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医院运营管理总结范文1
中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：1001-828X(2016)001-000189-02
对于公立医院而言，财务绩效方面的评价是其业绩评价中的重要组成部分，因为其资产属性、经营目标等与一般的事业单位、企业之间存在着很大的不同，所以在财务绩效指标选取与设置方面公立医院是有着自己的一套体系的。在以往，公立医院中关于财务绩效方面的评价都是依靠事业单位会计制度体系中的某些指标来实现的，单独针对于公立医院的财务绩效评价方面的指标并没有被提及。但是随着新《医院财务制度》制定和实施，为公立医院财务绩效评价指标逐渐成型奠定了坚实的基础，也为更好的优化公立医院的运营管理模式起到了促进作用[1]。
一、公立医院财务绩效指标的概述
从实际公立医院的性质上看，医院价值、医院的服务目标是建立医院绩效管理的基础，而在绩效管理中评价指标的确立与设置是绩效管理中最为重要的一项内容。公立医院财务绩效评价指标，就其实质上来看，就是从公立医院的根本价值出发，通过对医院日常工作中相关财务各项支出、收益、具体人员的工作量、具体效益的考察，建立起来的一套具有针对性的财务方面的评价体系和考察标准。
1.设置医院财务绩效指标的意义
对于企事业单位而言绩效评价指标的科学与否往往关系到了绩效管理在企业经营管理的实际效果，其对单位的发展起着决定性的作用。对于医院而言，财务绩效评价指标的确立，是为医院管理者提供管理依据和制度保证的实际需要，是医院运营管理方面提高管理效率的内在要求[2]。在财务绩效分析与评价体系较为完善的情况下，医院的财务情况将会被比较详实、全面地反映出来。科学的合理的医院的务绩效评价指标的确立，能够充分的反映医院财务绩效，也能够为医院其他方面的工作提供强有力的物质保障。
2.公立医院财务绩效指标所涵盖的内容
公立医院的财务绩效指标在医院日常工作中的地位是不容忽视的，因为其所具有的重要地位，所以在具体指标的选取方面是需要慎重考虑的。在公立医院财务绩效指标中，不但要包含医院经营水平等已表现出的财务绩效情况，还需要对一些潜在的财务绩效情况进行说明。其中潜在财务绩效，主要涵盖了医院的科技水平方面的内容。在具体指标的确立方面，可以从如下几个方面去考虑相应的指标评价体系[3]：(1)医院偿债能力指标。医院偿债能力指标主要以资产负债率、债务风险情况为主要的代表，该指标主要用来体现医院负债在资产中所占的实际比例。(2)医院经济效益指标。医院经济效益指标中涵盖了收入成本率、收入利润率、资产质量指标、净资产收益率等方面的一些具体指标，这些指标的确立能够更好的对医院实际的经济效益进行动态的、科学的评价。(3)医院资产运营能力方面的指标。医院资产运营能力方面的指标主要包括了医院的经营管理指标、存货周转率、流动资产周转率等，这部分的指标通过医院收入、成本与流动资产的具体分析，来反映医院财务中资产运营的合理情况。
二、公立医院财务绩效指标的选取、权重及其具体在运营管理中的作用
上面已经提到了在公立医院财务绩效各类指标选取中需要从医院偿债能力指标、医院经济效益指标、医院资产运营能力方面的指标三个方面来对医院财务绩效指标具体的选取进行考察。因此在指标的选取中，为了实现指标评定的科学性、合理性、全面性，具体的指标选取是不能脱离以上三方面的评价体系的，同时在具体的指标确立中还应该对各个指标权重的设置做好分配。
1.资产质量指标
在一般情况下，总资产周转率指标权重为12。这主要由公立医院的具体性质决定的：公立医院其本身属于是资产密集型的单位，在医院中存在着大量的医疗设备、病房及一些流动资产，因此医院资产运营能力方面的指标在总资产质量中的权重应该设置的稍高一些，因为总资产本身的存在对于医院实际运营状况的影响是巨大的。一般情况下，可以按照(医疗收入+其他收入)/平均总资产的方式计算总资产率，而总资产其周转的次数越多，则表示其运营能力越强，资产质量越高[4]。应收医疗款周转率指标权重设置为10。应收医疗款周转率指标主要反映病人欠费回收的速度，计算方式为(医疗收入+其他收入)/平均应收医疗款余额。该指标值越高，表明收款速度快、资金占用少、坏账损失可能小、医院偿债能力强，通常情况下，在公立医院中应收医疗款周转的次数越多，则表示医院的资金占有水平越低。在资产总质量指标中还有一项就是对存货周转率指标的考察，一般存货周转率指标的权重设置为10。在医院中，医院为了更好的满足患者的实际需要，必须要储备一定数量的药品、医疗器械、卫生材料等，这部分资产实际上也是一笔不小的支出。因此在实际的工作中，要求医院要尽量要在满足实际患者需要的基础上，降低存货资金的占用。
2.经营增长指标
医院的经营增长指标反映的是医疗收入增加情况，经营增长指标的实现表明了医院的经营已经步入了良性轨道。其中在经营增长指标中，净资产增长率权重为9，其计算方法为：(期末净资产－期初净资产)/期初净资产×100%，这一指标主要反映出了医院的净资产增值情况。经营增长指标中，固定资产净值率权重定为9，计算方法为：固定资产净值/固定资产原值×100%，其值越高则表示医院固定资产的更新速度越快，也间接的证实了医院自身的发展潜力。在经营增长指标中，人均业务收入增长率的权重为9，计算方法为(本期人均业务收入－上期人均业务收入)/上期人均业务收入×100%，这一指标主要是对医院劳动效率的考察[5]。
