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项目管理精细化管理范文1
1引言
精细化管理是一种现代化的管理理念和方法，能够实现各部门及人员的组织协调，在资源优化配置与高效利用中创造良好的效益。建筑工程作为现代化建设的重点内容，其建设周期较长且投资巨大，如何选择合理的项目管理模式以增强整体管控效果，成了当前面临的主要问题。精细化管理模式在建筑工程项目管理中的应用取得了明显成效，相较于传统的粗放式管理方式而言，可以对工程全过程和全周期实施管控，真正提高整体管理效率和质量。建筑工程建设中涉及较多的人力资源、物力资源和财力资源等，只有在精细化管理模式下才能确保各类资源得到有效利用，防止资源浪费的问题出现，在保障质量及安全的前提下，加快施工进度，提升企业的利润水平。
2精细化管理模式概述
精细化管理具有科学性、人性化和规范性的特点，在现代化企业中的应用效果较好，在施工项目的全过程管理中发挥着至关重要的作用。建筑工程的组织规划，需要协调好不同要素之间的关系，包括资金、机械、材料和人员等，因此，项目管理的难度较大。在精细化管理模式下，可以明确不同要素的掌控要点，并做好彼此之间的密切衔接，使各个专业施工的配合度得到提升，在统筹规划中消除施工中的隐患问题[1]。建筑企业应该转变传统思维理念，认识到精细化管理在成本控制、资源整合和人员激励等工作中的作用，构建科学的项目管理体系。
3建筑工程项目管理中精细化管理模式的应用原则
首先，应该遵循战略规划原则。建筑工程项目的实施，需要制定严格的战略规划，以实现对日常工作的全面指导，在精细化管理中遵循战略规划原则，能够将整体目标划分为小目标，使现场指导更具细致化。在此原则下，各项工作的推进更加具有条理性和组织性，避免出现混乱状况[2]。其次，应该遵循明确目标原则。建筑工程涉及不同的专业，在施工内容和特点上存在一定差异，只有明确不同专业或者不同阶段内的目标，才能达到预期建设效果。最后，应该遵循协调发展原则。采取统筹管控的方式，针对施工技术及工艺、材料设备和人员等做好协调组织，针对每一个环节中的隐患问题进行排查与处理，确保精细化管理工作的顺利推进。
4建筑工程项目管理中精细化管理模式的有效运用策略
4.1进度管理
建筑工程项目必须在规定的期限内竣工，否则会导致后续冲突或者矛盾问题的出现。在精细化管理模式下，应该对进度管理目标进行合理确定，同时结合不同阶段的工作要点对目标进行划分，确保资源供给的充足性与及时性，根据项目进度计划要求实施全程化管控[3]。及时对工程建设中的进度影响因素进行总结与分析，了解其影响特点及程度，从而采取有效的纠偏措施。施工周期、管理流程等，也会对施工进度造成影响，因此，可以将横道图比较法和网络规划法等应用于精细化管理模式当中，增强进度管理与控制实效性。
4.2质量管理
质量是建筑工程建设中的主要控制内容，只有确保良好的施工质量，才能为人们创造安全舒适的生活生产条件，帮助企业塑造良好的社会形象，提高自身的信誉水平。应该对施工现场加强管理，掌握每一个施工流程的重点及难点，实现施工质量隐患的全面排查与整改，并对整改效果进行跟踪，避免出现形式化问题。施工材料是影响施工质量的最直接因素，因此应该在材料进场后实施全面检测，达到国家相关质检标准后才能投入使用[4]。对各类机械设备的性能状况进行检查，防止出现故障问题，这是质量控制中的关键点。以精细化管理理念为依托，加快质量保证体系的建设，通过严格的规章制度和运行体制，实现对全过程的规范化及标准化管理。在施工前应该针对施工人员做好教育培训，使其了解施工特点和现状，掌握不同施工技术和工艺，防止人员操作问题引发的质量事故。
4.3成本管理
成本管理是创造利润的关键，因此，在精细化管理中也应该受到高度重视，实现对施工损耗的有效控制，加快我国节约型社会的建设，增强整体管控效果。以目标成本体系的建设为基础，确定每一个施工阶段中的成本目标，通过编制预算方案的方式对施工活动加以约束。针对各个阶段中的超预算情况进行全面总结，掌握成本影响要素，并在下一阶段中进行有效防控，避免企业遭受严重的资金风险。加强对相关项目管理经验的分析，防止在成本管理中出现类似问题，实现各类资金的高效利用[5]。成本核算也是成本精细化管理的重点，对施工中的各项数据及原始文件等进行搜集和整理，同时借助于经典案例分析的方式构建完善的成本数据系统。提高每一个员工的成本控制意识，落实部门职责，运用KPI指标实施可视化管理。
4.4安全管理
安全是生产的第一要义，只有在保障安全的前提下，才能使各项施工的推进更加高效，也是保障施工进度、质量和成本的关键。对当前安全管理组织机构进行全面调整，明确施工安全主管和经理的职责，防止由于人员疏忽而引发的安全事故。在施工现场应该定期组织教育培训活动，明确施工中的隐患问题及重点防控区域，构建完善的安全管理体系，增强不同部门及岗位员工的安全意识。加强对相关安全知识和技能的宣传，营造良好的施工氛围，强化安全管理责任意识与能力。构建奖惩机制，对于不遵守安全管理规定的人员进行处罚，以提高其重视程度。
4.5环境管理
在建筑工程建设中也应该落实可持续发展理念，防止工程建设对周围自然环境造成严重污染和破坏。应该遵循国家相关环保政策和规定，引进先进的绿色施工材料、工艺和技术等，实现对污染问题的有效预防，解决高能耗问题，构建环境友好型社会[6]。为避免施工现场出现粉尘污染，应该采用场地硬化和洒水处理等措施，改善周围空间环境。通过施工设备和工艺的改进，减少施工中的噪声，防止影响人们的正常作息。
5结语
精细化管理模式在建筑工程项目管理中的应用，可以有效增强整体管控能力，降低项目实施的风险，为企业创造良好的经济效益，因此受到业内人士的广泛欢迎。在实践工作中，应该遵循战略规划原则、明确目标原则和协调发展原则，以确保精细化管理模式的良好执行效果。明确进度管理、质量管理、成本管理、安全管理和环境管理中的各个要点，促进精细化理念的全面落实，促进我国建筑工程行业的可持续发展。
【参考文献】
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【2】罗娥樱.精细化管理在建筑施工项目管理中的实践研究[J].房地产世界,2021(04):99-100.
