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物流运输改善方案范文1
随着科技的发展和全球经济一体化的加强，各国企业都面临着前所未有的机遇和挑战。而现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛地认为是企业在除了降低物资消耗，提高劳动生产率以外的又一个可以增加利润的方式。
与发达国家地区比较，中国企业通过缩减物流支出、增加利润的空间更为广阔。据统计，2001年美国物流成本占GDP的9.5%（美国Cass信息服务公司和Prologis公司共同的《2001年度美国国家物流报告》）,而这个数字在中国是16.7%（世界银行估算）。由此可见，中国的企业仅通过优化物流就能够获得实现大量缩减成本、增加利润的机会。
如何发现改善物流的机会？如何设计优化方案？如何充分借用中国正在兴起的物流企业能力，提升企业核心竞争力，改善物流服务等等。为了解答这些疑问，提高优化物流的成功率，企业需要一套系统性的分析现状、发现机会等诊断方法，这套方法论主要包括了三个阶段的工作：阶段一，运输管理能力评估；阶段二、业务网络分析和建议；阶段三,评估外包的优势。
运输管理能力评估:本阶段主要工作是诊断、评估传统的运输功能部门的主要活动和流程，分析评估的范围包括厂内和厂外物料运输、作业安排、运输路线、回程管理及运输设备保养维护等各个方面活动。
对企业运输现状评估的目的是希望通过全面的分析、诊断，发现能够通过流程重组、信息技术更新等方法，进而优化企业物流的机会。通常企业能够在以下活动中，发现优化物流、缩减成本的机会：
* 厂内物料的跟踪和管理
* 作业安排和路线安排的方法和系统
* 产品分配和交付
* 运输模式选择
* 跟踪和客户服务
* 维护保养
在企业中，许多业务因素对物流也有着决定性的影响作用，因此在诊断评估阶段除了针对运输功能部门进行诊断之外，企业还需要对这些影响因素进行分析，它们通常包括：
* 运输设备采购决策、现有运输能力、当前的运作情况
* 了解、评估现有使用的系统和技术
* 评估运输服务供应商的成本和能力
* 分析自有车队情况（如果企业配备）
* 与世界先进的服务水平和客户需求进行差距比较、分析
* 发展未来运输模型和高层次的实施计划
网络分析和建议:在该阶段主要从供应链的宏观角度全面分析企业的物流现状，评估分析范围包括了从原材料到成品的整个流程、供应商的所在地和供应数量、分销设施情况、客户所在地等。
通常，当企业意识到现有供应链表现不尽人意，网络分析的价值尤为突出。因为进行网络分析的目标是能够在企业内实现：
* 统一物流和分销发展战略
* 发现缩减成本或是提高服务水平机会，成功筑建企业竞争力
* 发现现有网络中产生过多成本的原因
* 当订单履行率降低、库存周转率下降时，发展其他的战略
* 发现通过并购、整合设备，提高工作效率的机会
分析工作在本阶段并不是全部，分析的最终目的是提出解决方案。可能产生的建议方案包括：
* 建议分销机构的个数和地点
* 分销机构的工作目标
* 服务水平和订单周期时间
* 预期的网络总成本
* 存货配置和储存需求
* 运输成本
另外，成本与服务水平需求也是必须考虑的问题之一，如何在平衡成本和服务水平基础上，提供优化的供应商和分销网络配置的方案？为了更好地发现获得成功的关键要素，该阶段还需要针对敏感性因素进行假设性的情景分析，协助进行网络设置的决策。
实际上，网络分析研究在企业发展物流战略过程中也十分关键，这些工作能够协助企业制定合适的战略：
* 确保在正确的时间、正确的地点有正确的产品
* 具有充分的灵活性，能够适应组织内部和外部市场的变化
* 实现在合理成本下，能够提供具有竞争优势的交付服务
* 能够迅速得以成功实施
需要指出的是，网络分析是一个需要进行大量复杂分析的工作，为了真正、最大程度发挥它的价值，通常还需要借助一些先进的线性计划优化软件，对现有数据进行可以量化和客观性的网络布置情景分析，这也是现代化网络分析较之传统方式的重要优势之一。
评估外包的优势：在市场变化多端、客户需求不断提升的竞争环境下，企业需要肩负缩减成本、提升核心力的双重压力，而外包是一个能够帮助企业将传统上必须自己负责却增值不多的工作交给外部专业的服务供应商，一方面能够令企业更加专注于核心竞争力，而外包公司的专业服务则能很好的满足客户对服务不断增加的要求。
现代的第三方物流（3PL）正是在这种双赢方案驱动下的产物，而为了更好满足现代企业的外包要求，第三方物流服务商不断延伸服务内容、发展缩减物流成本的解决方案，令企业外包物流得以有更多的选择。
因此在进行物流优化方案设计时，评估、选择外包机会是必不可少的工作之一。如何选择优秀的外包商并匹配企业内部的需求成为分析外包机会的核心任务，通常需要进行以下工作：
* 发现、确认整条供应链之中的外包机会，因而改善供应链效率，提高成本效益；
* 制作、、评估外包项目建议书；
* 客观、中立的评估供应商的成本和能力；
* 审核建议合同条款、比较现行市场标准和实践；
* 根据企业和选择的供应商能力，制定可操作、符合实际的转变过渡方案；
* 确定主要的成本、服务驱动因素、标准、以及平衡因素，以此促使外包商不断改善服务
物流运输改善方案范文2
关键词：电力物资；沃尔玛物流；第四方物流；
前言
在当前市场竞争激烈的情况下，物流管理被越来越多的中国企业所重视，在这其中，谁能更快地学习先进的物流管理模式，选择适合自已的物流管理模式，谁就能在市场竞争中胜出。因此，第四方物流应运而生，正在成为一个新兴的行业热点。电力物流企业能否通过整合自身的人才、技术、资金等优势，参与到先进物流管理市场，成为我们面前的一个新课题。
一、第四方物流的定义与特点
第四方物流是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出的，是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流并不实际承担具体的物流运作活动。第四方物流(Fourth party logistics)是一个供应链的集成商是供需双方及第三方物流的领导力量。它通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案，以此获取一定的利润。它是帮助企业实现降低成本和有效整合资源，并且依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询以及其他增值服务商
从概念上来看，第四方物流是有领导力量的物流提供商，它可以通过对整个供应链的影响力，提供综合的供应链解决方案，也为其顾客带来更大的收益；它不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物流过程提出解决方案，并通过电子商务将这个过程集成起来。第四方物流集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力，通过优秀的第三方物流、技术专家和管理顾问之间的联盟，为客户提供最佳的供应链解决方案。更重要的是，这种使客户价值最大化统一技术方案的设计、实施和运作，只有通过咨询公司、技术公司和物流公司的齐心协力才能够实现。第四方物流的供应链解决方案共有四个层次――执行、实施、变革和再造。
1、执行。主要是指由第四方物流负责供应链具体职能和流程的正常运作，这一范畴超出了传统第三方物流的运输管理和仓库管理。第四方物流可以承接多个供应链职能和流程的运作职责，具体包括：制造、采购、库存管理、供应链信息技术、需求预测、网络管理、客户服务管理和行政管理等职能。一般的第四方物流只是负责供应链中功能和流程的一些关键部分，当然也存在一些公司外包所有的供应链活动给第四方物流的情况。
