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物业社区经营范文1
关键词：校企合作;师资队伍;工学结合
区域性经济的快速发展使市场对商务人才的需求量不断增大，商务专业人才的就业前景也越来越宽阔。为了适应市场，企业对商务英语人才提出了更高的要求，而为了满足企业对人才的需要，肩负着商务人才教育的高等院校责任重大。
一、创新校企合作机制，拓宽校企合作的人才培养途径
经济的发展加强了经济交流合作的活跃度，为了适应市场的需求，社会、企业需要更多的英语人才来发展经济，提升自身的市场竞争力。因为高校肩负着培养人才，为社会、企业输送优质人才的重任，因此，需要创新校企合作机制，建立专门的外语服务公司，落实“订单培养”，共享资源，让学校有针对性地为企业培养人才，让企业为学生提供提高自身综合素质的实践机会。
1.落实人才共育
让企业内部的商务精英与商务英语专业的优秀教师联合起来，组建商务英语指导委员会，让校、企二者互相监督，保证教育的实效性。建立外语服务公司等校企一体的经济实体，让高校教师和企业人员担任服务公司的管理者，给予商务人才充裕的实践机会。
2.教育共管，成果共享
校企合作构建管理体系，编写相关的教学文件，在资源共享的过程中实现校企文化共融。立足于企业需求打造高技能人才，让企业提供给毕业生顶岗实习的实践机会，让学生在实践的过程中完善自身，继而提高高校的就业率。
3.实行责任共担制
在相关部门的指导下，建立科学、合理的校企合作保障机制，落实责任共担制度，并由学校和企业的高层担任“责任人”，方便责任问人和监督考核工作的落实。
二、创新人才培养模式，落实商务英语教学的课程改革
改变传统的教育模式，开发、施行“商学结合”的新型人才培养模式，立足于校企合作，以中-东博览会为契机，扩大对外商务业务的承接规模和范围，增强学生的实践能力，使之在学习理论知识的同时开阔视野，强化自身实践，并逐步完善“商学结合”的人才培养模式。将商务工作的要求定义为教学培养的依据，加大商务英语教学的课程改革，建立与实践活动联系紧密的教学资源库，使“教育”和“就业”不断贴近。
三、努力构建“双师型”师资队伍
传统的商务英语教师队伍已经无法紧随时代的潮流，构建“双师型”师资队伍已经成为一种趋势，甚至是一种历史的必然。构建“双师型”师资队伍的含义即为构建集教师、工程师（设计师）职能于一身的、专业的教师队伍。确保教育者在拥有较高的教学水平和扎实的基础理论知识的同时，具备较强的专业实践能力和丰富的实际工作经验。只有确保教育者同时拥有以上能力，才能全面提升高职商务英语教育的教学质量，也才能确保高职商务英语教育的可持续发展。具体的落实可以依照如下步骤：（1）安排教师去相关的企业“实习”，增强教师的岗位实践能力，丰富其实际的工作经验，继而增强其实践教学的能力，为实践教学的高质量提供保障;（2）加大人才的聘用力度，为学校的师资队伍增加能量，可以让商务领域甚至是商务企业内部那些优秀的人才担任兼职教师，并逐步加大兼职教师的比例，从整体上提高教师队伍的综合能力。
四、大力推行工学结合的人才培养模式
工学结合的人才培养模式是一种将学生学习和生产劳动、社会实践联合起来的新型人才培养模式。学者们普遍认为，工学结合的人才培养模式不仅有助于教育改革，还能带动专业调整、建设，引导课程设置、教学内容、方法的改革。因此，高等商务英语院校应当采取措施，积极地将工学结合的人才培养模式应用进教育教学的过程中，遵照社会的要求培养学生，充分利用合作企业的优势，强化企业学校联合的办学体制，促进教育体制的全面、深化改革。教育者和高职教育机构明确教学过程的实践性、开放性和职业性是高等职业商务英语专业人才培养模式改革的重点，因此在落实教学改革的过程时要重点培养学生的实践能力，强化校内学习和生活工作间的有效联系，加大学生的实习力度，以增强学生的岗位实践能力。
综上所述，只有全面落实校企一体化建设，在提高高职学生商务英语理论知识的同时增强其商务英语实践能力，才能培养出更符合企业需求，也更符合时代需求的专业性商务人才，希望本文能为相关者提供帮助。
参考文献：
物业社区经营范文2
关键词:物业企业;管理;营利性;方法
中图分类号:D93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)19-0186-02
随着中国经济体制改革和社会主义市场经济的发展,中国的房地产业迅速崛起,作为房地产业售后服务的物业管理企业也从房地产业中分离出来,发展成为一个集管理、经营、服务于一体的新兴服务性行业,被誉为中国21世纪的朝阳产业。物业管理企业作为物业管理服务的提供者,是物业管理市场中必不可少的中坚力量,为中国物业管理的发展和和谐社会的建设作出了不可磨灭的贡献。
社会消费理念、法律环境、政策层面等宏观性因素不是单个物业管理企业能够左右并改变的,因此本文将着重从物业管理企业自身内、外经营层面及管理理念展开探讨和研究,以期对物业管理企业盈利性的提高有所贡献。
一、物业管理企业的功能及收费特点
物业管理属于社会服务类行业,关系到社会和谐和广大人民群众的生活。为此,物业管理企业在成立条件、程序、管理标准、服务费用核定等方面更多地受到政府和公共部门的制约和监督。物业管理的经营对象是以物业形式存在的各种建筑物,而其服务对象则是业主和用户,其管理目标是为业主和物业使用人提供一个安全、卫生、舒适、方便、文明的生产、办公与生活环境。物业管理企业在经营过程中,要对物业进行出租、出售、维修和养护等,其服务范围和收费标准以合同或契约的形式加以规定,因此,收费水平的高低受到较多约束,价格弹性较小。虽说物业管理是一个兼多行业特点的综合服务行业,其经营方式应为“一业为主,多元经营”或“一业为主,多业发展”,但绝大多数物业管理企业经营方式单一,盈利渠道狭窄,多数仅靠较低的基本物业费作为收入的主要来源。物业管理企业应改变经营和管理理念,真正做到“一业为主,多元经营”,通过充分发挥自身功能扩大收费渠道、提高盈利能力。
