前言：中文期刊网精心挑选了新媒体运营薪酬制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
新媒体运营薪酬制度范文1
关键词 国企高管 薪酬激励 对策
2015年全国两会总理所作的《政府工作报告》关于深化国企国资改革的工作部署中指出：深化国企国资改革。提高国有资本运营效率。完善现代企业制度，改革和健全企业经营者激励约束机制。要加强国有资产监管，防止国有资产流失，切实提高国有企业的经营效益。
在深化改革、完善社会主义市场经济体制的进程中，作为地方国有经济体现中央国企改革精神的典范之一，重庆市既需要在国有企业高管人员薪酬激励的实践中大胆创新，也需要在理论研究上不断探索。
1厘清国有企业产权关系
在国有企业现代化企业制度改革中，国有资产所有权产权不明晰，“所有者缺位”现象是国企主要弊端之一。国资管理部门作为国有资产的投资主体成为国有资产所有权的代表。从表面上看，似乎国有资产所有权产权得到了最终落实，然而，国资管理部门作为政府机构依然缺乏企业主人翁意识。事实充分表明，政府从根本上缺乏追求国有资产所有者利益最大化动机。
首先，国资管理部门作为国有资产所有权代表面对众多的国企必然处于信息劣势。其次，在国有产权条件下，任何依靠政府机构作为国有资产所有权代表与企业经营者进行讨价还价的产权安排，都会因为所有权主体缺乏行驶所有权的激励行为而产生异化。既表现在没有激励动机与企业经营者进行讨价还价以维护国有资产权益，还可能导致内外共谋权钱交易而共同损害国有资产权益。
伴随着国企改革的深入，国企产权改革的价值取向也发生实质性改变。主要体现在：强调市场化与法制化的制度基础；积极探索股权多元化的广泛内涵；开始触及产权制度的根本性问题；在产权改革本质意义上趋于共识；注重产权关系的复杂性认识。
2政企分开，推动国有企业的市场化改革
现阶段我国处于改革开放社会转型时期，国企市场化改革仍然十分艰巨，职业经理人市场尚不完善，国企高管的任用都由政府部门做主。缺乏完善的职业经理人市场，因而无法给出准确的市场化人才价格，进一步深化国企市场化改革，大力推动政企分开，使真正的职业经理人登堂入室；通过市场手段建立符合现代化企业规范的公平薪酬制度，使国企高管薪酬市场化。根据其对企业所做的贡献、所创造的价值来决定，并符合市场经济规律。在企业经营良好、利润上升时，高管按市场规则获取他的应有报酬。而当企业绩效欠佳、利润下滑时，理所当然地减薪，直至辞职。竞争是市场定价的前提条件，市场竞争机制不仅能够找到高管薪酬的合理标准，更在于它能够让公众看清楚高管是否真正具有其应有的管理能力，其努力成果与薪酬是否相匹配。国企高管薪酬市场化应与市场化的选拔任用机制相配套，唯有改变国企高管“政府化”的现象，解决国企高管政治背景，通过严格的市场筛选产生，社会公众才可能接受高管市场化的薪酬水平。
3建立激励与约束并举的国企高管薪酬管理制度
对国有企业高管而言，薪酬既具激励功能，又具有约束功能。应将当期业绩和持续发展综合考虑，建立健全根据经营管理绩效、风险和责任确定薪酬的国企高管薪酬制度，建立和推广薪酬延期支付和追索扣回制度。在设计年薪时，基本年薪应该低一些，与职工平均工资水平挂钩；绩效年薪应该高一些，与经营管理业绩挂钩，以激励高管认真履行经营管理职责，使企业当期绩效得以提高；股权激励年薪应该比绩效年薪再高一些，从而体现对高管预判和应对、承担风险的奖赏。以此同时，为了避免国企高管追逐高额薪酬的短期行为，应建立和完善必要的薪酬约束机制，如可尝试和推广薪酬延期支付制度，将其绩效年薪和股权激励年薪采取第三方托管的形式，待其退休后，参照企业经营状况和整体业绩情况酌情发放；与此同时，还应建立薪酬追索扣回制度，一旦发现国企高管有诸如失职、渎职、行贿、受贿、贪污、挪用、生活腐化等失当行为给企业生产经营或企业形象造成明显损失的，经调查情况属实的，股东和董事会有权追索已经支付的绩效年薪和股权激励年薪。
4加强对收入分配的监管力度，建立国企高管薪酬披露机制
目前，国企的外部监管主体有国资委等机构，内部监管主体有董事会及监事会。国资委作为国企的直接上级主管部门，肩负外部监督的职责和义务，要切实行使好相关监管职能，防止国家出台的一些列规范国企高管收入分配秩序的法制和政策规定成为摆设。还要通过建立高效的董事会来对高管进行监督和考核，并加强监事会建设，对董事会和高管实施有效的内部监督。与此同时，还要建立健全相关公开、公告制度，对国企高管的收入分配制度、职务消费制度进行公开，使其透明度得到增强，严防其薪酬待遇隐性化而得不到有效地内外部监管。
完善国企高管的薪酬管理，除了从制度上对高管的薪酬予以量化以外，更重要的是要让高管薪酬变得更加透明。国外对高管薪酬的最大约束之一是公开透明的信息披露，我国香港地区高管薪酬披露信息就包括基本工资、津贴、退休养老计划、年度奖金、长期激励或股权收入等，让公共媒体参与到对高管薪酬的追踪、披露和分析，客观上对高管薪酬造成强大的社会舆论和公众压力。努力创造条件向社会公开国企高管的薪酬，充分满足社会公众的知情权，显得非常必要。这样不仅可以接受社会的监督，广泛听取各方面的合理化建议和意见，还能有效克服那些偏听偏信、主管臆测、似是而非的看法，引导社会舆论，更好地凝聚共识。因此，政府和国资管理部门应该本着对公众负责和对国有资产负责的态度，为实现国企高管薪酬管理的公开、公正和公平创造条件。
【基金项目】重庆城市管理职业学院高层次人才科研启动基金项目（编号：2014kyqd03）。
参考文献
[1] 田杨群.国有企业高管薪酬设计和管理若干问题再审视.理论导刊，2014.3.
[2] 杜传桥.重庆市国有企业高管薪酬影响因素与激励效应研究（重庆大学硕士学位论文）21，33-34 .