2、实施。第四方物流的实施包括了流程的一体化、系统的集成化和运作的衔接。一个第四方物流服务商可以帮助客户实施新的业务方案，包括业务流程的优化，客户公司服务供应商之间的系统集成。管理成败的关键在于实施，就是避免把一个设计得非常好的策略和流程实施得非常无效，局限了方案的有效性，影响了项目的预期效果。
3、变革。通过新技术各个供应链职能的加强。变革的主要努力方向集中在改善供应链中某一具体环节的职能，包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持等。在这一层次上，供应链管理技术对方案的成败变得至关重要，先进的技术和战略思想，卓越的流程再造和组织变革管理，共同组成第四方物流对供应链活动和流程进行整合与改善的最佳方案。
4、再造。再造是指供应链过程的协作
和供应链过程的再设计，这是第四方物流方案的最高境界。供应链流程的真正改善要通过供应链中企业的通力合作，将各个环节的计划与运作协调一致来实现。再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧，使得公司的业务策略和供应链策略协调一致；同时，技术在这一过程中起到了催化剂的作用，整合、优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运行。
二、第四方物流的运用模式
第四方物流通过提供全方位的供应链解决方案来满足企业所面临的广泛而又复杂的需求。这个方案关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，同时又能满足客户的独特需求。而且，按照安德森咨询公司的说法，第四方物流存在3 种可能的应用模式：
1、知识密集型模式，也称“协助提高者”，即第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能。
2、方案定制模式，也称“方案集成商”，即第四方物流为货主服务，是和所有第三方物流提供商及其它提供商联系的中心。
3、整合模式，也称“产业革新者”，即第四方物流通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作供应链。
事实上，第四方物流无论采取哪一种模式，它都是在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决物流信息于充分共享，社会物流资源充分利用的问题。
三．沃尔玛物流管理特点：
1 、沃尔玛进行物流业务的指导原则是，不管在美国还是在世界上其他地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。
2、在物流方面，为了节省成本，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统。我们都知道物流循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程中任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。
3、配货中心实际上是一个中枢，有供贷方的商品，然后提供给商场。因此供货商只需将货物送到配送中心就可以了。而配送中心对商场的了解则是通过“补货系统”。即通过对商品UPC 代码(沃尔玛的所有商品都有一个统一的产品代码叫UPC 代码)的扫描和汇总来实现对商品的管理。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何时间地点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。
4、沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供货商直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称为零售链接。沃尔玛的任何一个供货
商都可以通过“零售链接”系统来随时了解沃尔玛
四、沃尔玛物流管理模式与自建系统
在沃尔玛的系统中，仓库充当库存的协调点，而不是库存的储存点。其中最关键的技术是迅速分运。仓库充当内部物流系统的中转站。商品在仓库停留的时问很短，通常不超过l2小时。这种系统通过缩短储存时间而限制了库存成本和缩短了提前期。沃尔玛的完整体系，是其用几十年时间精心构筑的，是随着沃尔玛的不断扩张逐步完善而成的。国内的零售商没有一家达到沃尔玛那样的规模，也没有那样的在很大区域内进行物流管理的经验，但作为世界上最大的零售商，其成功的闪光之处正是后来者刻意模仿的地方。我国国内具有较强实力的零售企业可以照此方向努力，或是联合其他的零售商在市场上合纵连横，建立自己的物流管理系统。
五、电力物流企业发展第四方物流的条件
第四方物流前景诱人，其门槛也非常高，要想进入第四方物流领域，企业必须在某一个或几个方面具备很强的核心能力，并且有能力通过战略合作伙伴关系很容易地进入其他领域。电力物流企业能否进入第四方物流领域，主要看其自身的条件是否满足发展第四方物流的要求。
1、电力物流企业具有与电力企业和相关制造企业的合作核心能力。因电力企业在社会上具有技术垄断地位，信誉比较高，电力物资技术含量高，使用渠道单一等特点，电力物流企业多年来与生产商、经销商建立了良好的业务往来关系。而且，电力物资生产商、经销商以及社会上为生产商、经销商提供物流服务的一些物流企业，也希望有一个面向电力市场的第四方物流公司来对各方面的物流资源进行整合，以达到资源最优配置，产生更大的经济效益。这些因素为电力物流企业发展第四方物流提供了业务保障。
2、电力物流企业拥有一支高素质的物资专业人才队伍。多年来为电力企业提供物流服务的经历，使得电力物流企业在经营能力、仓储能力、装卸能力、运输能力等方面均具备一定的实力，而且培养出一批既懂得电力物资的特性，又精通经营、供应、保管、运输等业务的职工队伍，为电力物流企业发展第四方物流提供了人才保障。
3、电力物流企业具备较健全的物流设施。电力物流企业在为电力企业提供物流服务的同时，自身也在不断发展壮大，拥有一定的仓储、装卸、运输等物流设施，为企业发展第四方物流提供了物质保障。
4、电力物流企业具备较完善的电子信息网络。电力物流企业在经营管理现代化方面已经打下了较好的基础。从硬件环境来看，电力企业的广域网建设已经形成一定的规模，骨干线路已覆盖内部各企业，并能实现与互联网的连接。在软件使用方面，开发了电力物资管理信息系统，建立了用户间实现资源共享，推广电子商务的信息平台，为电力物流企业开展第四方物流提供了技术保障。
六、 电力物流企业发展第四方物流的思路
根据电力物流企业自身的有利条件，开展第四方物流应采用方案定制模式，即第四方物流企业为货主服务，作为与所有第三方物流提供商及其他提供商联系的中心，通过对第三方物流提供商及其他提供商的整合，为电力物资的需求方和供应方提供物流
服务。电力物流企业在对电力物资的经营、保管、装卸、运输等方面有其得天独厚的优势，故应将其服务对象定位在电力企业和为电力企业提品的生产商、经销商。
第四方物流对于电力物流企业来说，还是个全新的概念，其服务的内容更多，覆盖面更广，要求企业必须开拓新的服务领
域，提供更多的增值服务。第四方物流不只是在操作层面上进行外协，而且在战略层面上也需要借助外界的力量，为用户提供“更
快、更好、更廉”的物流服务。所以，电力物流企业发展第四方物流必须统筹规划，循序渐进。
以往，电力物流企业在为电力企业提供物流服务时，将大部分仓储、运输等本属于物流企业主营业务的工作交给了供应商，自身的仓储、运输设施闲置，资源得不到有效利用，整合资源的能力得不到有效的发挥，服务质量也得不到改善，而且在仓储、
运输等环节很难产生经济效益。故电力物流企业要充分利用自身资源优势，深化服务内容，在为客户提供更优质物流服务的同时创造更大的经济效益。
参考文件
[1]康椰蕤. 浅析如何建立现代新型电力物流企业[J]. 中国电力教育, 2009, (17) .
