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线上品牌推广方案范文1
“是新颖、有趣、与众不同，”沃顿商学院营销学教授巴巴拉卡恩（Barbara E. Kahn）说。与此同时，快闪商铺租赁中介商PopUp Insider首席执行官及创始人克里斯丁诺西格（Christina Norsig）认为是“创新与巧思”。而沃顿商学院市场营销学教授史蒂芬霍奇（Stephen J. Hoch）则补充说：“由于快闪店是游击式的，不会营业很长时间，因而这种店铺试图在同一时间将所有人吸引过来，以创造格外令人兴奋的体验。”
许多业内专家认为快闪店的理念是可持续的，毕竟它同时吸引住了商家和顾客。自经济衰退以来，整个零售业就笼罩在销售疲软的迷雾中，而快闪店正是摆脱困境的好方法。
快闪店有几个明显的特征，但其最基本的形式是零售商要出售一些货架期较短的商品，新品牌或建立知名度，为此开设一家仅营业几天或几周的限定商铺。这种商铺通常将商品陈列好，库存准备好，做几天生意，制造点话题，然后立即消失。
不久前在费城的高端零售干道核桃街上就有这么一个经典案例。总部位于温哥华的线上男装定制销售商Indochino引进由泡泡纱和碳纤维制成的格子布，搭起有窗帘遮挡的小房间，然后派出一小支由和蔼可亲的销售人员与裁缝组成的队伍。这片空地虽然多年前就被Sharper Image电器店弃之不用，却恰好位于繁华的布克兄弟服装店（Brooks Brother）正对面。年轻男士就在这里与“成衣专家”共同挑选布料，决定翻领大小和纽扣位置，同时探讨他们想要的成衣风格。Indochino在纽约、波士顿和华盛顿举办过同样的活动，每次都只持续数日。在自行设计4周后，精心裁制的成衣会被装进一只小型礼盒，由上海寄往顾客手中。
“大家知道我们在这儿只呆几天，所以他们会有种紧迫感。”高级成衣专家贝斯沃森（Beth Watson）说。虽然快闪店也欢迎随便逛逛的顾客，但在2周半的活动期间，每天都有很多顾客在网上预约。这些套装较传统的实体成衣店便宜，价格从379美元到699美元，加在一起就成了一笔不小的生意。同时，那些错过快闪店活动的人可以参考线上教程为自己量尺寸。沃森说：“不是所有人都喜欢购物，但越来越多的人喜欢网购，所以你只要知道自己的尺寸大小就万事无忧了。”
快闪店遍地开花
快闪店会在夏末到万圣节后这段时间集中涌现，因此在许多购物者心中，各种超级英雄服装和橡胶女巫面具都是快闪店的代名词。但事实上，早在抵达美国之前，这种销售形式就已在伦敦和东京出现过，且多为季节性现象。目前这种店铺仍属于新生事物，甚至尚未被认为是一种零售形式。
据线上与印刷出版物《特殊产品零售报告》估算，临时销售领域每年为零售业带来80亿美元收入，虽然这一数字除快闪店外还包括了报刊亭和购物中心卖场的销售额。研究机构IBIS World的统计显示，2012年有2380家快闪店在美国开门营业（其中68.1%快闪店的产品是以万圣节为主题），而3年前这个数字为2043家。
但许多人都表示这些数字没有包括所有的商业活动。如今，快闪店还包括店中店等形式，就像瓦尔比派克眼镜公司（Warby Parker）开设的那些店一样。“任何品牌，但凡你能想到，都有快闪店或临时商铺。”旧金山新兴企业Storefront共同创始人之一的埃里克伊利亚森（Erik Eliason）说。他致力于将房东与快闪项目联系在一起，帮助他们进行短期租赁。
在万圣节临时商铺后出现的快闪店种类更加多样，填补了大规模倒闭歇业后的行业真空。“仍然有太多的存货。”霍奇谈到零售场地过剩时说，“所有的在建项目都停掉了。近10年来，我们没建成一座大型购物中心。虽然购物中心数量不足，但可用的房子多得是。反正那些房子空着也是空着，不如拿它们做点什么。对房东来说，赚上两个月的房租总比颗粒无收好得多。”
第一个大举进军快闪销售的并非那些较小规模的敏锐商家，而是一位行业巨头。早在经济衰退前很久的2002年，零售巨头塔吉特（Target）就在纽约哈得逊河畔的切尔西码头（Chelsea Piers）开了家圣诞主题店。这家临时商铺在吸引大家目光的同时燃起了其他销售商的希望，使他们开始设想在其他地方开快闪店，以开拓从未涉足过的市场。如同诺西格在她的新书《快闪零售：如何驾驭这一全球营销现象》中所写：“如果一座河边的小码头都能利用，那阁楼是不是也可以？地铁站呢？停车场呢？”
在那之后，塔吉特进行了20次快闪销售，这些活动多数位于美国境内。“随着快闪店越来越流行，塔吉特不断寻找将这一理念进行再创造的方法，融入独特的巧思，来保证顾客的每次体验都独一无二且十分珍贵。”塔吉特发言人说。在那之后，快闪店遍地开花，从鞋商到电脑公司，从航空公司到化妆品制造商，都纷纷加入了进来。美国厨师托马斯凯勒（Thomas Keller）曾于2011年在英国伦敦哈罗兹百货公司（Harrods）开了一家仅营业10天的法国洗衣房餐厅（French Laundry），以250欧元（约合400美元）的价格供应9道菜肴。
卡恩将这一现象与奢侈品牌心理学进行了类比，即一种产品本身以外的元素成为财富的一种形式。“如果许多人都穿某件衣服或戴某件首饰，那它就不再是奢侈品了。”她说，“产品如果卖得太好，就会出现这种矛盾。现在出现的大批快闪店可能就是这种情况，都是通过限制时间营造独享而特别的购物体验。”
快闪店的目的各不相同。它们可以被用来测试产品，或是在不签署长期租约的情况下在某地小试身手。在一个新区域进行品牌推广，通过季节性集中减价来清理存货，或是通过街头表演等特殊活动建立品牌知名度，都可以是快闪店的目标。
纯电商与实体店商互动
园艺社团将碎石场改造为生机盎然的花园，剧团和交响乐团在火车站和集市即兴演出，由此可见，快闪的一大关键在于“非营利性”。按照通常做法，这些快闪表演会被制作成视频短片，从而通过社交媒体将剧团和乐团的受众拓展到常规群体之外。
这对房东有什么好处呢？“道理其实很简单，”身为房东的彼得艾森（Peter Eizen）说，“这些搞快闪的公司多半都有预算，他们来跟你说‘我们能出的钱就这么多’，然后你要么答应，要么谢绝。这种情况下公司通常不会给市场价，但对房东来说，总比一毛钱都拿不到要好得多。”艾森出租的房子位于费城核桃街1518号，正是Indochino前不久开快闪店的地方。
“具体的实施方式五花八门，”埃利亚森说，“有些房东收取固定租金，有些则按原租金的一定比例收。不过按销售额提成还不是很常见，毕竟临时零售业才刚刚起步，商铺一般没有专门用来记录销售额的系统。”
临时零售业正逐渐由权宜之计向实实在在的产业分类转变，业界普遍认为，这有助于弥合线上零售业与传统实体零售业之间深不可测的危险鸿沟。沃顿商学院市场营销学教授戴维贝尔（David Bell）对服装销售商Bonobos的经营模式十分看好：购买者首先在网上进行一定的考察，然后前往实体店触摸衣料或者试穿，从而完成整个购物体验。
“我认为，去大型商厦选购商品的模式在人们眼中已经逐渐过时了，”贝尔说，“从某种意义上说，这种模式根本就效率不高。就库存而言，你很难确保能随时对所有顾客有求必应。20年来，消费者的选购方式已经发生了变化。业界开始意识到，人人都得线上线下双管齐下才行。”
