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企业项目化管理范文1
在现代企业管理中，把临时性、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，这种管理实践被称为"企业项目化管理简单地说就是除了把企业各个层面中典型的项目进行项目管理外，更重要的是将企业传统业务中具有“一次性、临时性、创新性”特点的工作任务实现项目化管理，如企业新产业的战略规划，网络信息平台建设、业务流程再造等。
二、项目化管理与项自管理的区别
企业中的项自管理侧重于管理常规的典型项目，而项目化管理是对企业中所有一次性任务和复呆住工作的统筹和全面规划，协调组织企业内资源，建立统一的管理机制，将组织成员纳入统一的现目化管理体系.这种管理机制消除了过去企业在这一区域的管理盲区，从而使其可以全方位，多领域地提高企业的整体运行效率.项目化管理并不是推倒职能式组织而去另搞一套体系，而是将项目化组织移植到原有的职能式母体中与其共存。它之所以如此具有挑战性，就在于它是一种、复合管理，其根本目的是弥补传统组织的不足，以保持组织稳定与创新之间的平衡.
三、项目化管理推行的难点探讨
大多数企业在推行创新和挑战时都会遇到麻烦，不同层级的人会对新生事物持反对或怀疑态度。所有新生事物都是危险的这不仅仅在基层通常在高层也产生这样的质疑，之所以会有这样的想法是因为：
①过去的功模式让高层领导安于现状；
②对项目化管理的不了解导致层过于谨慎而趋于自我保护。在无法正确判断的情况下采取避的态度以降低风险；
③对项目化管理中的分权制管理理念认同，不愿意权力旁落或分散；
④部门利益和企业内的政治团体的博弈；
⑤担心投入过多，成本上升，两种管理模式混导致不稳定，影响经营目标的完成等问题基层员工会有压迫感，担心项目化管理后项目经理一味求成本降低影响自身收益，同时产生可能被边缘化的担忧。
四、项目化管理的具体实施及介入
项目化管理是企业实现组织扁平化的最快最有效的途径一，企业可以借助现代信息技术，从发展战略的高度规划设计，以重整业务流程为突破口将侧重于纵向控制的职能部门转为侧重于横向协作的工作团队，实现以市场需求来驱动组织运行，同时可将横向业务流程中各个环节的专业工作群体组具有独特作周的项目的团队.各个项目团队直接与系统平台的公共数据相连，在获取实时信息，互动沟通，并主动自发地近市场，快速反应，以灵活、快速的产品和服务的升级来赢竞争优势。
1.理念认同
通过参观交流、学习、培训等方式，增强高管团队和决层的信心，根据企业实际情况，建立核心领导小组，制订初的推动计划。同时在企业范围内推行理念宜赁，让全员意识实施项目化管理改进将会带来企业核心竞争力的提升，最终现企业长期稳定发展，希望达到员工积极参与其中的理想状态。
2.试点运行
选择试点项目，按项目化管理的要求组织实施，全程记寻和观察，并对结果进行对比分析，通过试点项目的执行情况f权衡利弊及其在企业中的适用性，对扩大范围实施项目化管理的可行性进行评估。
3.全面启动
在试点成功的基础上建立适用于项目化管理的组织架构，与企业的经营、考核、激励的各种政策制度相融合，形成企1新的机制，企业项目化管理全面展开。
4.完成扁平化转型
项目化管理理念变成企业文化不可或缺的部分，跨职能f门的团队工作已成为日常工作，企业组织完全从直线式的职t金字塔结构成功地转型为矩阵式的扁平化组织，拥有更快、]好、更省地提品和服务质量的能力，成为真正意义上的“敏捷性组织”。
五、实施企业项目化管理对企业管理层的影响
1.企业层面
（1）通过项目化活动，提升企业管理水平，达到技术进步，本降低的目标。
（2）项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导。强调什么可以改变，而不是约束导向，强调什么不能改变，有利于于培养创新型企业文化。
（3）培养企业的风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并制订出应急计划，改变以前在项目出现重大变化时被动的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。
（4）形成强调团队和相互支持的企业文化，改善企业粗放计划的管理模式。
2.员工层面
