几类统统满足等等。不同的管理模式，其管理成本也有差别，管控子公司经营操作的成本最高，但能够实现对母公司意志的全面执行。明确需求也是战略管理和战略规划的需要，子公司应制定并实施符合策划预期的战略规划，并保持与母公司整体战略的一致性。
（二）建立适宜的资产运营管理体系，确保维护收益。资产运营管控体系主要包括治理管控、产权管控、财务管控、人事管控、文化管控、战略管控、权限管控、绩效管控等。确认运营管理目的之后，摸清资产运营情况，选择管控内容。治理管控是指总体设计母子公司治理结构和机制，指导和规范所属企业治理结构，选派产权代表到所属企业进行控制活动。产权管控是指对所属企业投资活动包括投资方向、目标和领域的管控，以及企业产权变动的管控，包括合并、分立、股权变动、关闭破产等，以及收益上缴比例、收益分配方案和年度预决算方案等资本收益率的管控。财务管控是指建立统一的财务管理、投资管理、预算决算、财务评价、成本管理、收益分配等等制度，指导建立财务管理组织架构，对财务活动进行评价和监控。人事管控是指对所属企业董事长、董事、监事长、监事、总经理、副总经理及其他高管人员的委派、考核、绩效评估、激励和惩罚等内容。文化管控是指从精神层面将平台公司和所属企业紧密联系，提高全体员工凝聚力。战略管理是指建立战略体系、战略规划、实施评估和修正完善。权限管控是指针对不同的公司特点，采取不同的管控类型，可以选择完全授权、部分授权或完全控制。绩效管控是指制定绩效指标体系和评价方法；建立绩效管理制度设计绩效管理流程；对总体目标进行细化分解，确定所属企业目标，确定考核标准，并采取相应的奖励和出发措施。
（三）量才适用，提供人才保障。人才是公司生存发展的核心资产，对于公司的持续发展意义重大。基于此，选好人、用好人，充分发挥人的积极性，是国有体制下更应注重的问题。不同使用者对同一资产使用的效率、效果、程度、方式差异， 决定了收益差异。因此， 资产应当而且必须由低效使用者向高效使用者流动、集中、积聚。应注重对所属企业经营者的管理，制定任用基本条件和否决条件，通过成熟的企业市场选择和考察经营者，通过建立资产经营责任制度来实现考核目的，签订资产经营责任书，明确经营者的责任、权利和义务，下达资产经营绩效考核任务和奖惩标准。考核期结束后，确定考核等级，按责任书内容兑现奖励或进行惩罚。奖励可以包括年薪的兑现、现金激励、股票期权激励、虚拟股票和股票增值权、持股计划等。惩罚包括扣减年薪和风险准备金、个人履职记录、免除或降低职务等。
对控股子公司，主要采取派遣董事、监事、高层管理人员的方式，控制董事会和管理层，对其经营据侧和管理运行进行控制。对派遣人员的考核由母公司负责组织，确定考核层级和奖金发放标准，并通过子公司董事会决定，由子公司发放。对参股子公司，通过派遣董事参与董事会，对其重大决策和经营者选用施加必要影响。
（四）资本收益管理。作为所属企业的出资人，享有资本收益权。对不同类型的所属企业而言，其资本收益的实现形式不同。对全资企业而言，资产经营公司的资本收益为全部所有者权益，包括：资本金、公积金、公益金和未分配利润。全资企业的税后利润在依法扣除法定公积金、公益金外，可全部由平台公司收回集中使用，也可由平台公司以再投入的方式留给全资企业。对控股和参股企业而言，资本收益需要按照同股同利的原则，严格按照《公司法》规定，依据公司章程或股东约定进行收取。
（五）适宜的权限和绩效管理，降本增效。权限管理主要有三类：第一类，完全授权模式，国有平台公司通过股权关系，对重大决策、资本收益和经营者使用管理进行控制；第二类，财务部分授权方式，一方面把握投资方向，另一方面可以获得较好地资产收益；第三类，采取完全控制方式，一方面主导企业重组整合，破除局部利益、个人利益的阻挠，实现资源优化，另一方面严格管控产权交易行为，防止资产流失。