二、物业管理企业扩大盈利的综合策略
1.满足业主多方面的物业服务需求。随着人们经济收入的增加,文化素质、生活水平的日益提高、人口结构等的变化,业主已不仅仅只满足于基本的物业管理服务,而是产生了多样化的物业管理服务需求。
2.满足潜在购房者的需求。对于购房者来说,购买物业是一项长远的高额投资,当然希望自己投资的物业能够保值、增值,但是由于与开发商之间的信息不对称,购房者在购买前难以知晓物业质量的好坏,因此购房者就会产生向“专家”咨询的需求,而物业管理企业则可以利用其专业优势提供这类服务。
3.满足房地产开发商的需求。当前及今后很长一段时间,房地产业将是中国经济发展的重要支柱产业,房地产开发及销售的竞争也会变得更为激烈。房产开发商为了做到房产开发建设的科学、合理并最大限度地满足市场需要,也会越来越需要物业管理企业的帮助和扶持,为其开发房产的销售起到画龙点睛和锦上添花的作用,就如同家电等商品的售后服务一样,当市场上的家电产品质量相差不大的时候,家电生产厂商的售后服务优劣就成了客户选择的重要决策条件。同理,房产开发商在开发房产的时候会非常愿意聘请富有物业管理经验的物业管理企业提前介入,参与物业的开发过程,为其提供咨询和监督服务,改进、完善物业的具体设计。
4.创建社区经营模式、满足社区多方位需求。物业管理企业可以在进行准确的市场需求预测的基础上,创建社区经营模式,一方面满足各类客户的多方面需要,同时不断拓展公司的收入渠道。物业管理企业创建社区经营模式(如上图所示):
如图所示,物业管理企业可以在依托社区、立足社区、服务社区的思路下,通过开展广泛的社区经营服务,实现收入来源的多元化:(1)通过创建社区文化平台加强与业主之间的交流,并搜集和积累业主群体的需求信息,以便在对小区业主群体提供基本服务的基础上开展委托服务和其他各种经济服务,从而获得更多的服务收入;(2)通过创建信息服务平台,开展社区中介业务。即公司把小区的信息“出售”给社会服务供应商,以获取信息服务费;将掌握的物业管理方面的知识和经验向购房者和房地产开发商提供咨询服务,获取咨询服务费,或在与开发商共同打造房地产品牌时,接受开发商的营销赞助;(3)借鉴英国物业管理企业建立“大型维修基金”的做法,通过建立社区发展基金吸收社会上大量的闲散资金,如社区成员的资金、社会资源(企业资金)、政府出资、银行融资等,利用基金开展广泛的社区经营活动,如建立社区教育业(如幼儿园、青少年文化艺术培训等)、社区文化娱乐业(如会所等)、社区家政业、社区商务服务、社区老人服务、托儿所、社区健康服务业、社区餐饮业、社区汽车服务业(包括汽车租赁及维修保养)等,充分地吸收社区消费,从而使其盈利性得到最大的提高。
三、改变物业管理企业传统管理理念
物业社区经营范文3
1.1传统物业管理的主要模式
我国目前的物业管理主要有三种模式：
1)专业物业管理模式.工作内容多是综合性、全方位，按业主的具体需要提供服务，融管理于服务过程；经费来源主要包括物业管理费及物业经营收入；工作对象主要面向高端物业，如写字楼、公寓、宾馆、别墅等.
2)专业与行政结合模式.多为开发商的物业企业采用模式，工作对象以普通民宅为主；工作目标为业主提供安全的居住环境，并为物业开发提供支持.这类物业企业管理费一般难以达到收支平衡，需要通过其它相关经营，或借助开发商扶持来维持运营.
3)典型传统管理模式.此模式具有行政管理特性和福利色彩，多由政府房管部门或企事业单位自管.目前从总体上看，第一种模式尚处于起步阶段，但发展迅速，后两种模式仍占主要地位，但是，三种管理模式与物业规范化、市场化管理要求相比还有很大差距.
1.2经营型物业管理模式基本特征
伴随经济社会发展和人们生活方式的改变，以及物业管理的不断完善，现代物业管理已大大超出了传统的管理煤气水电、打扫清洁卫生、确保治安安全等工作内容.现代信息技术的运用、消费理念的更新、生活品质的提高对物业的服务内容和品质提出了更高的要求.同时，市场环境的快速变化、管理成本和人工费用的提高、市场竞争的加剧，以及物业管理企业内部的管理质量、服务质量、品牌理念上的相互竞争，要求企业从市场定位到管理与经营、从服务理念到服务模式，都应与时俱进地创新和调整，以适应业主及整个行业的现实需要.为此，需要物业管理企业顺应市场需求、更新经营理念、探索创新发展、拓展延伸物业的内涵品质和创新经营管理模式，从而提升物业管理价值水平，逐渐实现由传统物业管理模式向经营型物业管理模式的转变，以促进整个物业行业的稳步发展.经营型物业管理模式，是以市场和需求为导向，将现代科学管理方式和市场化经营手段融为一体，通过创新经营理念，优化资源组合，创造高品质、高水准的物业管理服务，实现物业保值增值，最终达到实现物业管理企业良性发展的目的.它以自身涉及的整个领域为工作对象，通过优化资源和转化技术，在管理服务、创新经营、品牌发展、资本运作等方面高度融合发展，以实现其充分市场化的核心发展取向.与传统的物业管理模式相比，它主要表现出四个方面的特点：
1)将物业管理与物业经营结合起来，在做好物业管理工作的同时，为业主、开发商设计并实施物业经营性方案.在保证业益的基础上，依照相关法律法规，通过开办诸如家政服务、物业估价、租赁、商业服务、信息咨询、小区智能化等业务，创造新的价值空间，在为业主提供经营活动中企业实现盈利.这些活动主要表现在物业管理服务中的流通环节和管理环节各个方面.