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从实际发展情况来看，信息化企业的项目管理在当前还有这诸多问题有待解决，其中管理体制方面的问题比较突出。主要体现在管理的层次以及管理的幅度和体制较为复杂。由于受到传统产业的发展影响，项目通常会受到指令性项目的约束这些体制问题对信息化企业的项目管理形成了一股阻碍力量，影响了企业的健康发展。另外，在信息化企业项目的人力资源管理方面的问题，信息化企业项目管理主要是以高层次技术人员为主的居多，并是一种智力密集型的组织，这一特性从另一方面也说明了信息化企业项目管理是以人为核心的。但在实际发展过程中，以人为核心的现代化管理思想还没有得到真正确立，项目成员参与管理的要求还没有得到满足，在人员的安排上以及使用上存在着不合理现象，对人员的培训也有待加强，项目管理所强调的团结合作精神得不到充分体现。
2信息化企业项目管理现状的优化策略探究
针对以上的问题，必须要能够立足根本，有针对性地进行解决。首先要立足长远规划，构建战略知识联盟。企业的战略规划是对内外环境变化进行应对的关键堡垒，所以，信息化企业项目的管理也要能够结合企业自身的发展来制定适合的战略规划。在和其他的企业竞争发展过程中，也要能够和合作伙伴尤其是客户间构建知识共享的战略联盟关系，这样对企业的信息化战略的实施会起到很好的促进作用。其次，要对项目管理的体制实行改革，开发基于项目的管理并创建项目管理文化。可从职能经理和项目经理责任当中对项目管理的实施进行了解。从实际来看，职能经理的主要职责是保证想能够选中承担的项目提供充足的资源，项目和职能经理订立利润目标并以从职能经理处得到资源供给以及其他的支持作为回报。而项目经理则是对项目的结果实施过程进行管理。所以在这一基础上就需要项目经理极力促成项目以及组织间契约，并实施培训计划。再者，要能够推动扁平化的改革，加强企业的民主制度的建设，将传统的官僚僵化体制进行打破，实施矩阵式的管理制度。扁平化的组织结构在的主要优势是不仅能够将企业的管理协成本得以降低，还能够加强企业对市场的反应能力。同时，能够树立以人为中心的现代人力资源管理的理念，鼓励项目人员参与管理，建立学习型的组织以及项目工作人员的晋升渠道。最后，推动项目管理学术研究的开展，引进国外的项目经理认证制度，推动大学项目管理学位的培养，推动项目管理的规范化以及体系化。在具体的措施上，设置基本的管理控制，标准一致化实施过程，使项目过程达到可预测化，并要不断的优化项目的过程以及建立学习型组织，实行全员培训［3］。
3结语
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【关键词】建筑企业；项目管理；信息化
一、建筑企业项目管理信息化概述
建筑企业项目管理信息化是利用计算机、数据库、网络等一系列数字化信息技术以具体项目为对象的整合、系统的管理控制方法。通过建立专业的控制系统，对建筑企业项目进行高效、准确的规划、组织、引导和管理，以保证整个项目在管理和目标实现上到达和谐统一。
通过前期的数据信息收集、整理及处理，达到项目管理的高水平、低成本和高效率。在当今信息化时代，建筑企业项目管理信息化即使管理方法的发展趋势，亦是整个企业信息化建设的重要组成部分，同时其也为整个行业的信息化建设打下了坚实的基础。
从当前看来，建筑企业项目管理信息化主要利用先进的数据信息处理技术，借助于计算机、网络、专业软件和通信手段来对相关项目管理的信息进行收集、存储、处理并得出可靠的结论和结果，为企业领导层的决策提供有效依据。建筑企业项目管理信息化高效、准确、专业的优点越来越被专业人士所认可，相关企业对项目管理信息化的要求也越来越高，其不仅能够提升企业的核心竞争力，在市场经济浪潮中占据行业的一席之地，更能为企业带来大量的经济效益，为企业良性、可持续发展提供了动力。
二、当前我国建筑企业工程项目管理信息化的困境
1．未制定建筑行业项目管理信息化规范
由于历史和社会发展的原因，我国建筑企业项目管理信息化范畴内还没有建立起标准化、规范化的成熟体系和制度。国内建筑企业自成一体，各自开发建设其自有的项目管理信息化模式，这种混乱无序的局面导致我国建筑行业内整体信息化水平处于初级阶段和较低水平。
从目前情况看来，建筑企业项目管理信息化系统的建立主要依靠两种途径：第一，购买国外成熟、可靠的成品软件，这样的优点是节省了大量的时间和资金投入，可以直接应用于企业现有项目的信息化管理体系中。但是，国外项目管理体系与我国的国情发展存在一定的差异，造成“水土不服”的现象，导致可操作性差，效果不理想等问题。并且没有自主知识产权，往往会浪费极大的资金成本去购买国外软件；第二，国内建筑企业自行投入资金开发设计，适合自己的信息化管理系统，这样能够很贴切的服务于企业的需求和发展。但是，研发周期长、资金投入大、人才引进难等问题制约管理信息化系统的开发，并且孤立的开发与应用，造成企业与企业之间会出现对接不兼容的情况，共享信息的难度增大，反复资金投入常常发生。