物流运输改善方案范文3
事实上，在被阿波罗收购并与EGL合并前，TNT物流已经是全球汽车物流的领导者，在欧洲及澳大利亚拥有非常完善的物流及配送网络，而EGL则在美国的航空货运管理领域有着明显的优势。作为行业领军企业，基华物流可以说是整合了两家公司最强的业务，为日后提供覆盖全球的整合端到端供应链解决方案打下了非常良好的基础。
抢滩中国
2012年3月，上海长途汽运将其所持股权在上海长权交易中心挂牌，转让价格为1500万元人民币，有着和母公司一样并购基因的基华物流宣布成功买断全部股份，经过其后的几番公司调整，2012年6月基华物流拥有上海基华物流70%的股权，成为大股东，剩余的30%则由上海交运持有，从而将上海基华物流从一家合资内陆运输公司变为外资公司。
上海基华物流成立于1992年，前身为TNT和上海长途汽运的合资公司，是中国市场最早有外商投资的物流企业，从事中国地区的主要贸易线路上的干线运输以及在主要工业地区内的班车运输。此次买断将进一步加强端到端的整合物流解决方案，上海基华物流中国执行总裁Martin Thaysen表示，中国物流业的激烈竞争、市场零碎化以及成本压力使许多陆路运输服务供应商面临服务质量和可信度等问题，而基华物流的运营状况凸显出其在中国物流行业独特的业务模式。
基华物流大中华区业务拓展副总裁Jurrie-Jan Tap补充说，“现在国际上的经济增速确实在放缓，这是一个大的趋势，所以我们会更多地关注国内市场，最近进行的收购，是希望能够充分地挖掘国内目前外包份额还不高的现状的潜力。同时我们也希望借助中国国内目前依然强劲的经济增长而获益。”
目前，基华物流的全球整合网络包括遍布170多个国家分级机构以及5.1万多名员工；站点超过1000个网络；综合仓储面积1000万平方米，这一切都来源于一如既往地提供优秀的运营、合理的成本和供应链解决方案。而对于地位越来越重要的中国市场，Thaysen介绍说基华物流希望100%控制在中国的物流网络，因为中国将是未来五年全球最大的物流市场。
相对其他物流产业，汽车物流的管理更为复杂。中国汽车物流产业存在着供应链割裂、整体效率不高等问题，物流成本相对较高。基华物流中国区财务总监Douglas Humphrey对此表示，买断上海长途汽运，基华物流会借助其在中国的运营网络，加大投入中国市场，中国国内的物流成本占GDP(国内生产总值)总量约18%，是欧美国家的2倍。“我们现在能做到的是，物流成本占总成本10%?12%，之所以如此，是因为在中国的交通成本明显高于欧美国家，许多交通设施还有待建设，但是在中国的土地上，我们必须适应中国国情，借力本土企业，以自身的管理和技术优势，积极拓展业务渠道。”
作为基华物流中国区的上海基华物流7月4日宣布，与上海畅联国际物流有限公司（SLC）签署战略合作备忘录，双方将在此基础上在保税物流和供应链管理领域开展广泛的合作。此举进一步体现了努力拓展其在中国的服务范围。上海畅联国际物流有限公司成立于2001年，投资方为浦东国资委、上海仪电集团和上海外高桥保税区联合发展有限公司。
Douglas Humphrey表示，“与SLC建立战略合作伙伴关系，利用中国公司的资源背景和优势，以此整合我们在中国的运输能力、仓储能力，这也是开拓中国市场的战略需求，同样和华为、联想、中兴通讯的合作也有利于我们在中国赢得更多的客户。”
透明服务
2011年基华物流荣获全球供应链协会本年度最好第三方物流供应商奖，基华物流是唯一一家获奖的第三方物流供应商，这证实了基华物流为客户解决问题的卓越执行力。
2011年基华物流位于深圳前海湾保税港区中心的配送仓，由于为化学品物流提供先进的越库运输服务、减少“香港一日游”和异地商检解决方案而受到认可。化学品的运输和物流不是一个简单的过程。基华启动了全面的九类低危险性海洋污染物化学品的越库运输解决方案，耗时三个月深入研究客户的生产流程，建立了全面的运输装载流程、恰当的应急措施。努力了解每项具体的要求，优化供应链流程，避免可能出现的问题，基华与各方共同努力，实施了多项举措来提高亨斯迈运营效率，保障供应链过程流畅。通过和蛇口海关、港口政府部门的通力合作，切实提供了高价值的供应链服务，成为第一个在蛇口保税物流园提供危险品运输的物流服务提供商。
经蛇口海关批准，基华前海湾仓库具备保税仓库的功能，享有出口加工优惠政策，中国厂家生产的产品能够自由进入保税仓库。这项举措获得了中国蛇口检查和检疫局的全力支持，使得在基华前海湾仓库就能进行商检和检疫，节省了通常在各产地检疫的等待时间，减少了传统的货物“香港一日游”，在华南地区平均节省了2?3天的货运时间，每个集装箱的运费下降了大约30%?50%。
作为全球第三方物流的领先企业，基华物流利用自身的杠杆作用和全球业务来提高效率和提供完整的服务，力图以速度和灵活打造可靠、安全、透明的完美物流。先进高效的技术手段和灵活管理，让基华物流可以提供专车在事先设定的路线上按照固定的时间表运行，以确保100%的准点服务。对于航空的薄弱环节，则是以外包的方式包下商业航班的舱位以确保稳定的舱位供应，保证空运货物100%被航空公司装运。为保证货物门到门交付过程中提供贯穿始终的快速和平稳的连接，基华物流通过网络操作，为客户提供整车和零担的选择，使他们能够获得承诺的快捷与经济，无数次以零缺陷为客户展示其在进行承运和仓储方面的专业能力、增值服务和敬业能力。
技术威力
具有百年以上海关经纪业务的经验，124年前取得第一份牌照的基华物流，2012年8月3日公布的截至2012年6月30日的第二季度实现营收18.08亿欧元，上升5.5%，驱动力为海运的增长，第二季度息税折摊前利润下滑7000万欧元，亚洲地区的增长被南欧和美国的疲软所冲销，个别地区的扎实推进受阻于经济疲软。首席执行官John Pattullo表示，“这是一个艰难的季度，市况疲软、客户持谨慎的态度，部分阻滞了我们的方案效率、全球覆盖和强健的业务模式，南欧的跨太平洋货运量以及经济疲软仍然令人担忧。因此我们已经推出了更严格的成本管理方法，以支持我们的战略计划。”