2)将物业管理活动从对管辖物业的一般性维护、碎片性管理提升为对其全过程、全生命周期的系统服务、整体营销及综合管理，统筹规划，系统安排，从而为业主、开发商或客户提供全面、高品质的服务.
3)将现有企业内部物业管理部门按照专业化、社会化要求，不断细化其专业化与社会化分工，优化管理活动，提高服务质量与服务效率，有效降低经营与管理成本.
4)依托兼并重组、改组、出售等资本运作方式，将物业资源进行优化组合配置，同时实施专业化管理、系统化运作、规模化经营、内涵式扩张，实现企业资本扩张与经营效率的倍增.
1.3推行经营型物业管理模式的现实性
经营型物业管理模式通过整合资本、信息、技术和人才，并使其迅速向优势企业集中，从而使物业管理企业形成规模化、集团化经营，增强企业竞争力.推行这一物业管理模式，对于引领我国现阶段物业管理行业的发展具有重要的现实意义.首先，21世纪是我国物业管理行业不断提升服务理念、完善管理质量、逐渐走向成熟的重要阶段.在这一进程中，质量及品牌理念的角逐与竞争、消费观念更新与市场需求变化、管理与服务方式变革及高新技术应用，要求物业在服务观念与服务方式、经营理念及市场定位等方面进行变革，主动去适应市场需要，从传统物业管理提升到经营型物业管理是必选之路.其次，作为现代城市管理的重要组成部分，物业管理行业伴随我国经济改革市场化进程加快，其竞争日益加剧，推行经营型物业管理模式，正是促进物业管理企业快速走向市场化、规模化、产业化、集团化和规范化发展的重要手段.它有效地突破了物业管理行业相对于房地产行业的从属定位，改变依赖后者的传统格局，由单一产业结构逐步向多元产业结构发展，增强其市场竞争活力.第三，经营型物业管理模式作为实现资源吸引和技术转化优化组合的创新性方式，改变了物业管理企业过度依赖房地产企业的格局，使它不再是房地产行业的简单的“末端”行业，促进它从单一、低端的产业结构逐步向多元、高端化的产业结构转型，从而一改物业管理行业低收入、低形象的“微利行业”特征，可极大地提高物业管理在新时代的社会地位，更有益于物业管理行业的转型升级和人才培养.
2经营型物业管理模式的推行路径
结合现阶段我国物业管理发展的现状及未来趋势，在我国全面推行经营型物业管理模式可从以下几个方面着手.物业经营、管理、服务融合发展以服务为宗旨、管理为基础、经营为手段，参与为业主选择投资和经营项目，拓展物业整体功能，规划物业经营方案，挖掘物业管理增效和物业保值增值潜力，扩大物业管理企业赢利空间.充分发挥技术优势根据物业管理企业自身优势，大力发展物业管理的基础项目，如物业机电设备、高层楼宇电梯、消防设施、智能化系统的检修、保养和维护，物业管理应用软件开发等技术服务项目，使物业管理从简单维护和劳动密集向技术维护型和知识密集转变.充分发挥资本运作与经营注重企业的资本运作，充分整合企业资源.通过资产重组、混合兼并，将品牌运作与企业市场拓展、规模化发展联系起来，实现强强联合，共享各类物业管理企业的资源，如资金、品牌、技术等.基于资源共享和优势互补的目的，通过资本运作纽带，有效利用先进物业管理企业的品牌优势、规模优势和技术优势，谋求合资或合作经营，或通过兼并、重组、收购等方式，输入先进的管理理念和管理模式，优化组合物业管理资源，实现企业低成本市场扩张.融营销与服务理念于物业管理全程，实现物业保值增值把传统的物业管理重新融入营销、服务理念，不仅重视物业管理委托期的责任，而且关注物业作为长寿命商品的远期利益经营，使业主享有更全面、更优质的服务.其核心是将营销的策略和思想深刻地融入到现有的物业管理全过程，实现经营和管理的合力运行，达到使物业保值、增值的目的.实施由沿海发达地区向内地发展地区延伸的跨区域发展策略从我国区域经济发展水平、知名物业企业品牌现状以及物业企业发展规模上看，单一物业管理企业的业务覆盖面相对较小，各地区物业管理企业发展不平衡.由于沿海发达经济地区物业的先行发展，其管理水平和实力较内地更好.实施由沿海发达地区向内地发展地区延伸，推行跨区域经营型物业管理模式策略，则有利于发掘物业管理市场潜力，推动我国物业管理行业水平的整体平衡发展.发挥专业化优势在行业市场化竞争中的作用随着城市信息化、多功能化发展水平越来越高，城市功能越来越细分，向物业提出了实现专业化管理的必然要求.