2．企业管理者理念陈旧、普及信息化难度大
我国现有的企业项目管理模式是建立在经济相对不发达的基础上，管理项目相对简单，随着社会的发展和科技的进步，社会对项目建设的需求日益增大，对建筑项目的工程质量的要求也日益增多，随之而来的是信息交流的不断频繁，建筑项目难度的不断升级，在企业的管理层即出现了以下问题：第一，企业内部信息不对称。企业的各个职能部门不是彼此独立的，而是互相依存的，并将各部门的现实情况及时反应给上级主管部门领导，由各部门领导统一汇报到公司的决策领导层，全面、完整的信息决定了管理者的决策的正确性。第二，企业的决策层领导不准确。企业的领导者不能根据企业自身的情况特点，制定出最适宜的工作模式，从而导致企业的施工效率低下；第三企业决策层等领导者制定出的规章、制度不能在现实中被有效的贯彻执行；第四，企业财务核算体系复杂繁琐，致使核算周期长，使项目成本管理的难度增大。
3．企业缺乏有效的科技技术应用
（1）要研制出适合中国国情的信息化软件体系，必须由精通软件专业知识，并了解中国现实国情的高端人才组成团队，共同研发而成。而我国目前的信息软件开发现状是企业委托软件开发机构代为设计开发信息软件系统，这样做的结果是由不懂企业建筑项目管理的计算机专业人员开发应用于建筑项目的软件，那么，其开发出的信息软件只能满足企业的技术要求，但很难考虑到现实中的可操作性等因素，从而很难在现实中得到普及和发展。
（2）企业的建筑施工者在使用由专业计算机人员所开发的信息软件的过程中，也会出现某些操作不当的情况出现。这正是由于信息软件的开发者和信息软件的使用者未能有效接轨有关。常常存在现实中的软件使用问题长期得不到有效的解决，严重制约着企业信息软件的发展与应用，影响企业信息化的发展。
（3）我国的信息化软件开发所经历的时间较短，还处于开发的初期，所以现有的信息化软件系统还没有得到实践的检验，更不用说在现实中飞速发展了。现有的信息软件系统在使用的过程中，仍存在很多漏洞和未知的问题风险。
4．不能得到有力的执行
国内很多企业引进了管理信息化系统，但在旧的管理体制下，管理信息化不能得到有力执行，企业对于利用信息化降低施工成本、提高施工质量、提高劳动效率及提高企业获利能力等各方面究竟发挥处多大作用都没有明确的指标。
管理是十分复杂的系统工程，设计大量的数据信息，计算机软件平台能够高效地收集、处理即时信息，同时使各部门及时共享处理结果，更能为决策层提供准确、真实的数据，但是这些明显的优势并不能使项目参与者欣然接受。一方面，高度的信息透明度会损害到某些部门和个人的利益；另一方面，信息化是新兴事物，企业员工不能够快速掌握，久而久之产生厌倦情绪，慢慢抵触信息化。而这两方面是造成管理信息化执行力降低的主要原因。
企业项目化管理范文4
【关键词】项目成本特点；石油企业；标准化管理
1引言
石油工程监理主要是指社会化以及专业化的工程建设监理公司接受项目业主的委托以及授权等，在有关政府以及部门的许可之下对相关项目的建设、相关项目是否符合我国的法律法规进行监督以及度量，同时对项目合同、项目的文档资料进行规范化的管理，实现石油工程企业的可持续发展。从当前来看，石油监理企业作为独立化的企业，在进行项目管理的过程中必须要重视项目的成本控制，通过对直接成本、间接成本以及税金的控制实现企业发展的最优化。
2石油监理企业项目成本特点
监理公司在接收到石油企业所实施的有关项目建设之后，接受业主所委托的有关内容，制定专业化的管理监督策略，以对项目的建设实施一定的监管。通过规范化的管理监督策略能够有效降低石油监理企业所消耗的人力与物力，保证项目监督的有效进行。同时，项目自身具有唯一性、地域差异性以及业主要求特殊性等特点。唯一性主要是指每个工程项目都具有其区别于其他项目的特殊性，由此导致花费在不同项目上的主要成本结构不同。地域差异性以油气管道工程项目为例，工程范围往往地域跨度大，施工距离长，由此造成了处于不同地区的工程项目，受到该地区地质特点、物价水平等因素影响，形成了不同的成本支出水平。业主要求特殊性指监理方作为工程施工过程中独立于业主与承包方的第三方，在与业主签订监理服务合同时，不同类型的业主会提出与该工程相适应的特殊条款要求，由此很可能会带来项目监理成本的结构差异。