权限不同，绩效考核也相应不同。若以经济收益为目的，则从数量上考核国有资产保值增值，从效率上考核投资回报，从服务的质量、公众的满意程度上考核社会责任的履行情况；若以战略布局、促进社会发展、调整经济结构为目的，则还要加上其投资带动的示范效应，包括产业成熟度、市场结构、整体盈利水平等；若以重组整合的企业，考核重组整合工作对营收的贡献度，对整个经济布局和结构调整的贡献度，对政府政策和母公司意志的执行力，职工安置的成效等。
（六）适时调整资产结构，优化资源配置。一种资产与另一种或若干种资产构成的整体资产只具有唯一或有限的利用方式和使用范围， 但其分离、重组或与新的增量资产结合， 或不良资产处置、转换， 又会改善原有利用程度， 变更利用方式和使用范围， 从而调整其增值水平。国有平台公司在经营发展中，应以市场为导向，依据市场形势，实施资产结构的调整与完善，尤其是对长期性的项目，应从其自身潜力及宏观和本地微观发展形势方面进行全面分析，从而实施合理的投资结构调整。在调整过程中，加大本地区支柱产业等的扶持力度，例如，可在当地发展的产业中选择相应的投资项目，进行参股或者控股，并将其作为公司的经济增长点以及收益增长重点项目，打造良好形象。对于国家或当地中短期收益不明显但前景较好的产业，应充分考虑各方面因素，实施谨慎的资金撤退或者追加投资，使前景广阔的产业成为其发展过程中的全新增长点，而对于前景不容乐观但当下竞争激烈的产业，应快速撤资或转让出售，以确保其持续发展。
运营管理规划方案范文6
开办投资业务的人才需求
开办投资业务,主要可分为投资决策层面、投资运营管理层面、投资业务操作层面,需要针对各个层面统筹安排从开办到运营管理投资业务所需的不同层次的人才。(一)投资决策、运营管理、操作三个层面的人才现状及需求从顶层设计的层面来说,总行成立投资决策委员会,负责投资项目和投资额度的审议。其人才需求在农发行内部高层管理人员中,完全可以满足投资决策的专业要求,目前,总行贷审委就可以履行这个职责。当然,从专业角度讲,投资决策委员会应该是更加独立、更加专业的,还需要吸收或外聘权威或专家参与,以提高决策的科学性。投资运营管理层以总行投资业务部和省分行投资业务部(处)共同组成,这个层面的人才是开办投资业务的中坚,也是目前普遍缺乏的人才,是规划关注和培养使用的重点。投资业务操作层面以省分行投资业务部(处)工作人员为主要力量,总行派驻工作人员为辅助力量。投资业务操作流程可由“营销环节技术处理推销环节维护管理风险防范”这几个环节组成。根据操作流程,这个层面的人才又可细分为两类,一类是以营销和推销为主的工作人员,这类工作人员可由现有骨干客户经理担任;另一类是以技术处理、维护管理和风险防范环节为主的投资业务专业人才,就农发行目前状况而言,这类人才极其缺乏,需要通过培养有较深投资知识背景的业务骨干及大量招聘经济类院校硕士研究生以上学历的毕业生、高薪聘请有投资或担保行业从业经验者来充实投资业务队伍。(二)不同层面的人才应具备的技能要求和能力表现1.营销环节和推销环节的人才。营销环节人才通过与客户的沟通,对客户需求及所属相关行业进行研究,开展访谈及资料收集整理,结合农发行的业务范围,立项相应的投资产品。推销环节人才熟悉投资业务产品,掌握客户信息,根据立项、评估、决策拟开办的投资业务产品,对企业进行宣传讲解,使得客户能满意地接受并使用投资业务产品。