业界普遍认同电子商务会与传统实体店共生共存。如今，人们已经开始探寻两者之间进行互动的全新形式。刚从沃顿商学院毕业的MBA学生艾莉森伯林纳（Allison Berliner）注意到，如今顾客会走进商店，相中一件商品，然后回家从其他地方网购。对于那些没有线上平台的传统实体零售商而言，这种“看样购物”的新模式着实令其困扰。伯林纳与她的同学夏伦皮尔斯（Shannon Pierce）为Pop Shop设计了一套商业提案，通过线上展示与店中店销售实现销售商与消费者对接。伯林纳表示，就其本质而言，Pop Shop其实是一家网上寄售店，只不过比传统店铺更简洁便利罢了。
“产业内的力量对比正在发生变化，”伯林纳指出，“传统实体零售业似乎不会消失，只是其角色发生了变化。无论线上店铺还是线下店铺，假如不能满足消费者的需求，就无法蓬勃发展。”
伯林纳将Pop Shop视作“媒介”。线上品牌在Pop Shop平台注册，填写自己的产品信息以及目标客户，Pop Shop随后据此向其推荐相应的会员店铺。线上品牌在店内陈列产品以及可用来追踪销售额的推广材料。而店内陈列一般持续时间较短，如一个月左右。
该提案得到沃顿创新基金的赞助。Pop Shop将对其理念进行检验，并向投资者传达这一思想。平台收入部分来自注册品牌，部分来自销售佣金。在伯林纳的设想中，Pop Shop理念的适用范围很广，小至无力投资线上业务的小型零售商，大至“正在反思其店内消费体验的诺德斯特龙（Nordstrom）也可能成为我们的客户。假如我们能够把这个平台真正做好，实现品牌与店铺的有效对接，那么再大的公司也无法说不”。
“我很喜欢这个点子，”对于Pop Shop，沃顿商学院学生贝尔表示，“我认为，让主要从事电子商务的创业者和拥有实体店铺的零售商进行互动是个好主意，双方都能从中获益。一方需要使空间尽可能得以有效利用，另一方又恰好需要实体店面，而你所做的就是让双方找到彼此。”
快闪店：品牌推广还是当下盈利
快闪销售的另一潜在好处是，闲置空间也能重焕新生。诺西格表示，已经有一部分快闪商户的业务开展切实推动了地产营销，使得楼房能够售出并被重新利用。
但传入人们耳中的并非只有好消息。“目前快闪店的情况有两种，”菲尔马格努森（Phil Magnuson）说，“一种做法考虑得比较周全，能够让电子客户对零售业有更充分的了解；另一种则只是利用市场疲软投机获利而已。”马格努森是SBLM建筑师事务所负责人，他的事务所总部位于曼哈顿，为快闪零售商提供设计服务。
如果店铺设计得当，且位于充满活力的城市地带，那么快闪店将成为街上一抹激动人心的亮色。“如果快闪店采用考虑周全的做法，并且能进行一些互动，那我觉得这种形式是可取的。”马格努森说，“但如果只是打算在二级地段（SECLOC）开店，比方说街上只有两家快闪店，剩下的都是些空店面，这个地段就不是很理想。”
鉴于当今媒体无处不在，业内有专家认为即便就其最完善形式而言，快闪店也只相当于巨型的三维广告。“我确实认为零售业正因为某些原因而发生变化，”卡恩说，“毕竟广告方面已经发生了巨变。如今，已经没有人人都会看的周末晚间脱口秀了，大家都在寻求获取资讯的新途径。”
事实上，包括霍奇在内的一部分业内人士认为，与其说快闪店的最大作用是赚钱，还不如说是进行营销推广、提升知名度。霍奇认为，万圣节前夕开张的店铺可谓快闪店中的掘金大户，“但其他快闪店的目的并非赚钱，而是进行品牌建设”。也有人认为，商家从快闪店中盈利多少取决于其对选址的考虑、租金的协商、店铺的设计，以及对于成功的定义。
诺西格曾在纽约为一家法国香水公司租赁快闪商铺。其店址位于汇集高端时尚品牌的麦迪逊大道，租期为节假日前后共计30天，租金合理。这家公司在成功树立品牌知名度之后随即离开，同时获得了可观的利润。其他快闪项目则有着不同的宗旨。“这取决于经营目标。”诺西格说，“我曾经接待过一家专门开展线上经营的大型时装公司，他们希望在57街开店。我们拟定方案、估算损益，结果发现这个店铺绝对亏本，于是他们放弃了实体店的设想。”但要确定实体店与长期销售额之间的关系则非易事。“如果经营目标是树立品牌知名度，那么损益就很难量化了。”
线上品牌推广方案范文2
中国目前已成长为世界啤酒销量最大的市场，但人均啤酒消费量仍远低于世界平均消费量，随着中国经济稳步持续高速增长，中国啤酒市场呈现出容量大、增长潜力大的特点，随着中国啤酒20多年的高速增长，在激烈的市场竞争中，一些国产品牌如“青岛啤酒、燕京啤酒、华润雪花啤酒”等迅速崛起，同时一些跨国啤酒巨头们在克服初期的“水土不服”之后，开始重新发力。“百威啤酒”参股“青岛啤酒”，目前已开始全方位渗透“青岛啤酒”的经营管理，年初高价竟购“哈啤”之后，为重建“哈啤”形象，宣传广告更是频频亮相“央视”节目；“南非SAB”参股华润啤酒后，更是大力推动“雪花啤酒”全国品牌建设和布局；“英博”公司全盘接管马来西亚“金蛳集团”在华啤酒业务，同时在全国掀起新一轮收购狂潮。所有的一切显示中国啤酒市场正在向“资本大战、品牌大战”迅速迈进。
在新一轮“啤酒圈地”大战中，作为中国啤酒销售总量和人均消费量排名第一的山东省，更是啤酒市场争夺的焦点。
“嚷外必先安内”，在自家门前作战的“青岛啤酒”自然深谙此道，一方面高举中国啤酒第一品牌“青岛啤酒”高举高打，一方面调动各方面资源包括动用政府资源，加快山东啤酒市场整合，在“崂山啤酒”收入囊中之后，统一宣传形象，统一营销资源，迅速在山东5个分公司推出新包装“崂山啤酒”，直指中低档大众化啤酒市场；同为近年迅猛崛起的全国性啤酒品牌的燕京啤酒，无论从战略设计还是现实意义上自然不会轻视山东啤酒市场，先后收购“莱州光州啤酒、山孔和无名”三家啤酒公司，其意不言自明；而率先登陆山东，在烟台建立合资公司的“烟台朝日啤酒”早就在市场上精耕细作；同为“诸侯”的济南啤酒—“豹突泉啤酒”且战且退，同时频抛绣球，向各个外资巨头示好，以期卖个好价钱，本地其它枭雄诸如“银麦啤酒、泰安啤酒”等，纷纷改制，苦练内功，以求突围，而一些市场“草寇”如“柳泉啤酒”则干脆出嫁，被“英博”收购，一些还在市场搏杀中苦苦支撑。
年啤酒消耗量只有300万吨左右的山东啤酒市场，而当地啤酒产能高达450—500万吨/年。世界啤酒寡头虎视眈眈、国内啤酒巨头（所谓“天子”）、还有当地“大臣”、“诸侯”、“草寇”一片混战，血雨腥风。而最基本战争武器—“价格战”、“促销战”早已打响，在这把双刃剑挥舞之下，留下尸横遍野，各路诸侯也是心有余季，一筹莫展！
怎样从促销战、价格战的泥潭中跳出来，摆在山东各个啤酒经营者面前。
下面笔者结合自己亲历这场残酷的战争，打赢这场漂亮的翻身战的亲身体验，以飨同行。
命运多磨
中国燕京旗下的莱州分公司啤酒品牌——光州啤酒，显然是这场战争的受害者之一。