新媒体运营薪酬制度范文2
【关键词】 互联网思维；传统媒体；新兴媒体；融合发展
随着现代科技的高速发展，互联网、微博、微信、移动客户端等新兴媒体不断涌现，极大地冲击着传统媒体的发展。面对这种严峻形势，地方传统媒体如何应对挑战，谋求全媒体发展之路？传统媒体和新兴媒体融合发展，是加快新媒体发展的必然选择。
一、新媒体发展的现状及趋势
近年来，随着现代科学技术的高速发展，新的媒体形态不断涌现，并经历了“从无到有”“迅猛发展”的过程。继报纸、期刊、广播、电视四大传统媒体之外，出现了互联网、网络广播、网络电视、手机电视、IPTV、数字杂志、数字报纸、数字广播、手机短信、移动电视、触摸媒体等新兴媒体形态。新媒体借助强大的技术和传播优势极大地冲击和蚕食着传统媒体固有的市场。榆林日报社积极应对挑战，乘势而上，在《榆林日报》的基础上，开通了《榆林日报――数字报》《榆林日报――手机报》《榆林日报网》《榆林日报――电子屏》，微博、微信、手机客户端等新媒体也在逐步开通运营，初步形成了传统媒体和新兴媒体并存的“报、网、微、屏”立体化传播新格局，步入全媒体融合发展之路。
二、新媒体发展存在的问题和原因
目前，不少传统媒体特别是地方媒体，在新媒体的发展和传统媒体与新兴媒体融合发展上步入一些误区：有的在发展的观念上存在“重建设，轻融合”的认识，在推进实施过程中出现“多、快、省式”的低水平融合，没有正真实现“水融式”的深层次融合；有的片面地以为融合就是建网站、数字报、手机报，开通博客、微博、微信、移动客户端，出现“大拼盘”的现象；有的简单地认为融合就是把纸媒内容搬到新兴媒体上，把新兴媒体内容嫁接到纸媒上，出现“大杂烩”的现象。榆林日报社如今虽然建起了网站，开通了数字报、手机报、电子屏，微博、微信、移动客户端等也在逐步运营，全媒体采编平台建成，但是在传统媒体和新兴媒体的融合发展上依然存在“不如人意”的地方。
媒体之所以出现这种低层次的融合现象，究其原因，主要是在发展思路上没有树立互联网思维，在发展的措施上没有进行深层次的体制、技术、内容、人才、管理的融合，没有真正形成“立体化”传播新格局。
三、新媒体发展的思路与对策
全新的理念是发展的前提，深层次的融合是发展的保证。因此，要实现传统媒体和新兴媒体的融合发展，地市媒体就要树立互联网思维，在进行深层次的融合的基础上，走全媒体发展之路。
1、树立互联网思维，走全媒体发展之路
树立互联网思维具体来说就是要树立九种互联网思维：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维。用户思维要求媒体“以读者为中心”“读者至上”的理念，提供个性化新闻；简约思维要求媒体在形式和内容上，用“简约风格”以最短的时间、最快的速度抓住读者；极致思维要求媒体树立精品意识和品牌意识，打造比较优势；迭代思维要求媒体以循序渐进的方式，不断进行创新转型；流量思维要求媒体树立“经营流量”的理念，做到“流量出效益”；社会化思维要求媒体以“众包”的理念，借力发展新媒体；大数据思维要求媒体建立数据信息服务平台，提供信息、服务产品；平台思维要求媒体建立全媒体采编平台，解决不同媒体间技术障碍；跨界思维要求媒体树立跨界经营的理念，形成“报、台、网、屏、微”一体化传播新格局。
2、狠抓“五个融合”，创新媒体发展
传统媒体和新兴媒体的融合发展，要从体制、技术、内容、人才、管理等方面进行深层次的融合。
（1）体制融合。媒体需要消除制度障碍，进行“顶层设计”，重组内部组织结构，改革不同业态的媒体管理体制，构建符合全媒体发展的新格局。通过整合新闻信息、人力资源，建立起统一指挥调度的新闻编辑部，统一报道部署，统一策划主题，统一组织采访，统一编发稿件，实现内容集约化生产、新闻信息产品多层次开发。
（2）技术融合。媒体需要打破各媒体之间的技术壁垒，建立起一个支持文图、音视频、短信等多种信息录入、远程写稿和编审，可以提供文字数据、图片数据、视频数据和历史资料等多媒体数据，并集报纸、网站、手机、电子屏、微博、微信等为一体化的“信息终端”平台和信息服务平台。
（3）内容融合。媒体需要按照纸媒、网站、微博、微信、移动客户端等特点和运行规律，形成不同定位、不同个性、不同特色的新闻信息产品。纸媒突出本土特色、权威、深度解读、舆论引导；电视突出直观、形象、生动的特点；网站突出海量化、专题化、个性化；新兴媒体强化互动性、及时性、分众化、个性化
新媒体运营薪酬制度范文3
关键词：地市电视媒体 人力资源管理 薪酬激励 制度创新
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2011)05-223-02
当前，如何利用现代企业的人力资源管理采提高媒体的经营绩效已成为媒体经营管理人员普遍关注的热点。尤其对传统的电视媒体，其人力资源管理已成为在新媒介环境中的一个发展瓶颈。由于新旧体制的转型、媒介市场身份的模糊以及原有相关政策的制约，中国地市电视媒体的发展面临诸多问题与挑战，在当前激烈的媒体竞争中要摆脱体制困境、迎接网络媒体挑战，实现新的发展飞跃，必须在人员管理体制和运作机制的改革上取得实质性突破。
一、我国地市电视媒体人力资源管理的发展现状
近年来随着地市广电资源的有效整合、数字电视的逐渐推广，地市电视传媒产业迎来了新的一个发展机遇期。但由于机制改革的相对滞后，尤其是传统的人事管理制度已不能适应新形势的发展需要，人力资源管理已经成为地市电视传媒业最薄弱的环节。由此导致的主要问题可以归纳为以下几个方面：
1、人才队伍素质参差不齐。由于长期受计划体制和传统发展模式的制约，我国地市电视媒体的正式职工队伍一方面存在近亲繁殖、学历层次偏低、职称比例失衡、专业结构不合理等弊端，另一方面由于电视台作为事业单位，用人需要上级人事主管部门的审批，电视台人事管理部门没有引进人才的权力。随着电视事业的飞速发展，原先核定的人事编制已远远不能满足电视节目生产、经营和管理的需要，而且高素质人才引进渠道单一，由于没有合理的保障机制以致优秀的人才流失严重，尤其是播音员、主持人等特色人才引进难，当前的现状是：电视台急需的名主持太少，普通主持人太多；电视台缺乏一种让播音员、主持人优胜劣汰的竞争机制和发展环境，导致从各种大赛中或基层电视台千方百计“挖”过来的主持人一调到台里马上黯然失色。
2、薪酬评价体系尚不科学。地市电视台人事管理存在着一种“通病”：人浮于事，工作职责不清，对员工没有进行淘汰流动的机制；没有建立科学的员工考核、晋升、培训等机制。由于我国电视媒体多元化用工机制的现状，导致了在编人员职位工资在总收入中占据了很大比重，而与绩效联系的收入所占比重则相对过小，收入刚性强、弹性弱。对于非在编人员来说，虽然工资收入能够部分与绩效挂钩，但身份的限制，缺少与职位对应的职位工资和保障权益，收入不稳定，激发不出他们的工作热情。由于身份差异，造成工薪上存在着各种待遇的不同：非在编人员在付出同等、甚至更多劳动的情况下，并不能获得与在编人员同等的待遇，工伤保险、养老保险和医疗保险等合法权益也难以得到保障。相反，在编人员由于取得了正式身份，与身份挂钩的既得利益可以旱涝保收，容易滋长消极情绪，人事部门也难以对其进行有效激励。