面对全球经济的起伏不定，基华物流没有简单地降低成本，而是秉承卓越运营的理念运用科技力量，在端到端的链条上压低成本。基于过去10年的开发和实施，CEVA Matrix综合货运系统套装为许多物流难题提供了最佳实践技术解决，可根据需要连接或集成客户的具体技术解决方案，在全球性范围内提供了一个合理化、标准化的信息平台，能让基华物流的全球货运管理业务提高效益、质量，降低运营成本。通过实施仓库管理系统，仓库运营在不增加人数的前提下明显改善和提高了效率，通过增加库存透明度和准确性，库存可以一次性减少10%。通过降低库存，提高管理空间的利用率，降低库存的账面价值达35%交付后，头六个月为中国内陆运输节约了80万欧元开支。实现基华物流解决方案与客户、供应商、服务供应商和其他合作伙伴的系统集成，建立自动化的信息流和流程，通过既定可靠的流程提高生产率方案，识别核心供应链可标准化环节，保证消息传递，消息跟踪和异常处理，每年平均为客户节约成本5%?15%，确保每一位客户的业务能及时并成功地启动，对每一次执行进行成功概率指标评估，在满足预算要求的同时达到所有商定的考核指标，快速实施既定的成本效益。依靠强大的系统性的持续改进项目，基华物流以更高的准时服务，消除浪费让索赔和产品遗失率大大降低。
物流运输改善方案范文4
关键词：海川物流；运输方法；优化；管理
中图分类号：F250 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）30-0117-02
1 海川物流公司简介
海川物流有限公司最早成立于广州市，该公司是经过相关机构审核批准，注册成立的一家拥有独立法人办公资格的、十分专业的物流公司。该公司的主营业务有长短途的货物运输及仓库储藏、长途搬厂、小型轿车的运送以及木质箱体的包装等服务。同时还可以帮助其他公司或个人代办各种铁路或航空类型的快件运输、散件的快运以及大型起重机的拆装等业务。
海川物流的公路货运线路遍布全国，例如大件货运、普通货运、特殊货运等，而所有的货运过程都是采用提前配货、当天发送、专线运输的工作流程，每一个环节都有专人管理和负责，十分可靠。对于该公司的航空运货，其业务流程更加简单、安全、快捷，运送的货物可以通往全国任何已经通航的省市和地区。国际类型的航空货运，可由香港进行中转，然后发送至全球各地。广州至香港的散件货运保证在24 h之内就可完成，十分快捷。
广州市海川物流有限公司在多年来的发展中，公司的管理人员一向教导公司员工要把握机遇、敢想敢做、勇于创新，且要拥有过人的胆识。公司本着“，团结进取”的企业精神，在培养员工的同时，将企业做大、做强，最终实现公司的服务宗旨，使公司每年的业绩都在飞速提升。在公司的发展中，企业员工一直都踏实肯干，吃苦耐劳，在实现企业目标的同时，逐步提升自身的价值。
2 海川物流运输方法的优化原则
2.1 目标的量化原则
海川物流为提高企业的运输管理、优化企业的运输方案，必须明确企业发展的目标，只有清楚掌握企业的发展方向，才能知道企业的运输方案如何进行优化，是否真正做到了优化。企业发展目标量化后，就可以采用计算机进行日常管理，并通过相应的对比计算决定企业多项运输方案中最为合理、回报最高的方案，最终再由企业的管理人员作出决定。例如，企业可以将目标设置成每日的维修、燃料以及劳动力成本耗费最低，该状态下的企业运作就会十分简单、明了。
2.2 建立真实、准确的模型原则
所谓建立模型就是指企业将物流运输优化的要求和各种限制条件编制成计算机可以读懂的语言程序过程。例如，企业在建立一个仓库出货至卡车装货的模型时，就可以将货物的总质量与总体积通过模型真实的表达出来。若是将该货物的模型运用到其他车辆时，模型就无法真实表达出来。企业在建立模型过程中，若模型不能准确代表实际情况，那么该模型的建立就会失去意义。
2.3 数据的时效性与整合利用原则
企业在进行运输方法优化的过程中，数据的录入必须要准确、及时，这样作出的物流方案才具有较大的可信度与真实性。数据在整个优化过程中起到引导作用，数据录入后就要实施。因此，数据必定要十分容易被接受与理解，以完成整个优化的过程。除此之外，在对运输方法进行优化时，基本所有的数据都是围绕着优化过程来进行采集的，优化所用的数据必须要经过筛选、整合。例如，在对企业运送过程进行优化时，需要采集从仓库至商店途中有关订单、车辆、驾驶员、客户以及道路的一切信息数据，而其中必定存在毫无意义的数据和错误的数据，所以就需要将这些数据进行有效整合与筛选，最终得出与优化过程相关的数据。
2.4 传达方案原则
做好各项物流运输的优化方法后，就必须要将其传达给企业的执行者与管理者，优化方案制定后如果未能实施，该方案的存在就会失去意义。只有将其迅速传达给企业的管理人员并在实施优化后使企业获得较高的回报，才表示该优化方法起到了真实有效的作用。在将信息进行传达的过程中，网络是人们最常用的传播媒介。
2.5 算法与运算平台的应用原则
在优化过程中，优化方法与技术存在的区别就在于使用计算机进行物流优化的算法。每个物流问题都有其自身的特点，因此对待不同的问题，就要开发并编制对应的解决算法以提供优化的最佳方案。对于该问题，企业应该注意两个方面：
①算法的结构与编程应被计算机的系统所识别。
②优化过的算法应具有一定的兼容性，即在其他计算机系统上可以协调使用。
另一方面，在制定优化方法的过程中，每个实际的问题都可以有成千上万种解决方案，这就需要企业拥有比较强大的计算机处理系统，在支持其运算的过程中，保证运算结构可以在最短的时间内得到最有效的优化方案。与单个计算机的运算相比，拥有强大的运算平台会使得企业的物流优化过程事半功倍。
2.6 人才主导原则