光州啤酒，曾经有过非常辉煌的过去，在上世纪 90 年代，曾经是胶东半岛上呼风唤雨的大啤酒品牌，一度在青岛啤酒的老家青岛市都取得过非常大的业绩。但后来由于几经股权更迭，多次易主，中途还经历过主营业务方向偏移等问题，加上品牌运作上的老化，特别是由于原先对手们的重新崛起，光州啤酒的市场份额不仅不断丢失，而且卖的就是同质化的含酒精的啤酒产品，没有品牌的附加值，毛利极低。燕京接受莱州啤酒后，在某些方面，尤其是盈利能力方面，进步不大，希望能通过借助与T&T团队（新西兰T&T国际管理顾问公司与上海杰信营销策划公司）的合作，改变目前的品牌运营弱势，重新取得竞争优势。
责任重大
05年年初， 新西兰T&T国际管理顾问公司CEO、中国品牌管理研究中心主席王汉武先生和杰信总经理翁向东先生代表T&T团队与燕京莱州公司签下咨询合作合同那一刻起，T&T团队顾问们倍感肩上责任重大。
合作方燕京莱州公司目标要求非常明确：“产品售价低、促销费居高不下、经销商还不挣钱”，这一情况必须明显改善，要求建立起一套完整的品牌管理方案，让品牌可以长久发展，并进行创造性的传播，同时，在05年公司各种原材料和能耗费用大幅上升情况下，提出了非常明确的赢利目标。
同时，光州啤酒能够运用于品牌推广的费用又不到 100 万，要重塑品牌，止住销售下滑，而且还要提升品牌的毛利，谈何容易。越有挑战就越有激情的T&T团队决定要试一试这趟水。于是，T&T调集团队专家主力王汉武、翁向东、倪仕为等奔赴胶东半岛。
亮剑：提价！
“提价”！
当T&T团队专家在咨询提案会上提交第一条建议时，半晌会议室一片寂静，而当底下各区的销售经理们会过神来时，会议室里顿时炸开了锅。
“疯子！”
“这不是瞎胡闹吗？”、“完全不懂啤酒市场运作！”、“看来明年公司要关门了！”、“现在市场上品牌之间竞争惨烈无比，都在促销降价，我们反而提价，这不是找死吗！”
面对各方质疑和反对，在国内国际快速消费品领域有着极其丰富从业经验的T&T团队专家，自然早有预料。
“经过我们一个多月的全面市场走访，发现燕京莱州公司市场具有如下特点”，T&T团队专家顾问们自信地娓娓道来：
我们的市场可以分为两大类：一类是成熟稳固型，包括年销量3万吨的莱州市场，年销量1万吨的三个县级市场，这些构成我们的大本营市场；另一类是机会市场，年销量从几十吨到2000吨销量不等。
成熟稳固的大本营市场，尤其是莱州市场，我们产品市场占有率高达90%以上，而且对渠道拥有很强的控制力，但我们的产品售价并不高，扣除回瓶等费用，主流产品消费者购买价格实际为：1.36元/瓶。从全国各地市场来看，结合山东及莱州市老百姓的消费能力，T—T的顾问们一致认为，大众市场1.36元/瓶的市场与1.5元/瓶的市场并没有太大的区别，消费1.5元/瓶的啤酒对于消费者来说并没有太大压力，同时从我们的消费者调查信息来看，在这些市场“光州啤酒”是除“青岛啤酒”以外最好的啤酒，在某些指标评价上，同“青岛啤酒”相当甚至超出，同时总体评价同“崂山啤酒、烟台啤酒”等品牌相比较还具有优势。如果我们啤酒涨价，最大的风险来自对手“低价或变相促销低价”，但这些手段，对手以往也曾用过，即使我们不提价，他们一样随时可以使用。
我们将大众消费者分为两类：一类是关注“品牌和习惯性口味，同时具有合适的消费价格”，但并不是我们简单所理解的最低价，这样的消费者占80%，是主流。一类是“不太关注品牌和习惯性口味，只关注价格”、“谁价格低就买谁的产品”，这类消费者不到10%，而且对于品牌建设来讲这类人没有太大的争取价值。同时为了确保提价成功，我们可以保留个别低价策略性品种，用来抵御对手低价进攻，抗击低价促销；啤酒价格由1.36元/瓶提升到1.5元/瓶，增长0.14元/瓶，其中0.1元归我公司，0.04元/瓶让利于销售渠道，这样经销商和零售商非常欢迎我们提价行动，所以基于
我们拥有较强的消费者品牌忠诚（市场占有率高达90%以上），很强的渠道控制力，提价后利润共享，渠道销售动力更强，明确的市场抗击策略，我们确信提价能成功！
为了进一步消除提价带来的消费者购买障碍，提价前，我们精心准备一些软文章在当地各媒体上发表，告诉消费者“今年由于原材料和能源价格大涨，啤酒提价势在必行”、“过低的啤酒价格，并不利于消费者”、“太低的价格，必然会牺牲啤酒的质量”。通过这些宣传活动，为后期我公司啤酒提价作准备。
对于第二类“机会市场”，我们同样应该提价，因为目前我们虽然采用低价策略在这些市场上拼杀，但销量并不大，市场份额也不高，有很多市场，我们的产品价格几乎接近最低价，但消费者并不买帐，零售商还不愿意卖，因为不挣钱。所以低价在这些市场并没有明显优势，我们需要做的是加强市场管理，防止窜区杀价；我们应提升品牌形象和产品品质，从而提高消费者的满意度和信任！我们提价后，某些品类和市场会死去，所以我们应借机调整经销商，调整产品结构，推出价格略高，但品质更好，形象更好的新产品。因此不提价，长期采用低价策略，公司最终会因为亏损而慢性自杀，通过提价活动，推出新产品新形象，我们还有机会获得新生和成长！
在详细而又慎密的消费者和市场调查数据面前，在科学而又有理有据的市场分析面前，在清晰而又确实可行的市场策略面前，燕京莱州公司决策层和销售经理们感受到巨大的震撼，心悦诚服，提价方案全票通过。
在整个公司齐心协力共同努力下，提价活动获得成功，公司因此获得非常可观的直接回报！我们终于迎来了开门红战役。
挥剑：新定位，新包装，新形象，触动消费者的灵魂——拼出胶东人的豪情！
漂亮的提价战役，为我们合作双方带来巨大信心，T&T团队专家并没有沉浸于此，战斗才刚开始。
对于很多山东人而言，光州啤酒已经是一个老化的品牌了，它的成功只代表着过去，已经很难咸鱼翻身了。最初，顾问们也感到很大困难，他知道对于这样一个在消费者心目中已经老化退缩的品牌而言，最需要的就是要想办法能够留住唤醒消费者的心智资源，占领他们的大脑，但是用什么办法呢？
实际上，一直以来，对于啤酒产品的推广，就很少能够看到什么亮点的。大家拼来杀去，无非就是宣传什么原生态、新鲜等，也就是说一般喜欢从啤酒本身的品质内容等理性角度出发，而很少从文化、情感等方面进行感性方面的诉求。而事实上，酒类产品从来都是一个感性大于理性要求的产品，人们可能更喜欢里面所包含的文化的气息。那么光州啤酒是否走这样一条道路呢？这一想，顿时豁然开朗了。
于是大家分头行动，深入销售一线走访，选取有代表性的市场举行消费者座谈会，听取消费者最真实的声音，研究胶东一带的民俗，研究当地的文化，结果发现，胶东人有着强烈的家乡自豪感，因为这里是一个英才辈出，具有浓郁的人文传统和思想的一个地方。如果能将胶东这一带的这份“自豪感与家乡情结结合起来”使胶东人民痛快的抒发出来，一定会非常的有感染力。经过再三考量。最终T&T团队专家为光州啤酒制定出品牌和宣传主题“拼出胶东人的豪情”。胶东人是以自己的豪情而自豪的，而拼出则更具有具像的含义，让人知道所有的自豪感都需要打拼去获得。
主题一旦确定，就轮到T&T团队精英大显身手了。怎样让宣传主题与诉求既低成本又高效的方式传播出去，一直是T&T团队最为擅长的。由于这一主题内在所包含的价值取向正是胶东人所普遍认同的，因此决定传播主要用一种软性的公关的方式进行传播。而不是直接的硬广告。