3目前石油监理企业成本管理所存在的问题
3.1成本管理意识缺乏
首先，针对我国目前石油工程项目来说，监理企业对于成本管理的意识比较薄弱。很多监理企业没有系统地将工程项目的直接成本、间接成本以及相关的税金利润等划入规范化的成本控制当中。而且部分职工对于成本管理的意识也比较薄弱，最终导致其在成本管理的过程中缺乏一定的主动性以及积极性，严重影响到了监理企业形成规范化的成本管理体系。而且对于石油监理企业来说，其工程管理成本大多数都是人工费用成本，其他费用例如办公费、折旧费以及水电费等占比重非常小。然而很多石油监理公司在进行成本控制的过程中，会出现人为审批的现象，缺乏事前控制以及预算规划，导致在监理项目的监督管理过程中，没有进行成本管理的规范化，导致石油项目工程成本大幅度上升。
3.2没有规范业主行为
石油监理公司与常规的工程监理公司相同，在进行监理工作的过程中，业主的行为会直接影响到监督的有效性以及工程项目的预期进度。而在监理公司监管的过程中如果工程发包方过多干涉监理公司的工作，没有按照监理工程师所提出的指令来进行操作，最终便会造成工程成本的上升。对于独立化的石油工程监理公司来说，在进行监理的过程中应当按照监理工程师的计划以及指令来进行，业主所需要做的是做好对监理工作的管理，避免直接参与到项目的成本管理当中。
4规范化的石油工程项目成本管理体系
前述笔者针对石油工程项目在成本管理过程中所需要注意的问题以及有关特点进行了系统的阐述和分析，发现石油工程项目相比于普通工程项目来说规模较大，在进行成本管理过程中更加应当注重规范、科学的管理体系。下面笔者就石油监理企业规范化的成本管理体系进行研究。
4.1设计阶段
在设计阶段，石油工程项目的监理成本控制是一个至关重要的环节，对于整个项目的建设施工起到了铺垫性作用。目前我国在标准化的管理过程中依然落后于发达国家，因此在设计阶段进行工程监理成本控制的过程中，应当不断学习国外的先进经验，监理企业自身同时也要重视项目设计阶段的成本管理和控制。在设计阶段，监理企业需要对建设单位所选择的承包商资格进行审核，对石油项目承包商的建设标准是否符合项目建设的标准进行确定。同时在设计阶段需要对石油工程项目所采取的施工工艺等进行审核，确定科学、经济的施工工艺，从而实现工程项目的成本最优化。同时需要避免在前期阶段出现设计上的变更问题，避免由于设计方案的反复变更造成工程成本的上升[1]。
4.2施工阶段
监理企业应当实行规范化、动态的合同管理，在不同的施工环节应当对财务费用以及各项费用成本进行明确规定。定额费用标准、人工费、材料费以及机械设备费用都需要进行详细规定，以确保工程项目成本的可追溯性。[2]随着现代化信息技术的发展，在进行石油项目施工过程中的进度款控制时，应当充分结合计算机软件以及程序来核算定额费用，以确定阶段性的成本费用。同时在完成一个具体的施工环节之后，需要由监理企业签字确认才能够予以通过，通过这种方式一方面实现了企业的可持续发展，另一方面也有效地保证了石油项目的监理成本。
4.3竣工阶段
在监理企业施工结束之后，竣工验收阶段的成本管理环节，主要是对施工过程中所产生的人员伤亡、突发状况所消耗的费用进行一定的核算和总结。同时对整个工程项目的建设成本进行监管，避免在石油项目竣工验收环节出现复查及其他状况。因此监理企业在竣工验收阶段的标准化成本管理也发挥了非常重要的作用。
5针对项目成本特点制定标准化管理
当前项目实施呈现出唯一性、地域差异性以及业主要求特殊性等特点，因此在实际的成本管理过程中往往存在着诸多局限。基于上述项目成本特点，石油监理企业在实际的成本控制过程中应当做到以下几个方面。
5.1形成以人员为单位的成本定额
由于工程监理往往以人员考勤作为工程进度的衡量标准，根据企业以往的财务历史数据，结合所监理的工程类别、人员考勤得出每人每月的各类成本定额体系，以便在以后进行项目投标估价及中标后的运营控制中，以人员派遣数量为基础，套用相应的成本定额来得出项目预计成本或目标成本。
5.2根据监理工程所在地域设立不同的成本系数
以国内项目为例，各区域的经济环境、消费水平及习惯都会存在着各种差异，企业可根据财务历史数据，对不同地域的同类成本进行比对，形成一套与地区地域相适应的成本系数，以此来对项目预计成本进行系数调整，以求更加接近实际项目成本。
5.3严格实施全过程全周期的监理项目成本管理
企业应当在投标阶段预测项目成本，定好投标报价；项目实施阶段滚动更新项目目标成本，分阶段对项目成本的发生进行监控；项目收尾阶段做好成本支出经营分析。
