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项目管理与企业管理的区别范文1
关键词：项目化管理；企业管理；应用基础分析
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）21-0141-02
1 概述
项目化管理产生于20世纪的美国，只是将项目化管理在航空、航天、国防、建筑企业等行业应用。到20世纪70年代，项目化管理扩展到变化迅速、环境稳定、地复杂性的中型企业。到20世纪80年代，项目化管理已经被认为是一种能够实现企业战略目标的良好方法。随着经济全球化的发展和信息化程度的提高，全球企业对有限资源的争夺日趋激烈，这就要求企业在时间、成本、质量三方面进行全工程、全方位的控制，同时以企业的战略目标为向导的价值观用来指导企业的经营管理活动。
随着现代高科技的迅速发展，产品的生产周期不断缩短，企业的运作模式、研发和创新活动也逐渐变得以项目为向导。目前，我国很多企业的项目管理应用与实践已经积累了丰富的经验，但企业进行项目管理的全面应用还存在着一些问题。
2 企业管理过程中的各项活动分析
企业通过对原材料的加工，生产出社会、客户所需要的产品或为社会或客户提供的某种服务。从各企业的实际状况来看，可以讲企业的活动分为三种类型，第一种：企业的活动是连续不断、周而复始的，也可以视为企业“运作”或企业的生产经营活动；第二种：阶段性的、临时性的、一次性的、具有独特性的活动，也可以将其视为企业“项目”；第三种：企业为了追求更高、更远的发展目标而展开的更高层次的活动，也就是企业的发展战略。在企业的生产经营活动中有的时候很难将企业的“运作”与“项目”进行区分，它们二者之间是存在着联系的，它们可能会随着时间的变化和企业外环境的变化而出现相互的转化或过渡。这二者都需要人的实施，受到外部资源的限制，需要制定计划并加以控制与执行。二者的区别主要在于：“运作”是一种持续的、可重复的进行的活动，“项目”是由某个特定的目标临时设定的，具有很强的独特性。就企业的经营实际而言，“运作”的结果是固定的，对运营管理也是开放式的。“项目”则是考虑到了生产中的各种形式的干扰和对其有效地控制，因此，对项目的管理是闭环式控制。由此看出，企业的项目化管理的实现最大特点就是增加了项目管理的整体管理和风险管理，用开放的观点来构建项目管理体系。
3 企业实施项目化管理成立的基本条件
面对瞬息万变的市场环境，每种产品从开始创意到最后退出市场的整个过程都具备了项目的特征，对企业产品的生产过程的组织也因客户的个性需求而当做一个项目来进行管理。项目化管理已经深入到每个企业的各个部门、各个领域。但是，项目化管理是要建立在一定的基础条件上的，并不是任何情况下的任何企业都能适用。
3.1 企业的项目化管理必须能够为企业带来附加值
当企业提出在企业管理中实施项目管理时，不论是站在企业短期的效益角度还是站在企业的长远发展目标，如果项目化管理并不能给企业带来比传统的方式更多的附加值或者是给企业的经营带来一些负面影响，那么就不能在企业管理中采取项目化管理。因此，企业必须结合自身的经营特点，对项目化管理进行灵活运用，为企业带来更多的附加值。
3.2 面对加速变化的外部环境必须采取新的管理方法
在企业管理中，必须面对瞬息万变的外部环境，很多企业传统的管理方法已经不能再适应现代企业发展的要求，因此，各企业必须采取新的管理方式，使企业具有快速的内部反应能力。从目前现代企业组织的实践过程来观察，很多企业采取的是职能式的机构，后来出现了跨职能团队的理念及矩阵组织结构。企业组织结构再设计及发展过程中与企业的环境密不可分，由于企业面临的市场环境复杂，企业为了适应不断变化的竞争环境必须是项目化管理更具有动态、柔性的特征。
3.3 企业项目化管理必须与企业的发展战略紧密结合
美国著名的学者戴维·克兰德曾经提出：为了应付全球市场的变化，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。企业在激烈的国际竞争中，要想得到持续、稳定、健康的发展必须以战略管理、营销管理、项目管理作为企业发展的三大支柱。企业的战略管理是面向未来的，营销成果面向的是企业的经营成果，两项目管理面向的是企业的不同生产经营过程，可见，脱离了企业的战略管理来谈项目化管理是错误的。
3.4 企业项目化管理人才在项目化管理中的作用巨大
企业项目化管理在企业管理中的应用，项目的管理者必须要承担相应的职责。项目在运行中必须对时间、成本、质量、人力资源等各方面进行全方位的控制。项目的合伙人之间是契约式的组织关系，这些合伙人的最终目的是为了追求各自利益的最大化。有的合伙人追求的是短期利益，而有的合伙人追求的是长期利益。为了对这极具复杂性、综合性、多元性的目标利益作出准确判断，就需要项目的管理者能够正确判断其存在的风险，并及时对风险加以控制，同时还要对项目成员之间的不和谐、团队的涣散及时进行协调与沟通，可见，对项目管理者的选拔与考核是企业项目化管理的重要内容。
在现代商业环境下，企业管理中应用项目化管理是一种必然趋势，也是对传统管理方式的一种挑战。企业的项目化管理将有助于企业迅速地对变化的市场做出反应，使企业的管理更加趋于规范化。
参考文献
[1] 乔东.建立高效的企业级项目管理体系[M].北京：人民邮电出版社，2009.