在物业管理企业内部各职能部门引入竞争机制，促其逐步实现管理的专业化、社会化，从而分工更细化，营运成本降低，服务质量提高；同时，利用专业技术优势，组建专业化公司参与市场竞争，实现物业企业的市场扩张.随着物业管理专业化，可有效地组织和保障市场化、创新性的物业管理工作的开展，不断提高业主的满意度和信任感，逐步树立物业管理在人们心目中的良好形象，增强物业管理企业在市场中的核心竞争力.加强物业管理人才培养实施经营型物业管理需要综合素质高、业务能力强、具有良好开拓意识和前瞻性的专业人员和管理人才.然而，我国目前受过物业管理专业教育或培训的从业人员少之又少，尤其缺乏受过专业教育的高级管理人才.物业管理从业人员能力整体上不能与物业管理和经营的发展需要相匹配，制约了行业的健康发展.因此，培养一支专业能力强、服务水平高的从业人员队伍是推行经营型物业管理的必备前提条件.目前，武汉大学、北京林业大学等高校率先开设了物业管理本科专业，为培养物业高级管理人才和物业管理企业的经营与管理提供了人才教育保障.发展数字化社区随着信息技术、互联网技术的快速发展，“互联网+”开始不断融入社区的开发与建设，社区的“数字化”“智能化”越来越普遍.“数字化社区”或“智能化社区”为经营型物业提供了物质载体和技术支撑，也成为经营型物业管理的重要内容之一.物业公司要顺应时展趋势，充分利用信息技术、互联网技术，在社区内构建集社区管理、服务、资本运作于一体的数字化多功能综合平台.依托平台和多样化的用户终端，打造以小区为核心的一定范围内的社会经济生活圈.在此基础上，进一步与“数字化城市”融合，使社区的物业服务平台与政府的政务服务平台实现对接互通，从而形成更为广阔的社会区域网络.
物业社区经营范文4
乡镇、村委会组织成立具有经营执照的正规物业服务公司，开展物业管理工作
这种物业管理模式以乡镇、村委会组织成立的专业的、具有经营资质的物业公司来开展物业管理工作，最大的特点是能够真正实行企业化经营、专业化管理、社会化服务的物业管理运行机制，体制灵活，能适应农村社区物业管理方面的需求。在这种管理方式下，包括物业管理公司在内的各专业管理机构，在乡镇或村委会领导下，各自履行自己的职责，能做到统一安排、分工明确、专业协作、各负其责，形成农村社区完整的物业管理运行机制，而且基层组织的稳定性有利于农村社区物业管理工作的长期性和稳定性。
目前，京郊一部分农村回迁安置社区以及“城中村”采用这种物业管理方式。采用这种物业管理方式的农村地区，经济一般比较发达，村集体经济实力相对雄厚，城市化程度相对较高。由于乡镇、村集体经济实力相对雄厚，采用这种方式的地区，物业费用一般由村集体负担，村民个人不用缴纳物业费，居住在社区的非本村人员物业费照常缴纳，比较典型的是朝阳区常营乡。通过这种方式成立的物业服务公司，管理人员一般由乡镇、村管理人员兼任，工作人员一般由本村村民组成，可以解决一部分本地区劳动力就业问题，例如朝阳区常营乡的物业服务公司以及房山区长阳一村成立的物业服务公司，人员构成均为本乡镇、本村村民。
聘请专业物业公司，采用市场化物业管理运作模式
这种模式采用招投标或协议方式聘请专业物业服务公司进行物业管理，符合物业管理的企业化、社会化和专业化的要求，管理专业，服务规范。目前京郊一部分农村回迁安置社区以及多数具备城市居住小区外型的“城中村”采用这种物业管理方式。
由专业的物业服务公司对回迁安置的农村社区进行管理，服务标准较高，基本能够满足小区居民的需要。在这种模式下，物业公司的资金来源分两种情况，一种是由物业公司按照市场化经营的方式向社区居民收取物业费，另一种是由政府或相关部门负担或补贴一部分。属于第一种情况的回迁安置社区，大多会面临物业费收缴困难的问题，例如顺义区佳和宜园小区，该回迁小区通过招投标方式聘请了专业的物业服务公司对小区进行管理，采用的是完全市场化的动作模式，物业费由小区居民承担，但目前物业费收缴率仅为10%左右，物业公司的正常运行已经难以维持，带来了一定程度的小区管理混乱。遭遇同样情况的还有房山区长虹小区，该小区属于房山良乡地区第一批回迁安置社区，聘请专业的物业服务公司对小区进行管理，物业费由小区居民承担。该小区入住率为90%~95%，但物业费的收缴率仅为50%~60%，物业公司已连续多年亏损，经营困难。属于第二种情况的回迁安置社区，物业公司运行资金有保障，小区管理现状均好于第一种情况。例如顺义区澜西园小区，小区属于顺义区政府主导下的专业化物业管理回迁小区，小区由汽车城开发公司建设，由汽车城开发公司下属的专业物业公司进行管理，物业公司的费用全部由汽车城开发公司补贴，社区居民个人不用缴纳物业费。由于物业管理运行资金充足，专业化程度高，该社区环境舒适、整洁、秩序良好。类似的回迁安置小区还有大兴区枣园小区，该回迁安置社区聘请的是专业的物业管理公司，该物业公司属于国企，具备物业管理一级资质。在该公司的管理下，小区物业管理情况良好。枣园小区目前执行的是前5年不向社区居民收取物业费，物业公司经费由政府负担。然而在调研过程中，该物业公司也表现出了对入住5年后收取物业费是否困难的担忧。
京郊农村物业管理中面临的问题
（一）传统意义上的农村社区缺乏专业的管理
物业管理有广义和狭义之分。通常我们所讲的物业管理，是一种狭义范围的物业管理，即房地产管理。广义的物业管理是对资产、财产的管理。从定义不难看出，农村地区当然也存在物业及物业管理的问题，也即我国2003年实施的《物业管理条例》所规定的“房屋及配套的设施设备和相关场地”等城市物业范围其实在农村也普遍存在。因此，围绕农村房屋以其配套设施管理而进行的管理活动，与目前城市物业管理的本质具有一致性。