3.成本管理指标
医院成本管理主要指的是医院通过对具体成本的核算、分析，提出的具体措施，通过这一指标的确立能够发挥控制医疗成本的目的。在这其中，包括了百元收入药品、卫生材料消耗指标、管理费用率指标、住院收入成本率指标，各项指标的权重分别为8、8、7。其中百元收入药品、卫生材料消耗率=药品、卫生材料消耗/(医疗收入+其他收入)×100%。其重点是对患者看病费用中药品、卫生材料消耗情况的考察。管理费用率=管理费用/(医疗业务成本+管理费用+其他支出)×100%，其反映的是医院实际的管理效率，其主要目的也是控制成本。住院的收入成本率=每住院人次支出/每住院人次收入×100%，其设立主要是为了加强医院对成本的控制、降低患者住院费用。
4.债务风险状况
债务风险状况中主要包括了流动比率的指标(权重9)、现金流动负债比率(权重9)两个方面。其中流动比率是流动资产和流动负债的比值，反映了医院流动资产的动态情况。而现金流动负债比率则是年经营现金净流量与年末流动负债之间的比值，体现的是医院负债能力方面的实际情况。
三、总结
通过对公立医院财务绩效指标设置、其具体在运营管理中发挥的作用的分析，可以了解到财务绩效评定指标在医院绩效评价中的地位是不容忽视的。通过参照财务绩效指标，卫生管理部门可以对各医院的财务绩效水平、管理运营情况进行评定，通过这样的评定、考察便于找到医院运营、管理方面存在的问题，这对提高医院整体服务能力、业务水平、实际效益都是具有积极意义的。同时在公立医院中，公益性是医院自身生存、发展的根本之所在，财务绩效评定的指标的确立在提高了公立医院服务效率的同时更为实现公共医疗卫生服务最大化提供了支持和物质保障，这样以来追求利润最大化的情况将会减少。通过这类举措的实施，公共医疗卫生服务利益最大化的局面将会被打开，公立医院的就诊流程、业务量都会得到显著的改善和提高。
参考文献：
[1]俞翠.公立医院财务绩效评价体系研究[D].安徽财经大学,2013.
[2]谢爱辉.浅议公立医院财务绩效评价指标设置[J].中国市场,2012,18:78-80.
[3]崔爽,杨九龙,李中帅,李传荣.公立医院绩效评价研究——公立医院绩效评价的方法与指标体系[J].中国卫生经济,2008,02:57-61.
[4]周莹.综合评价在公立医院财务绩效评价中的应用[J].经济师,2009,12:146-147.
医院运营管理总结范文2
2011年初，医疗信息软件行业中备受瞩目的并购案顺利落幕。 1月11日，东软集团股份有限公司（以下简称为东软）与北京望海康信科技有限公司（以下简称为望海康信）签订股权转让协议，望海康信成为东软旗下的控股子公司。
东软将以1.1亿元的高价从英特尔、德丰杰龙脉基金和公司管理层那里收购望海康信73.14%股权。本次收购完成后，望海康信将以公司法人的形式独立运营，其管理团队基本保持不变。
有着8年历史的望海康信，在医疗信息应用软件行业拥有较高的知名度，尤其在医疗ERP（企业资源计划）软件方面的成绩显著。此次东软出手，原因是看重其在该领域的重要地位。
强强联合
一个是中国领先的IT解决方案与服务供应商，另一个是国内最大的医院ERP软件供应商，并购完成后，双方取长补短，强强联合。
望海康信在医院ERP领域有较强的市场地位，拥有高价值的产品和优质客户群。中国已有500家大中型医院部署了望海康信的HERP软件，其中三甲医院就超过了60家，中国知名医院华西医院也是望海康信的客户。
东软全力并购望海康信，意在弥补其在医疗IT产品线上最后一块短板，即东软数字化医院解决方案中“综合运营管理”的业务。并购后，东软在原有医疗IT业务的基础上扩大规模，增加医疗ERP产品线。而望海康信则希望通过东软，迅速提升其在医疗机构管理信息化领域的影响力和竞争力；同时，东软既有的营销体系和完善的产品线也是吸引望海康信的关键。
望海康信与东软牵手，其间还有英特尔作为联姻者。望海康信的投资方英特尔曾在2006年投资东软。英特尔在医疗领域投资颇丰，如今已正式开始通过更直接的方式参与医疗信息软件市场的竞争。
“当时和东软一起竞购的还有另外两家公司，选择东软是看中东软的专业和实力。”望海康信董事兼总裁段成惠表示，“我们不希望被一家国外公司并购，通过和东软的整合，也可以为我们的客户提供更完善整体的解决方案和服务，也为我们带来更广阔的渠道，我们希望未来三年之内能成为行业的领导者。”
近日，望海康信正在准备迁址。此次收购完成后，望海康信将更名为“东软望海”，但公司依旧以独立法人公司运作，东软方面向望海康信派入人力资源总监、销售总监和财务总监，但其他高级岗位基本不发生变动。
根据东软集团并购公告：东软和望海康信协议双方，确认将以望海康信2010年预测有效净利润为基础，以13倍市盈率进行估值。本次交易将以现金形式分三期完成，完成后东软占有望海康信73.14%的股权。
目前预计望海康信2010年有效净利润为1200万元，东软将全额支付第三期的资金。而其以前的投资方英特尔公司则不再占有望海康信的股份。在后续的计划中，东软将在2014年和2015年购买望海康信另一持股方北京泰合所持有的全部股权，东软或将持有望海康信100%股权。
据了解，如今望海康信的业务内容除了医院的ERP后台管理外，还包括政府对医院管理以及定额费用管理这块系统。“这两块都是医改的核心。医改的配套资金正逐步到位，这部分将会快速发展。而望海康信此前的布局，会给公司带来很大的优势。”段成惠表示。
新医改中的机会
段成惠早年在卫生部工作，是卫生领域为数不多的信息化专家之一，不仅具备专业知识和技能，也在管理上颇有建树。