3、人力资源配置不够合理。对于人力资源的配置，是因岗设人还是因人设岗，我国地市电视台在认识上呈现出模糊的状态。无论人事管理还是人力资源管理，核心问题是人和事相匹配的问题。过去地市电视台的进人主要由毕业分配、部队退伍、机关调动等几种渠道，人员配备不是按照市场规律，人和事不相匹配问题非常严重，造成当前电视台人浮于事、工作效率低下。在社会主义市场经济环境下，地市电视台的发展与广告经营挂钩紧密，人力资源配置不合理的现象很大程度牵制了地市电视台的发展，更无法延伸到相关的文化产业发展。
二、地市电视媒体人力资源管理中存在问题的原因分析
1、用人机制不够完善。当下，各地市电视台没有建立健全人才聘用制度，大多数地市现有实行的聘用制只是解决了电视台一时用人之急；但是，诸如聘用人员的经济收入如何能真正做到与正式职工同工同酬等问题，依然没有得到根本解决。还有，聘用人员尤其是主创岗位的聘用人员如何能与正式职工一样享受同等的政治待遇，如人事任免，职位评聘等。此外，由于新旧体制并存，真正意义上的制片人制度在多数地市电视台仍难以推行，人、财、物支配权及配套机制不能及时到位。
2、机构改革相对滞后。相对政府机构改革而言，目前大多地市电视传媒机构改革比较滞后，不少电视媒体既有政府机关性质又是事业单位，同时还按照企业规则运作。这种混淆不清的多重身份使电视媒体人力资源管理在实际操作中必须同时遵从多种游戏规则；职业准入、退出机制不合理、不完善。在一些地市电视媒体单位中，一些已经过时岗位上的“老人”，因为是事业编制而无法裁减成为冗员，而新兴专业岗位上的人员以聘用的合同工居多，要载要减都由此下手。在这种只论“出身”、不问实力的制度下，冗员没有危机感，人员超编也加大了电视媒体的经费压力；另一方面，真正的实干者没有安全感，一些重要新兴岗住上还常缺工作能手。
3、激励机制尚未健全。员工流动率高。员工工作不积极，这是国有单位最大的问题，究其原因是缺乏有效的人才激励制度。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高，这是常识。美国哈佛大学威廉・詹姆士的一项研究表明，员工在充分激励时，可发挥能力的80％至90％，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20％至30％。因此改革劳动、人事、分配制度，激发员工的积极性、创造性是人力资源转变为人力资本的又一关键，也是电视媒体走出困境的当务之急。
三、加强地市电视媒体人力资源管理的体制创新
地市电视媒体要实施人才开发战略，让人才真正成为生产力要素中最活跃的因素，必须走制度创新之路。以用人机制和薪酬激励机制为核心内容，推行岗位管理和绩效工资制，全方位开拓激发人才活力的新途径，实现人力资源的最大效能。
1、改革用人制度，全面推行聘用制。长期以来，我国地市电视台作为事业单位，进人、用人须经上级人事主管部门的审批，既难以解决电视台的用人之急，又不利于调动人员的积极性。实践表明，用人制度改革的核心是推行聘用制，对聘用人员实行岗位管理，实现人力资源从单位人――社会人――岗位人的转变。全面推行聘用制度，以聘用合同确立电视媒体与员工的人事关系，以员工与岗位的双向需求关系为基础，以履行岗位职责业绩考核结果为依据，所有员工都可根据自己的能力自由选择适合自己的岗位，真正做到人尽其才，才尽其用。同时要实行因岗设人，因岗定薪，适者生存，优胜劣汰，实现人才的合理流动。
2、建立健全激励机制。激发员工积极性。众所周知，人才激励包括物质激励和精神激
励。电视媒体应当探索建立以岗位、任务、业绩为薪酬评定标准，薪随岗变，以岗位工资为主要内容的分配方法。根据不同的工作岗位，建立相应岗位工资及管理办法。收入分配要向优秀人才、重要岗位和艰苦岗位倾斜，对播音员、主持人等特殊人才要采用特殊岗位年薪制聘用的方式。
科学有效的激励机制，是促进地市电视媒体发展的推动器，我们可以建立和完善以缋效评估为依据的薪酬分配机制。可尝试以岗位为基础的年薪制度与基于绩效的激励式薪酬制度相结合，对领导班子实行年薪制；对一线业务人员采用佣金制，收入与业绩直接挂钩；对二线人员采用岗位工资，以岗定薪，同岗同酬。逐步建立以量化考核为基础的激励机制。要根据员工的不同层次需求，灵活采用物质激励和精神激励相结合的激励形式，使得外激励与内激励互相促进，激发员工的工作效率。
3、建立完善的电视传媒职业经理人制度。从我国传媒市场环境的发展来看，电视媒体要得到生存和充分的发展。在与国际传媒集团的竞争中立于不败之地，就必须大规模涉足以信息数字技术为特征的新型传媒领域和市场潜力巨大的公众娱乐领域，充分利用资本市场的资源、运用资本运营手段来筹措资本、加速扩张。这也就对经营管理人员提出了新要求：电视媒体的发展需要既懂电视新闻业务知识，又有经营管理理念及技能，熟悉中国国情和电视媒体实践的媒体职业经理人。电视媒体应当首先从观念上对传媒职业经理人产生认同，并要从体制上保证传媒职业经理人的成长壮大。在未来的媒体竞争中，作为最高层次的人才资源，传媒职业经理人将决定着电视媒体的经营状况与发展方向。
4、切实推行制片人制度。电视节目特别在电视台内部栏目推行制片人制已成为各地市电视台栏目管理的基本模式。制片人制确立了栏目作为单独的制作单位，使节目生产决策环节大大减少，对市场反应更加快捷，同时制片人还被赋予很大的人事权和财权。在栏目内。制片人享有人员的录用、进出、岗位分配、待遇设定等权利。这有利于制片人合理配置栏目内部资源，调动有限的人力、财力来做好节目。在栏目内人员能上能下，能进能出，收入能高能低，这种动态化的管理，使每个工作人员形成一种良好的竞技状态。
参考文献：
1.黄鸣刚.电视媒体人事管理改革的困惑与思考[J].电视研究，2005(2)
2.徐春英.媒介人力资源管理探析[J].声屏世界，2007(12)
3.汤阳，梁娟娟.电视媒体人力资源管理的困境及对策[J].广电视听，2007(7)
新媒体运营薪酬制度范文4
经济不景气时期由于经营不易，不少行业出现了减薪、裁员现象。近日有媒体报道，民生银行以减薪避免利润下滑，民生银行股东、著名企业家史玉柱炮轰民生银行管理层，认为“降低薪酬水平是昏招。可以减人，但决不能减薪酬，否则人才严重流失。企业减人是淘汰没用的人，减薪是赶走有用的人”。一时间，减人还是减薪这个问题引起人们的高度关注。对企业而言，究竟该怎么做这道两难选择题？
减员减薪是主动生长的阵痛
应海珍
公司成长必须依赖有生命力、创新高效的人才，必定要有竞争力的薪酬体系、激励体系和成长空间作为保障。
作为企业管理者，每天面临的问题都围绕着思考公司战略是否正确不走偏，在执行过程中不断调整和修正战略目标，检验公司运营管理是否有效率，以保持企业竞争力和可持续发展。我很认同中欧商学院杨国安教授关于公司竞争力的理解。公司竞争力=公司战略×组织能力。公司无论是战略升级或是战略转型，组织能力是关键因素，而人力资源则是根本。
什么是可持续的人力资源战略？企业在当前宏观经济衰退的背景下，无论是选择主动转型或被动转型，都意味着组织体系、人才结构的调整。而加强竞争性人才的引进，或通过强化培训锻炼发掘优秀人才，淘汰退化人员是组织体系和人才结构调整的最优方式。因此，一方面通过不断输送新鲜血液，保持公司的活力、开放性和多样性；另一方面营造足够竞争压力，公司的发展犹如逆水行舟，不进则退，建立合理的淘汰机制，让不适合的组织及时削减，不适合的人员淘汰出公司。