首先T&T团队联合当地的烟台晚报合作推出了一个“胶东人的豪情”的竞猜活动，每周分别刊登出十个胶东杰出人物的简介，前 100 名竞猜成功的就可以获得一箱光州啤酒。由于这是一项半公益性的活动，烟台晚报收取的费用就很低。结果活动推出后，反响非常的热烈，仅仅几分钟的功夫，热线电话就被打爆了，以至于后来很难再打进去了。与此同时，这个竞猜项目还挂在了当地影响力不是很大的网站“胶东在线上”，结果一举创造出了胶东在线从未有过的最高的点击率。这让胶东在线也非常高兴，主动将原先要 8000 元的费用降低到每月 3000 元。而这正是网站最需要的。
而在原先啤酒瓶身的促销方式上，也进行了改革。原先，光州啤酒的促销方式与绝大多数的啤酒厂商使用的方式都没什么不同，无非就是揭一个瓶盖就奖励三角钱，或再送一瓶啤酒一类的。这几乎就等同于降价了，对品牌核心价值与文化的在消费者心智中的积累几乎不会形成一点作用。而如果这样走下去，拼来拼去，无非也就是拼啤酒厂的实力而已。一旦形成了这样的局面，以莱州啤酒厂的实力是根本难以与那些大啤酒厂商的实力相抗衡的。因此必须尽力避免走这一条路。
于是，T&T团队与光州啤酒的市场部就在瓶盖的促销方式上动了番脑筋。为了产生中奖，分别印了“拼出”、“胶东人”、“豪情”这几个字眼的瓶盖，谁如果收集全这三种瓶盖就可以得到一个大奖，奖励电动自行车一辆。为了提高参奖的积极性，即便是只抽到了“豪情”这样的盖子，也可以得到奖励，比如获得一箱光州啤酒等等。
如此的一番设计，就不纯粹是一项简单的促销活动了，而是巧妙的将光州啤酒所诉求的文化直达人心的传播了出去，当地人在饮用啤酒的时候很自然地就谈论着“拼出胶东人的豪情”，一时间，莱州啤酒的广告语居然成为当地影响力最大的流行语。
与此同时，T&T团队的立体化传播策略也在紧锣密鼓的运行，纸媒、网站以及瓶身上的这一系列推广活动，让光州啤酒在当地名声大震，极大的提高了品牌在当地的认同感，真正做到了对消费者的心灵产生了俘获的作用。在半年的时间里，光州啤酒的销售增长了 60% ，而新包装啤酒单瓶的出厂价定为 1.75 元/瓶，从而使销售毛利提高了 20.6% 。新包装的“光州啤酒”获得如此大的成功，使莱州啤酒合作方感到非常非常的兴奋！
组合剑：“澳洲阳光”就这样升起
“用专业打动市场。用服务感动客户”， T&T团队CEO王汉武一贯这样要求他的顾问团队，激励他的顾问团队！但永远没有最好，所以我们永远不要满足，向前！再向前！
为了帮助客户获得更大的成功，取得市场竞争的优势，T&T精英团队同客户销售代表一起深入市场一线，同经销商、消费者充分交流，全面了解公司市场状况，竞争对手所采取的策略和行动，了解他们的优势和劣势。在寻找市场突破点的同时，我们也开始燕京公司内部详细的深入调查和访谈。
燕京莱州公司虽然历史悠久，曾取得过辉煌的市场业绩，但目前销量规模偏小，04年销售啤酒8万多吨，而且主要集中在低档大众化啤酒，毛利率低，作为树立品牌形象的窗口——餐馆饭店，很难看到我们产品的身影，主要是竞争对手的天下，公司曾推出过多种餐饮啤酒，但都不成功，怎样推出富有竞争力的餐饮啤酒，摆在大家面前，同时如果餐饮啤酒的品牌开发一旦突破，将会彻底改变目前的市场产品结构，大幅提升公司的盈利能力和竞争能力。
在同公司技术部门同事的座谈会上，大家正在积极发言，目前莱州公司设备装备没有特别的优势，但因为公司历史长，造就了一批高素质的技术操作工人，所以生产的啤酒口味品质一直很稳定，受到大众消费者的喜爱。而且因为生产的优秀表现，莱州公司还为德国HB啤酒贴牌生产。“HB”啤酒完全按照德国工艺生产，全部采用进口“澳洲麦芽全麦芽酿造”，当听到这里，锐敏的T &T顾问精英们顿感兴奋无比！
“进口澳洲麦芽”、“全麦芽酿造”、“啤酒麦芽香味明显，啤酒风味浓郁，口感非常好”技术部长的话萦绕在顾问们的耳边，与此同时，顾问们已就此展开全方位的市场了解。
市场信息源源不断反馈回来，有喜有忧。
喜的是，澳麦的确是一种很好的酿造麦芽，目前在酿造界广泛使用，全麦芽啤酒，在国内有少量公司推出，但传播力度不大，方式也缺乏创新，是一种被业界评价较高的高品质啤酒。
忧的是“澳麦酿造”这个概念已被许多生产厂家提及过，目前已无新意。
行动的方向已找到，但是怎样实现真正的突破并不明确。
T&T团队又开始了新的冲刺：命名、概念创意、平面设计、活动推广方案设计等工作全面铺开。
但这一工作从一开始就面临很大的挑战。一个好的品牌名称对于新产品的开发推广有着非常重要意义，好的品牌名称能带出品牌的理念，激起消费者的购买欲望，节省大笔推广费用，创意小组成员深知这一点，但做起来并不轻松。一个个命名提出来，又一个个被枪毙，时间一天天在流逝，快一个月了，几百个命名被提出来，但还是没有一个非常令人满意的出现，小组成员开始有些焦急起来，有人提议是不是挑一个差不多的名称定下来就可以了。“不行，坚决不行！”首席顾问王汉武和翁向东非常坚定地摇头。又是一个很深的夜晚，从新西兰留学归来的工作组核心成员王汉武，与倪仕为等专家还在一起讨论白天的工作进度，电视里面正在播放“农夫果园”的电视广告，“农夫果园番茄汁，采用新疆所产的番茄，日照阳光充足------”。“阳光充足，新品我们就叫‘澳洲阳光’吧。”倪仕为提议道，一听这话，T&T T&T团队专家们顿时眼睛一亮，“澳洲阳光，澳洲阳光，这个名字太棒了！它既暗示酿造用的优质原料来自澳洲，同时又能产生‘碧海晴天，阳光明媚，’浪漫迷人的异域风情联想，同时与休闲放松的啤酒饮用氛围高度相关！”。
第二天，当“澳洲阳光”这个名称在小组提案会上一经提出，立即博得大家掌声和欢呼声一片，当我们进行消费者测试和征询燕京客户意见时，所得到的评价非常好。万事开头难，一点突破，其它一切自然豁然开朗。
有种味道只可意会，不可言传。澳洲阳光（全麦芽）啤酒，精选来自“阳光城”昆士兰所产“二棱大麦（Schooner）精心酿制而成。“阳光城”昆士兰——碧海晴空，土地肥沃，阳光妩媚，因此“Schooner”大麦具备品种纯度高，休眠期短，发芽好，活力强，充分的自由氨基氮，且颗粒大，皮薄，饱满等优良的特性，是世界上品质优异，产量最大，应用最广，酿造性能最好的二棱大麦。应用“Schooner”大麦所酿造的澳洲阳光（全麦芽）啤酒别具澳洲风情，融万道阳光为一体，倒在杯里，泡沫洁白细腻，酒质金黄，清亮透明，富有光泽。
畅饮澳洲阳光（全麦芽）啤酒，丰富的二氧化碳泡沫携带阵阵麦芽和酒花清香，愉悦的感觉就像在舌间跳舞。澳洲阳光（全麦芽）啤酒把微笑阳光尽装杯中！
澳洲阳光，亲吻阳光的味道！
就这样燕京啤酒副品牌——“澳洲阳光”的宣传定位很快确定下来。后续的市场推广方案设计也迅速突破，一个个全新创意不断产生：“包装设计上，出现袋鼠形象，以突出原料的珍贵和稀有；促销小姐佩带有袋鼠形象的饰物，在服饰上可以突出异域风情的特点；在酒店开展‘喝澳洲阳光啤酒，免费吃澳洲大餐，赢澳洲风情7日游’”等促销活动。
9月的北方，啤酒销售已开始转入淡季，但是“澳洲阳光”的推出，立刻引起市场的轰动，受到餐馆经营者和消费者的热烈追捧，销量节节攀升，客户喜不自禁，市场形势一片光明！