企业要成功需要做好两件事，“第一要建立企业及企业家在行业里的信任度和信誉度，需要有好的医生和好医院的管理者，只要做生命相关的生意和服务，建立起社会对企业的真正信任是最必须的；第二，医疗信息软件是个专业性很强的行业，需要从业人员具备扎实的专业知识和能力，这两点是进入这个行业最关键的门槛。”段成惠将在医疗信息软件行业中成功总结为这两点。
在这种经验的支撑下，段成惠带领望海康信稳练内功，在新医改的政策中寻找新机会。
2003年，望海康信成立时，中国医院管理的信息化正处于原始阶段。“当时这个领域非常混乱，除了挂号、收费等方面有相关的管理系统，医院后台管理系统一片空白。”段成惠介绍道。随后，望海康信推出医院综合运营管理系统（HBOS），弥补医院后台管理的空白，成为许多医院专用的ERP系统。
望海康信的ERP系统得到市场的认可，在给华西医院演示ERP系统的功能时，就深深打动了华西医院的院长。“我们给华西医院做ERP系统的演示，院长非常惊讶，当天就签署了入驻协议。并在十个月内就完成从入驻到实施的过程。”望海康信在ERP领域多年的积累为其保留下最全面的医院各类考核的知识库，这也是望海康信的在竞争激烈市场中的绝对优势。
医改政策讨论至今，望海康信始终紧跟政策风向标。
从2003年起，政府主导医疗结构成本核算，制定医疗机构的新型补偿政策，实现了中央新医改方案中提出的对医院政策性亏损给予补偿的政策要求。
6年后，北京市朝阳医院成为享受政府新型财政补偿的首家医院。从整个项目启动到实施的6年时间里，望海康信始终参与其中，在新一轮医改热潮袭来之际，望海康信也在积极寻找医改中的机会。
望海康信推出医院成本核算经济管理信息系统，解决方案全面涵盖成本核算、分析、控制、预测、决策、计划和考核过程，该系统目前已在全国200多家医院实施应用。
与此同时，望海康信也推出面向医疗卫生组织的经营计划与调控、医院运营管理、政府监管以及面向医疗卫生机构的财务管理的系统。在地方公共医疗卫生信息系统、社区医疗卫生服务及全国性医疗卫生相关政策与管理方面，望海康信也研发出相关的解决方案。
医院运营管理总结范文3
关键词：费用;管理;利用
医疗费用反映了医疗服务资源的消耗，其费用结构反映的是不同服务类别、医疗资源所占比重。因此，做好医疗费用信息的挖掘利用工作，对医院运营管理起到举足轻重的作用。本文通过医院HIS系统，根据不同需求和医院管理工作需要，在建立了若干数据仓库和费用分析表前提下，进一步挖掘医疗费用信息在医院管理中的利用。为医院、科室、部门准确、及时、全面地掌握医疗资源运营情况提供重要参考信息。
1、数据仓库的建立
根据医院管理工作需要和统计分析工作需要，通过HIS系统建立如下医疗费用分析表：住院疾病费用分析表；重点疾病住院费用分析表；单病种疗效费用分析表；损伤中毒病人费用表手术病人费用分析表；重点手术住院费用分析表；住院医保病人费用分析表；出院病人费用明细表；临床科室业务收入表；重症监护室（ICU）业务收入表；手术麻醉科业务收入表；转科病人费用表；护理费用分析表；抗菌药物临床使用表；物供科费用支出表；总务库房支出表；医疗库房支出表；医技科室工作量费用分析表。
2、数据内容
包括：（1）自然信息。病人姓名、性别、年龄、职业、民族、费用类别。（2）诊断信息。入院诊断、出院诊断、ICD编码、手术编码、损伤中毒码。（3）费用信息。床位费、诊疗费、放射费、放疗费、化验费、检查费、麻醉费、手术费、护理费、材料费、药品费、血费、氧气费、其他费。（4）病情信息。危重、抢救、护理等级。通过提取上述信息，为医疗费用的数据挖掘作好数据准备。
3、方法
3.1统计指标：出院人数、增长率、贡献率、增长速度、拉动率、出院病人人均费用、住院日均费用、每医生担负床日、医护人员人均担负费用。
3.2统计方法：描述性统计、对比分析法、动态分析法、因素分析法、结构分析法、秩和比法、环比、定基比。
4、利用效果
4.1在医院运营考核的利用：医疗费用信息是反映医院运营状况的重要的业务指标之一，是年度工作总结，评优的重要参考依据。利用出院病人费用明细表（按医疗组长统计）、转科病人费用明细表，将有转出病人费用从该病人相对应费用项目中减出，将有转入病人的费用加入到该医疗组长病人费用相对应费用项目中，最后形成医疗小组本期业务收入。科室本期业务收入是根据各科医疗小组本期业务收入汇总而成。对科室和医疗小组的业务收入数据分析是通过计算增长率、贡献率、拉动率、每医生担负床日、医护人员人均担负费用等统计指标进行评价，较好地反映了医院、科室和临床医疗小组本期的运营状况。
4.2在医院、科室成本核算中的利用：每月通过对出院病人医疗费用数据统计，结合物供科提供的分科非卫生材料消耗；总务库提供的水、电、气消耗和医疗库房提供的分科卫生材料消耗数据进行统计分析，比较及时、准确地将医院、科室、部门本期收支情况呈现了出来，使医院领导、科室及部门主任能及时地了解本期运营成本情况，对医院和科室加强成本控制起到积极推动作用。
4.3在药品使用管理中的利用：加强抗生素使用管理、降低药品比例是医院常抓不懈重要工作。我们利用抗菌药物临床使用情况动态分析表，通过抗菌药物使用量、使用金额、使用强度、使用率、出院病人药品占比等指标分析，及时、准确地反映医院和临床科室本期用药情况，对药品比例和抗菌药物使用的控制起到了很好的监督作用，形成了临床医生主动及时到统计部门关心药品使用情况。