然而，2003年施行的《物业管理条例》虽然没有明确规定其仅适用于城市，但从该条例的立法术语而言，该条例并不适用农村，故现行物业管理立法也仅限于城市房屋所有权人。也正因为如此，尽管农村现实生活中虽然有物业管理的实际需求，但绝大多数传统农村社区的物业管理工作仍由村民委员会管理，服务内容也仅仅限于简单的保洁、保安等等。不仅如此，本可以应纳入物业管理范畴的这些传统农村社区的公共资源管理，如供排水设施管理、农村道路建设和维护、农用机械的管理、农村房屋的维修和管理等，由于资源分布分散，规模不大，更是缺乏专业的管理。
（二）回迁安置小区村民观念难以转变
目前在京郊农村，特别是城乡结合部地区，农村社区向城市社区的转化中，物质条件的转化非常迅速，有的农村地区已达到很高的水平，基本上和城市融为一体。然而，由于农民的素质及其固有的观念难以转变，仍给物业管理工作带来了许多难题。农村地区回迁安置小区的村民，与现代城市不相适应的思想和习惯并没有随着身份的改变而改变，他们在思维方式、思想意识、生活习惯、行为方式上与城市人还有很大的差距。
很多回迁安置小区的村民难以接受缴纳物业费，也经常有村民习惯于把街道和小区的道路当自己家的晒场院和后院，在上面堆杂物、晒东西、泼污水，甚至搭建晒衣架，严重影响了社区形象和他人通行。在有的社区，部分村民甚至把由政府投资建设，本是公共设施的花坛、草地当作自家的自留地，改种水果、蔬菜，带来了很多农村社区环境管理方面的问题。
（三）回迁安置小区居民容易结成团伙，发生物业管理纠纷后不易应对
大多数回迁安置小区的居民即原村民，“上楼”后闲居在家，部分小区的闲置人员多达70%。这部分人如果没有稳定的收入来源，只靠拆迁时得到的拆迁款维持生活的话，会带来很大的社会安全隐患。不仅如此，由于这部分人相互之间熟识，当发生物业管理方面的问题时，非常容易结成团伙，给物业管理工作带来一定的难题，比如集体拒交停车费、物业费的情况在这类小区经常发生。
（四）物业管理经费来源能否有保障成为制约农村物业管理发展的瓶颈
提供专业的、高质量的物业服务，需要有充足的物业管理经费。目前农村物业管理工作中的经费问题已成为困扰京郊农村社区物业管理发展的一个重要问题。如果想对传统意义上的农村社区进行专业化的管理，无论是引进物业服务企业进行专业化管理，还是乡镇或村自己成立专业的物业服务公司，在低标准收取物业费或者不收物业费的情况下，经费来源都是一个不小的问题。特别是回迁小区，目前大多数物业管理经费都由政府补贴或者是开发商承诺若干年不收费，比如房山区长阳碧桂园社区，开发商在拆迁时承诺30年不收物业费。但是政府如何补贴，开发商承诺期过后会面临什么问题，都值得我们认真思考。特别对于那些乡镇或村集体经济实力不雄厚的地区，在低标准收取物业费或者不收物业费的情况下，如何维系农村物业管理工作的经费来源更是一个关键问题。因此，物业管理经费来源能否有保障已经成为制约农村物业管理发展的瓶颈。
京郊农村物业管理经验及启示
（一）建立推进农村物业管理发展的长效机制
京郊农村社区无论在规划建设、设施配套，还是在服务需求方面，都与城市社区有很大差别。农村物业管理工作开展较好的农村社区，其物业管理工作均得到政府相关职能部门的高度重视，政府均成立相关职能部门，从农村社区的规划建设、设施配套以及管理方案等方面指导农村社区物业管理工作的健康有序开展。此外，物业管理工作开展较好的农村社区，物业管理经费均有保障。
因此，为了保障农村物业管理工作更好地开展，必须进一步建立推进农村社区物业管理发展的长效机制，包括法规保障机制、统筹规划机制和经费保障机制。考虑到农村物业管理的特殊性，应该出台不同于城市社区物业管理的相应管理法规，结合北京市新农村建设工作，明确农村社区物业服务事项与质量规范等，规范和引导京郊农村物业管理的有序进行。与此同时，各区县应结合辖区内农村社区的实际情况，统筹规划新农村建设相关工作，由政府职能部门负责并制订农村物业管理工作的具体指导意见。在农村物业管理经费来源方面，应明确除个人缴纳、集体经济收入代付外，部分地区应由政府或项目实施单位给予适当补贴，或建立农村物业管理专项资金在一定期限内给予适当补助。
（二）合理规划农村社区，做好配套设施建设
农村社区的建设必须做好规划。随着北京地区新农村建设步伐的加快，京郊农村地区基本上都已经有了明确的总体规划，但是从物业管理的角度来看，还必须根据农村新型社区以及传统农民聚居点的不同特点进行更为详细的规划。在设施配置上，除设计建设教育、文体、医疗、物业服务用房、社区管理用房等配套设施外，还应在农民集中居住区配置一定比例的集体经济组织经营用房。在具备条件的部分农村新型社区，还应该结合实际合理规划农民的生产用房。通过这些措施，可以增加集体经济收入，从根本上解决物业管理经费问题。
在这方面，北京一些较早完成拆迁安置工作的农村地区的一些经验值得我们借鉴，如朝阳区常营地区、昌平区东镇地区等。在回迁安置中，这些地区基本打破了各村原有的范围，形成了类似于城市的大型社区，全面实行城市社区管理，社区配套设施齐全。这些地区在规划中考虑了集体经济的发展，合理规划社区配套商业及经营设施，增强了集体资产盈利能力，在保证农民收入的同时也能够负担社区物业管理的相关费用支出，从根本上解决了农村物业管理的经费问题。社区配套商业及经营设施也能够提供一些就业岗位，可以解决一部分农民的就业问题。