回顾刚刚过去，历尽千辛万苦的几百个一起战斗的工作日，看到客户一步步取得市场进步和成功，我们T—T团队成员感到无比欣慰和由衷高兴，同时也深深体会到，面对市场残酷的价格战，只要沉着冷静，精心操作，不仅可以跳出价格战的陷阱，还可以借机提升公司的竞争力。
线上品牌推广方案范文3
当时我还在可乐当销售主任，听这番话，当然是非常不入耳，多年后走出外企，作民营企业，然后以顾问的身份合作了大小几百家企业，方知此君当年所言不虚。
做经营，内资，外企真的是各有各的打法，而且招数章法迥然不同，骤然换位，绝决对无法适应。
中国功夫PK西洋拳，千差万别，孰优孰劣？本文大题小做，聚焦经销商政策这个话题，从合作定位，考核方向，管理方法几个主要层面。揭示内外资企业经营差异的冰山一角。
先来看两个典型案例
案例一：某国际领先饮料企业年度经销商政策。
1. 授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权。
2. 如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。
3. 双方在平等协商的基础上，达成共识，经销商自愿履行专销承诺，并且自愿遵守厂家的指定区域和指导价格，凡经销商违反市场秩序、指定区域、价格约定、专销承诺者，厂家有权按照公司制度对经销商予以经济处罚乃至取消经销资格、并且保留进一步追究损失赔偿的权利。
4. 经销商的工作指标以及返利奖励政策如下：
·返利组成
每销售一件奖励0.3元/箱，准期付款再奖0.3元/箱，专销（不经销指定竞品）再奖0.3/箱元；
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定的，第一次扣全年返利0.1元/箱，第二次扣全年返利0.3元/箱，第三次扣全年返利0.5元/箱。
·奖励组成
积分制：年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率（下线市场的分销商和批发网络建设）达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
铺货率抽查合格积2分。
案例二：某内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策。
·美博会上当场打款10万元，公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车；
·经销商获赠奖品的同时，要再交一万元现金保证金；
·保证会后6个月内完成30万元的销量和回款；
·如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退还保证金；
·如果经销商能够在六个月内完成30万元销量、公司在第七个月退还给经销商双倍保证金金额的货品；
·完成任务的经销商，如果在六个月之内的进货货款里面含2万元防日晒产品、可再享受等价值的防晒霜产品赠送；
仔细看看这两个经销商政策，不知道大家看出什么端倪没有？这两个实例，各自代表在经销商管理问题上西洋拳和中国功夫的典型思想，看似平时的语句，其实句句蕴含杀机，各中奥妙，下文详述。
中外经销商政策制定对比差异一、合作定位的差异
西洋拳：
大型外资企业在中国做生意，非常注重法律意识，所以会在合同里面玩文字游戏，动不动就是十几页文本而且中英文对照，看的经销商汗流浃背，厂家则在合同条款上占尽主动权。
在和经销商的合作过程，外企体现了强烈的“殖民思想”，他们给经销商的真实定位不是“上帝”，更不是“战略合作伙伴”，而是经济耐用的执行工具，一旦这个工具不适合企业要求，随时可以干掉而且不用承担任何法律后果。
请看在案例一、某国际领先饮料企业年度经销商政策的第一、二条款
——授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权
——如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标、厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。
分析：
西洋拳的招数讲究是市场精耕细作，但是，大部分经销商或多或少都存在自己的网络空白点——
·很少有批发商能覆盖区域市场的所有二批和零售商；
·几乎没有一个县级经销商可以覆盖下面所有的乡镇；
·经销商的供货服务能力往往差强人意，所以大型零售商连锁卖场一般会要求直接由厂家供货；
在这种背景下面，轻易承诺总经销权、一旦他做不好、企业会非常被动、相当于放弃部分经销商无法覆盖的网点。所以西洋拳高手的文字游戏就是——看起来承诺了独家经销权，其实相当于啥也没说。
·为什么不签“独家商”合同，只签“特约授权经销”合同。背后的原因有点吓人——中国的法律目前只保护独家权，对经销权解释尚未严格界定（签独家权，然后再开第二户，经销商可以上法院告你。签独家经销权，再开第二户，律师会告诉经销商说：“哎哟，张老板，这个事情目前法律上还没有严格界定）。
·授予经销商的独家经销权是有限制的，设计了N多个前提随时可以取消你。
“授予经销商b品牌系列产品的独家经销权”，意味着按照合同规定，公司的其他后续产品可以不一定交给你销售，你只经销我的系列产品的其中一支，避免了经销商对厂家全线产品的过多控制，分散了风险；
“如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。”——这相当于“我跟你结婚，白头偕老，但是保留离婚权利”、“我可以跟你白头到老而且不离婚，前提是你要对我好，经销商能够实现合同规定的工作指标”；
工作指标不仅仅是销量、还要遵守指定区域、遵守价格约定、遵守专销协议，有言在先“经销商自愿遵守，一旦违反自愿受罚”这就回避了厂家不具备行政处罚权利的陷阱；
冲货、乱价对经销商来讲是在所难免的常规行为，完全专销更是不可能。这些规定其实是个弹簧棒，时软时硬，水至清无鱼——厂家不想换掉这个经销商的时候，你的种种违规行为即使是发现了，也就是口头劝说，略施薄惩，不会真的杀无赦，但聪明的厂家会进行取证备案，保留证据，到那一天需要干掉经销商的时候，就会把这个老账翻出来，说某年某月某日发现经销商严重违反双方所签署的合同，依据合同的第多少条，双方解除合同关系，厂家还得保留进一步追究的权利。
软指标考核：什么叫软指标？销量回款是硬指标，但如果合同规定完成销量就能保住独家权。经销商为了“保命”到时候一定有办法把销量给你冲上去。软指标就是案例一经销商奖励政策中讲得铺货率、生动化、大卖场进店率、大卖场陈列合格率等过程指标。软指标的“软”就在于厂家一旦想在铺货率、生动化这些问题上找茬，随时可以找出“茬”来，到时就可作为是否保留其独家经销权的理论依据！
点评：
老外守法——在法律空子中寻找主动，合同制定是温柔一刀，占尽主动，不管奴才们有没有反意、主子却一开始就有杀心，外企对经销商的战略定位由此可见其真谛， 不要因此骂洋鬼子，商业原本就是利益交换，商业不存在感情，甚至不承任道义，经销商骂厂家薄情寡义过河拆桥之时也想想这句话“不要让友谊承担责任”
中国功夫：