6结语
综上所述，本文笔者主要从当前阶段石油监理企业的项目成本特点以及标准化管理方面入手进行分析和探究，随着当前市场竞争体制的逐步完善和发展，对于监理石油企业来说，如何有效地发挥出项目成本管理的作用，实现监理企业向项目管理型企业的转型是非常重要的因素。而且随着当前石油项目规模的逐步扩大，在进行项目监理的过程中，预期成本以及成本的估算误差愈来愈大，如何对石油项目实现全寿命周期的标准化管理、前期设计阶段的成本控制、中期阶段的成本控制以及后期竣工验收阶段的成本控制是四个重要的方面。监理企业也应当不断创新观念，进一步提升监理企业项目成本的科学性。
【参考文献】
【1】耿凌.关于监理方加强对石油工程项目成本控制的几点思考[J].经济研究导刊,2014（34）:259+272.
企业项目化管理范文5
论文关键词：项目化管理；项目化作业；组织结构；企业文化
项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。1957年，美闰杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间南125小时锐减到78小时；1958年美旧人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，设计完成时间缩短两年。由于项日管理成效显著，自从20世纪60年代以来，它被广泛地啦用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合旧，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。
项目化管理(MBP，ManagementByproject)是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行‘划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织中，通过开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。
项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，突破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式已经成为企业现代经营理念的战略核心，为企业提供了一种新的扩展形式，对企业的发展与成功起到至关重要的作用，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
一、项目化管理的应用背景
(一)项目是企业发展的核心力量
企业活动可以大致划分为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或运作”(Operations)，如企业日常生产产品的活动、技术人员的例行工作等。另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。
这两种不同的经济活动或作虽然创造的都是一定的产品和服务，在企业的整个发展过程中，总是不断重复着项目与作业的交替过程，但是它们之间有许多本质的不同。作业导致企业的量变，项目使得企业出现质变，是企业跳跃式发展的动力。加强对企业项目的管理，是企业在一定时期谋求发展的重要手段，更是必需的途径。项目是企业发展的载体，项目管理是提升企业绩效的有效手段，它强调知识与经验并重，能够从根本上改善人员的工作效率，因此项日管理被广泛应用于各个领域。
(二)项目化管理是市场环境变化的必然产物
任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得的优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好、更快和更便宜。当前随着消费者需求的多样化发展和市场竞争的加剧，产品生命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、客户对交货期的要求越来越高，这些已成为当今所有企业和管理者关注和必须有效解决的重要问题。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来更好、更快、成本更低?