4.4在单病种医疗费用控制的利用：单病种医疗质量及费用评价标准，反映的是某一疾病在一定时期总体的平均水平。单病种医疗质量评价是考核临床医生和科室工作质量优劣的有效方法，对临床医疗管理导向性强，能引导医生积极收治危重病人、注意诊断质量、提高疗效、缩短住院日、合理用药、提示医生关注医疗成本。[1]根据分科收治疾病不同选择病种，本分析表共选择50种疾病分别从出院病人数（含疗效）、病人付款方式、平均住院床日、平均每一出院病人住院医疗费（含药费、检查费、手术费）进行同期费用对比分析。为医院进行成本分析，缩短平均住院日，控制不合理费用支出，减轻病人经济负担提供重要参考数据。
4.5在考核医疗设备使用的利用：通过医技科室工作量和业务收入分析表达到对放射科、检验科、放疗科、超声波室、纤维镜室、心电图室、肺功能室、心导管室、血液透析室、理疗室本期检查、治疗人次和业务收入进行统计，分析临床科室对该医技科室的贡献率，对大型医疗设备如：核磁共振仪、CT、彩色超声仪等单个进行使用效率分析，为决策者了解医疗设备的运行提供了参考数据。
4.6在统计预测中的利用：根据数据仓库存储的历史数据，每季度运用移动平均法和指数评滑法等统计方法对下一季度的诊治病人数、业务收入进行预测，为医院和科室运营管理提供了参考数据。
4.7在特特殊科室管理中的利用：ICU作为医院收治危重病人的重要科室，因投入医疗设备多，医疗资源消耗大而被受医院关注；手术室作为医院开展手术的特定场所，因同样会产生医疗费用，特别在药品使用方面，因药品比例最终会反映到出院者所在科室头上而受到临床医生关注。因此，开展对ICU和手术室运营情况的统计分析很有必要。ICU室是通过对该科收治病人数和入住该科期间产生的医疗费用和报告期的费用支出来反映该科运营情况的；手术室是通过对该科展开的手术病人医疗费用及费用结构来反映该科运营情况的。结果是对科室合理用药，降低医疗成本，起到较好的监督作用。
5、讨论
5.1计算费用指标要选择正确的统计方法，众所周知费用数据属偏态分布资料，在统计处理和表述时要选择正确的统计方法和习惯性表述，如出院者人均费用应该用中位数数据而非算术平均数。
5.2精细化成本核算仍以财务数据为准。统计部门计算的临床分科业务收入是用出院者医疗费用计算而得，不仅含本期实际发生额，部分还包含报告期前发生数，而科室费用支出之含本期实际发生额，因此，提供给临床科室的统计分析资料只能作为成本分析参考数据，不能作为精细化成本核算蓝本数据。
5.3医疗收入是反映医务工作者的劳动成果，在评价临床科室、医疗小组工作效率时，要剔除成本费用（如：材料费、药费），计算医生、护士人均担负的床日；人均担负的费用等指标，只有这样才能更好地反映科室和医疗小组的工作效率和经济效益。
作者:谢小兵 郑洁 单位:重庆市精神卫生中心 重庆市中山医院
医院运营管理总结范文4
为推动医疗卫生事业的发展,实施强强联合,更好地为伤病员提供优质的医疗服务,充分利用中国xxxx医院的良好医疗环境、设施和品牌，结合乙方医院运营管理的成功经验，双方同意在中国第xxxx医院实行门诊、病房统一管理，建立以骨创伤为龙头、妇产科为特色的诊疗中心，并以此，提高医院骨创伤外科的医疗技术与服务档次，提升医院妇产科的综合实力，在xxxx地区及周边区域形成以骨创伤与妇产为特色的专业品牌。
经双方友好协商，中国第xxxx医院（以下简称甲方）与长沙xxxx医院管理有限公司（以下简称乙方）就共同组建“中国第xxxx医院（xxxx）骨创伤外科诊疗中心”（以下简称骨创伤外科诊疗中心）以及“中国第xxxx医院（xxxx）妇产中心”（以下简称妇产中心）的合作事宜达成如下意向。
第二章合作双方
甲方：中国第xxxx中心医院
乙方：长沙xxxx医院管理有限公司
第三章合作目标及范围
合作目标：
根据双方的实际情况及需求，本项目将采取目标责任制管理模式，乙方协助甲方进行科室管理，负责“骨创伤外科诊疗中心”及“妇产中心”部分医务人员岗前及在岗培训，承担医疗设备投入、市场营销推广、企划宣传费用及装修经费。甲方负责医疗质量的控制管理。通过双方共同努力逐步将医院骨创伤外科建成xxxx地区骨创伤外科中心及骨伤骨病研究所；将医院妇产科建成xxxx地区妇产中心。
合作范围：骨创伤门诊、急诊及病房；妇产科门诊、急诊及病房。
第四章投资方式与资金来源
在现在骨创伤科、妇产科的基础上，由乙方投资拓展医疗业务，改造装修现有病房及增建简易病房扩大收容；
筹建2XX平方米左右的外科大楼，从而获取更大的投资回报，产生更大的社会效益和经济效益。
以上所需资金由乙方出资投入，预算约为5000万元，其中外科大楼4000万元，其他1000万元，分六年由合作科室进行返回。
第五章组织结构
甲、乙双方派员组成“骨创伤外科及妇产科”中心管理委员会（以下简称“管委会”），管委会为“中心”的决策机构，甲方担任管委会主任，乙方担任副主任。医务科主任、护理部主任及临床科室主任自动成为管委会成员。
一、管委会主任具体负责如下工作：
1、负责“中心”的医疗、科研、教学及疾病预防工作。
2、制定“中心”工作计划，深入科室了解和检查医疗和护理安全的情况，组织科研、教学工作的实施，经常督促检查，按期总结汇报。
3、执行院部对“中心”的医护质量、感染管理的各项规章制度及诊疗技术操作规范，积极配合院部相应的检查。
4、参与院部各项会议，传达会议各项内容，执行会议决议事项。
医院运营管理总结范文5