【3】张荣朋.精细化管理在建筑施工项目管理中的应用[J].居舍,2021(05):124-125+151.
【4】陈杰.精细化管理在建筑施工项目管理中的应用[J].工程技术研究,2021,6(03):137-138.
【5】许小多.精细化管理在建筑施工项目管理中的运用研究[J].房地产世界,2021(02):56-58.
项目管理精细化管理范文2
【关键词】 产学研项目；精细化管理；技术创新
近年来，钢铁企业由于上游原燃料价格上涨和自身产能过剩和下游产业增速减缓、需求减少等原因，导致竞争日趋激烈，钢铁企业已经进入微利时代。为了生存和发展，企业必须采取有效措施提高竞争能力，实现效益最大化。企业需要高度重视技术创新，精细化管理，对内充分利用现有技术力量和设备设施，充分发挥人员主观能动性，实现技术创新；对外利用“外脑”加快技术创新步伐，开展产学研项目的管理。只有这样，钢铁企业才能全面提升技术管理水平，提高核心竞争力，实现由大到强的转变。
1、钢铁企业产学研基本状况
1.1 产学研的基本内涵：“产”指生产企业，“学”指学校，“研”指科研机构。产学研结合即企业、学校、科研机构相互配合，发挥各自优势，形成有力的研究、开发、生产一体系统，在运行过程中充分发挥出综合优势。首先，企业拥有资金、设备等优势，需要通过产学研项目的开展，开发新产品，进行产业升级改造，提高经济效益。其次，高校、科研机构拥有先进的实验设备、高素质人才、及时准确掌握信息等优势。企业与高校科研机构双方优势互补，最终实现“共赢”。
1.2 钢铁企业产学研存在的主要问题
1.2.1研发机构不健全：钢铁企业技术中心部门一般负责企业的产品开发、产品质量管理、技术工艺管理、技术创新项目等工作。虽然技术中心的科研工作取得了许多成果，但是由于研究型人才缺乏制约着企业自主创新能力的提高。此外，许多人员从事企业管理性质的工作比较多，从事研发型的工作时间较少，在一定程度上也制约了创新能力的提高。
1.2.2产品的质量检验手段尚待完善：企业的产品质量检测和化验分析工作均围绕日常生产经营而开展，产品质量检测、检化验分析仅限于常规的检测分析。而产学研项目中的许多产品开发工作只能外委，造成检化验分析费用高、时效性低，影响了生产工艺及时调整。
1.2.3生产、研发、销售工作尚不能有机结合：产学研项目的开展，需要生产、研发、销售等部门紧密协作，研发部门按照市场调研，选取合作机构，确定开发项目技术方案，生产部门按照技术部门制定的化学成分、工艺参数等技术文件，开发生产出合格的产品。销售部门根据市场反馈，与生产、技术合作，共同提升产品质量。而在过去的模式下，各部门只考虑各自利益，未形成有效合力。
1.3 产学研项目管理目标：产学研项目的实施使企业能充分利用合作伙伴的知识技能和资源，快速获取关键技术工艺，弥补企业技术力量的不足，提高企业自主科技创新能力。学校、科研机构希望通过实施产学研项目，获取技术服务劳动报酬，扩大知名度。由于合作双方之间利益目标的不同，增加了项目成功的风险性。在管理过程和利益分配时可能会发生矛盾。由于出发点不同，双方难以形成良好的合作关系。只有双方建立共担风险的技术经济组织，依靠契约和经济利益的纽带联系起来，共同投资、共担风险、共享利润，双方才能真正实现“共赢”。
2、产学研项目的精细化管理
企业坚持“引进来、走出去”的思路，认真梳理管理制度，总结经验，解决实际问题，针对项目进展滞后、不能按时结题、达不到合同约定的经济效益等问题，企业要做好精细化产学研项目管理，运用多种手段，提升技术创新能力。
2.1产学研项目选题：企业产学研项目选择以市场为导向，以科技成果向现实生产力转化为重点，实现科技创效；只有这样，钢铁企业才能提升自主创新能力，促进产品结构的优化和升级，实现技术进步。特别需要注意的是单纯的设备更新、备件型式的更换不应当列入产学研项目。产学研项目主要包括新产品开发项目；新技术、新工艺的开发、推广应用项目；环保、节能减排、三废治理、资源再生利用项目；冶金新材料的研究或应用项目；先进装备的功能开发及新工艺设备的研究应用项目。
2.2产学研项目实施：实施阶段需要对项目做好开工前的人、财、物准备；对项目进行总体策划；对项目任务和资源进行详尽的计划和配置，包括确定范围和目标、确立项目组成员、技术路线、工作分解等工作。
2.2.1产学研项目合作单位的选取：产学研项目的开发具有一定的风险，合作单位的选取至关重要，需要重点考察合作单位的人才，技术，试备情况。企业选取适合自身特点的科研机构，才能发挥双方优势。
2.2.2 产学研项目合作内容：主要是企业负责产品的试制和生产，组织实施生产工艺的研究与制订，参与相关应用技术研究，提供项目研究经费等；其次是高校、科研机构负责产品优化设计，产品成分的研究，产品表面质量控制的研究，工业生产和应用相关研究等。
2.2.3 产学研项目技术、经济指标：企业通过与高校、科研机构合作，结合市场情况，明确各项指标，作为该项目是否成功依据。