这两个环节所需人才可以从现有的骨干客户经理中选取,通过加强客户沟通能力、财务分析能力、客户开发能力、投资咨询能力、客户培训能力、客户维护能力等培训来满足需求。2.投资运营管理层和技术处理、维护管理、风险防范的人才。投资运营管理需要专业的投资知识和技能,他们的素质关系到投资业务的运营管理状况,也就是通俗意义上的盈亏。技术处理人才对企业主要竞争对手进行定位与分析、对企业外部环境进行分析,对企业发展战略及规划方案进行分析,制定符合企业要求的投资产品。维护管理人才需具备财务信息综合分析运用能力,能把握企业资金的运转过程,具备分析提炼企业财务信息的能力,运用财务信息进行理财投资决策的能力,并具备项目监控能力、资本运作能力与投资风险控制能力。风险防范人才需具备较高的风险防范意识,对风险预警、内控管理较为熟悉,能及早发现风险点,及时提出解决方案和应对措施。这四环节的人才需要通过强化培养有较深投资知识背景的业务骨干、招聘经济类院校硕士研究生以上学历的毕业生、高薪聘请有投资或担保行业从业经验者等来满足。
农发行投资业务人才需求、培养及使用管理
投资业务营销和推销环节操作人才须有较好沟通能力和组织能力,通过对现有的骨干客户经理培训可以满足。但是,投资运营管理层和投资业务技术处理、维护管理、风险防范人才,需要具有较深投资知识背景,必须有计划有步骤地规划和培养。(一)人才需求及培养规划1.人才需求。开办投资业务,要成立投资业务立项工作组、投资业务调查评估工作组和常设投资决策委员会。投资业务立项工作组为省分行投资业务部(处)业务人员,负责投资业务的市场状况分析和投资回报率,得出该投资项目的立项可行性结论后,向投资业务调查评估工作组提交开办该投资业务申请。调查评估工作组以省分行投资业务部(处)工作人员和总行投资业务部相关人员组成,主评估人为总行投资业务部人员,负责评估投资项目的投资风险、流动性、占用时间、管理难度、税收优惠条件、对实际资产和经营控制的能力、投资的预期成本、投资项目的筹资能力等,如果评估结论可行,向投资决策委员会递交评估报告和实施方案。投资决策委员会由总行相关专业领导及外聘权威专家组成,负责对投资项目的市场状况、投资回报、投资风险、投资流动性、投资占用时间、管理难度、税收优惠、对实际资产和经营控制能力、投资预期成本、项目筹资能力、投资的外部环境及社会法律约束等综合性因素进行审议,做出是否开办该投资业务的决策。2.培养规划。培养规划按时间可划分为近期规划和远期规划,按人才流动情况可划分为“走出去”模式和“引进来”模式。近期规划可实行岗位练兵和引援救急的方式。岗位练兵由总行发起,根据即将开办的具体投资业务,从全国范围选拔有专业素养的业务骨干,请高校投资领域的教授对其进行投资理论知识专业培训,请专业投资公司资深投资人对骨干进行投资实战的案例分析。引援救急则是聘请高校投资领域、具有开办投资业务领域专业知识的教授、资深教师作为投资评估组的特聘人员。营销和推销环节的人才可适当招聘经济类院校具有一定投资专业知识背景、沟通表达能力强的本科毕业生。而投资运营管理层和投资业务技术处理、维护管理、风险防范的人才则需要聘请经济类院校具有专业投资知识硕士研究生及以上学历的毕业生,或高薪聘请有投资行业或担保行业从业经验者等。近期的培养规划主要是为第一类基金类业务开办作好准备,为第二类投资运作类业务打下基础。培养对象应掌握如下知识:(1)投资学的对象和任务;投资运动基本规律,投资学的基本原理与方法;投资规模、投资结构、投资布局、投资环境等及投资活动的相互关系;投资经济分析的主要内容、基本程序和常用分析手段;投资项目可行性研究;企业筹资与企业投资的基本原则、原理与方法等。