公司竞争力的提升，一定是优质人才队伍的提升和扩展。而能够吸引优质人才的是事业发展平台、成长空间和有竞争力的薪酬。因此，从我的角度来看，任何性质的公司，在相同的行业中要处于领导地位和竞争优势，必须构建市场化的行业里最优秀的人才队伍，而且不断发扬壮大。公司战略和核心团队是公司竞争力提升的两个最重要的驱动力，二者互为补充、丰富和发展。我们熟悉的优秀公司，从华为、腾讯到复星国际无不如此。
减员减薪是公司战略调整过程中必要的一环。2016年8月，巨人网络董事长、民生银行股东史玉柱发文：降低薪酬水平是昏招；可以减人，但决不能减薪酬。当前银行业减薪、精简机构更多是一种合理回归和淘汰机制的集中体现。银行业过去二十年的暴利和增长速度是中国发展阶段和金融体系垄断所造就的，没有完全体现金融人才服务的价值。而未来银行业必将面临改革。之前的增长模式、业务发展和管理都将面临变革。战略变化首先是人才结构的调整，而引领变革的人才永远不缺机会，缺的是体系、伯乐、职业平台。因此，我理解民生银行的降薪减员是转型过程中的必然选择，是为新的战略目标腾出空间和资源。
回顾盛屯矿业这几十年的发展历程，公司也经历了几次重大的战略转型。2000-2007年从传统白色家电制造企业转型到通信、金融自动化产品制造和服务；2007-2013年转型到有色金属采掘和贸易；2014年至今在有色采掘的基础上衍生了金属供应链金融服务。每次转型都意味着组织架构和人才队伍的快速调整，这些调整主要体现在这几个层面：以创始人和高管为核心的管理层不断学习，自我成长引领公司变革；不断吸纳新行业的顶尖人才，融合、淘汰；核心高管队伍不断壮大。这就像一个高速旋转的陀螺，核心层致密性强，包容力、张力和弹性也越来越强；带动、吸收中坚力量，建设强大的执行层，推动公司不断成长。
以近几年为例，随着公司衍生金属供应链金融服务业务的不断拓展，公司引进的几位高管都是金融业及金属交易领域的优秀人才。他们既搭建了金融属性的风险管理框架，又补充了金属交易领域所具备的特有专业能力和敏锐的业务嗅觉，金融和交易完美结合：盛屯矿业基于金属的金融服务能力，因为专业、快速反应，迅速在业内树立口碑，产业规模快速壮大。
为什么我们能吸引越来越多的业内顶尖人才加盟？因为公司的战略定位清晰、公司未来发展有想象空间、人才能力提升有成长空间。公司成长性意味着个体有巨大的发展空间：决策层务实、高效、包容，让人才有舒适的发挥空间；业内有竞争力的薪酬和激励体系。正因为不断吸纳、融合及创新性人才加入，使盛屯矿业快速发展，迅速成为业内标杆企业。所以，盛屯矿业的管理实践也验证了公司竞争力=公司战略×组织能力这一判断。
在战略调整实务过程中，公司一方面控制传统板块的单位成本，矿山采掘板块以精简人员为主。当前，有色金属大宗商品价格低迷，行业景气度低，大批矿山关闭，专业人才失业。在这样的背景下我们开始调整人才结构，一方面继续补充优质的技术及管理人才，另一方面淘汰绩效能力低的人员，降低运营成本，提升核心技术，促进公司效益，总体提高矿山采掘板块生存和竞争能力。而战略培育发展板块，则是吸纳优秀人才，建立良好的薪酬及激励体系，创造出快速、持续增长的新业务，为公司开拓一片更广阔的商业空间。
无论是民生银行所为，还是盛屯矿业这几十年走过来的管理实践所悟：减员减薪永远是企业选择主动生长的必经之路和阵痛，它是控制成本、停止流血的手段。而公司成长必须依赖有生命力、创新高效的人才，必定要有竞争力的薪酬体系、激励体系和成长空间作为保障。
精明的企业家应当减员涨薪
谭小芳
雍正执政时，采取快刀斩乱麻大幅度裁减冗员，引起了多人非议。雍正说：“朕未闻先学会生儿育女再为人妻做人娘的道理。”
精明的企业家应该反其道而行之，逐步上调薪资，逐步调高标准，吸引其他企业因为降薪而流出的精英人才，淘汰自家企业因为不符合标准的员工。如果逆潮流而动，则麻雀赶不走，孔雀东南飞。对此措施有顾虑的企业家，我们先来看一个历史故事――雍正执政时，采取快刀斩乱麻大幅度裁减冗员，引起了多人非议。什么进人太骤，用人太速，不利于政局的稳定，被免官员成熟且有经验，而新起用的官员不谙世事，难把工作干好等意见纷至沓来。为此，雍正说：“朕未闻先学会生儿育女再为人妻做人娘的道理。”他用浅显的生活现象诠释了深刻的道理。
经济形势不好时，基本裁员和降薪是同时的。降薪会产生负面情绪，虽然支出减少了，但是带来的是士气低落的团队，效率低下的员工。一些核心人员或技术人员心理波动大，容易跳槽，造成人才流失，间接造成培训成本。裁员总体来说比降薪更节省开支成本，人工成本隐形的有社保、公积金、劳保物品、员工福利等这些加起来也是不少的开支。况且“鸡多不下蛋，人多瞎胡乱”。轻装上阵，保留核心人员，企业更容易便于发展。具体说来，裁员的优势有如下三点：一，裁员的操作难度比降薪低得多，裁员的经济补偿法律是有明文标准的，而降薪需要协商一致才能达成；降薪对企业的影响比裁员大得多，不管哪个选项都会对员工工作效率产生影响，但裁员的一般是有意向走的，或者是能力相对比较差的人群，这是一个筛选的过程，留下的幸存者往往比较精干或者不满程度没有这么高：从经济成本看，往往需要裁员或者是降薪的企业是遇到了困难或者无法保证盈利点，并且预计短期内无法解决，所以需要通过降低人力成本，裁员必然是一劳永逸的选择。
对跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。有一家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但随着越来越多的跨国公司进入中国，企业裁员也会和产品降价一样成为一件非常普通和正常的事情，员工不要惊慌失措，媒体不要大呼小叫。
华尔街在面对上市公司业绩下滑的时候，首先提出的就是裁员或换CEO！因为华尔街代表着裸的商业文化：任何一家业绩有问题的公司，首先是公司的业绩文化出了问题，而业绩文化出问题，那一定是出在那些业绩差的部门或员工上。CEO要么裁掉这些部门或员工，要么自己被裁，然后让新来的CEO继续完成裁员。对那些给企业和社会带来重大损失的“高管”，似乎应当不在“不裁员承诺”保护的范围内，可参照国际大企业的裁员规则，裁员先从这些拿高薪不干好事的“高管”开刀。
除了不干好事的“高管”，企业还可以裁掉这三种人：本来就打算走的；能力不够，无法和薪资匹配的，本来就可有可无的人；目前公司形势下，无法发挥能力的人，并且短期内可能也不太需要的人。甚至极端一点，裁掉更多的人，让更少的人做更多的事情，再提一次薪水，整体面貌也会好很多。
但是，如果问一名管理人员，他在工作中遇到的最大难题是什么，很多管理者多半会把裁员列入其中。因为这意味着，要度过数个不眠之夜不断地问自我是不是有不一样的选择，是不是非得这样做。ShellChemicalL.P.的总裁FranKeeth在宣布关掉工厂和裁员计划后，把自我关在浴室里很长时间，她认为这是她一生中最难过的一个星期。在每个场合，她都得对员工说公司要关掉工厂并出售没有人能够留下来继续工作。员工们有的默默理解、有的很震惊、有的非常气愤……
实操如此复杂，到底如何应对？
首先，不管是减人还是减薪，都是为了削减成本，那么，务必计算、衡量长短期的得失。裁员短期的收益包括人员工资、福利和奖金的减少，成本包括裁员所付出的补偿金和遣散金。裁员长期的受益是降低了人员成本，代价是将来再雇用新员工的时候，需要支付选拔、录用和培训的费用，这些都会在很大程度上抵消企业通过裁员获得的短期受益。