（三）创新多种管理模式，居民自愿选择
目前，不同的京郊农村社区，由于地域、经济、人文等特点不同，采取的物业管理模式也不尽相同。农村物业管理工作开展顺利的农村社区，社区居民对其物业管理模式的认可度达到90%。这也说明，农村物业管理模式必须是社区居民认可的模式，才能保证物业管理工作的顺利开展。因此，农村物业管理模式的选择，没有必要“一刀切”，应该在充分尊重农村社区居民意愿的前提下，由乡镇人民政府组织社区居民自行选择。在这一过程中，政府相关职能部门可以依法协助选聘符合条件的物业服务企业或其他管理人实施专业化物业管理或加强对农村集体经济组织、农民个人组建物业服务机构的指导和培训，包括对村负责人和相关工作人员的物业管理法规政策和业务技能培训。
（四）引导和培养农民树立物业管理意识
无论是传统村落的分散居住，还是新建社区的集中居住，随着新型农村社区的建立和发展，农民的生活方式发生了巨大的变化，必须经历一个逐步适应、逐步树立物业管理意识的过程。在这一过程中，相关部门必须不断加强宣传工作，强化对农民生产生活方式改变后物业管理意识的引导和培养，让农民顺利实现从只需管好自己家的事到需要支付一定物业服务费来实现社区共同管理的过渡。
在推进农村物业管理过程中，京郊一些地区开展了许多有针对性的工作来引导和培养农民树立物业管理意识。很多乡镇、村（居）委会成立宣传小组，深入到农村社区，宣传物业管理相关法规政策，印制了包含物业管理知识、物业使用维护知识、卫生知识、文明习惯等内容的宣传手册分发到社区居民手中，有的地区还印制了大量的宣传海报，张贴在社区。这些工作都取得了很好的成效。很多地区农民的意识已经开始转变，为农村物业管理工作的推动提供了强有力的群众基础。
物业社区经营范文5
关键词：社区物业 全员成本管理 单元成本管理 经济效益
社区肩负着“保障生产、服务生活、维护稳定”的职能。推行目标成本管理的关键在于科学分解和切实落实成本费用目标，真正建立全员参与和责任指标相结合的成本管理体系。本文从实际情况出发，以单元成本的核算与管理为切入点，构建物业管理单元成本核算与控制体系。这有助于推行和深化目标成本管理，激发全体员工对成本管理的热情和创造力，提升社区的管理层次和经济效益水平。
一、社区物业推行单元成本管理的必要性和原则
（一）社区物业推行单元成本管理的必要性。以物业单元为成本管理的切入点，切实推行全员成本管理，能够促进社区转变成本观念，完善成本管理制度，提高经济效益，做精做优社区服务。
1.物业单元成本管理能够转变成本观念。通过实施单元成本管理，能够改变以往主要依靠管理层负责成本宏观控制、粗放管理的被动局面，实现层层有预算、有核算、有考核，把成本责任落实到全员，不断增强从机关到基层各级人员“增收节支、挖潜增效”的责任心和主动性。
2.物业单元成本管理能够精细基础管理工作。完善物业单元成本管理成本控制体系，明晰各层级相应的责权利，能够明确社区管理的目标、细致各项成本指标分解以及严格控制成本发生过程。单元成本管理能够形成一级抓一级，一级对一级的责任机制，保证社区物业成本管理目标的有效落实。
3.物业单元成本能够提升经营管理水平。推行单元成本管理能够提升社区经营的运行质量，促进生产经营的良性发展。精细管理是转换经营机制、做精做优服务、打造一流社区的必然要求，单元成本管理能够带动社区全面预算与全员成本目标管理不断提升。
（二）社区物业单元成本管理的基本原则。任何一个好的制度都需要有良好的实施环境，每一项制度的有效实施必须靠人推动。推行物业单元成本管理要全面了解单元成本管理的基本原则和要求，让单元成本管理能够真正落到实处。单元成本管理遵循以下基本原则：
1.便于操作的原则。推行单元成本管理要以预算管理为基础，有利于管理控制，便于实际操作，将所有成本都纳入预算，把预算指标逐级分解到班组、岗位等最小的工作单元，落实到责任主体，使发生的成本始终处于有效控制之下。
2.分工协作的原则。单元成本管理工作是一项系统工程，在资源配置上要与现有组织机构设置和职责分工相结合。在具体实施上，公司上下要按照既定目标和统一部署，结合工作实际，依据各自分工，统筹兼顾，既讲分工，更讲协作，有效进行组织实施，形成合力。
3.责权相适的原则。单元成本管理是在最基本的工作单元上设置相应的目标，并落实到对口业务单位或职能部门，赋予相应的责任和权利，并对责任主体实施考核，以促进管理目标的实现。
4.全员参与的原则。在成本管理中，公司全体员工要发扬“主人翁精神”，牢固树立“一切成本皆可控制”的理念，广泛动员，积极参与，努力推动“成本管理”各项目标落实到位。
二、社区物业单元成本管理体系构建
社区物业单元成本管理的目标是实现对成本的有效控制，提高经济管理效益；核心是精细化管理和全员目标管理。单元成本管理体系以单元为成本核算和控制的最小单位，构建“基础管理到单元，数据核算到单元，分析考核到单元，控制预警到单元，激励奖惩到单元”的成本管控体系。单元成本管理体系主要包括基础管理工作体系、财务数据核算管理体系、分析考核管理体系、运行保障控制体系、激励与约束管理体系。