(2)项目决策思路、项目评估理论与方法、方案论证、经济评价、可行性研究、项目结构与决策模型、项目控制方法等;通过案例研讨使学员掌握农业项目、公共项目的财务评价与国民经济评价方法。(3)财务管理知识。利用开放的资本市场,为企业科学、高效筹集资金,规避财务风险的资本运营管理知识。(4)股票、债券、投资基金等证券投资工具。远期规划则是为开办第二类投资运作类业务作好充分的准备,着力于建立稳定完善的投资业务队伍。通过挑选业务骨干实行“走出去”模式,对其进行脱产培训,选送业务骨干到高校进行集中、系统的培训,或选送部分业务骨干到国外进行强化培训,学习国外先进的投资理念、操作方法等。培养对象应掌握以下知识:(1)股票、证券发行、交易;股票、证券投资分析方法和风险管理,包括股票、证券投资的基本分析法和技术分析法,风险管理的一些理论;股票、证券市场的监管。(2)公司的重组、并购、上市等运作知识和技能。建立稳定完善的投资业务队伍关键还在于“引进来”。扩充投资业务队伍人才的数量和质量,招聘全日制高等院校经济类专业硕士研究生及以上学历的毕业生是可行的长效发展方式,从其他投资公司或银行高薪聘请具有实战经验的项目筹建员、融资员、信贷员、投资运作员、资产管理员是现实的选择。(二)机构、岗位设置及人员管理1.机构设置。总行设投资业务部,根据各省分行实际情况发起的投资业务,派驻相关人员负责省分行具体投资业务的管理活动。各省分行设投资业务部(处),负责投资业务的日常运行。因投资业务并非是可广泛开展的业务,省分行以下不设内部机构,可根据业务发展需要建立联络员制度。2.岗位设置及职能。根据投资业务的性质,须配备项目筹建员、融资员、信贷员、投资运作员(包括投资分析师和投资规划顾问)、资产管理员等岗位。投资业务的融资员负责融入开办各类投资业务所需的资金,信贷员负责基金、证券、股票的承销、维系客户关系等工作;融资员和信贷员可由现有的省、市分行客户服务人员担任。项目筹建员、投资运作员和资金管理员为投资业务的核心组成人员。总行派驻人员一般为投资运作员(即投资规划顾问或投资分析师),省分行投资业务部(处)负责人须为投资运作员,其他工作人员为项目筹建员、资金管理员或投资运作员。投资业务立项工作主要以项目筹建员为主,调查评估工作由投资运作员和资金管理员组成。项目筹建员和投资运作员须具备证券、基金等投资业务的分析能力,需掌握我国及国际投资的规则,兼顾证券发行与承销业务、融资、筹资等;筹建员还须具备风险分析能力,负责投资业务的调查、发起,初步分析投资业务的可行性和预测其风险性;投资运作员还须具备项目可行性分析能力,投资风险控制能力,负责调查、评估投资业务的可行性和风险性大小。资金管理员须具备项目预决算能力,投资的明细分类核算能力,资本运作能力,项目监控能力,投资风险控制能力,利润控制和预测分析能力,财务信息的分析提炼能力,资金投向预测能力,负责核算投资业务,分析资金筹集成本和投资收益。3.人员管理。总行派驻省分行的投资业务管理人员由总行负责对其进行考核,工资则由总行发放基本工资和省分行发放绩效工资相结合的方式,绩效工资主要以省分行投资业务的收益为考核要素。省分行投资业务部(处)长的人事由总行垂直管理,工资则由省分行发放,注重绩效工资与业绩相挂钩的原则;省分行投资业务处工作人员的人事与工资管理由部(处)长统辖,总行审批方式,注重绩效工资与业绩相挂钩的原则。投资业务管理人员属于知识、技能密集型的专业性人才,因此,要体现其报酬收益与业绩相挂钩的原则,用企业文化精神与高报酬相结合方式留住、扩充优质投资业务人才。