其次，以庄重和尊敬的态度与员工沟通。当雇用一名员工时公司认为他值得雇用，那么在辞退员工时务必给予同样的尊重。很多公司“过河拆桥”，过程中缺乏积极有效沟通，推进的雷厉风行与沟通的遮遮掩掩形成鲜明对比，甚至霸王硬上弓，生米煮成熟饭。
第三，遵循法律和规章制度。在裁员之前将被裁的人员名单、可靠的个人评价记录和其他相关信息罗列出来，进一步熟悉规章制度，并严格执行确保整个企业裁员的标准是完全一致的。
总之，企业利润不是简单从裁员减薪来，而是应该综合考虑营收平衡，开源节流，创新发展：即使需要减员减薪，也应该建立在优化绩效、充分沟通、尊重员工、合理合法的基础上；不应该简单粗暴对待，不要把对市场傲慢的后果，转为对员工的傲慢。
裁员减薪各有利弊
张玉臣
“企业减人是淘汰没用的人、减薪是赶走有用的人”没有理论根据和实践支撑。1995年，美国康涅狄格州共同寿险公司试图以减人降低成本，为此制订了价值可观的工龄买断计划，预计减员500名，但实际上有900名员工接受了这项计划，而主动接受这项计划并离开企业的大多是“有用的人。”
今年以来，我国经济增长面临较大压力，严峻局面可从统计数据窥见一斑。首先是上市公司的经营状况：截至2016年8月31日，沪深两市上市公司2016年半年报披露收官，2911家上市公司合计实现净利润约1.38万亿元，同比下降4.1%，为2009年以来的最低水平。其中，沪市1124家公司共实现净利润约1.14万亿元，同比下降5.69%。上市公司业绩低迷，很大程度上受金融行业拖累，金融行业利润同比减少7.9%。其次是截至2016年8月的上海市经济统计数据：规模以上工业总产值下滑2.3%，出口下滑7.1%：规模以上社会服务业利润普遍下跌1.7%，其中文化娱乐业1-7月份利润同比暴跌95.1%：互联网及相关服务业利润大跌20.7%。
在宏观经济形势吃紧、企业经营困难的大背景下，裁员还是减薪？成为很多企业必须面对的现实问题。近日有媒体报道，民生银行以减薪避免利润下滑，民生银行股东、著名企业家史玉柱炮轰民生银行管理层，认为“降低薪酬水平是昏招。可以减人，但决不能减薪酬，否则人才严重流失；企业减人是淘汰没用的人，减薪是赶走有用的人”。有人认为减薪比裁员更温柔，能够被大多数员工接受；有人认为裁员更有效，可以使员工的不满情绪远离公司。实际上，减薪和裁员各有利弊，特定情境下到底是减薪和裁员，不能凭借主观偏好和个人认知，需要确定分析和比较的科学依据。
首先，要分析和比较裁员与减薪在实现降低成本目标上的有效性。一般说来，裁员或减薪的主要目标是降低成本。到底采用哪种手段更为合理？要考察企业降低成本的具体目标。我们知道，员工薪酬具有刚性特征，减薪不能超过一定限度：如果企业成本降低目标较大，必须通过大幅减薪才能实现，则选择裁员更为合理。一方面，裁员在支持企业实现降低成本目标实际效应较大；另一方面，裁员也规避将大幅减薪、容易产生强烈不满或对抗情绪的员工留在企业内部。如果减薪幅度过大，而大量因减薪而不满的员工依然留在企业内部，必然引起这些员工的抗争、使得企业内部的矛盾和>中突日益高涨。与其让很多员工心有不快地留在公司，显然不如直接裁员：即使员工对公司的裁员决定很不满，但是其离开公司了，也不会对公司造成伤害。
其次，要分析和比较企业业务活动特征及对员工稳定性的依赖度。不同企业具有不同的业务模式，不同业务模式或活动对人员稳定性、持续性的依赖程度不同。例如，有些企业业务活动具有非常强的系统关联性，不同岗位、不同环节之间员工协同度较高；也就是说，如果裁员，则需要保持不同组织层次、不同岗位的成员同时裁减。在这种情况下，想单纯裁掉专业性弱或具有较强可替代性的所谓“没用的人”，留下专业性强或可替代性弱的“有用的人”，实践上很难操作。再如，有些企业业务活动对员工稳定性要求较高，在满足企业降低成本目标的前提下则采用减薪方式更为合理。虽然减薪容易引致员工的不满情绪，但在企业面临困难、外部工作机会不多的情况下，将减薪幅度控制在一定区间之内，应该可以获得员工的支持和理解。减薪的更大意义在于保持了员工队伍的持续性，使得企业在度过寒冬、新春来临的时候保持稳定的员工队伍。
再者，要分析和比较裁员与减薪对员工组织忠诚度的冲击影响。在企业面临经营困难、外部环境也比较恶劣的情况下，裁员与减薪对员工组织忠诚度的冲击影响截然不同。裁员等于企业在困难情况下将员工推给社会，必然引致被裁减员工对企业的愤恨；即使幸运暂时留下的员工，也会产生惶惶不可终日、世态炎凉的感觉，对企业的忠诚度、程度度严重下降。而适度减薪，特别是通过合理的沟通和思想工作，征得员工对企业减薪行为的理解，不仅不会产生不满情绪，还会培育和激发全体员工同仇敌忾、共赴时艰的决心和意志，增强员工对企业的忠诚度和承诺度，进一步优化和改善企业氛围。日本企业实现终身雇佣制，员工几乎一辈子只在一家公司工作，极少跳槽，才培育了员工对企业的热爱和忠诚。
同时，“企业减人是淘汰没用的人、减薪是赶走有用的人”没有理论根据和实践支撑。以减人为例，其实际效应还要看企业以什么形式进行。1995年，美国康涅狄格州共同寿险公司试图以减人降低成本，为此制订了价值可观的工龄买断计划，预计减员500名，但实际上有900名员工接受了这项计划，而主动接受这项计划并离开企业的大多是“有用的人”。出现这种局面，迫使公司重新招募400名员工弥补空缺，为此多付出大约1690万美元解雇费。“减薪是赶走有用的人”更缺乏理论支撑。一般说来，在组织中“有用的人”都应该是对组织承诺度较高的人；他们之所以选择服务于某一企业，很大程度不是这个企业提供的薪水（因为“有用的人”很容易到市场上找到类似薪水的工作），而主要是基于对企业目标的认同，对企业工作内容的喜爱。这样的员工实际上对适度“减薪”的容忍度更高，也更容易产生与企业共度时艰的情怀。例如，韩国、乌克兰、俄罗斯、美国等国家及一些大型跨国公司都实行过官员及管理层减薪政策，没有出现1名官员或管理者因减薪而离职。
优化薪酬吸引创新型人才
张润斌 在企业利润下滑的前提下，就要把好钢用在刀刃上。越是经济下行，企业利润增长压力加大，越需要用更好的薪资体系和福利待遇，激励核心员工和核心团队。
减人还是减薪？在企业经营过程中一直是令管理者头疼的问题。对企业来说，减人还是减薪都是迫不得已的办法，是企业应对经济下行压力、利润下滑时期的一种管理战略，其最终目的都是让企业能够渡过难关，持续发展。
企业要生存和发展，必须创造利润，但企业利润的可持续增长不能依靠单纯的减人、减薪来获得。首先要认识到，在经济新常态下，人力成本上涨是现实，更是长期趋势。企业只有依靠技术进步、创新以及提高生产效率，才能提升企业竞争力，才能从根本上实现企业利润的持续增长。
减人、减薪会让部分员工对工作和公司产生怀疑、甚至抵触心理，其工作效率和工作积极性都会大打折扣。同时，会传递出一个信号，公司业绩已经到了不得不用减少人资成本来挽救了，此时能力强的优秀员工可能会选择另谋高就，而剩下的员工也会人心惶惶，时刻准备着“跳船”。短期来看，减薪在降低企业运营成本方面确实能达到立竿见影的效果，但也会导致企业人心不稳、人才流失、企业美誉度下降、发展后劲不足等问题，长期看来其实是损害了企业的利益。减人减薪的初衷是降低企业运营成本，提高工作效率，结果却如史玉柱所说，劣币驱逐良币，反而得不偿失。