成功的内资企业大多是横行于农村市场，外面看着金碧辉煌、实际上企业素质有待提升，法律意识淡薄，在合同里往往郑重承诺只要经销商完成销量、就保留经销商独家经销权，主张市场“谁开发、谁受益”。给经销商的定位是“经销商开拓市场、厂家辅助提供支持”“经销商是厂家的区域市场战略合作伙伴”。
在这种主导思想之下厂商关系会在前期相对融洽，但是一旦经销商做大、难免会追求利益最大化，造成市场费用浪费、市场政策不能有效执行。通路反控于经销商手中。通路扁平化是大趋势再所难免。大经销商想保留自己的袭断区域情也有可原，企业和大经销商签好合同化的第一天就决定了，未来有朝一日一定会反目。当初合同没签好，经销商布局又不够均匀健康。厂家对经销商的处罚常常投鼠忌器，而更换经销商的时候常常要付出正常生意之外的代价——甚至要“花钱买市场”，比如：
·华南某知名实木地板品牌在省级经销商分解同时给经销商一次性支付所谓的市场建设补偿。
·华北某知名方便面企业给经销商“吃余股”。
原来山东总经销被扁平化成为济南市经销商，必然会造成抗拒和反弹，怎么让他心里面平衡一点？告诉他2005年把你剁掉，变成济南市经销商，但是淄博、莱州、青岛……地级城市新开经销商和分销商的销量算你的返利， 2005年他只要把济南做好，别的城市不用你管，厂家白给你一笔返利。当然厂家把返利给了这个经销商，青岛那个新开的经销商也要给返利，这叫双重成本，这个成本必须由厂家来承担。当然啦，便宜不会一直白占，第一年，厂家给山东总经销商返利。2006年呢？给他一半返利。2007年呢——不给了。
·华南某中型食品企业给经销商留遗产：
该企业要剁掉一个大客户，明知道这个大客户很大，把他剁掉的话，一个小企业很可能出现冲突、而且在当地市场企业可能 “打”不过他。怎么办？给客户留个“遗产”。跟某个客户结款方式是“上打下”，就是进第二车货付第一车的钱，临剁掉这个客户之前，送货车的型号就越来越小，刚开始八吨车送货，然后六吨车送，然后四吨车送，三吨车……，总之找各种借口让送货的车越来越小，最后这个经销商手里只欠厂家三吨货的时候（大概只欠四万块钱），突然翻脸——剁！剁完以后业务代表还跑过去，装模作样：“嗨，张老板，那个四万块钱你还没给我” ，这时经销商肯定不给：“混蛋，无缘无故把我换了还来要钱，滚！”业务员立刻装模作样不敢要了。实际上这个企业的总经理告诉我，他压根没打算要那四万块，那四万块就是留给经销商的遗产。
为什么叫遗产？你想想，这个客户拿了厂家三吨货（四万块钱）没给，他嘴硬，但心里也怕厂家找工商局、公安局、或者上法院告他；厂家剁掉一个大客户之后，嘴上硬，心里也怕大客户报复。这叫麻竿打狼，两头害怕，咱们俩谁也别惹谁。
点评：
中国企业 “厚道”，恨不能跟经销商攀亲结拜，歃血为盟，只要你能把销量完成让我有钱赚，我绝不背信弃义，遗憾的是环境逼人，厂家迫与竞争压力还是要把经销商细化，当年的誓言成了今天的枷锁，一点点纵容培养起来的兄弟，今日成了实力强劲的仇敌，这是“厚道”的代价，早知如此，何必当初！
中外经销商政策制定对比差异二、考核方向
西洋拳：
外资企业对市场的管理相对理性，经销商政策制定体现过程考核的导向。
回头看一看在案例一某国际领先饮料企业年度经销商政策的第四条款。
1、经销商的工作指标、以及返利奖励政策如下：
·返利组成
每销售一件奖励0.3元/箱 ，准期付款再奖0.3元/箱 ，专销（不经销指 定竞品）再奖0.3/箱元；
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定第一次扣0.1元元/箱 ，第二次扣0.3元/箱 ，第三次扣0.5元/箱 。
·奖励组成
积分制：年销量任务完成积5分；
指定下辖外埠区域开户率（下线市场的分销商和批发网络建设）达80%以上积2分；
大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；
铺货率抽查合格积2分；
分析：
在这个条款里面强调了两件事——市场秩序处罚和过程指标完成奖励，和经销商利益直接挂钩的绝不仅仅是销量。
发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定，每一次都有明确的扣罚标准，发现三次，全年返利就扣光——市场秩序就是这样考核出来的。
年底奖励与经销商是否能完成铺货率、陈列合格率、大卖场进店率挂钩；引导经销商，给他明确了努力方向（要做好铺货、陈列、开户等），只要这些过程指标真正做到了，结果当然不成问题——“过程做得好，结果自然好”。
有一个经销商销量完成了，得了五分。另外一个经销商销量没完成，但是铺货率、生动化、大卖场陈列合格率和开户率都做得很好，也是五分。大小经销商在同一个起跑线上赛跑，
厂家的经销商奖励活动不再是大户俱乐部。
点评：
种善因得善果，注重过程的经营思想，自然会打造一个良性循环的市场氛围，为什么外资企业可以进入城市市场、为什么外资企业产品冲货、乱价、烂账比较少、为什么外企业可以多品种销售，由此可知。
中国功夫：
内资企业在经销商考核方向上和外企完全相反，结果导向，激励经销商完成销量绝对是工作核心，在如何刺激经销商进货意愿上内资企业发挥出惊人的智慧，绝招百出，其经销商奖励政策关键是一个“套”字，连环套，只要你一踏进门就想尽办法不停的套你，让你“一入宫门深似海，回头已是百年身”。
看看前面讲的“案例二：某内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策”的条款，应该就明白了。
分析：
·“美博会上，当场打款10万元，公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车”，卖货送车，你想要车，就要现场打款进货，这是第一套，但是这个方法早已经不新鲜，仅仅靠这一招（“套”）已经很难“套”住经销商；
·“经销商获赠奖品的同时，要再交一万元现金保证金”——完了，这台车不白给，但是只要一上交保证金你就坐上了“贼船”，从此欲罢不能。这是第二个套；
·“保证会后6个月内总共给公司创造30万元的销量和回款”——你想要回保证金吗，保证金保证的就是你在后面六个月拼命卖我的货、进我的货、给我打款！否则……这是第三套；
·“如果经销商能够在六个月内完成30万元销量，公司在第七个月退还给经销商双倍保证金金额的货品”——完成任务的经销商车是白送，而且给你退两倍的——货！注意你交的是钱、退给你的是货、厂家在合同里不明确到时候给你是什么货、而且以货顶款，厂家又一次实现了利润、而且这些货又是你的库存压力你还得卖、这是第四、五、六、一连三个套；
·“如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退保证金”——这是第七套，但是厂家还安慰你，没关系，就算保证金不退也没关系，你就当作是1万元买了一个价值3万元的车，咱一听好像也有道理，问题是大多数人都不甘心保证金打水漂，那就拼命卖吧；
·“如果30万货款里面含2万是某某指定产品、可再享受等价值产品奖励”——不用说这个指定产品一定是厂家有库存压力的产品，或者厂家正打算主推的新产品，而且奖励的不是钱、奖励的是厂家“最终解释权的”等价值产品奖励……算一算，这恐怕已经是第十个套。