[2] 石学勇，王金铭.企业项目化管理体系构建的探讨[J].项目管理技术，2010，（1）.
项目管理与企业管理的区别范文2
关键词：企业文化、客户导向、团队合作
1企业文化是企业项目管理的重要支柱
企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则，是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培养形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观体系包括企业价值目标、企业经营哲学、企业行为规范等企业精神。其中企业价值目标是企业文化的核心，对其它文化元素具有决定性的影响，其作用在于增强凝聚力，调动积极性，树立良好的企业形象和创造实现战略目标的有利条件。总之，企业文化是培育一种企业和员工为目标奋斗而共同遵循的精神。
企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分。管理学大师德鲁克指出：“管理虽然是一门学科，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种‘文化’。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于一种文化、一个社会、一种价值观、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。国际上的项目管理文献中，有许多关于推行项目管理需要相应文化(价值观)的支撑的论述，项目管理是“管理哲学”(ClelandandGareis，1994)，和“系统的方法和行为模式被称之为项目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。从项目管理的长期实践和发展阶段来看，现代项目管理从单纯的计划与控制技术发展成为一系列的工作价值观和一种独特的、与传统管理有显著区别的管理哲学。企业项目管理是根植于企业文化的土壤之中的，企业文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。
2企业项目管理与传统管理的区别
与传统管理相区别，现代企业项目管理在其组织及价值观层面上有以下核心内容：
(1)项目组织特殊性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式，项目的临时性决定了项目组织或项目团队的临时性，任何一个项目团队都是为某项目而特别组建的，会随着项目的结束而解散。而且，在项目周期的各个阶段，项目团队的成员会有很大的变化，项目的组织是柔性的。
(2)以目标为导向。企业项目管理是一个多层次的目标管理方式，项目成员根据协商确定目标及时间、经费、工作标准等限制条件，独自处理具体工作，以目标为导向来解决问题。
(3)项目经理是基于团队建设的横向管理。项目经理没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。
(4)团队受到高度重视。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的，不能只靠少数“精英”。所有团队成员在平等、互助的基础上，结成一个强有力的整体。
(5)强调速度、灵活和双向交流。项目是一次性的商业活动，有较大的不确定性和风险，这就要求处理问题要有较高的灵活性和速度，尽量缩短组织中的信息传递路线，减少决策层次，实行双向交流，以达到项目成员之间的充分沟通和信息共享。
从企业项目管理的组织及价值观层面上的要求，可以发现支持现代企业项目管理的企业文化必须具有如下特征：其一是客户导向的价值观，其二是团队合作的价值观。没有这样的企业文化的支撑是很难推行现代项目管理的，这往往是许多企业无法全面推行现代项目管理的原因所在。
3上海通用汽车有限公司采用企业项目管理模式的实践
上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，从1997年公司创立以来得到超常规的发展，每年以80％销量的增长额增长，远远高于国内乘用车67．7％的平均增长水平。2003年底跻身国内轿车市场的三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。在短短的六、七年内公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始，就注重培育公司项目管理的核心竞争力，以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功，推动公司的超常规的跳跃式的发展分不开的。而项目的成功又是与坚实的企业文化为基础的。