（一）基础管理工作体系。如下页图1所示，在单元成本管理中，社区按照服务职能不同分为物业管理、医疗卫生、学前教育、公共服务和市政管理五大系统，并进一步把物业管理业务按照总项―分项―子项―明细项，划分为四个业务层级。第一级按照社区服务职能将社区服务业务划分为五个总项；第二级将物业管理总项按照物业服务类型划分为住宅物业、办公物业、外转供业务、辅助生产等；第三级将住宅物业分项按照具体的服务业务向下划分为保洁、维护养护、绿化、保安等子项；第四级在每个子项业务下设置明细业务单元。
公共服务业务总项下划分了五个分项，包括党员服务社、家委会、非特殊群体管理、小区文化建设、再就业管理。市政管理业务总项下划分了九个分项，包括公共道路、桥涵及照明设施、非工业供排水及污水处理、公园、广场及陵园、市容监察、公共交通、公共区域环卫绿化、文体设施、公共消防和其他。
（二）财务数据核算体系。结算录入是整个系统的关键环节，是分析和考核的财务数据起点，要做到四个统一：
1.统一费用录入程序。为了确保数据及时、准确地录入到系统中，将日常的经营业务按照成本项目对应到相应的结算类型、明细业务单元和业务指标，并规定结算日期、录入日期和审核人，将录入工作实行标准化、程序化、制度化的管理。
2.统一费用分配标准。费用结算录入要遵循“凡是能够直接计入服务对象和业务单元的费用要据实计入”原则，除直接费用外，不能够直接归属到业务单元的，再依据成本费用的实际发生金额，按照一定的分摊方法和比例在各个服务对象之间进行分配，合理准确计入各个业务单元中。
3.统一费用录入单据。为了提高数据录入的有效率和准确率，制定统一的费用结算录入单据，在单据上记录费用的来源与分摊标准，并标明系统中结算单据的编号，便于财务人员审核和监督，将内控制度的管理向下延伸到生产经营的前沿。
4.统一辅助生产分摊。统一辅助生产的分摊标准，并为业务特殊的站队定制相应的分摊标准，通过系统自动分摊，使辅助生产单元中的费用在各单位各业务单元间合理分摊，增强了数据的可比性。
（三）分析考核管理体系。通过考核指标体系，对各个成本单元的月度、季度、年度指标进行取数分析，把财务管理由静态的事后分析变为动态的实时监控。考核指标可以分为五类：收入指标、成本费用指标、补贴指标、经营技术指标和物业单项指标。通过对单元成本指标的排名及分析，更加清晰地看到某一单元的某一项业务指标的变化对上级总指标的影响，层级分析能够利用较短的时间去发现问题、解决问题、改进流程、优化运作。
（四）运行保障控制体系。报表管理是整个系统的扩展延伸，是业务和结算的运行结果输出。单元成本管理要求严格预算上报程序、规范内部报表管理、坚持平衡预算例会、执行预算预警机制。在预算运行中，收入和费用项目通过实际结算与年度预算的完成比例排名对比，对于预算进度差异较大的责任主体提出书面警示，并作为下月预算平衡会议的主要分析事项，从而提高对预算的执行力和控制力。
（五）激励与约束管理体系。推动单元成本管理要强化信息系统的应用，其动力在于严格考核兑现，实现兑现奖惩到单元。
1.系统操作考评兑现。单元成本项目组建立单元成本系统运行考核评价表，对基础数据维护、预算上报与分解、结算录入、报表上报、经济活动分析质量等日常工作进行月度打分考评，建立专项资金年度统一兑现，促进各管理层和操作层对系统应用的执行落实和监督审核。
2.季度讲评会议制度。坚持以生产经营指标、管理服务标准为基础，健全实施以“月度检查、量化评比、季度排序、绩效兑现”为主要内容的季度考核与讲评会议制度，定期对经营运行情况做出综合评价，并将物业单元成本管理作为一项重要内容纳入其中，参与讲评。
3.经营承包奖惩兑现。建立内部经营管理运行质量奖惩机制，制定奖惩标准，并严格落实奖罚兑现，激励全员全面深化对标、追标、创标活动，在对标中细找“短板”，在追标中深挖潜力，在创标中争创一流，形成指标排名比贡献、立杆对标比先进的浓厚氛围。
三、S油田社区推行单元成本管理的成效分析
S油田社区地处某油田机关腹地，辖区总面积30多平方千米，在册职工3 000多人，主要担负着物业“四保”、医疗卫生、学前教育、公共服务以及非在职人员管理服务工作。近年来，S社区紧紧围绕集团公司和油田发展战略目标，立足保障生产、服务生活、维护稳定的职能定位，积极转换经营机制，做精做优服务；牢固树立“全员、全过程、全要素”的成本管理理念，细化核算单元，强化责任控制，积极推行了单元成本管理，形成了“人人身上有责任，个个环节有目标”的物业成本管理局面，激发了全体员工成本管理的热情和创造力，将财务管理和生产经营实践有机融合，进一步提高预算执行力和成本管理整体水平，使物业精细化管理水平得到有效再提升。
（一）实现对成本费用的多维管理。社区物业单元成本管理通过定义每项成本费用的机构管理属性、业务管理属性和成本费用项目属性，实现对每一项成本费用的不同维度的管理，在系统里可以根据管理的需要，按照行政机构、业务类型、物业单元等不同口径进行成本费用的统计汇总和查询，满足不同层级生产经营和日常管理的各项需要。
（二）实现对成本费用的源头控制。过去的预算管理是从上级到下级查找预算进度差异的原因，让二级管理人员很难深入到费用发生的最前沿，但是物业单元成本管理的实施和系统的上线，将改变这种滞后的现象，让财务管理与生产经营实践融合在一起，将成本管理的重点锁定在管理和服务的每一个细节，通过系统能及时关注到每个物业服务项目的工作量，每个物业成本费用的发生点，每个点的消耗量和价值量的变化，从而让财务人员和经营管理人员掌握引起每项成本费用变化的最小的真实动因，用“以小控大，以下制上”的方式实现对成本费用的源头控制。