越是经济下行，越需要高素质创新型人才。企业要吸引、激励、留住高素质创新型人才，必须依靠科学、合理的薪酬制度。很多国内知名企业都认识到了这些，通过提高核心员工和团队的薪资，提供期权、实现扁平化管理等方法吸引和留住人才。由此可以看到，企业薪酬制度并不是简单地做“加法”或是“减法”，而是要在当前经济环境下，及时调整企业人力资源管理方面的应对策略，把握好“减”与“加”的辩证关系，才能为企业保驾护航。
当今世界，国家之间、企业之间激烈的经济竞争和科技竞争，归根结底是人才的竞争。一些企业对人才的甄选和评定方式仍然比较陈旧和主观，重学历、轻能力，重资历、轻业绩，重利益、轻品德等情况屡见不鲜。热衷于从外部空降人才，认为“外来的和尚会念经”，这无疑大大限制了企业在人才任用和培养上的空间。人才不是天生的，需要挖掘和培养。小米创始人雷军说，要把70%的时间用在找人上。企业需要拓宽人才来源渠道，不拘一格降人才，同时要更加注重对内部潜力员工的挖掘和培养，针对人才的特点和企业的需要，加强对人才的深度培养和定制培养，让人才增值，为企业创造更大的价值。
新媒体运营薪酬制度范文5
关键词：飞行签派员；激励机制；发展空间；强化培训；薪酬激励
在航空公司的正常运营中，飞行签派员是不可或缺的重要人员，他们主要负责的工作是制定并且申请飞行计划、和机长一起对每个航班进行放行、搜集相关飞行信息等，每一个飞行航班的放行都需要飞行签派员的签字，同时他们还要对天气预报和实况、相关的飞行计划以及航行通报等要进行及时、正确的整理与汇报，以便保证航班的安全、及时、高效。作为民航事业中的不可替代的重要一员，飞行签派员所存在的意义不言而喻。随着时代的进步以及社会的发展，社会的竞争已经逐渐转变成人才的竞争，构建科学合理的培养和激励机制，不仅能够促进飞行签派员综合素质的日益提升，而且能够为航空事业的可持续发展提供不可多得的活力源泉。以下内容将针对如何完善和改革飞行签派员的培养和激励机制作出比较具体性的分析。
1 为飞行签派员提供更加广阔的发展空间
近些年来航空公司的人才竞争局势非常紧张，航空公司结合自身发展的实际不断地优化签派员的工作岗位和发展空间，不仅能够留住人才，而且为航空公司其他工作的顺利开展提供了良好的典范说明。详细一点来讲，首先，要对《签派员技术等级规定》进行进一步的修改，要完善不同技术等级的津贴规定，同时还要考虑到签派员“职业阶梯”的速度和宽度，让签派员在不同的工作环境和部门中锻炼自己的能力，让他们看到通过自身的努力而获得晋升的希望，同时又要意识到晋升并没那么容易；其次，要进一步建立健全签派检查员与签派教员的队伍，并且结合他们具体的工作情况规定合适的待遇和级别，规定检查员和签派教员在日常的值班过程中，不仅要达到规定的小时数，而且要不断地提升工作水准，注重在工作实践中积累相关的知识和技能；再者，值班主任在航空公司的整体运转中起到了承上启下的作用，值班主任的能力对于航班运行的效率和安全有着重要的影响，因此，航空公司可以结合自身的发展实际，对签派值班主任的文员等级跨度进行更大程度上的拓展，可以尝试设立高级、中级和见习的值班主任的岗位，让飞行签派员在值班主任岗位的锻炼中进一步夯实自己的事业心和责任感，在此进程中也能够激发他们更加努力的工作，从而实现个人的职业目标、促进自身的成长和进步。还有，航空公司相关领导者要经常性的深入到飞行签派员的日常工作中去，加强与他们的沟通和交流，鼓励他们积极的说出自己的想法和建议，在掌握他们实际需求与真实工作动态情况的基础上，为发展空间的优化提供不可多得的活力源泉。
2 强化对签派员的教育和培训力度
在航空公司运行水平日益提高的今天，只有不断地提高签派员的综合素质，才能满足最新工作形势的需求。具体来说，其一，航空公司要在更大的程度上加大对签派员的引进力度，考虑借助于从公司内部各个部门引进并且培养签派员、引进国内外高级签派员等合理的方式，吸纳更多的人才融入到飞行签派员的队伍中来；其二，要针对公司现有的签派员的整体工作水平以及公司发展需要，通过员工工作手册的完善、主题性的拓展训练活动、专题会议以及聘请外来专家前来指导等多种有效的手段，为签派员素质的提高提供更加广阔的渠道和平台；其三，在时代的发展和社会不断进步的今天，多媒体信息技术在社会各行各业中的运用已经成为炙手可热的事实，航空公司要考虑建立更加现代化的签派员学习平台，将知识管理的思路融入到对签派员的教育和培训进程中去，要运用丰富的网络资源建立公司内部的知识交流平台，构建专属的信息网络系统，并派遣专业人士定期将最新的公司动态、运行经验和业务知识等曝晒在网络平台上，同时开辟专用的意见箱，以方便全体签派员进行知识共享和交流以及远程教育的顺利开展；再有，要注重对飞行签派员工作考核的加强，考核的内容包括他们的日常工作能力、工作业绩、工作态度以及职业道德水平等，分阶段、分时期、有层次的对签派员进行考核，并且将考核的结果与他们所获得的福利待遇、薪酬相挂钩，从而不仅能够在激发签派员工作热情和主动积极性的基础上，提高他们的总体水平，而且也有利于及时发现工作中所存在的问题和不足并进行改正和完善。
3 构建以薪酬激励为主、多种方式为辅的多样化激励机制
最主要的激励机制就是薪酬激励，飞行签派员大多都有丰富的管理知识和工作经验，是公司重要的人力资源，构建合理的以职务晋升为主、多种方式为辅的激励机制，是培养和激励飞行签派员的良好途径，更是航空公司实现长足发展的重要活力。可以考虑建立与空中交通管制员类似的激励体系，将值班的时间和薪酬相挂钩，拉大值班的签派员和行政人员之间的薪酬差距，通过值班小时费的手段夯实签派员的工作态度和热情，同时也体现出了一定的公平性；与此同时，要构建一个动态性的、有竞争力的、公平的薪酬制度，适当的将固定工资所占的份额减少，在更大的程度上加大结合签派员的绩效而确定的浮动奖金的份额，如此一来能够在科学竞争的氛围中引导签派员认识到努力、认真工作的必要性；再有，随着航空公司的迅速进步以及市场的不断发展，公司以及相关运控中心都有很多项目需要开发和建设，而部门对某些项目是有自行开发和研究能力的，比如计算机飞行计划等软件项目，但从目前的发展现状分析来看，仍然缺乏比较合理的激励制度去开发部门的“潜能”。所以，航空公司可以考虑运用内部和外部共同招标的形式，将特定的任务交由相关部门去负责和管理，只要操作规范、标准明确，这个本来被投在外部的资金就有可能转变成内部激励的“面包”，从而实现员工和公司的互惠双赢。还有，为了起到更好的激励效果，航空公司可以考虑给予签派员一定的权利，比如签派员可以通过风险自负、公司担保、自由申请等方式，申请培训资金并获得培训的机会，公司根据签派员的表现和能力给予一定的物质奖励或者精神鼓励，让他们获得更加广阔的发展和成长空间。
4 结束语
飞行签派员的培养和激励机制的构建和完善是一项长期的、复杂的、系统的工程，并非一日之功，要不断地总结实践经验和借鉴精华，探索更多的利于激励机制得以完善的良好途径和方式，全方位的提高飞行签派员的综合素质，为航空事业的飞跃式发展以及社会的稳定进步提供更多优秀的人力资源。
参考文献
[1]戴维东，谢进一.完善飞行签派员的培养和激励机制[J].中国民用航空，2005（12）.