2.3 产学研项目组织：项目实施阶段，是项目生命周期中时间最长、工作量最大、资源消耗最多的阶段。这个阶段根据项目的分解结构和网络计划来组织协调，确保各项任务顺利完成。这个阶段的重点是指导、监督、预测、控制。
2.3.1产学研项目保障体系建设：在产品生产过程中对原材料、冶炼、连铸、轧制、加工等每个环节都有特殊的要求。企业针对这种情况，成立4个项目组，依次为炼钢组、轧钢组、检验组、市场信息组。各个项目组所处的位置不同，需要明确研究内容，使他们保证生产的产品能够更好地服务下一道程序，保证产品的开发成功。
2.3.2成本管理是精细化管理的核心：成本管理是项目最重要的部分。成本管理细分成各个单元，按照项目开展程序分解，将责任细化到岗位、细化到人。对于合作伙伴的项目付款需要通过严格程序，按照项目进度进行付款，以此来约束项目及时、有效进行。
2.4 知识产权的精细化管理：由于对知识产权保护意识不强等原因，知识产权方面纠纷时有发生。钢铁企业根据双方友好协商意见，把知识产权的申报、权益分配等情况写入合同，保障了双方权，防止纠纷发生。
3、实施精细化管理的效果评价
钢铁企业提升了产品技术含量与附加值，提高企业的竞争力。首先企业设备升级改造、工艺优化和技术进步有了很大提升。为了保证项目成功，企业建立低倍实验室等创新项目，能够快速做出铸坯低倍分析。企业通过低倍结果与凝固条件的关系，及时对连铸工艺参数、浇铸操作进行调整，对提高产品质量以及新品种开发有着重要作用。其次钢铁企业锻炼培养了人才。企业实施项目以来，打破专业界限，集中技术人才，开展课题攻关。以前，不同专业的人员只对本专业、本工序熟悉，而对上一道工序，下一道工序不熟悉，通过项目实施，参加人员对整个工序有了全面了解，增加大局意识。同时，企业引进新设备、新工艺，对人员提出了新要求，企业人员通过培训提高自身素质。
4、结束语
钢铁企业通过实施产学研项目，精心组织、细化管理，降低项目风险，提高了产品档次、促进了技术进步、增加了经济效益具有重要意义。
参考文献
[1]李瑞.生态管理――钢铁企业科学发展的新模式.冶金企业文化，2008（2）
[2]郑洪波、张云――循环经济与钢铁企业的可持续发展.冶金能源，2006，（2）
项目管理精细化管理范文3
【关键词】建设项目施工；精细化管理；标准化；前提；保证
1 精细化管理贵在精益求精
精细化是一种意识、一种观念、一种精益求精的文化。项目管理没有最好，只有更好。要做精，先要求精，要找准位置、定好目标。做精、求精的过程既需要管理者做忠诚的执行者，更需要开动脑筋、改良工艺、精打细算、精益求精。
施工工艺需要不断求精。企业是以盈利为目的的组织，精细化管理最终目的就是要管“精”，精打细算出效益，从最容易忽视、最不起眼的地方入手。以某工程为例，其剪力墙内的线盒预埋若采用预埋泡沫的老办法，则存在预埋深浅不一、定位难、易移位、后期开凿量大、影响砼表观质量的缺点。如采用穿筋接线盒，将线盒两侧用两根15cm左右尾料钢筋穿孔固定焊接或绑扎在主筋上，并在线盒附近增设定位钢筋，即可成功解决以往施工存在的特点，且其经济效益比较可观。按一般工程主体线盒预埋完成后，需打凿修补30%的接线盒，每个线盒打凿人工费、修补材料费折合1元计算，再加上打凿清理，工序工期的延误等，仅此项即可为项目节约成本数万元。
现场管理要求力求做精。精细化需要开动脑筋，但不是瞎折腾，而是在方案的编制上、在现场的落实上更好、更优，精益求精，并执行到位。例如工程实施中利用捆绑钢筋废弃的薄废铁皮裁切成段，弯成弧状用射钉枪打入砼中，直接固定楼层临边防护栏杆架管两端，在节约租赁费用的同时又保证了防护栏杆稳固不易挪动、美观安全。
成本管理需要精益求精，需要合理规划，综合利用。如可利用钢筋余料制作电梯防护门，利用每次剩余的零星砼提前预制地沟盖板及门窗过梁等。工程管理是一个细致的过程，只要管理者从细节考虑，认真盘算，减少浪费，将废料、余料加以利用即可节约一大笔费用。
2 标准化是精细化管理的前提
精细化与标准化是相辅相成的，标准化是精细化的前提，精细化是标准化实施的必然结果。在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有标准化与创新性相结合的意识。标准化的模块与方法是基本性的，必不可少的条件，而且“精细”的表现形式是“标准” ，创新的方法与技巧是在标准化基础上发展的，“精细”是创新的方向和动力。
“精细”的境界是将管理的规范性和创新性最好地结合起来。施工项目的精细化要求项目管理者对管理人员、作业人员的素质、数量，材料的采购、供应和使用均要准确、及时，实行动态调整，同时执行标准要规范，方案、企业标准等要准确。