在2009年，单单在美国，饮食行业的销售额就能达到约5160亿美元（National Restaurant Association 2010）。按照Deloitte & Touche LLP出版社出版的《2004 Restaurant Industry Operations Report》的理论来推算，如果这些餐馆能够通过缩短客人等候时间，能获得2%-5%的营业增长额，边际税前利润率将有4%-7%的增长（其中专营餐厅将有4%的增长而附属餐厅将有7%），总共能创造4-18亿美元的收益（Nessel， 2010）。
Thompson （2008）创造了一个关于“缩短等候时间与实际收益增长关系”的模型，研究员在把1296家餐厅分成5个观察组，每个组别采取的5种长短不一的“等候时间”方案，最终采集了9720组数据。研究结果表明，减少顾客20%的等候时间，将能提高4.9%的收益。等候时间包括以下几方面：客人等候点餐的时间；点餐完毕至上第一道菜的时间；服务员清理餐桌至新一桌客人就坐的时间，还有，客人的用餐时间。
本文将会从两个角度切入，来讨论顾客等候时间――顾客的实际等候时间 （Actual Waiting Time），还有顾客的感知等候时间 （Perceived Waiting Time）。讨论如何通过运营管理（Operations Management） 中的两个重要手段――流程设计 （Service design）和容量管理 （Capacity management）来降低以上的两个等候时间。
二、实际等候时间
关于“如何应对客人实际等候时间”（managing actual waiting time）的研究属于运营管理 （Operations Management）的范畴。Durrande-Moreau （1999）回顾过去十年出版的18篇经验主义的研究后指出，关于“如何应对客人实际等候时间”的关键是认识到以下几种因素对顾客的影响。“客人的实际等候时间”受到有效资源，如服务设计（service design）和员工数量的影响。
（一）服务设计
无法确认客人何时来临或供求关系不清导致的库存不足，会让餐厅的服务设计出现问题。总而言之，服务设计模型（service design models）必须配合供求关系。这就要求服务设计模型能提供更为复杂的功能，以涵盖服务产品（service product）和流程属性（process attributes），因为这两者将会影响客人等候时间和服务递送成本（cost of service delivery）（Fitzsimmons and Fitzsimmons， 2000）。以下，笔者尝试解释服务流程与设备设置对客人等候时间的影响。
1.服务流程设计（Process Design）
服务流程设计与两点相关，一是提供服务的设施的组合，另一个是整个服务运作，从构建到投递的流程（Ramaswamy， 1996）。而Davis 和Heineke （1998） 认为服务流程很大程度上决定了客人等候体验。任何由于更好的流程设计而导致的等候时间缩减，必然能够降低顾客的不满意度。
优秀的流程设计能够灵活地因应运营情况变化而变化。Sheu， McHaney 和Babbar （2003） 建立了一些研究模型，同时他们也调查了不同服务流程设计对于缩短客人等候时间的作用。在研究中，他们针对快餐行业，提出了四种服务流程设计的可替代方案，其中包括了顾客进入服务程序、组织等候队伍、顾客下单和等待订单履行 （order fulfillment） 四个环节。图一展示了模拟实验中的四种流程设计。
实验的定量是两位服务员组成的服务系统，变量主要有三个：收银台、队伍、流程。
（1）设计一：一个收银柜台，一条排队队伍，分工服务系统。也就是接受订单和准备食物是由不同的专门服务员负责。
（2）设计二：两个收银柜台，两条排队队伍，全包服务系统。每个收银台的服务员负责整个服务流程，即从接受客人下单，到准备食物，最后奉上给客人都由同一位服务员完成。
（3）设计三：一个收银柜台，一条排队队伍，全包服务系统。两位服务员共用一台收银机，各自负责的工作与设计二一致，一位服务员准备完食物的时候，另一位服务员可以接待下一位客人。
（4）设计四：一个收银柜台，一条排队队伍，合作服务系统。与设计一类似，唯一区别在于，一位服务员接受订单后，他将与另一位服务员一起准备食物。Sheu， McHaney and Babbar （2003） 指出，团队合作在日益受到重视的全面质量管理 （total quality management ，TQM）中越来越受到青睐。
实验数据显示，“一条队伍，全包服务”总是比“两条队伍，全包服务”的表现要好，即总体的等候时间要相对较短。换言之，设计三的表现总是比设计二或设计一要好。然而设计三和设计四并没有明显的区别。Sheu， McHaney 和 Babbar （2003）建议在用餐高峰期（11：00-13：00和19：00-21：00），餐厅若从设计三切换到设计四，将会更高效和灵活。而当顾客人数逐渐减少时，餐厅不妨改回设计四。
但是，笔者认为他们的建议更适合于快餐店或者外卖店。若考虑普通餐厅或者自助餐的顾客等候时间，笔者认为以下的设计五会更加适用。在设计一和设计三的基础上，设计五（图一）让专门的员工团队分别负责点餐、准备食物和上菜三个环节的工作，等候队伍只有一条。
2、技术支援（Equipment Design）
科技创新是另外一个影响顾客实际等候时间的重要因素。之前的一些研究讨论了多种的信息技术（IT）已改变了整个服务行业（Haksever et al.，2000）。Kimes （2008）建议餐厅运用信息技术，简化顾客下单和预约的步骤，从而提高服务团队的效率，减少顾客等候时间，优化顾客的用餐体验。