新媒体运营薪酬制度范文6
[关键词] 战略选择 问题分析 对策探讨
一、引言
东方航空集团公司(简称东航,下同)是我国三大航空公司之一,从2003年东航兼并西北航空和云南航空开始,东航进入了漫长的整合期。1997年6月至今的10年时间里,东航已经换了6届领导班子、4任董事长、6任总经理,平均每位总经理在任时间只有1年多;在此期间,东航经历了包头空难,飞行员集体辞职,引入战略投资者被否等事件,经营业绩大幅下滑。2008年3月31日的东航“集体返航”事件再次将东航推到了公众和媒体讨论的浪尖。受该事件影响,东航客座率已经由去年的75%下降至今年的60%。被取消的昆明至西双版纳、昆明至丽江等航线,是东航在客座率与收益率双高的黄金航线。初步估算,东航的间接损失在四亿元以上。此外,该事件对东航更深层次的影响还有待观察。诚然,影响一个企业的成败是多个因素共同作用的结果,学术界对“东航集体返航事件”的解读呈现多层次和多角度的分析:比如从民航宏观决策、法律、企业管理、职业道德、危机管理等角度来探讨。而公司战略选择对企业的成败具有决定性影响,例如国航引入战略投资者国泰航空使其成为中国民用航空领域领先者;美国西南航空专注低价支线航空业务成为全球航空业的标杆。因此,从战略选择的角度对“东航返航事件”进行分析进而找出东航战略选择层面的问题及其对策,以期能对其保持和提高竞争优势提供一些参考。
二、东航集团战略选择的过程及问题分析
1.东航集团战略选择的过程分析
东航战略选择的过程可简要归纳为面向世界、组建集团、改制上市和联合兼并四个阶段。1988年东航诞生后,其战略选择是面向世界,布局美国、欧洲航线;1992年东航经批准组建航空集团,其战略选择采取多元化经营战略;1997年东航战略选择提出“股份制改造”战略并先后在纽约、香港和上海上市,拓宽了融资渠道;从1999年起,东航战略选择实行联合兼并战略,至2003年东航先后兼并5家航空公司,成为中国三大航空公司之一。目前,东航战略选择体现在以下方面:首先,东航总体战略选择从单一建立“上海航空枢纽港”为核心向以东西向为主、立足国内、连接海外,构建以干线支线相互连接的中枢辐射航线为主、城市对航线为辅的航线网络的战略。其次,东航发展战略选择是集团相关多元化、经营专业化战略,即专注于内部业务整合,通过主辅业的剥离,使各公司的资产和经营更为专业化。最后,东航的战略目标选择是近期以航空运输主业一体化为契机,初步形成上海航空客货枢纽;中期以上海为轴心的中枢网络运营模式,构建航班波,完善航线网络结构;远期以航空运输业为投资方向,以资本运营为经营方式,逐步成为具有先进管理水平和国际竞争力的航空运输集团。
2.东航集团战略选择的问题分析
(1)东航基本战略选择问题分析
东航战略选择提出从单一战略选择向构建干支线相互连接的航线网络战略,但没有从内外部环境考虑,对核心航空业务如何管理、组织战略执行力、高层管理团队的稳定性、运营成本控制等方面提出具体对策。一是航空业随着世界经济全球化和区域一体化进程的加快,航空运输业也出现了全球化发展趋势。东航在这一趋势中体现了产业规模小、市场结构分散、经济效益差、市场占有率低;二是东航在发动“上海保卫战”后,各个事业部缺乏强有力的战略执行力,没有达到在上海航空运输市场占有率40%的预期战略目标;此外,运力抽调也影响到各分、子公司正常的航班波段,降低了航空运输总体市场份额;三是东航高层管理团队频繁更替导致了全局动荡、政策多变,使东航管理团队缺乏长期共同目标,对管理者的个人成长和公司的长远发展极为不利,给企业发展造成了不可估量的损失;四是受国际油价大幅攀升的影响,航空公司运营成本增加。燃油套期保值可有效降低航空公司运营成本,但因为欠缺实际操作经验,东航也可能出现47亿元左右的巨亏;另一方面,据万事达咨询机构国内航线中,大约70% 适合展开低成本航空服务。低成本航空公司通过统一机型、二级机场、简化服务和降低销售费用等策略与国有航空公司在该目标市场进行竞争。
(2)竞合战略选择问题分析
航空业有着两个发展趋势:其一是动态联盟,通过合作、结盟和兼并等方式来达到双赢局面;其二是寻求市场差异进行特色化经营。布拉顿.伯格和纳尔巴夫为竞合战略旨在通过合作竞争方式实现竞争各方的“双赢”和“多赢”。可通过博弈论来实现,即“PARTS”五要素:参与者、参与者的附加值、规则、策略和范围。
首先,东航应考虑申请加入航空联盟,弥补自己的竞争短板,实现全面的参与国际航线竞争的长期发展战略。国际航空界主要有三大航空联盟分别是:星空联盟、天河联盟和寰宇一家。目前,国航、上航加入星空联盟;南航加入天河联盟;在航空联盟战略选择上,东航落后于主要竞争对手。其次,东航应坚持引入新加坡航空与淡马锡共同入股的战略投资者战略。新航入股东航将引入以下优势:很强的管理层、很好的产品、航线网络互补和高增长潜力。东航能得到新航注入的71亿元资本金,将扭转目前亏损局面。不仅能提高企业的监管水平,而且改进企业的治理水平。最后,采用差异化竞争战略,应对外部环境威胁。此战略定位在航空公司产品的高收益旅客市场,对高收益旅客用非价格竞争手段来吸引他们,发展高收益常旅客群体。而将价格竞争通常集中在低收益旅客市场中,应对低成本航空公司竞争。(1)高端旅客市场定位:在发展成熟的欧美航空市场,5%的高价旅客创造了20%的收入,高端的30%的高收益旅客贡献了60%到70%的收益。(2)枢纽辐射式航线网络:东航在上海、西安和昆明拥有大量的建设枢纽机场所需的基础设施,东航应构筑枢纽辐射式航线网络结构强化其竞争优势。(3)参与国际航线竞争:中国航空公司拥有的是比较低的座公里成本、国内的丰富的航线及销售网络,而国外航空公司相比所拥有的是运力优势。因此,在国际客运、货运业务方面,东航可选择欧洲、北美3～4 个重点门户城市,澳洲1～2个重点门户城市,加密加厚航线、提高航班频次,拓展客运、货运国际航线网络,增强航线网络覆盖能力。(4)考虑成立专门的低成本运营公司或选择并购支线航空公司,在具有战略位置的航线开展运营。待业务模式成熟再逐渐推广到国内将来占70%的低成本航空运输市场,以获取较大的低成本航空市场份额。
(3)并购战略选择问题分析
企业实施并购是为了形成其竞争优势,应当在并购过程中充分的考虑如何匹配和融合并购双方的核心能力。G.Hamel在1990年发表的《公司核心竞争力》认为企业竞争优势来源于其核心能力,它是企业通过利用自身独特的组织、管理、技术等资源培育出的其他企业不具备和难以模仿的能力。Markides和Williamson认为核心能力与并购的关系是通过核心能力提升的战略资产能通过并购向外拓展,通过并购获得其他企业的战略资产也能发展企业新的核心能力。管理层在做出兼并和收购决策时考虑的关键要素是文化的相容性。上海航空与东航基地相同,航线结构相似,势力范围相交最多,相互形成替代关系。根据美国航空业发展的经验,经营支线业务的美国西南航空发展成了美国航空市场的标杆。因此,东航应考虑发起战略性并购,也可选择由政府主导双方合并,既避免双方恶性竞争又能共同抵御其他竞争对手的攻击,而且可在航空需求下滑的情况下增强抵抗经营风险的能力。同时,双方都是根植于上海本土的航空企业,在并购后的文化的相容性方面具有优势。
(4)组织文化战略选择问题分析
根据Wallach定义的三种独立的、可以测量的企业文化,它包括创新型文化、支撑型文化、官僚型文化。其中官僚型文化是以等级、权威和自上而下的联系方式为特点的权威式文化。东航具有典型的中国民航业所共有的人情味浓、官本位思想、强烈注重面子、安全需求强烈、 物质需求程度高的国企文化。东航组织文化的基本价值观和导向是对上级负责,害怕犯错误;决策层内部互相制约钳制,在组织结构上呈现出一定的或相当大的僵化性、教条主义弊病,缺乏灵活性和创新精神;高层管理团队与基层群众之间的距离较远,且决策程序复杂、冗长。