点评：
“赠送”、同时必须达到以下条件：“如果”、“否则”、“假如”、这些关联词常常出现在内资企业的经销商奖励政策条文上，有点像中国武术里让人闻风丧胆的沾衣十八跌、断骨擒拿手——只要让我沾上你，你就得残废。
种恶因得恶果、这种主导思想之下，大家拼命完成销量、我说不会冲货、没有不良库存、没有单品种销售现象，你信吗？
中外经销商政策制定对比差异三、管理手段
西洋拳：
外资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“控制”，经销商在外企的“铁蹄”之下往往就成为一个傀儡。
外企控制经销商无非以下几个步骤
1、提升品牌：消费者、卖场、批发、零售店、只认识厂家不认经销商。
经销商，是消费者！谁抓住消费者谁就强势，外资企业之所以敢在通路面前颐指气使，背后支撑他的是它巨大的品牌管理成本和广告投入，因为有品牌他才敢让经销商只跑量不赚钱还要听话！
更狡猾的是，企业的品牌推广行为不仅仅对消费者，还对通路——开一个终端商/批发商大会，（甚至是当地经销商出费用），搭台唱戏的一定是厂家，金碧辉煌的五星级宾馆里、厂家经理和请来的培训师在台上激情演讲，如纳米亚传奇里狮子王降临一样光芒万丈，让人不敢逼视，二批和终端客户好像看上帝一样看厂家，经销商则躲在角落里自卑。
厂家宣扬自己品牌的时候，甚至会干脆把经销商的品牌“吞”掉，经销商的门头、员工工作服、一律变成厂家的标识。经销商名片上也不再是某某贸易公司的老板，而是——奥运会指定产品，泛某某品牌（厂家指定品牌）合作伙伴，甚至网站都成了厂家的网址。
这意味着什么——经销商从地方武装力量、山大王变成汉奸小队长、保安队司令了，可惜很多经销商还看不明白，拿着新印的名片沾沾自喜。
2、控制你的资金，提高经销商的进入门槛和退出成本——让你把身家性命都交给我。
案例：2005年，宝洁重新设置为数较少的大户经销商，对新经销商，宝洁将资产保证金提高到600万，流动资金也要求达到400 万；同时提出要“专营专注”的要求。不得经销竞争产品、资金不得随意组合占用。
某外资酒水企业，让经销商垫资支付酒店的专场费，采取逐月报销上个月垫付费用一半的方法占用经销商资金，因为品牌知名度高，销量有保障，经销商不得不接受这种条件，山东地区甚至出现资金占用雪球越滚越大，经销商资金链断裂，没钱进货完不成销量、被厂家扬言要取消经销权、经销商走投无路竟然上吊寻了短见。
3、控制你的网络资源，经销商只是一个配送司机终端完全是我的业务人员来拜访。
案例：可口可乐的101系统，厂家业务人员跑终端拿订单，经销商负责送货，更重要的每一张订单都按照厂家的要求输入电脑，厂家总部人员随时可以在内部网络系统察看各地经销商上周的库存出货明细。
4、控制你的利润
案例：某外资调味品公司给经销商实行到岸价出货规定，经销商给终端卖货一律平进平出，不准加价、不准降价，经销商当月利润在厂家当月返点里面体现——实际上经销商为了冲销量大多数会把当月的返点砸进价格里。也就是说一经销商会先亏钱做销售，它真正的利润只能在厂家的年度季度返例、阶段性销售竞赛奖励里体现。而厂家随时都能找到经销商砸价不守约的证据取消该经销商年度/季度返利。结果是经销商出资进货、亏钱卖货，赚多少钱是厂家后返，返多少额度厂家说了算！因为厂家产品品牌知名度高。经销商又大多在这个产品上注入大量资金，虽然做得很累，也不敢向这个品牌说不，只能自己感叹“人为刀俎、我为鱼肉”。
4、控制你的大脑
这是外企企业最厉害的招数，可口可乐在十年前已经在国内成立了所谓的经销商管理大学，给经销商洗脑，灌输企业理念，产品知识，销售方法。建立经销商对可口可乐的信仰和归属感，笔者作为当事人，深感洗脑的威力，很多市场争议问题，用利润解决不了，用洗脑能解决。
案例：
可口可乐推广新的101销售系统，不但各分厂会组织经销商老板做接受培训，还要求各位经销商分批把他们的销售经理、财务、仓管送到公司接受全系列训练，最后经销商要到公司指定的样板市场样板经销商那里蹲点、参观、实习、考试——考试成绩与奖励挂钩。
某外资粮食品企业，推广营运一体化系统，投资拍摄有关经销商业务、销售、行政、财务各环节规范化管理的实景模拟的影音资料和光碟，要求各地经销商按照光碟里的管理系统作改善。
点评：
想象一下、一个经销商，网络全在厂家业务人员手里、而且出货库存明细都被厂家掌握、名片上的头衔成了厂家一员、经销商的员工受厂家培训穿着厂家的工作服、老板自己也定期被厂家送到“经销商总裁训练班”洗脑、资金被厂家套住、进多少货赚多少钱是厂家说了算、你敢有反意？想做别的品牌还没动手就被厂家发现了，而且周围好一点的牌子都“名花有主”了、差一点的牌子经销商又看不上、最要命的是跟着这个厂家合作这些年，经销商没有培养自己真正的销售团队——销售是厂家在抓、经销商的队伍已经蜕化成售后服务人员了。
请问，作为经销商、你还有什么？傀儡！
你认为这个厂家真的会跟你白头偕老、百年好和战略合作吗？笑话！刑场上早已经头颅滚滚，血迹斑斑！
外资企业要获得对市场的绝对控制权，容易吗？单单一个厂家人员控制终端，就不知道要投入多少人力成本。对经销商渠道的强权控制，又带来多少敢怒不敢言的民怨，稍有风吹草动就会可能揭竿而起、反戈一击，星星之火、迅速燎原！批发通路没利润没有合作意愿底永远是外企巨人的软肋！也是内资企业以小打大的跳板。
中国功夫：
内资企业在经销商管理上控制意识很薄弱，他们更想的是和经销商成为利益纽带——比如经销商厂家合作成立厂家在当地的分公司，厂家多给一些费用支持、经销商发动自己的人、车、网络资源做销售，这样厂家就可以少一些市场运作成本，让经销商在市场上出费用唱主角卖我的产品。四两拨千斤。
内资企业品牌宣传更注重的是面向消费者，面向通路的品牌宣传会带来什么好处，很多人还没有意识到。
内资企业也想控制经销商的资金，但是因为品牌力和执行能力不到位，收保证金、要求经销商专销、垫付大量费用往往成了一句空话。
洗脑问题上，内资企业做的最差，了不起在每年的经销商大会上临时聘请一个老师给经销商忽悠一下，系统的经销商培训？建立经销商管理学院？给经销商的操盘手做培训？不可能，那得花多少钱、成本太高——注意，这句话是本质所在，外资企业认为培训是投资，讲的是投资回报率，内资企业认为培训是成本，成本当然是越低越好。
内资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“利诱”。花招百出，令人击节！
案例：某知名食品企业把年底返利改了个名字，叫股票。 所谓的股票就是进一车货算一股，进了一万车货，算你一万股，年底我给你股票分红。
年底股票分红——说白了这不就是返利吗，但经销商感觉不一样啊——都能股票分红了，好像翻身做主人了。
问题是，你手里哪怕有八万股，一股值多少钱呢？这又不是上市公司，财务不透明，将来就看总经理站在台上说：“今年我们公司经营不善，一股分红值一毛”，还是：“今年经营状况很好，一股分红值十块”。