IT的最重要影响在于加速信息传递，尤其让前台的订单生成 （ordering action）环节更高效、便捷和准确。一些公司开发出了“顾客直接点餐系统”（Direct Customer-Order-Entry System）， Ansel 和 Dyer （1999）介绍光芒系统公司（Radiant Systems）已经向市场推出了一款名为“ OrderPoint ”的点餐系统。顾客可以直接在自助终端上，通过触摸屏点餐下单，菜单显示的都是图片和图标。另外这个点餐系统可以与其他的商业系统一起结合应用，为后台业务提供参考，例如菜肴和饮料的销量统计可用于采购或营销工作。
（二）产能管理（Capacity Management）
学界普遍认为，在前线服务的业务操作中，降低服务中的不确定性 （the uncertainty of service） 是运营管理的其中一个目标。而顾客等候时间的长短不但受到服务时间、订单处理速度的影响，而且还受到设施容量的影响（Kumar 和 Krishnamurthy， 2008），因此我们还需要考虑如何管理餐厅的容量。一个餐厅的产能是指在常态中和一定的时间内，其能达到的资源利用率的最大值（Slack 和 Lewis， 2000）。当顾客需求大于餐厅产能的时候，顾客的等候时间毫无疑问地将会增加，而其满意度很有可能会降低。
因此，寻找能够衡量餐厅产能和绩效的变量，将有效缩短顾客等候时间。在商业中，惯用的产能衡量指标是硬件。例如，床位数之于医院，座位数之于理发店，还有餐桌数之于餐厅。而实际上，餐厅经理很难每天都因应顾客需求变化而改变其餐桌数，而餐桌数更常被看作是中长期的变量。相对于固定的餐桌数，雇员数量的调整显得十分灵活。餐厅经理能够根据不同时段顾客的数量而调整排班人数，因此将雇员人数作为餐厅产能的变量显得更为现实。
基于2005年网上的一个关于“可接受等候时间”的问卷调查结果（表2）， Hwang 和 Lambert （2009， p. 552 & 557）建立了一个“资源需求阀值”（the Threshold Requirements of Resources）的模型（表3）。对于不同的满意度，此模型展示了相应的雇员数量及其利用率，为餐厅经理调整厨师和服务员人数提供了参考。
三、感知等候时间
学界普遍假定顾客的平均感知等候时间与真实等候时间是不同的。诚然，Maister （1985） 早年就已经根据一系列的研究这种现象的命题推断出如此一个结论。当顾客由于赶时间而无法细读菜单和仔细选择食物时，如果服务的速度不够快，他们会更容易感到懊丧（Davis， Aquilano 和 Chase， 2002）。由于这种负面情绪，顾客会感到等候时间比实际的更漫长。而且，Walsh （2000）发现顾客在排队时的体验将会明显影响到他们对餐厅整体服务质量的感知。因此，在运营管理当中延伸出了另一门学科感知管理 （Perception management） （Katz et al.， 1991）， 该学科致力于研究如何减轻顾客对等候时间长度的感知，降低对服务满意度的负面影响。基于与“等待心理”（Psychology of Waiting） 的八个命题（Maister， 1985），笔者打算提出相应的服务改进措施。
（一）八个“等待心理”命题分别是：
1、“无所事事”让人感到时间更漫长。 （Unoccupied time feels longer than occupied time）.
2、过程前和过程后的等待时间让人感到更漫长。 （Pre-process waits feel longer than in-process waits.）
3、“焦虑等待”让人感到时间更漫长 （Anxiety makes waits feel longer）；
4、“不确定的等待” 让人感到时间更漫长 （Uncertain waits seem longer than certain waits ）；
5、“无人搭理”让人感到时间更漫长 （Unexplained waits seem longer than explained waits）；
6、不公平的对待让人感到时间更漫长 （Unfair waits seem longer than equitable waits ）；
7、服务的价值越高，人们愿意等待的时间就越长 （More valuable the service， the longer people will wait）；
8、单个人等待让人感到时间更漫长 （Solo waiting feels longer than group waiting）；另外，在此基础上Davis及Heineke （1994）和Jones及Peppiatt（1996）分别对顾客排队等待心理理论作出了两条补充：令人身体不舒适的等待让人感到时间更漫长（Phy-sically uncomfortable waits feel longer than comfortable waits）； 不熟悉的等待让人感到时间更漫长（Unfamiliar waits seem longer than familiar ones）。
（二）通过以上的观点，我们从中得到几点启发：
1、排队信息系统可以防止不确定和不公平的等待
2、舒适的排队等候区域能够让顾客更耐心地等待
3、安排一些活动或提供一些点心能避免顾客等待时无所事事
4、合理有效的安排和亲切的服务能减轻顾客的焦虑情绪