项目管理是面向目标的、面向客户的，项目管理关注资源的整合、强调团队的合作，每次的项目计划都是针对具体项日目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临市场压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧体制，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。企业采用专业的项目化管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式。
(三)项目化管理是企业提高创新能力的必要工具
在当今快速发展的市场中，企业需要不断创新，制度创新、市场创新、产品创新，创新就意味着要打破原有的传统习惯，对原有管理体系造成一定的冲击，创新过程需要面临很多的不确定性因素和较高风险。而这些再次与项目的独特性和临时性的特点相匹配。因此，企业的创新，往往都是以项目的方式组织的，项目化管理能力直接影响到企业的创新能力。
二、项目化管理的适用对象界定
项化目管理的主导思想是把任务当作项目实行项目管理即“按项目进行管理”。企业项目化管理就是站在企业高层管理者的角度，对企业中各种各样的任务按项目实行管理，是一种以“项目”为中心的组织管理方式。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建没，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理如：企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革，如图2所示。
1．狭义项目。狭义项日是项目管理的主要客体，也是企业项目化管理产生和发展的起源。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。
2．项目化作业。企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的丁作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中可以视为一次性任务、没有标准执行文件的、独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，采取项目管理的模式往往更有效率。
在企业当中存在着许多的工作任务，但不是每一项工作都可以转化为项目的形式进行管理。对于常规性的没有实质性改变的重复工作就没有必要将其改造为项目，而对于那些变化的，具有同时又受到时间、预算和资源条件约束的，并且是一次性的带有项目工作特点的工作任务，可以将其转化为项目进行管理。例如：对企业的新产品、新市场、新业务、新订单等就可使用项目化管理方法，目的就是为了工作效率的提高和资源成本的节约。具体的来说将企业内部工作转化为项目有以下四个标准：(1)原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；(2)涉及到跨单位、跨部门、组织情况复杂需要进行协调的工作项目化；(3)涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；(4)涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。
三、项目化管理的组织结构模式转变
(一)项目化组织结构模式是企业组织设计的新模式
在创新与变革作为企业发展本质的今天，传统企业组织所追求的有序的、稳定的、长期的发展战略正在遭遇技术、价值观、消费行为、政策的变化等多种力量的阻击。面对如此变化，传统企业组织阎定的组织结构开始阻碍企业的进一步发展，企业迫切需要一种更为先进的管珲模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务，需要将其运作重复性活动的职能性结构转变为更为灵活、更能激发创造性的，更具有弹性的处理一次性活动的组织结构。
项目化管理是长期性组织的一个核心概念，在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”，实施项目管理的任务可以是“项目”，也可以是具备了项目特征的作业。在这种情况下，企业要一方面按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目。这样原有传统企业组织结构所不能应付的大规模变化带来的压力就可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。这种融合了项目组织优势的项目化组织结构模式，就是企业组织设计的新模式。