（三）实现对成本费用的全局可比。内部和外部不同单位之间的机构设置和业务管理模式会有所不同，成本费用统计的口径差异较大，同一项费用支出会因不同单位出现不同的统计口径，使得单位之间的成本费用的横向对比难以保障。社区物业单元成本管理体系使这个问题得到解决，通过对费用项目设置级次，严格定义使用范围，统一分配标准，保证了同一业务的成本费用统计口径在不同单位之间保持一致，使得全局的物业管理成本费用具有可比性。
（四）实现对成本费用的分级管控。在物业系统推行单元成本管理，真正依靠的是工作在一线的物业站站长、物业区片管理负责人和物业服务人员，其实就是对员工的管理，管理的实质就是提高员工自觉控制的参与意识。一张成本费用控制卡，将职工和费用紧紧联系在一起，将职工和责任紧紧联系在一起，通过经济活动分析制度、月度排名制度、多层次激励考核机制等系列配套制度的建立，形成强大的单元成本管控体系，在持续推进全员成本目标管理工作中，不断提高社区成本管理水平。
（五）为社区推行市场化管理奠定基础。物业单元成本管理的推行，基础数据库的建立，使社区物业服务各项明细业务的管理成本更加清晰明了，在工作中“摸清了家底，定好了标准”，为将来社区市场化改革提供有力的数据支持。X
参考文献：
1.王佩珍.加强成本管理 实行全员成本管理[J].工业会计，1998，（12）：21-24.
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4.蔡海东.如何加强物业企业成本管理[J].经营管理者，2009，（11）：68-70.
物业社区经营范文6
在酒店和活动房屋领域的经营性物业掘金
除了医疗养老社区，2012年，北极星地产金融公司还拓展了活动房屋（Manufactured House）市场的投资（即，将土地出租用以安置工厂化制造的活动房屋来获取收益，有时公司也会直接持有一些用以出租的活动房屋）。
截至2015年三季度末，公司的活动房屋投资总值已达到17亿美元，占公司股权投资组合总值的12%，共有136个社区的33061个地块和地上的4100套房屋，平均的出租率为85%，平均每个地块的月租金约为490美元，预计2015年全年可贡献净经营收益1.22亿美元，净租金回报率7.1%，其中，89%的收入来自于土地租金，11%来自于其他收益。
2014年，公司又进入了酒店投资领域，当年斥资31亿美元收购了155间酒店的20250个酒店房间，这些酒店大部分为酒店式公寓或有限服务酒店，北极星地产金融公司作为物业的所有者，并不参与日常运营，而是将上述酒店资产全权托管给知名的酒店管理公司，其中75%由万豪管理，16%由希尔顿管理，4%由喜达屋管理，3%由君悦管理，2%由洲际管理。2015年6月，公司又以1.75亿美元购入9处酒店式公寓或有限服务酒店。
截至2015年三季度末，公司的酒店资产总值达到34亿美元，占公司股权投资组合总值的23%，共有167家酒店的22088个房间，平均的入住率为75%，预计2015年全年可贡献净经营收益2.91亿美元，净收益回报率约8.6%。
其中，97家酒店的13193个房间为有限服务酒店，占房间总数的59.7%，平均入住率72%，平均日房费123美元，平均的经营利润率（息税折旧前利润率）为34%，并贡献了公司酒店部门息税折旧前利润的56.4%；酒店组合中还有66家酒店的7935个房间为酒店式公寓，占房间总数的35.9%，平均入住率80%，平均日房费129美元，平均的经营利润率为39%，这些酒店式公寓合计贡献了公司酒店部门息税折旧前利润的39.9%；此外，还有4间酒店、960个房间是全服务式酒店，占房间总数的4.3%，全服务酒店的平均入住率为 79%，平均日房费153美元，平均的经营利润率为21%，贡献了公司酒店部门息税折旧前利润的3.8%。
最后，公司还通过旗下的两个合资平台分别进行出租公寓的投资和多租户写字楼的投资。截至2015年三季度末，平台上共有12栋物业的4514套出租公寓，总值约3.8亿美元，占公司股权投资组合总值的2%，上述出租公寓平均的出租率为93%，平均每套房间的月租金约801美元，2015年全年预计可贡献2600万美元的净租金收益，净租金回报率7.0%。在多租户写字楼方面，截至2015年三季度末，公司共有13栋建筑、102万平尺（约11万平米）的多租户写字楼，总值约1.13亿美元，占公司股权投资组合总值的1%，平均出租率为90%，2015年全年预计可贡献净租金收益1300万美元，净租金回报率7.7%。
上述物业的共同特点是它们大多采用净租赁或托管方式来运营，从而降低了对北极星地产金融公司的经营管理压力；不过，在低息环境下，大量资本的涌入使物业资产的价格出现快速的上涨，即使是在活动房屋等细分市场领域，土地和物业资产的价格也在过去几年出现了大幅的飙升，这在一定程度上加大了北极星地产金融公司的转型难度，尤其是在公司的融资成本要高于其他大型REITS公司的情况下，资产的扩张意味着投资回报率的降低，这也在一定程度上影响了2015年以来公司的股价表现。
从资产证券化的融资服务转型净租赁模式下经营性物业的多元投资平台。
综上所述，在北极星地产金融公司恢复了资本市场融资能力后，就将大部分新增资金都投向了以净租赁模式为主的经营性物业资产，2013年经营性物业首次超过不动产债权和证券投资，成为公司的第一大部门。