随着我国物流行业的迅速发展，该行业对技术人才的需求也在随之增大。每个行业都需要“高、精、尖”的技术人员来支撑，以确保行业的稳定发展。因此，在物流运输方案的优化中，也必定需要技术人员的支持和参与，才能确保数据和模型的真实性、准确性，使所有的优化方案都能够按照正常的程序进行实施。在企业物流运输方法进行优化的过程中，必须要使技术人员占据主导地位。
3 海川物流运输优化的具体方法
海川物流运输的优化方法应以优化原则为基础，根据企业当前的实际情况，提出行之有效的优化方法与管理措施，最终优化企业的物流运输，提高企业的经济效益。
3.1 建立具有综合能力的物流管理部门
根据企业当前在管理方面存在的各种问题，企业应专门建立一个具有综合职能的物流管理部门，以提高企业物流的运输管理。首先，企业可以将原有的生产部门运输科的职能增强，更名为物流综合管理部门，在明确部门的职能范围后，逐渐掌握各部门有关物流的管理职责。物流综合管理部门应根据企业物流的实际业务情况来制定每月的运输方案，并在掌握相关管理职能的基础上，对企业的各种运输方式进行综合、统一的调配与安排。部门成立后，应细分部门内部各个成员的管理职责及责任范围，将公司的物流运输工作进行细致而周密的规划。综合管理部门的主要优点是可以有效提高企业物流运输的工作效率，减少企业许多不必要的运输管理人员，从而降低企业的投资成本，最终使企业获得更高的回报。
3.2 优化企业各项物流运输方式
为加强公司公路、铁路以及水路三种货运方式的工作效率，应分别制定各货运方式的优化方案，并加强调节三者之间的联系与合理分配，根据季节、天气等客观因素对运输方式进行合理安排。
海川公司铁路运输优化方法的具体内容：企业可以根据运输的需求设立一条企业专用线路，但是由于我国的实际发展情况，大规模改造铁路线路会影响地区的经营建设，因此不被国家允许。企业可以督促相关地区更换地铁的机型，以提高企业的货运速度。申请专用线路，并要求专用线路上的客运列车运行次数减少，增加货运重车的运行次数；合理安排运输物资的检查、请车等工序，严格按照指定的时间、地点进行操作，有效缩短货运列车在场内的停留时间。加强场内列车的管理，提高专用列车的利用率；企业应按时向所在地区的政府和铁路部门上交相关报告，以提高其重视程度，尽快改善当地铁路的现状。
海川公司公路运输优化方法的具体内容：短距离的货物运输一般都采用公路运输的方式，该种运输方式应以本省和周边地区为主要运输区域，由于地区间的运送物资基本相同，所以可以使多个运送队伍从不同地区同时进行货物运输。该方法可以有效缩短货运的时间，降低企业货物运输的成本；公司应加大力度引进社会资金来提高企业的车辆装备，采取各种有效措施戏纳资金，扩展企业的运输规模；企业可以成立单独的货运公司，在完成企业货运任务的同时，招揽其他业务，增加企业的经济效益。
海川公司水路运输优化方法的具体内容：开展水路运输的途径，水路运输虽然存在许多风险与弊端，但是在扩张企业运输规模的情况下，水路运输必定会为企业带来很大收益；联合水路运输的物流公司并与之合作，既保证企业水路运输的业务，还可以提高企业的收益。
3.3 企业应引入第三方物流
随着我国社会经济的快速发展，物流企业的货运量也势必会逐年增加，在这种增长趋势下，企业单凭自身的力量必定无法应对所有的货运任务。如果企业要承担较大的业务量，就要耗费更多的资金扩建企业的规模，而该方式最有可能导致的是企业的管理效率降低，管理成本则会随之加大。因此，企业引入第三方物流是企业最明智的选择。在选择的过程中，企业可以用招标的形式选择一家可以与企业建立长久的合作关系的公司。该方式下的企业物流管理，不仅可以有效提高企业的货运效率，还可以获得稳定而长期的经济效益。
4 结 语
海川物流有限公司若想有效提高企业的物流运输管理水平，就必须结合时代的发展需求与企业自身的发展现状，在相关的物流运输方法优化原则基础上，制定企业物流运输的优化方案，以增强企业的竞争力，提高企业的经济效益。
参考文献：
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物流运输改善方案范文5
中图分类号：F252 文献标识码：A
内容摘要：对于制造企业而言，物流管理的水平直接影响到顾客满意度。因此，企业的物流管理优化将为企业带来较好的效果。本文利用六西格玛管理法，结合企业物流的特点，提出改善企业物流管理的解决方法和实施方案，以提高顾客综合满意度；在此基础上评价了将六西格玛管理法运用到物流管理改善的适用性，然后进行基于某制造企业物流改善的实证研究；最后提出应用六西格玛管理法改善物流系统的建议。
关键词：顾客满意度 六西格玛管理 物流管理 DMAIC
基本概念及应用方法
（一）企业物流管理
企业物流是指企业生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工，到产成品和销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的完整循环活动（刘华，2004）。企业物流管理的内容主要包括：对物流活动诸环节的管理，包括网络设置、运输、库存和包装等环节；对物流系统诸要素的管理，包括人、财、物和信息等要素管理：对物流活动中具体职能的管理，如物流活动的计划、质量、技术等职能的管理（朱道立等，2001）。
（二）六西格玛管理法
六西格玛是希腊字母σ，在数理统计中表示“标准差”。六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平，6σ质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。六西格玛管理法的一个重要创新是提供了一个模块化的攻关程式与相应工具，从而提供了一种结构性的、有章可循的解决企业问题的方法论（马林，2004）。