(二)项目化组织结构模式的特点
1．组织结构柔性化。所谓柔性即是可变的。项目化的组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。同时，项目化组织一般是临时性的。由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结，其组织的使命也就完成了。
2．组织结构扁平化。扁平的组织结构管理层次少，信息传递速度快，组织适应性强。较大的管理幅度有利于员工的主动性和首创精神的发挥。而传统企业组织的“金字塔”结构，组织层次较多，机构臃肿，各职能部门强调本部门的任务忽视项目的总体目标。故应改变以往金字塔结构，改为以个一个项目为单元来建立组织结构，使组织结构向扁平化发展，以利于企业中项目总体目标的实现。
3．适用于项目化管理的组织体系和运行机制。设计的组织结构和组织体系必须确保项目组织能获取所需资源，有利于对项目实施中所遇到的技术、资金的不确定性问题的快速决策，以实现项目整体最优、企业利润最大化。
(三)项目化管理组织结构
实施项目化管理需要按照现代项目管理的标准调整组织架构。保留与企业主流业务紧密相关的职能部门如经营部(市场部)、财务部、行政办公室等；撤消一切多余或重复的部门设置；特别是党群口的职能部门应尽量削减或撤并，成立党委工作部负责所有相关工作。然后成立项目化管理的专门机构即PMC，PMC中心主任一般由公司总经理兼任，并下设专家组以及由项目管理专家、金融专家、不同专业技术人员、项目评估师等组成的PMO(项目管理办公室)。该项目管理中心负责全公司所有项目的可行性报告审查、批准立项、实施与监控、运营和后评价。因合并或撤消部门产生的多余管理人员通过项目管理的强化培训或专业学习可以补充到PMC，经培训不合格的按照普通员工考核上岗。PMC直接向公司董事会负责，调整后的组织架构图见图3。
四、项目化管理的企业文化建设
企业项目化管理对企业文化的冲击是显而易见的，企业的管理者在推行项目化管理的过程中一定要处理好企业文化的转变和建设。
(一)求真务实的文化
项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题。在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。项目管理当中需要这种求真务实的文化，对项目有直接影响的企业环境中，也就需要具有同样的企业文化，在对于项目的决策、资源的支持、项目中各类风险和问题的处理等，都需要企业具有同样的求真务实的态度，否则一定会对项目产生阻力。
(二)团队协作的文化
在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，项目当中非常强调合作，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。项目过程需要企业职能部门的配合，就更需要一种合作的文化。
(三)信息共享的文化
项目化管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，营造良好的信息共享环境。传统企业中往往是层级式的信息结构，上下级之间、横向不同部门之间，信息是不对称的。但是横跨企业各个部门的项目，则需要扁平式的信息结构。只有扁平式的信息结构才能尽量避免企业中的信息不对称，使得项目经理有能力及时掌握项目相关各种信息，对项目中的问题迅速做出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。在扁平式的信息结构中，要求企业中信息高度共享。
企业项目化管理范文6
关键词 ：市政工程施工企业 集约化 项目管理
目前，我国的市场形势越发严峻，对市政工程施工企业带来了不小了冲击，许多企业在借鉴国外先进理念的同时，还对集约化的项目管理措施进行了全面的分析和研究。通过不断的努力，我国市政工程施工企业已逐渐将集约化作为主要的管理模式，并取得了十分显著的效果，该管理理念在市场中广为传播，各个施工企业都将集约化管理模式的融合工作放在了首要位置，因此集约化管理模式的应用现状成为衡量市政施工企业发展水平的重要指标。
一、项目管理集约化的基本内容
集约化的项目管理实际上就是对企业施工过程中的所有要素进行统一的管理和调配，遵循节约、高效的基本原则，并加强新型施工技术的研究力度，提倡使用具有更高效益的技术，从而有效减少工程项目的施工成本，实现高效管理，为企业的可持续性发展提供有利条件。实现施工生产要素的统一管理，可以从根本上做到现有资源的合理分配，并在资源控制制度的支持下，逐渐将市政工程项目作为施工成本的主体，从而降低工程施工的风险，切实提高市政工程的施工质量。
二、传统意义上的项目管理模式