材料管理标准化。首先材料的计划需用数量准、时间准。工程管理要求现场人员要有预见性，一般至少提前三天分类分批提出采购计划，杜绝一般工程上出现的天计划，小时计划。并加强部门之间的横向联系，避免重复计划、遗漏计划。其次材料的收发料要准，数量既要准确更要准时，做到材料管理“零库存” 。材料进场严格要求收料员会同至少两个部门不定人员参与验质核量，材料发放要求库管人员与作业队伍领料人共同清点签字确认，材料出场严格实行库管人员清点开具出门证，门卫在此查询验证登记。材料的下料使用要准，钢筋、模板切割前，管理者应根据各种尺寸组合整根或整张排版，达到最优最大化利用。对于标准层模板用红色油漆标注数字符号分类标识，同部位周转使用，既减少材料损失，又提高工效。在劳动力安排上，因时而异，因事而异，摸准情况，及时调整。尤其是劳动力的安排上必须通盘考虑，动态调整。在项目劳动力高峰期到来前，提前储备必需工种；在某工序快结束前，适当缩减部分作业人员，既保障工期要求，又避免分包方的窝工索赔，从而提升项目整体盈利水平。
3 做细、管细是精细化的保证
“天下之事，必做于细”项目管理最终要得到的是实体精细化，有效控制质量通病，降低项目成本，达到管理创效的目的。不做细就出不了成绩，达不到目的。具体来说，在项目施工管理中要对合同、图纸方案、过程控制（质量、安全、进度、成本）、总包管理（服务）等管细做细，细化合同管理。作为越来越被推广的总承包施工管理，由于参与施工单位众多，工序繁杂而工种较多，再加上建筑工程历时时间长，现场交叉立体作业事项多，各种单位出于自身利益考虑，尤其在专业配合和成品保护责任上，若前期界定不明，更易出现互相扯皮的现象，而总承包单位不可能配备大量的管理力量来管理和处理这些纠缠不清的琐事，故前期各分包单位合同签订时，一定要细化合同。既要履约总承包职责，又要规避专业交叉扯皮的诟病，可将以往难以划分、经常扯皮的施工内容细化到各自的分包合同中去，明确各自的专业配合和成品保护责任。如将预留洞口的防护纳入外架扩大分包，将吊洞、剔凿的第一次修补纳入主体分包，将主楼周边多少米以内的架管、扣件堆码纳入到主体分包，多少米以外的堆码纳入到架体扩大分包中等；再如针对砼浇筑过程中，土建作业队伍与机电安装队伍互不管理的诟病，明确砼浇筑过程中土建与机电施工人员必须共同值班，发现问题及早处理等。某项目如此约定后，拆模后的电气线管堵塞率不到0.2%。
细读合同，细看图纸，细编方案，管理创效。管理者应吃透所签订的合同，分析合同是开口式合同还是闭口式合同，结算方式是固定总价包干还是以施工方案为基础的据实结算等特点，合理考虑，找到可盈利点。如在钢筋连接方式上，如图纸无具体要求或者要求未细化到每种钢筋用哪种方式连接，则管理者可以在编制施组及钢筋专项方案时，采取直螺纹连接，闪光对接，电渣压力焊等不同的连接方式，并综合考虑施工进度，施工质量，减少交叉作业等，从而确保效益最大化。充分考虑资金、运输、环境、时间等因素，调整出切实可行的进度计划，改变项目管理中那种停留在纸上而毫无实施可能的纯“资料”文章。首先应根据合同倒排出工程总进度计划，再根据不同时间分解季度计划，再细化到月进度计划，最后细化到周进度计划，实时动态调整，下一级必须确保上一级的进度计划。如周计划滞后，则在随后的周计划予以补回，确保月进度计划。依此类推，从而确保总进度计划。因建设方原因、不可抗力或者合同所规定的事项引起的工期延误应及时办理工期签证，规避工期履约风险。
做细每一道工序，做细每一个产品。质量是企业的生命，尤其是对于占市场份额最大的房地产项目，由于面对的是众多不太专业的小业主，质量责任更是重若泰山。在前期策划时就需要管理者针对常见的质量通病和易出现的质量问题提前考虑，未雨绸缪，通过编制和落实切实可行的方案加以规避。如抹灰开裂、空鼓等质量现象，可在劳务招标时就要求实体质量必须达到清水砼效果，做到局部修补或批灰就可以满足有关要求。虽然单项支模费用高了，但从后期抹灰总体费用来算，效益相当可观。
施工过程应更重细节、重落实、重过程、重效果，严格执行方案，落实质量“三检” ，同时提前对作业层交底，对质量通病，质量缺陷采取简单易行的处理方法。如模板拼装只要超过一定缝隙处必须贴透明胶带，超过规范要求的必须拆除重拼，阴阳角铺设钢筋前必须用钢直角尺进行测量，对于墙根柱脚的烂根漏浆现象采用“一堵二清三打磨”方法进行控制，砼浇筑前模板缝隙用砂浆封堵、砼浇筑时及时清除零星漏浆，拆模后对拼缝处实行打磨、清洗，一般可达到平整度不超过±2mm，垂直度不超过±3mm的标准，这样就大大节约了项目成本。
4 精细化必须严控制、重执行
“严”是精细化管理的保障，精细化管理要求对管理工作要做到制度化、格式化、程序化，强调执行力。在施工管理过程中，以各种规章制度为准绳，有章可循，严格执行各项考核制度，严格落实每一个施工方案，着力培养执行力，强化员工特别是管理层各部门负责人的执行意识。团结协作是执行力的前提，相互信任才能言“严” ，要以企业文化统一员工思想，以良好的环境留住员工的心，为员工提供发展晋升通道和平台，让员工在奉献中感受工作的快乐，在收获中感受人生的价值。