不同行业或过程使用六西格玛的方法虽然有所不同，但基本都分为五个阶段，包括界定（define）、测量（measure）、分析（analyses）、改进（improve）和控制（control），即DMAIC五个阶段。这是六西格玛管理活动的一个周期。之后是对过程的持续改进，以及更高层次的过程控制。每个阶段的主要内容和工具方法如表1所示。
（三）六西格玛管理法在我国的应用
自从20世纪90年代六西格玛传入我国以来，理论界对其进行了传播与推广，企业界也开始接受与应用这种新的企业质量管理方法，进行产品与流程的质量改进。
何晓群（2003）在研究了六西格玛在中国的接受过程和其同TQC在中国实施的不理想状况后指出，六西格玛在我国推行的主要阻力还是来自于我国企业界领导的观念未更新。六西格玛是一种建立在统计方法和技术上的哲学，这对管理的量化提出了很高的要求，而这是我国传统管理者的弱势所在。陈志祥、梁廷军（2005）将六西格玛应用于某制造企业的业务流程改善，揭示了企业流程与产品质量的内在关系，以及高品质的产品必须有高可靠性与高质量的流程作基本保证的管理理念。
近年来，国内一些学者已将六西格玛管理理论引入物流管理领域。欧阳芳等（2011）基于精益六西格玛理论对物流服务质量评估指标给予了关注并从理论上论述了物流服务质量提升策略。但总体来看，将六西格玛理论应用于实践而设计出较为全面管理方法和管理模式的文献还有较大的欠缺，所以本文以六西格玛管理理念为依据，探讨六西格玛管理在物流改善中的应用方法和模式，对企业提高物流管理水平具有重要参考价值。
六西格玛管理法应用于企业物流管理的可行性分析
（一）可为企业物流状况的改善提供技术支持和方法指导
企业物流改善的重要目的之一是提高顾客满意度，首先，在理论上，需要寻找、确定改善企业整体物流水平的方法与措施，在实践中，要结合企业的具体状况选择科学、合理的实施方法。
（二）可为物流管理改善提供规范化指导原则和标准化实施框架
对于制造业企业而言，物流成本往往在总成本中占据很大比例，物流管理优化将为企业带来意想不到的效果。但是由于不同企业的业务类型不同，产品类型不同，因此它们在物流管理中会遇到各种各样的问题，而六西格玛管理方法中的经典模式，即DMAIC和DMADV模式，由于其步骤严谨、程序科学、方法实用性强，在理论上可为各种绩效改善提供科学的指导和实施技术的支持。目标明确及过程控制严谨也恰恰是六西格玛管理方法的另外两个重要特征，适用于不同类型的物流改善管理。
（三）可为企业内部的物流改善提供协同保障
物流改善要求打破员工与员工、部门与部门（物流与生产、营业部门）之间的沟通障碍，创造上下通畅的信息沟通和物流改善环境。六西格玛管理法提倡的“无边界合作”思想能使员工充分认识到工作流程各部分的相互依赖性，从而扩展合作机会，打破企业“金字塔”式官僚制度，使物流改善项目运作流畅。“无边界合作”思想为业务流程重组提供了思想支持，确保了企业内部相关部门的融合，将沟通障碍消于无形。同时六西格玛管理法的由企业员工组成的推进团队和科学合理的组织架构能确保物流改善的成功。
案例分析
本文选取某制造业企业作为物流管理改善的案例分析研究对象。并根据六西格玛管理法的要求构建了专业小组，包括：六西格玛执行领导，项目组长，资深黑带、绿带等主要成员。此外，还委托其它相关部门的人员开展数据收据等工作。
（一）问题和目标界定
物流改善首先需要界定物流环节中所存在的问题。其具体过程包括：顾客关键需求的识别及需要改进环节的确认；项目任务书的完善及更新；可测量的度量指标的建立及目前六西格玛水平的测评。
为了寻求所存在的问题，本文采用VOC（Voice of Customer）和VOB（Voice of Business）调查问卷、以电话访问和面谈等方式对内外部顾客分别进行了意见征询。结果发现存在以下改善机会：
提高订单中的交货期遵守率；加强与顾客的信息共享，如货物的发出时间、到达时间、品种和数量等相关信息；规范订单出库管理；保障小订单的交货期；丰富常规产品库存，提高满足紧急需求的能力；提高生产部门和物流部门的订单信息共享状况，提高生产部门信息的精确性；提高季度和月销售计划的科学性及准确性；提高库存盘点准确率，避免出现ERP系统中的库存状况与实际库存状况不符合的现象；提高包装质量差，增强包装应对长途运输的能力。
针对上述问题选取量化方法，进行分析研究后，结合企业的的年度战略目标、资源水平、竞争对手水平、企业近年来的发展速度、采用SMART原则导出改善后的目标，如表2所示。
（二）输入和输出测量
首先，本文从根据确定的改善目标收集数据，并对数据进行初始分析。通过测量阶段的数据收集和评估工作，获得对问题和改进机会的定量化认识，以便获得项目实施方面的信息。
第一步需要制定CTQ数据收集计划，将其分解成可测量的变量并对其概念进行界定，表3显示数据来源、收集者、收集期间、收集方法等内容。同时要注重数据的相关性，以便保证管理的科学性。
通过数据收集和初步数据分析，本文发现一些问题可以迅速被解决，因此将其定义为快速改善点，并请相关职能部门采取措施迅速改善（见图1）。而针对相对复杂、解决难度较大的问题本文进行下一阶段的分析，如：销售预测准确度低、生产周期不确定、安全库存基准不科学、库存不准确、出库单修改次数较多、运输工具不能得到充分保障、运送中产生的问题，有些问题，如：销售预测准确度低属于营业与工厂交流方面的问题，生产周期不能确定属于生产方面的问题，其余问题可被认为属于物流方面的问题。
（三）关键因子分析
数据收集是问题分析初始阶段的主要目标，本文将项目焦点主要定位在了解关键问题和改进目标变量之间的相互影响，找出变异产生的潜在原因，减少改进阶段的不确定因素，界定容易导致高风险的输入变量。在因子分析阶段，本文通过假设检验、方差分析等方法，对变量之间的关系进行统计分析，展示变量之间的因果关系图，找出问题产生的根本原因，对需改进的方面进行界定及简要描述。本阶段的关键在于详细研究资料，增强对过程和问题的认识，确定事故原因，使用各分析步骤来寻找“问题根源”。图2显示本文对问题分析的汇总。