（三）正如温斯顿・丘吉尔 （Winston Churchill）所说：“我们建造了大厦，而大厦塑造了我们。”（We shape our buildings and our buildings shape us.） 环境影响着人的行为和心理，换言之，顾客的态度和行为将在他们与环境因素互动的过程中受到影响。尤其地，等候区域是顾客进入餐厅首先接触的环境，顾客将会形成第一印象，因此一下是对等候区域的一些建议：
1、为顾客提供座位，让其能够坐着等待
2、安装大镜子和鱼缸，以分散顾客的注意力
3、设置餐饮排队叫号系统，以便顾客预计等候时间，降低流失率
4、提供自助点餐系统，分散顾客注意力，提高服务效率
5、安置开放式厨房，让顾客得以观看食物准备过程，分散其注意力，同时能够监督工作人员。
（四）Baraban 和 Durocher （2001）指出，等候区域的灯光、温度和声音分贝也会影响到顾客的舒适程度。为此，他们提出了相应的建议。
1、灯光的亮度要因应外部环境而调整，室外和室内的光线要做到温和地过渡。
2、温度的调整取决于地区的气候，总的来说能做到通风和调整到适宜人体的温度
3、由于等候区域是餐厅中人口密度较高的地方，因此要尽量保持安静
虽然Davis 和 Heineke （1993）声称音乐能够吸引等候区的顾客的注意力，但Hui， Dube 和 Chebat （1997）进行了相关实验，其结果显示，音乐并不能分散顾客的注意力而使其感知等候时间得以缩短。
对于单人等待的问题，Jones和Peppiatt （1996）建议餐厅通过服务和优惠活动，鼓励顾客多人同行。例如“多人同行，一人免费”活动；只接受团体订位或给予团体优先权。
四、总结
虽然等候时间无法完全被消除，但运营管理的理论能够帮助我们缩短顾客的实际等候时间和感知等候时间。本文评价了运营管理中的两种理论能够减轻服务延迟所产生的消极影响，其中包括服务设计和产能管理。在Sheu， McHaney 和 Babbar （2003）的实验的基础上，笔者呈现了用于快餐行业和普通餐厅的流程设计，并且建议运用IT系统。产能管理告诉我们，餐厅管理者需要调整餐厅的软硬件资源，以应对不同的顾客需求。另外，笔者也分析了餐厅的等候区域的设计将会影响顾客的感知等候时间。
医院运营管理总结范文6
[关键词]医院；财务管理；效益
医院财务管理是医院经济管理的重要组成部分，它渗透到医院管理的各个领域、各个环节之中，直接关系到医院的生存与发展。所谓医院财务管理是指在一定的整体目标下，医院对资金使用、资金筹措、资金营运以及利润分配等财务行为所进行的管理。在适应医疗市场环境，筹集发展资金，合理配置医疗资源，保持收支盈余，提高偿债能力，参与预测与决策以及对医院经济活动进行财务控制和监督等活动中，发挥着不可替代的作用。因此，必须把财务管理工作放在医院管理工作的首位，解决好现阶段医院财务管理工作中存在的若干问题。
一、现阶段医院财务管理存在的问题
(一)医院财务管理目标定位的误区
医院财务管理目标定位的主要误区：一是片面追求医院盈利最大化。这种观点认为，医院是盈利性的组织机构，在为社会提供有效福利产品的同时，应最大限度地提高医院的盈利水平。二是片面追求社会效益最大化。这种观点认为，医院是耗费性的组织机构，在为社会提供医疗服务的同时。应利用有限财务资源为社会提供更多的福利产品。上述两种观点都偏激某一方面，错误地将医院的微观盈利同实现社会效益对立起来，是对医院财务管理目标定位的偏离。
(二)对资金的时间价值认识不清
从医院的运营管理现状来看，医院对资金的时间价值重视不够，主要表现在：流动资金占用过多，资金使用效率低下；长期投资决策缺乏科学的依据，缺乏投入产出评价。可行性分析常常流于形式，从而导致长、短期投资行为的盲目性，形成资金回收慢，投资率低，甚至损失浪费的被动局面。
(三)医院成本核算存在的问题
医院成本核算主要问题有：事前成本核算几乎为零，基本上没有成本预测，成本预算(目标)流于形式；成本核算只是被动地记录和反映已发生的物化劳动和活劳动消耗，成本归集不完整，行政后勤部门没有完全纳入成本核算；成本控制体系不完善，成本考核与成本分析效果欠佳，事后监督不力。
(四)医院资本结构不合理
现阶段不少医院尚未进行全面的可行性投资分析，造成医院的资产负债率过高，资本结构不合理。目前公立医院收入的主要来源有财政补投入、医疗服务收费收入和药品加价，政府对医院的财政投入相对不足，财政补投入只够发放部分工资，医院日常运营只能靠医疗服务收费收入和药品加价部分维持。
(五)内部控制存在缺陷
内部控制存在主要缺陷有：一是大多数医院未实行总会计师制度，高管决策层缺乏财务管理知识，财务会计不能有效的参与运营决策；二是在管理上财务部门常常不能发挥其有效的组织和督导作用，尤其对基建、药剂、设备、膳食、总务供应等职能部门的制约性不强；三是对固定资产、材料和药品的采购、验收、消耗的控制不够严密，虽然大宗采购实行招投标和可行性论证，但其论证的结果并不一定被采纳；四是医院内部审计制度不健全，对内部控制重视不够，造成了内部很少审计，甚至不进行内部审计。
二、解决医院财务管理中存在问题的路径
(一)科学定位医院财务管理目标
医院是承担一定福利职能的社会公益事业单位。应以人为本，防病治病，让人民群众享有价格合理、质量优良的医疗服务，不应以营利为目的；医院又是盈利医疗机构，应以最少的财力消耗向社会提供最好的服务，医院财务管理目标定位既要考虑资本保值、增值，又要把社会效益作为医院财务目标定位的基础。