严格控制主要体现在工序的过程管理、材料的收发放和出入场，尤其是对于占到工程造价70%左右的材料体现更为具体。此项就要求作为管理者应持之以恒，对工程全过程一直坚持抽查，不能嫌麻烦，三天打鱼两天晒网，或是时间长了产生“执行疲劳” 。例如对商砼，应随机选取过磅计量站，白天、晚上、甚至是深夜均不能放过抽查，且同一次浇筑过程可进行多次抽查。一般来讲，由于商砼搅拌站均是采用电子计量，方量不会有偏差，关键是在商砼运输过程中，由于个别司机为小利所驱，经常采用中途卸料变卖，导致商砼方量不够。如管理者严格控制，不定期不定时抽查，商砼供应商不但不会反感，而且会感谢帮助杜绝司机运输途中偷卖商砼恶习。除了商砼本身供应量不足外，还需注意工地浇筑过程中，因为放料员一般均为作业工人，其水平不太高，若遇上责任心不太强者，在每罐卸料后期稍微转一下不见砼出来就以为空啦，其实是到了后期，砼已在底部，需要多转几周才能卸出，此种情况在夜间浇筑时更应引起管理者注意。只有砼的供应量充足了，才能确保商砼的节余，一般来说，如工程采用商砼，砼浇筑的实际用量比图纸预算量可节约2%左右，经济效益可观。
5 结语
精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式，精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受。作为以劳动力密集型、管理粗线条的建筑工程引入精细化管理已成为企业效益增长的“抓手”性工作，且由于建筑工程投资均较大，涉及到的社会产品多，即便是产生百分之一，甚至是千分之一的管理利润也将相当可观。
工程项目精细化管理是一个长期、细致的过程，涉及到整个工程项目的各方面，贯穿工程施工全工程，需要不断总结提炼管理过程中的文化精华、技术精华、智慧精华，建立工程质量保证体系，提高工程项目管理水平，以此增强企业核心竞争力。
参考文献
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[2]宗志凤.精细化管理要落实于行动[J].现代金融，2009(2):36。
项目管理精细化管理范文4
1.1黔西县附廓水库工程项目管理总承包问题工程项目管理总承包将对该工程建设项目实施全过程、全方位的总承包，包括进行项目的设计阶段的管理、施工阶段的管理、项目采购与合同管理以及工程验收阶段的管理。涵盖项目参与各方，包括投资方、总承包方、设计方、施工方、供货方、营运管理方。工程项目管理总承包建设模式作为目前水利水电工程中越来越应用广泛的建设模式之一，对水利经济建设起到越来越重要的作用。但是，因为黔西县附廓水库工程总承包建设项目的复杂性，每个项目都有自身的技术以及管理特点，受到工程的地形地貌、施工方案以及外部协调的影响;各个参建方对项目总承包管理模式的认识差异性比较大，具有参差不齐的管理水平;对于合同签订方面还不是很周密，各个参建方的部分比较模糊;具有不同的团队精神，没有较好的总承包管理能力等，使得在该水库总承包项目实施中出现了一些问题，很可能导致工艺的拖延、造价的提高，质量等堪忧的问题。因此，为了解决总承包项目中存在的问题，必须对EPC总承包管理模式采用精细化的管理手段，不断提高工程管理和施工水平。
1.2精细化管理的内涵精细化是现代工业化的一个管理概念，精细化管理的定义是“五精四细”，即精华精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。精细化管理的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳。其基本原则是“精、准、细、严”，精是做精、追求最佳;准是准确、准时;细是做细，把工作做细、管理做细、流程做细;严就是执行，主要体现在对管理制度和流程的执行与控制。即通过提升人员素质，加强内部控制，强化链接协作，进而从总体上提升单位整体效益。总而言之，精细化管理就是要求将管理工作做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。如果管理没有达到精细化，就谈不上现代化。同样，如果说实现了管理现代化，那么具体管理工作也一定做到了规范化、精细化。
2.黔西县附廓水库总承包精细化管理措施
2.1成本控制精细化管理工程总承包项目的成本费用由施工费用、直接设备材料费用、分包合同费用、院本部费用、调试开车服务费用、其他费用等组成。工程先进行成本费用分解分析，控制好工程投资，抓住工程利润增长点。成本精细化管理手段如下:
2.1.1组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
2.1.2技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