（四）过程优化改进
本阶段的主要任务是针对问题产生的原因制定科学的改善方案并加以筛选。本阶段的技术关键是明确进行项目改进，包括探求输入变量对输出变量（项目指标）影响的显著性，利用分析数据所得到的因果关系，设计、改进和优化物流过程以满足标准的需要。本文在分析阶段所提出的7个关键因子的基础之上，分别提出制定了具有针对性的改进方案。以订单接收过程改善为例，相应的解决方案为：
一是对营业员进行ERP培训，输入顾客需求日期时需要提高准确性。二是工厂只接收ERP订单，传真订单只作为参考，不进行排产。三是制定标准交货期，根据距离远近和订单大小对交货期进行管理。四是小订单须3T 以上按常规手续予以接收，3T以下订单需要总经理批示才予以生产和发货；对于商收尾项目需要小订单时，运费原则上由商负责，以降低商发生小订单频率。五是紧急订单需要总经理签字同意才投入生产和发货。六是由于商货款问题不能正常发货的订单，原则上2个月后予以删除，重新输入时按照新订单安排生产和出库。七是由于债权原因造成工厂生产后不能出库的订单进行严格控制，解决方案为：取消由于债权原因导致2个月不能出库的订单，从ERP系统中删除；如果需要，营业员重新输入系统，并视作新订单安排生产和出库，不为其保留库存。
（五）过程控制
本阶段的主要任务是维持改进成果。其目的是保持在改进阶段中所实施的新的工作流程或评价体系，避免旧问题重新出现。建立监视过程，明确过程已经实现的改变，制定处理可能出现问题的应变计划以及帮助物流经营者集中精力于最新确定的少数关键变量的测量是实施过程的关键。该阶段进行的具体内容有：规范化，即将改进阶段提出的改进方案制成规范文件；监督机制，前期推进阶段需要建立严格的监督机制，对不按照标准化执行的部门和操作者及时指正；控制重点改善点，对于需要重点改善的内容严格控制；员工培训，提高从业人员的专业技能，如ERP专业知识培训等。
（六）物流改善绩效评估
项目实施后，该企业的物流管理水平得到了显著提高，原来设定的三个主要改善指标具有了不同程度的提高：交货期遵守率由原来的29.6%提高到87%：交货期Lead-Time由原来的8.6天降低到3.3天：生产计划变更率下降了70%；库存准确度由原来的18.2%提高到93.2%。
应用六西格玛方法改善物流系统的建议
（一）从顾客角度入手分析物流改善中具体应该改进的指标
六西格玛管理的核心理念之一就是关注顾客。提高顾客满意和降低经营成本是六西格玛管理所追求的，要提高顾客满意首先应该真正了解顾客需求，并且真正把握顾客的关键需求；除顾客明示的需求外，还包括顾客的潜在需求。并且，要运用六西格玛中的相应工具把顾客的关键需求进行多层次演绎分析，将其转化为物流管理过程中的具体指标。
（二）重视领导在六西格玛管理中的作用
企业领导通常在六西格玛管理中扮演着举足轻重的角色。尽管物流管理只是企业职能在一个具体技术方面的体现，但各部门之间的协同是企业物流管理进入良性循环状态的保障条件之一。
（三）重视团队作用
在物流改善项目的进行过程中，应当不断地对项目团队的业绩进行评估，从中及时发现团队中的各种问题。同时，团队业绩评估也是向管理者反馈团队在实现目标过程中的进展情况的一种手段，它对项目团队获得管理者的支持十分重要。同时，还要对项目进行控制，包括监测进程、预测、发现并解决问题以及重新计划，以使项目保证按照原定计划进行。相应的手段包括向业务负责人报告，召开团队会议，进行甘特图检查等。
（四）以数据和事实为依据
对于需要改善的问题不应该由预先形成的估计定义，而应该由项目团队经过测量和分析之后，根据所得数据发现问题的根本原因；对于物流改善中的关键指标应做到量化，比如在指标中应明确规定交货期遵守率应达到的百分数或者提高的确切比率；物流改善方案的形成也必须要基于事实和数据；改进方案是否有效也要建立在事实和数据的基础上。总之，六西格玛管理主要以数据为基础，通过数据查找关键因素和主要问题，并把产生的问题数据进行统计分析并提出解决方案。因而在六西格玛项目的实施过程中，决不能忽略对数据的采集，统计分析等方法的学习及运用也是六西格玛项目成功与否的关键。
综上所述，六西格玛管理作为当前的研究热点之一，也在诸多企业的管理实践中发挥作用并取得了良好的应用效果。已逐渐被广大企业界认同为是依靠质量取得效益的有效途径，并逐渐发展成为在战略改进、业务变革和解决企业实际问题方面的实用工具。物流管理是企业重要的管理内容，也是目前企业管理中的薄弱之处，要结合企业的实际需要，充分利用先进的科学管理理念、方法、技术和工具，才能使其水平不断提高。通过以上分析及案例研究的结果，笔者认为由于六西格玛管理方法的系统性和可操作性，将其引入企业物流水平改善有一定的理论和实践意义。
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物流运输改善方案范文6
为了满足这些期望，物流供应商必须花时间去真正了解发货人的供应链，知道他们行业的复杂性，他们客户所期望的成果，以及确定如何解决客户所存在的问题，这是越来越严峻的挑战。
“从摇篮到坟墓式”的服务
不久之前美国正式公布了《2010年第三方物流报告》，物流专家John Langley博士认为：供应链环境发生了诸多变革，发货人越来越多需要物流服务商能够更好地支持业务开展。如今强调的是发货人在不损害客户服务的基础上更加精益运作流程。因此许多物流服务供应商实施了以服务为中心地企业文化，从而在当今外包物流和运输领域中建立起竞争优势。比如冷藏卡车货运公司C.R.England公司的新司机加入车队时，首先接受的是安全培训，其次是客户服务培训。目前，没有了客户就意味着没有了一切。位于明尼苏达的第三方物流公司C.H.Robinson要求员工每一天都要透彻地了解客户的期望，从而才能量体裁衣提供独特的解决方案。只有真正了解客户的需求，帮助他们建立竞争优势，最终才能达到皆大欢喜的双赢局面。