特别是在新医改条件下，医院财务管理最终目标就是追求医院盈利水平和社会效益的有机结合，明确医院价值最大化与社会效益最大化的一致性，把医院财务管理目标定位在医院价值最大化的基础上，公平地对待与医院利益有关的各个群体，为社会提供更多更好的医疗产品。
(二)重视资金的时间价值与运营风险分析
要建立医疗行业经济持续发展的运行机制，就必须重视资金的时间价值。资金的时间价值是一个客观存在的经济范畴，是财务管理中必须考虑的重要因素。从以往医院运营管理的情况看，医院对资金的时间价值重视不够，造成医疗资金使用效率低下，材料物资和药品大量积压，流动资金占用过多；不少投资项目工期长，资金回收慢，投资效果差；长期投资缺少投入产出分析。因此，重视资金时间价值是提高医院财务管理水平的关键所在。
从财务管理的角度而言，医院运营风险是指各种难以预料或无法控制的因素。医院财务管理引入投资运营风险分析，不但可以降低投资风险，同时也可达到降低医疗成本的目的，是提高投资回报率的有效保证。尤其是对一些医疗项目的长期投资，引入投资运营风险管理可以提高资金使用效果。
(三)强化全面成本核算与管理体系
一是完善成本核算体系。将成本管理的职责、权限和相互关系，以完善成本管理制度的方式予以规范。借助一系列基础工作与原始记录，通过成本预测、成本目标、成本分解、成本核算、成本考核、成本分析等工作环节，提高成本核算的质量，实现全面成本核算。二是完善成本管理体系。通过落实岗位经济责任制，将成本控制指标的完成情况同各职能科室和职工经济利益挂钩，以此形成一定的激励约束机制，充分调动医院职工不断增收节支，挖掘潜力、降低成本的积极性。形成全员参与、全过程控制的成本管理系统，逐步建立以财务部门为中心，各部门通力协作的成本管理运行机制。
(四)建立合理的补偿机制和多元化的投资体制
1 建立公立医院合理的补偿机制
积极探索合理的医疗服务收费价格，优惠的税收政策是建立公立医院合理的补偿机制的基础。具体包括：一是财政补助。对县及县以上的公立医院，财政应按编制核定计发基本工资和定额补助。对中医、民族医、部分专科医疗机构以及政府举办的社区卫生服务机构还要适当提高。二是医疗服务收费价格补偿。因医疗服务价格相对较低，很难反映医疗服务成本和劳务价值，要充分发挥价格补偿杠杆的调节作用，随着医疗市场的变化调整医疗服务收费价格。严禁药品加价增收，侵害消费者利益。三是对公立医院的税负，给予减、免的优惠政策。四是设立专项补偿基金。即通过行政手段建立医疗卫生基金、扶贫卫生基金、抗灾防病基金、农村卫生基金、卫生发展调节基金、重点专科建设基金等。五是接受补偿性捐赠。即接受企事业单位、社会团体、个人捐资捐赠，支持卫生事业发展。
2 建立公立医院多元化的投资体制
建立公立医院硬件建设投资的分担机制。公立医院为改善运营条件进行基
本建设，添置大型尖端医疗设备，更新或购置固定资产等，必须依靠政府支持，即建立以政府财政投入为主、社会力量投入为辅的多元化投资体制。医疗卫生事业发展不仅需要政府财政的投入，社会力量的投资也是不可缺少的，那么在政府财力有限的情况下，社会力量投资显得尤为重要。这里的社会力量投资主要包括各种基金会捐赠、私人捐赠、银行贷款、社会融资以及各种形式对医疗卫生事业的捐赠，通过全社会力量共同解决医院发展所面临的资金问题。
医院要将资金投入到收益率较高的项目上，优化资本结构，提高资金使用率，保持合理的资产负债率，降低资金使用成本，严格控制资金流向，规避财务风险，增强偿债能力。
3 加强内部会计控制体系的建设
医院内部会计控制对于规范会计行为，保证会计信息质量。纠错防弊，保护资产的安全完整具有重要意义。加强医院内部会计控制体系建设要从完善规章制度入手，明确控制重点。一是建立内部牵制制度。不相容的岗位之间要相互制约、相互监督，每项经济业务至少有两个以上人参与，如采购与库管、报销与复核、出纳与会计等。通过一系列约束机制强化外部监督的内部牵制效果。二是建立会计稽核制度。会计人员在稽核中保证会计信息的真实性、准确性和完整性，发现的违法违规问题及时报告，使会计稽核成为化解风险的工具。三是建立内部审计制度。充分发挥内部审计在内控中的监督作用，切实落实事前审核、事中复核、事后监督的各项措施和制度，尽可能避免经济损失。四是医院领导和财务负责人要定期或不定期的展开内部控制大检查，监督和考核内部控制制度的执行情况，并应建立相应的奖惩制度。
三、强化医院财务管理的重点工作
医院要吸纳先进的财务管理概念，结合医疗市场现状拓展财务管理的内容和方法，有重点地强化医院财务管理工作。
(一)搞好财务预测与决策
财务预测是为财务决策服务的。医院财务预测要根据医疗业务的特点和历史资料，依据报告期财务收支的发展变化情况，按照医院目标管理需要，明确预测经济前景。运营决策的核心是财务决策，财务决策成败对医院的发展至关重要，已成为财务管理的一项重要内容。为了改善医疗条件，扩大医疗服务范围，适应医疗市场的需求，医院财务管理应在医疗立项、选项方面慎重决策，以保证医疗资金的合理使用，以便加速医疗资金周转和降低医疗成本。
(二)搞好医院财务预算编制与控制
医院财务预算的编制必须结合医院特点，坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，按照财务制度要求的方法编制预算。医院收入预算按照国家卫生部规范的医疗收费项目编制；医院支出预算的编制既要考虑刚性支出。如人员工资，水、电、燃料费用等，又要保证医疗业务费、材料费、设备维修费等其它各项成本的支出。有定额的要按定额编列，没有定额的要根据实际情况测算编列。
(三)搞好医院财务分析