2.1.3经济措施控制工程成本要严格控制人工费，从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。材料费直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好材料用量、材料价格、机械费用三方面的工作。
2.1.4加强质量管理，控制返工率加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除治理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2.1.5加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性，成本控制与成本预测相辅相成。
2.2质量控制精细化管理根据该水库项目管理活动特点，以时间为依托，用WBS工作分解方法，将项目管理目标分解为2.个层次:即第一层次，工程总承包管理总目标;第二层次，以时段划分的项目策划和决策、方案设计、施工准备、工程实施、验收、项目后评价等;第三个层次为具体的项目管理活动。对跨时段、多层次的复杂项目管理系统引入层次分析法，将项目管理目标系统按层次建立多级递阶结构模型。
2.3进度控制精细化管理建立项目分解结构图、进行资源配置和采购管理、建立项目网络进度计划，跟踪项目进展情况，及时发现进度偏差，分析偏差产生原因，合理优化和调整进度计划及资源配置，从而最终保证项目进度得以实现。
2.3.1确认项目结构分解图(WBS)根据项目的工作分解结构(WBS)，将项目的工作范围从大到小进行分解，直至可操作的工作单元;也可以将组织机构逐级进行分解(OBS)，形成最基层的组织单元，并将每一工作单元落实到相应的组织单元去完成。
2.3.2确认各项目流水作业根据项目的特性、项目的结构分解图(WBS)，合理确定项目所包含的工作内容施工方案和确认对进度影响最大的项目，合理组织各主要施工子项目之间的流水作业，以最大限度实现资源(人、机械设备和材料)配置的合理性，保证合理地实现项目的进度和成本的控制。
2.3.2.绘制总进度网络图和资源配置计划合理估算各项目工作内容所需消耗的时间和资源，确定各工作内容之间的工艺和组织逻辑关系，编制工程总进度网络图和分项目的详细子进度网络图，编制出相应的资源需求量进度计划，材料供应、采购、运输计划等，从而实现了整个项目动态的计划和控制。
2.4项目安全精细化管理项目安全精细化是指对施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动，从而保证施工中的人身安全、设备安全、财产安全和适宜的施工环境。从事故发生的过程看，要想不发生事故，只有针对事故构成的人、物、环境和管理体系4个要素采取有效管理措施，消除潜在的危险因素，并使人不发生误判断、误操作。制订各项制度、进行安全教育、开展安全检查、编制安全措施计划等，把事故隐患消除在萌芽状态，是安全动态管理的重要任务之一，是项目安全控制的重点。根据本工程特点，分析可能的安全影响因素，侧重在以下方面制定技术保证措施，并严格执行，杜绝安全事故的发生。
2.5风险的控制精细化管理对工程整个建设过程的目标系统根据进度、质量和投资三方面在项目建设的整个过程内进行系统化的分析，找出影响三大目标实现的风险因素，对其风险存在的大小进行分析，在工程进展的各阶段向业主提出风险预警报告，并向业主提出规避风险的策划方案。
3结语
项目管理精细化管理范文5
关键词：工程项目；精细化管理；探讨
中图分类号：C35 文献标识码： A
引言
伴随着场化的日趋成熟，越来越多的中国建筑企业已经走出国门。如何在市场大潮中生存和发展，如何在激烈的市场竞争中保持优势，是各企业时刻考虑的核心问题。从某种程度上，细节决定成败。工程项目的精细化管理，就是以客户的需求为基点，从系统上和宏观上对与工程项目有关的各个环节进行全方位的，无接缝的规范和管理，按照法规与规范，对方法、工艺、工序进行排序和优化，形成环环相接的控制链条，从而实现工程项目的成本最低，质量最优，效益最好。
一、精细化管理理论
精细化管理理论逐渐形成于20世纪80年代，为巨型公司的进一步扩张做出了巨大的贡献，它强调全员、全系统、全过程的计划、组织、协调、控制的管理活动，以实现成本最低，质量最优，竞争力最强。
1、主要内容
精细化管理体现在整个企业经营生产行为中的方方面面，有着严格的过程控制。
（1）事前必须有章可循。精细化管理的实现必须有明确的规章和要求，而且全体员工必须严格遵守。
（2）操作流程控制精细。在有章可循的基础上，操作流程过程必须有明确的技术指导，做到方方面面精细化。
（3）审核过程条理清晰。通过清晰的审核过程，做到以防万一，达到产品完美。
（4）分析过程准确明了。审核中无论产品完美或出现不合格情况，分析过程都能准确的发现优势或不足，以便进行推广或改进。
（5）规划过程细致。企业的轨迹总是从无到有，从小到大，从弱到强，那么企业的管理者必须为企业的未来制定立足当下，考虑长远的细致的战略规划。精细化管理的主要内容见图1。