在竞争激烈的市场经济中，市政施工企业想要立足长远发展，就必须采取相关措施使项目管理发挥出应用的效果，凭借完善的管理模式获取更大的经济效益。在对我国的基本国情进行分析和研究以后，如果完全照搬国外的先进管理理念，是不符合实际要求的。在实际情况中，市政工程项目的种类是十分复杂和分散的，但项目经理的出现，很大程度上缓解了项目管理力度不足的现象，而且市政工程项目的后续经营也得到了相应的保障，能取得这样的效果，实际上是由于项目经理具有较高的社会资源和影响力，在长时间的经营下，就会出现现阶段中十分常见的项目“挂靠”现象。企业通过挂靠经营可以获取市政工程项目的资质，并从中抽取一部分作为管理费用，对于市政施工企业而言，这也是企业获利的主要方式。但在实际情况中，有一些施工企业的经营力度无法达到标准的要求，对挂靠经营不能形成健全的监管体系，从而增加了施工企业的管理难度。由于工程项目经理的社会资源无法转变成为企业的实际资源，因此在市政工程施工企业中开展集约化项目管理是具有好高实际价值的。
三、市政施工企业集约化项目管理措施
（一）推行标准化的项目管理
推行标准化的项目管理是施工企业项目管理实现集约化的重要前提，同时这也是将传统意义上经验管理模式转变成系统化管理模式的过程。市政工程施工企业将规范化的施工计划和流程作为基础，对市政工程的各个环节实施针对性的分析和研究，根据项目的特征将项目进行分类，并从中提取较为重要的环节进行统一处理，从而有效减少重复配置的次数，提高市政施工企业的经济效益。
（二）施工生产各要素的集约化管理
（1）项目施工资金
市政工程项目的施工资金应该由施工企业进行集中保管，根据工程项目的特点和要求对资金进行分配，并采取相关措施完善资金投入环节的审批制度，工程项目部在获取计量款之后，应向建设单位及时汇报，杜绝未经批复擅自挪用资金现象的发生。在确保工程施工资金合理分配的前提下，合理运用资金调剂手段，避免不必要的浪费和重复，从而有效提高工程施工资金的利用率。在施工企业银行制度的作用下，施工企业可按照国家银行的实际利率确定工程施工资金的调剂收益，从而达到催促收回应收账款的目的。
（2）项目施工材料
市政工程项目的施工材料应该由施工企业统一采购，将各个项目的材料采购列表汇编成统一的计划方案，然后在与材料的供应商进行沟通，严格按照计划方案进行施工原材料的采购工作。统计表明，市政工程施工所需材料的实际成本占工程总造价的50%左右，如果将各个项目施工所需的原材料进行统一的采购，可以为施工企业创建更高的议价资本。对于市政工程项目施工中所需的零星辅材而言，通常由工程的项目部自行采购，但采购过程必须按照程序的流程和要求进行。另外，施工企业应根据施工的实际情况制定完善的材料管理制度，及时处理剩余的施工材料，并加强施工现场的巡查力度，杜绝浪费。
（3）项目施工人力资源
施工企业应组建相应的人力资源部门，实现人员的统一调配，对项目进行充分的分析和研究之后对其进行规范化的定岗和定员，在确保项目管理效果的前提下，合理控制管理人员的数量，降低人力成本。另外还需要对各个项目的管理人员进行定期的培训，增强管理人员的施工安全质量意识，使管理人员的业务水平和专业素质达到标准的要求。
（4）项目施工设备
通常情况下，在施工企业内部设有较为完善的施工设备租赁制度，企业根据施工设备的实际情况确定合理的台班价格，加大力度推行内部租赁，实现施工设备的统一调度和管理，提高设备的工作效率和利用率。对于外部施工设备的使用和租赁而言，通常由建设单位全权负责，或者是针对实际需求制定租赁价格的限度，再由工程项目部租赁，在施工的过程中，项目部应根据实际情况，对施工设备的使用时间进行严格的控制，以免设备出现重复或闲置的现象。
（三）项目管理信息化
实施信息化项目管理是施工企业项目管理实现集约化的关键手段。在计算机技术的支持下，施工企业创建出完善的工程项目管理平台，并在项目的领导部门进行使用，将集约化项目管理的内容用主流的信息化数据进行诠释。市政工程建设公司需要建立项目管理中所有环节的数据模型，将审批、考核以及报表等环节转换为电子信息形态，完成工程项目各方面内容的统筹管理。在项目管理过程中，只需进行简单的操作就可以完成各个方面动态信息的获取，并推荐处理意见，在确保项目管理质量的前提下，大量节省了人力和财力，运用先进的科技手段，实现了市政工程项目的精细化管理。
四、总结
在竞争越发激烈的市场经济中，将集约化的项目管理作为核心理念，对于市政施工企业而言，具有划时代的意义，不仅可以提高企业的管理水平，还为企业的发展创造了更为广阔的空间，促进了施工企业的发展和升级。因此，现阶段的市政施工企业应在充分了解自身管理现状的前提下，找到项目管理转型的方法，并在实践中不断完善和优化，最终使集约化的项目管理发挥出最佳的效果，为市政工程项目施工企业的可持续发展奠定坚实的基础。
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