分析：劳心者治人，厂家老总往自己办公室一坐，变变股值，调动经销商的积极性很轻松。到了旺季生产部产能跟不上了，运输部运输不过来了，怎么办——宣布本月进货股值打八折，唰！立刻进货减少。到淡季没人进货了——宣布本月进货股值翻倍，唰！立刻有人进货了。想让经销商卖高端产品——宣布卖高端产品股值翻倍，唰！立刻全部高端产品。你看这厂家老总往那一坐玩儿玩儿股值，几百经销商围着他团团转，这就是中国式的狡猾和智慧。
案例四：某内资小家电企业、给经销商设立区域经销商奖励基金，对经销商分为大中小三级下任务量、不同级别的经销商任务量不同奖励基数也不同，任务量多的奖励基数就大。而且奖励的不是所有完成任务的经销商，是先到先得——给前三十名完成指定销售目标的经销商奖励。更历害的是下个月还有奖励，但必须遵守接力棒规则，本月不能完成销量任务的后十名经销商取消下个月参赛资格（只享受正常的经销商返利，不享受下个月的经销商奖励基金活动）。
分析：明白了吗？目标销量是根据你的历史销量和区域大小制定的，每个人的目标量都压力，又不是没希望完成。这叫做人人头上有指标。
任务量大的经销商奖金基数就大，经销商也不用哭穷叫屈。
一个地区有四十个经销商，只有跑得快最先完成销量的三十个拿到奖励，其他人认倒霉吧，接力棒式的奖励规则，这个月完不成销量，下个月的奖励也没份了，这条政令一出，经销商都好像疯了一样往前跑，就恨爹妈少生了两条腿。
点评：
凡事有得必有失，外资企业人海战术付出高额成本才实现对经销商和市场终端的控制、内资企业玩一玩通路利润有时候竟然能出奇制胜。沾沾自喜之际，总觉得空荡荡的、心中似有隐忧，结果导向销量考核利诱管理，繁荣景色之背后隐藏的是什么、是不良库存、是单品种销售、是乱价、是政策无法执行。没错，内资企业就是擅长乱中求治，市场混乱的同时业绩也能节节攀升，但是辉煌的表象背后却是危机四伏。
文章最后有两点说明：
1、 文中所提到的中国内资企业、外资企业、中国功夫、西洋拳，都不是绝对。中国的经济正值视野全球化、中西合璧，百业俱兴韵，恢宏气象之中，洋为中用的内资企业和本土化经营的外资企业大有人在。所谓内资企业&中国功夫、外资企业&西洋拳，不过是一种符号，方便行文，探讨两种经营风格代表（西洋拳大品牌，大实力，规范管理，中国功夫代表中小品牌实力有限、出奇制胜）的差异，不必对号入座，追究文字瑕疵。
2、 经销商政策看似是高层面的话题，实际上大到经销商年度合同的制定、经销商区域结构的设计，小到一次经销商的奖励处罚，甚至一个促销方案的设计执行，都蕴含着经销商政策管理的思路，所以本文所讲并非仅供“肉食者谋之”，销售行业贩走卒，率布衣百姓一样身在局中。
综观中外企业，经销商管理政策制定的差异
项目 西洋拳 中国功夫
合作定位 重法律意识，玩文字游戏；从一开始就为将来换掉经销商埋下伏笔，占尽主动，也凸现了外企把经销商定位在执行层面的主导思想。 寄望于用经销商力量做市场，成本相对低，但很容易被通路反制，开局草率，注定要和经销商爆发冲突而更换经销商时，承受巨大的退出成本。
考核方向 注意过程考核，市场良型循环，秩序稳定。 注意结果管理，埋下隐患。
管理手段 全渠道控制，付出较高的市场/人力成本，经销商最终是被迫合作，利润下滑，尤其是批发通路合作意愿下降，成为外企致命伤。 销售考核为道，利润诱惑为术，经营灵活，成本低，利润高，客情好，争一城一地之战往往出奇制胜，但长期作战后后力不足，市场秩序危机四伏，搞不好输在自己身上。
外企不必自大，十几年来外企在中国市场上的成功让“洋鬼子”顾盼自雄，以为北京城没有我们村大。不少知名外企宣称“从不对外采购销售培训课程”，“因为我们本身非常完善的销售体系”。笔者外企打工八年，经历过所谓的“整套完善的销售体系的教育”，也曾经以为老子天下第一，走出来才知道江湖很大，外企崇尚的那些体系有科学之处，但也并非无懈可击，很多地方甚至华而不实不过尔尔。市场实际表现外企在中国碰壁而归并不鲜见，而内企在市场上出奇制胜，四两拔千金，对外企造成的威胁和生存压力，已成事实。居高不下的市场人力成本，怨声载道的经销商合作意愿，平进平出无利可赚的二批通路，是当下外企的三个死穴。
内企不必自卑，对外企的所谓先进经验要懂得过滤。
比如：外企鼓吹的全渠道控制，精细化管理看起来牛气冲天，实际上有点夜过坟地吹口哨的味道，人海战术对外企而言既是一种需要又是一种无奈，抓住它满手茫刺，放掉它步履艰难，可口可乐，康师傅，都在反省自己要不要跟通路结盟，要不要尝试联销体模式，降低市场成本。内企不知就里盲目模仿，东施效频，反受其害。
外企的过程指标思想绝对没有错，但真的执行起来需要庞大的品牌支持，执行检核督办体制，不妨先学思想，变招术，迈小步，向这个方向靠拢，不要操之过急。
外企对经销商的洗脑倒是内企值得借鉴的。许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，素质低，全靠敢打敢拼和悟性做生意，现在市场变化、竞争激烈、利润下滑、厂家要通路扁平化、大型零售商崛起、经销商面临着残酷的生存压力，他们非常想学习。
经销商的交往层次所限、眼界所限、他不知道自己要看什么书、听什么课、厂家把经销商叫过来在经销商大会上真正能请一个对他们有用的课程，甚至仅仅是给他们推荐一个好的培训光碟和书籍，效果都绝对比带他们玩一圈管用的多。
培训什么？擒贼先擒王——先把老板搞定，专门挑经销商不会的讲，产品专业知识、国外的行业发展动态，国外的经销商变化趋势、财务管理怎样看报表、仓库管理怎样减少损耗、人员管理怎样监控员工、激励员工、怎样给员工授权、以及怎样防止他的操盘手把老板架空。
给老板培训完，接下来就要射人先射马——下去巡回给经销商的员工做培训、因为将来去市场上卖货的是这些人、他们被你洗脑之后、在市场上才会把你的产品更加主推。
有两种方法：
1、请进来：办经销商管理大学、把经销商分批请到企业里系列培训，这种做法相对花费较高，内资企业不要打肿脸充胖子，挂个经销管理大学的名头，每年年终年尾开经销商大会的时候办两期就行了，档次要高，宾馆要好，主要意义是“忽悠”，展示企业实力。
2、走出去：结合外面的培训资源，企业内部成立专门的部门、研发课程，从产品、销售人员良好习惯、常规促销方法、客户拜访方法等基本技术层面研发简单标准的培训教材，要求每一个销售主管经理死记硬背，把经理变成初级培训师、下去巡回给经销商的员工做标准化培训
另外有些相对高端的管理类课程，由内部严格训练的培训师执教，专门的讲师团下去巡回给各区的经销商和他们的业务经理分区集中培训。类似于美容企业的美容督导，教育营销制度。
厂家派人上门给经销商讲课、你说他们欢迎不欢迎？
要花很多钱吗？甚至连这个讲师的差旅费都可以让经销商出。
难度很大吗？每个月一两万元的月薪就足以请到能够在企业既有经验基础上研发课程的培训部经理。
成本很高吗？别以为培训不能直接创造效益，培训后经销商订货更踊跃，经销商的员工对你的产品更加主推，企业对经销商的管控能力会更强。课程效果好，经销商愿意交钱听课，培训部自负盈亏的案例，也不少见。
关键是老板的概念和决心——记住：培训不是成本、是投资。
中国功夫西洋拳，各有精妙之处，能学贯中西方为上品。