(5)薪酬战略选择问题分析
东航长期缺乏一套以绩效为导向的薪酬管理体制和分级制的薪酬制度,使员工的付出得不到相应的回报,这对公司的业绩、飞行员队伍的稳定性等方面造成负面影响。首先在某种程度上导致公司经营业绩下滑。其次由于管理人员无法安心考虑公司的长远发展,使东航管理政策在实施的过程中遇到较大阻力;最后,致使飞行员辞职事件不断,而飞行员队伍的稳定性是航空公司正常运营的保障,这也是“东航集体返航事件”产生的主要原因之一。
三、企业战略选择的理论基础
英国管理学家约翰・柴尔德是第一个提出“战略选择”概念。他认为组织内部政治即高层管理团队的相互合作与制衡决定了组织所选择的结构形式、组织对环境特征的驾驭能力及相关效能和标准的确定方法。
战略选择是在动态变化的环境中做出的。对通用汽车公司所采用的多事业部制组织结构的一项实证研究显示,产业的多样化和地域分散化与多事业部结构存在着正相关关系,组织规模会导致产业多样化和地域分散化。随着缩小组织规模理论的发展,战略选择理论引入了缩小组织规模、减少管理层次和组织流程重组。
拉尔夫・斯塔西认为战略选择的成功来自于以下几个方面: 一是对组织在未来将处于何地、将成为什么进行清楚的描述;二是分析环境为何变化、未来将如何变化等方面的信息;三是不断使企业的竞争能力与变革相适应,保持一种动态的均衡,这样才能够保证企业沿着既定的道路走向未来;四是鼓励和激发组织的每一个成员认同组织愿景,并形成一种强大的共同文化规范,使员工为了实现组织愿景而组成一个亲密集体共同工作。
四、解决东航集团战略选择问题的对策
1.基本战略选择
东航基本战略选择应根据集团内外部竞争环境,一是聚焦于核心的航空业务(客运和货运),它们是公司成长的源动力、核心竞争力和资产的基石;二是对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制,即从支持和加强航空主业的角度对其进行管理,加强组织战略执行力;三是从中长期考虑,保持高层管理团队的稳定性,集中发展核心业务组合,在时机允许的时候,缩小组织规模、减少管理层次、组织流程重组并集中在与航空业务具有协同效应的业务上;四是加强运营成本控制,由于航空需求下滑运营成本大幅上升的影响,可考虑在不影响组织稳定的情况下,实施一定程度的裁员和减薪措施应对成本控制压力,提高运行效率,争取资源利用和收益最大化。
2.竞合战略选择
首先,东航可考虑申请加入航空联盟,实现参与国际航线竞争的长期发展战略。明星、寰宇一家、飞翼、天合航空联盟的全球市场份额分别为21.3%、16.4%、6.4%、9.5%。东航应考虑加入寰宇一家,双方的航线具有较高的互补性,可有效降低营运成本,提高竞争能力。其次,东航应坚持引入新加坡航空与淡马锡共同入股的战略投资者战略。新航入股东航将引入很强的管理层、很好的产品、航线网络互补和高增长潜力,东航能得到新航注入的71亿元资本金,将保障有充沛的现金流用于企业运营。最后,东航可考虑采用差异化竞争战略,应对外部环境威胁。此战略定位在航空公司产品的高收益旅客市场,对高收益旅客用非价格竞争手段来吸引他们,发展高收益常旅客群体。而将价格竞争通常集中在低收益旅客市场中,应对低成本航空公司竞争。
3.并购战略选择
企业实施并购是为了形成其竞争优势,应当在并购过程中充分的考虑如何匹配和融合并购双方的核心能力。上海航空与东航基地相同,航线结构相似,势力范围相交最多,相互形成替代关系。东航可考虑发起战略性并购上航,也可选择由政府主导双方合并,既避免双方恶性竞争又能共同抵御其他竞争对手的攻击,而且可在航空需求下滑的情况下增强抵抗经营风险的能力。双方都是根植于上海本土的航空企业,在并购后的文化的相容性方面具有优势。此外,东航可考虑成立专门的低成本运营公司或选择并购支线航空公司,在具有战略位置的航线开展运营,待业务模式成熟再逐渐推广到国内将来占70%的低成本航空运输市场,以获得较大的低成本航空市场份额,提升东航的竞争能力。
4.组织文化战略选择
企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度,文化不仅影响组织所使用的分析方法,也影响组织中流行的思维方式。东航在战略实施过程中应考虑到本企业的官僚型企业文化,确定其对战略变革潜在阻力的大小。目前,东航组织文化在接受冲突、包容性、开放性、创新能力和尊重个人方面亟待改善,在注重成本、客户导向和团队合作方面的优势需要维持并加强。
5.薪酬战略选择
薪酬战略是基于其本身的战略性目标之下, 提供一系列薪酬选择以帮助组织赢得并保持竞争优势。东航可考虑推动以业绩为导向的薪酬分配制度,确定公司的中长期薪酬战略,确保高层管理团队和飞行员团体的稳定性,以及降低员工的不公平感和鼓励、激发组织的每一个成员认同组织愿景,提高组织的凝聚力。
参考文献:
[1]李 伊:东航实施主业一体化战略访谈[R].中国民用航空,2005,(8):56～57
[2]Hambrick DC & Mason PA. UpperEchelons. The Organization as a Reflection of its Top Managers[J]. Academy of Management Review.1984.9(3):193～207
[3]A. Pettigrew , R. Whipp. Managing Change for Competitive Success [M].Oxford :Black Well Publishing ,1991.26～27
[4]朱 丽:企业成长与并购[J].南开经济研究,2002,(3):42～44
[5] Wallach, E. J. Individuals and organizations: the cultural match[J].Training and development Journal (OTACIT-33). Washington, DC: Office of Technology Assessment. 1983, (2):29～36
[6]邱连中:航空自由化潮流中的航空政策[J].中国民用航空,2003,(10)
[7]John Child. Organization Structure, environment and performance: the role of strategic choice[J]. Sociology,1972,6
[8]罗 珉:战略选择论的起源、发展与复杂性范式[J].外国经济与管理,2006,(1):10～14
[9]Ralph D Stacey. The chaos frontier : creative strategic control for business[M]. Oxford , London : Butterwort Heine-mann,1991:19
[10]北京大学光华管理学院.公司战略-财富500强成功宝典[M].云南:云南大学出版社,2001年,第一版
[11]孙泽生:航空业的差异化竞争:低成本航空与网络航空的比较研究[J].2004,(11)
[12]C.K.Plahalad, G.Hamel, The competence of The corporation[J].Harvard Business Review,1990:5～6