2、常用方法
（1）目标管理法。主要步骤：首先，建立完善和明确的目标体系。由高层管理者到普通操作人员建立层层目标并细化，必要时根据实际情况进行科学合理的调整。其次，逐层分解和明确责任。目标必须在分解后逐步下传，并把目标与责任进行结合和反馈，保证目标准确下达和实现。然后，目标实施。在实施过程中创造适当的环境对员工进行激励以确保目标实现。最后，检查和评估。对目标的实施进度进行检查、评估、反馈，确保目标实现。
（2）全面质量管理的基准化方法（TQM）见图2。此方法以质量为中心，全员参与，使得顾客满意，从而实现企业利益和社会效益。
二、项目精细化管理的含义和重要性
所谓精细化管理指的是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协调、持续的运行。建筑施工项目精细化管理的重要性体现在以下几点：第一，有利于建立科学有效的管理机构和相应的管理机制，改变过去的臃肿的机构设置以及粗放的管理体系，进一步提高管理的有效性和项目的执行力。第二，有利于优化施工方案、实现资源的合理配置，节约施工成本，缩短工期，提高施工效率。第三，有利于施工现场适应现代化的机械生产，规范施工操作流程和监管施工计划，保证施工进度按时按量地高质量完成。
三、建筑施工项目精细化管理存在的问题
1、建筑施工队伍素质参差不齐
目前，我国建筑施工企业存在的难题是施工队伍素质较低，主要体现在施工新人较多、培训不到位、施工人员入职门槛较低。另外，很多施工人员难以认清自己的工作职责，出现一些不按照施工正确的规章制度和操作程序来做，这样也为建筑工程质量埋下了隐患。加上近些年来，由于城市房地产的发展，建筑施工需求量剧增，很多没有接受过专业知识和技能培训的农民工涌入建筑行业，建筑施工队伍鱼龙混杂，队伍素质出现参差不齐的情况，使得建筑施工队伍素质逐渐下滑，同时建筑施工的管理也更为复杂，效果不够理想。
2、建筑施工监管体系不健全
建筑施工现场和工程由于监管体系的不健全，导致出现施工现场和施工过程中各种杂乱无序的问题。建筑施工现场管理往往缺乏一套行之有效的监督管理体制，也没有相应的监管单位和人员对施工现场进行全方面的具备现代化的监理，因此，施工现场由粗放式管理模式向精细化管理模式转变是亟需解决的问题。
3、建筑施工技术达不到要求
在科学技术日益发达的今天，各行各业想要顺利发展都离不开先进的技术支撑，建筑施工也一样需要科学技术的支持和理论知识的指导。无论是建筑工程的前期设计，还是资金预算以及竣工验收等，都需要一套完善的技术作为理论支持。即便设计蓝图再完美，如果没有实际中的施工过程，那么也只是一堆废纸，终究还是需要利用先进的科学技术来指导建筑施工的具体过程，这样才能建造出实实在在的房屋。
四.完善项目精细化管理的建议
1、转变思想意识，树立先进的经营理念
近几年，市场竞争日益加剧，利润空间逐步缩小，整个经济进入微利时代，项目管理者普遍感受到获利减少的压迫感。为此，项目管理者应该转变经营理念，走出认识误区，树立“全员、全过程经营”理念，积极推进项目部集体承包经营模式，以投标价格为依据，合理、准确的测算出项目的目标利润，以目标利润作为考核依据，合理、准确界定企业、项目部和职工三者之间的责、权、利，将三者捆绑在一起，让职工切身感受到自身的命运与企业、项目部息息相关，以此为契机推进收入分配制度改革，打破“大锅饭”平均主义分配制度，增强职工的责任感，激发职工的积极性，不断强化项目全过程精细化管理，促进项目效益的全面好转。
2、、完善各项规章制度，建设一流的项目管理团队
（1）组建强有力的管理团队
当工程项目中标以后，首要的问题是组建一支强有力的管理团队，这是项目目标利润能否实现的前提和保障。管理团队一般包括项目经理、项目副经理以及项目总工程师，依据项目的大小可以设立多名项目副经理。管理团队也是实行项目部集体承包经营的主要责任人。组建完管理团队以后，由管理团队自己根据项目现场的需要设立相应的职能部门，确定相应的人员，这些职能部门的所有人员也是实行项目部集体承包经营的参与者。
（2）制定强有力的管理制度
制度是管理的基础。项目部组建完以后，项目的管理团队要带领所有的职能部门人员，在公司各项规章制度的框架内，制定出项目部的各项管理制度；在制度的基础上，建立项目部管理标准、工作标准、技术标准；在标准定性的基础上，增加量化的目标值；并制定出相应的考核办法和奖惩细则，以此来明确项目部所有人员、所有部门的责、权、利，保障制度的执行力，充分调动每个人的积极性和创造性。
3、加强合同和成本控制管理，降低工程成本
（1）合同管理
项目部所有的与业主单位签订的合同、与分包商签订的合同以及与材料商签订的合同都应该以公司的名义签订，不得以项目部名义签订任何合同。每份合同都应该由公司的合同管理部门牵头，进行会签会审，层层把关，降低合同的法律风险。签完合同以后，合同管理部门将合同的原件的正本妥善保管，副本交由项目部保管。公司、项目部均应建立严格的合同借用制度。