首先，培养令人满意的客户服务关键在于培养合适的发货人以及物流供应商关系。从客户角度看，物流外包应采取一种战略和协作的方式，建立更有效的伙伴关系――与物流服务供应商紧密合作，促进和改善服务。对于物流服务商而言，也更容易确定哪些问题是客户最关心的。为了打造真正的“协作型客户服务”，美国物流服务供应商Transplace成立了“客户咨询委员会” 以促进有关于服务和技术改进，由15家客户组成，研发更佳的服务流程和技能更好地服务客户，客户咨询委员会主席由客户代表担任。从客户角度来说，这也是双赢发展的模式，他们可以深入了解Transplace所投资的技术和创新的举措，确定哪些资源可以用于自身的服务需求和业务要求。
其次，帮助客户的客户成功也是物流服务商成功的关键服务理念。比如C.H.Robinson公司所提供的内向供应商管理，发货人可以使用信息来消除运输过程中效率低下的情况，有助于降低自己以及其客户的客户成本。消除低效率、降低成本，改善客户的客户服务，这才是真正的“从摇篮到坟墓”的客户服务。
Agility的现场代表
汽车部件和服务链供应商Pep Boys公司要求其第三方物流服务商Agility公司提供高标准的客户服务，为企业提供“从摇篮到坟墓”的供应链管理。Pep Boys公司的理念是成为汽车解决方案提供商。为实现这一构想，公司必须能够履行其承诺，提供极佳的服务水平。特别在汽车维修过程中，车主最不愿意看见自己的车辆已经到达了维修厂却无法维修。
如何在合适的地点、合适的时间保持合适的产品？这是公司一直在努力思索想要解决的问题。该公司设有600多个店面和6100个维修点。特别是在海运管理业务方面，因为服务不整合，所有数据都是零散的，但这又是零部件来源的最主要渠道。如今，公司依赖于Agility满足其海运需求，包括原产地管理、报关、货运和文档流程，以及海运安排等。Agility从海外供应商获取公司的货物，预定适当的承运人运力，确保货物装载，在目的港卸货，确保货物从港口运到配送中心。当然在海运过程中，还必须最大化利用每一个集装箱的空间，尽量减少货运成本。
为此Agility在企业派驻了现场代表，一周在Pep Boys总部工作三天。派驻现场代表实际上也是一种“额外”的物流服务，是“增值”服务，这从物流服务角度表明了Agility对企业的承诺，进一步强化沟通，有问题能够在第一时间内解决。同时由这家物流服务商接收和监控企业的采购订单，确保订单在指定的时间窗口内运输。
作为第三方物流公司，Agility花费了大量时间跟踪所有订单情况。特别是在规定的交货期限以及运输时间窗口，按照事先约定好的时间运输和交付。2010年春季，随着全球经济复苏，海运运力收紧，许多公司面临运力短缺和发货延迟的情况。公司的海运产品团队扩大承运人选择范围，确保Pep Boys的货物不被耽误。如果一家承运人运力出现问题，后备库中还有三到四家其他运营商可供选择。这些客户服务措施证明非常成功。Agility的处理让公司满足了“在合适的时间将合适的产品送到合适的地方”这样的客户服务目标。
定期沟通见成效
确保薯条要送到麦当劳、汉堡王这样的店面中，满足食客的需求，是McCain食品公司和它的承运人C.R.England公司的责任。McCain是世界上最大的薯条制造商，主要服务于快餐店以及各类食品公司。由于该产品运输时间要求严格，因此可靠的运输一直是企业必须高度关注的事情。
公司必须及时和客户沟通，通知运输和到货时间，避免出现延误情况。这类产品都是现炸现卖的，麦当劳有规定如果薯条炸好一定时间没有卖出的话，就要销毁。“准时”运输和交付就成为了公司业务发展的关键。McCain依赖于C.R.England公司满足这些时间敏感产品的运输需求。在其近10年的伙伴关系中，C.R.England公司能够达到97%或98%的准时交货率。
该承运人帮助McCain管理内向运输业务，交付诸如马铃薯、洋葱和香料等原材料，运输至企业的生产设施。如果发生延迟交付，对方会及时得到通知，有时还会根据情况直接通知到公司的客户。同样该企业也依赖于C.R.England提供高质量的服务，特别是在意外出现的情况下。有时候订单都是在截止时间最后一分钟才收到。一般而言，这家食品制造商通常要求客户在订单流程上安排48小时的前置时间。如果出现意外，C.R.England就需要协调各方面加快运输。这也要求3PL提前做好B划，一旦有问题发生或是出现更改，应急方案已经就位，避免临时的手忙脚乱。最好的服务工作就是尽可能满足客户的要求。
沟通是建立成功伙伴关系的关键。企业和C.R.England每个季度都要会面，沟通业务战略和执行情况。根据McCain的术语，这是360度承运人绩效评审工作。这其中关注载运率、准时提取和交付、转运、账单信息等要素。通过定期沟通和评审，双方就是想达到如下目的：共同消除系统中效率低下的情况。
技术发挥大作用
当服务于美国最大的家居建材零售商时，就要确保准时交货。对于USG公司而言，大部分运输业务都是成品直接通过平板卡车外向运输，直接交付给零售商。公司产品第二大渠道是专业经销商，公司将产品以整车的方式运输至经销商那里，通过和其它建筑产品捆绑销售，交付至最终用户。
专业经销商所要求的也是USG必须满足的服务要求：在3到4个小时内交付。为此，公司使用了来自Transplace公司的运输管理系统(TMS)。通过双方的密切合作，设并执行了量身打造的解决方案，使得USG在其零售和专业交易方面可以进一步改善服务。
Transplace公司则是从战略上考虑USG的需要，通过量体裁衣方式定制化解决方案，满足USG客户的需求。使用电子数据交换方式，TMS解决方案能够让USG完全100%自动执行运输招标业务，从提取到跟踪货物全部自动化实施――这能力有助USG提升了在供应商记分卡的绩效指标。以前USG没有建立起货件数据和运输情况的透明度，如今通过TMS，对于任何业务一目了然，这样在供应商记分卡上可以获得更高的分数。