（2）加强工程变更管理
在施工过程中，如果发生设计变更，将对项目部施工方案和进度产生很大的影响。项目经理应该组织项目部有关部门人员对新的图纸进行仔细研究，对之前的施工方案和进度计划作出相应的调整，同时，还应该对当时的市场人工、材料以及机械设备租赁价格进行调研，将调研的价格和投标时的价格进行细致的比对，超过合理涨幅范围的，项目部应该及时与业主单位进行沟通、协调，谈判，调整合同单价，降低损失。
（3）做好现场签证工作
在工程项目实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面的原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，项目部商务人员和现场工程管理人员应及时与业主单位对口部门进行沟通，双方就变更或者增加的内容、工程量以及相关的费用进行商谈，最终以书面形式予以记录，双方均签字确认，及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。
结束语
综上所述，精细化管理在项目施工管理中的作用越来越突出，也就是将项目管理细化，找出影响企业实现效益的蛛丝马迹，从而积少成多，有效降低项目成本，是当代社会现代化企业提高市场竞争力的有效手段。
参考文献
[1]刘妙双.推进企业精细化管理工作初探[J].四川冶金，2013，（6）.
项目管理精细化管理范文6
1 中标后项目的“精细化管理”应遵循的程序
项目成本精细化管理控制流程图
2 对于精细化管理现存在需注意的问题
针对项目部成本管理的难点和重点，建立成本管理机构，健全的管理制度，推行精细化管理，执行公司“策划先行，样板引路，过程控制，持续改进”的管理方针，制定如下成本管理措施：
①有经验的造价工程师对中标清单进行逐项分析，做好工程项目二次经营策划成本记录表，将有可能发生的费用变化的分项对项目部进行交底，并落实到具体人员；对中标清单进行工程量复核算。如表1，2。②加强成本过程控制，从材料费管理、人工费管理、机械费管理、措施费及施工方案的优化设计等全过程控制的精细化管理，达到节约成本。加强工程变更细化管理，为索赔提供证据。③定期进行成本核算，做到成本准确，盈亏明了。④认真进行成本分析，寻找成本偏差的原因，及时采取纠偏措施。⑤考核成本运行结果，奖罚兑现。
3 措施费用的管理
在工程成本管理中，工程图纸变更、签证及工程量的核对被列为成本控制的重点，但由于合同及变更引起的措施费用的调整往往会被勿视，这点应引起工程成本管理人员的重视。结算时措施费用的调整应着重从以下几点着手。
①合同引起的争议调整，成本管理人员应通过对政策、规范及计价规则的熟悉及掌握运用来处理。
例如在不少合同中往往会出现“某某工程必须达到省级文明工地，并取得证书，若达不到要求扣除全部安全文明施工措施费用”。这种现象违反了政策及计价规则，计价规范3.1.5明确规定“措施项目中的安全文明施工费必须按国家或省级、行业建设主管部门的规定计算，不得作为竞争性费用。”其费用是在合同履行过程中，承包人按照国家法律、法规、标准等规定，为保证安全施工、文明施工，保护现场内外环境和搭拆临时设施等所采用的措施而发生的费用，此费用不能以取得有关部门的证书而取决是否给予。
再例如在合同中经常会出现“不管何种因素措施费用一次包死，不再调整”的字样。这明显违反了计价规范。计价规范规定：因分部分项工程量清单漏项或非承包人原因的工程变更，引起措施费发生变化，造成施工组织设计或施工方案变更的，其措施费用应予以调整。
②措施项目费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前的施工过程中的技术、生活、安全等方面的非工程实体项目所消耗的费用，其调整方法为：
a针对原措施费中已有的措施项目，按原措施费进行调整。
b当原措施费中没有的措施项目承包人根据实际情况进行重新确定。在重新确定措施项目费的时候，承包人应充分考虑自身技术装备水平、管理水平、工程现场实际情况以及编制的投标施工组织设计或施工方案的内容。
c例如：某企业办公楼工程，建筑面积13658m2，设计采用框架结构，总高度71.5m，其设计的女儿墙高度5.8m，其工程在内外装修、屋面均已施工完毕的情况下设计院下方屋面女儿墙加固变更，其变更采用钢筋砼梁及柱将四周墙体连接，使屋面形成一个整体，增加女儿墙的抗风压性。
接到变更后，总工程师依据我公司及市场的具体情况，编制了详细的施工方案。其方案明确了屋面上的部分拆除、原产品保护、垂直运输方式、增加部分的具体施工及完工后的产品恢复等级。依据详细的施工方案对每个清单项进行分析、特别是措施费用清单进行论证、市场调查，最终组得到且合工程实际的价位。此变更其拆除、原产品保护、垂直运输及完工后的产品恢复措施费高达384152元，占总价527381元的72.8%。