上海通用从创业初期就十分重视企业文化的建设。在公司成立之初就通过管理层的多次充分的讨论，明确了公司的宗旨和价值观。上海通用的宗旨是依靠一支训练有素，富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益管理原则，注重不断学习和积极创新，安全地为顾客提供世界级的高质量的产品和服务，使上海通用汽车公司成为面向二十一世纪，国内领先，在国际上有竞争力的汽车公司。上海通用的价值观共有五条：以客户为中心；安全；团队合作；诚信正直；不断改进与创新。其中对企业项目管理有最主要的支撑作用的是两条：以客户为中心及团队合作。
3．1以客户为中心
上海通用的以客户为中心的价值观是公司的第一价值观，因为它是企业生存和发展的基础。以客户为中心在上海通用就是以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准，要求每个员工首先要明确内外客户需求，其次要保持客户的长期热忱。
以客户为中心有着深层次的含义。哈佛大学的迈克尔．波特提出价值链概念，作为公司的一种工具用以识别更多的顾客价值。从公司范围来看，购买上海通用产品的是公司的客户，在公司内部，各个部门按照价值链的流动都有其内部客户。在上海通用的项目环境中，项目经理以市场的要求为导向，各职能部门经理以项目经理为客户，当发生冲突及争执时，以客户的导向为准。公司的项目由各个项目总监负责，由各项目总监通过项目章程的规定具体对项目负责，确保各项目的执行和完成。项目章程明确地规定了项目的利益相关方的各项要求。项目总监将项目分解为许多小的交付物，由项目组的各分管经理负责按照要求完成目标，每个交付物都明确规定了交付物的责任人及交付物的客户，分管经理在将其交付物交付时，必须得到交付物的客户方的认可方才得到完成的确认。这种理念及价值观的确立，减少了企业内部门和人际之间的摩擦，容易形成通力合作的氛围。
项目管理与企业管理的区别范文3
关键词：水利水电；施工；企业管理；项目管理
1水利水电施工企业管理层项目管理的关键问题
近几年来，已有相当多的水利工程施工企业开始运用项目管理方法体系进行施工项目管理的试点工作，部分企业已取得了可喜的成绩和许多宝贵的经验。但是，项目管理理论推广应用还处在起步阶段，在运用项目管理的系统理论和方法，对水利施工项目进行计划、组织、协调和控制，以实现项目的特定目标方面今后还有很长的路要走。目前在水利施工企业项目管理中存有如下关键问题。
1.1项目管理目标责任书与绩效考核方面的问题
⑴项目管理目标责任书签订不及时或没有目标责任书
⑵项目管理目标责任书目标设置不合理
⑶项目管理目标责任书目标水平定得不合理
⑷绩效考核不合理
1.2项目经理部的组建与管理方面的问题
⑴对项目经理责任制认识不够
⑵项目经理素质不高
⑶项目经理部组织结构不合理
⑷部门间接口不畅
1.3项目过程管理与控制方面的问题
⑴有的施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至答应业主的无理要求，他们以将工程项目承揽到手为第一要务，没有很好核算和预测实际成本。
⑵有的项目发生严重的质量问题，工期拖后，被监理通报批评；有的项目质量管理责任不明，出了质量事故，管理人员相互推诱。
⑶有的项目进度严重拖后，影响了总工期；有的项目工期安排缺少计划性，干到哪算哪。
⑷有的项目施工人员安全意识不强，产生麻痹思想；有的项目特殊工种操作人员没有上岗证，极易发生安全事故。
⑸有的项目经理老资格，不善于学习、借鉴，现场标准化管理依旧沿袭自己的老一套，不符合现代项目管理的要求；有的项目现场管理标准化管理不到位，能省就省；有的项目管理出于临时观念，能凑合就凑合，现场管理很乱。
2水利施工企业项目管理关键问题产生的主要原因
企业的运作机制和对项目管理的认识不到位是造成上述问题的主要成因。
2.1对项目管理基本内涵缺乏了解
“企业是利润中心，项目经理部是成本中心”，这个很重要的原则在一些企业中由于认识上的误区被扭曲了。中标后，工程项目施工经营全部放在项目上，经营利润企业与项目部分成，造成大量利润沉淀在项目上，严重损害了企业的整体经济实力。甚至有的企业没钱，工资开支还得向项目借。大量的资金滞留在项目上，是造成项目经理部固化的原因之一，也是造成项目内资金混乱，乱发奖金的原因。
2.2对施工项目管理的认识不到位
项目管理制度要配套，不留漏洞。目前许多水利施工企业的项目管理制度还不能完全适合项目管理的需要，如缺乏工作分解、责任分解等。同时由于我国基层项目管理人员的文化基础和管理经验很不平衡，相当一部分基层管理人员不知道如何将现代项目管理理论和手段运用到具体工程项目上，普遍地存在脱节现象。
2.3用人机制不健全导致项目经理部人员素质相差较大
众所周知，项目经理是项目部的核心和决策人物，项目经理自身素质的高低直接关系到项目的管理水平。一个合格的项目经理能够统筹安排人力、物力、财力，合理进行施工组织设计，规划、控制和协调工程进度，实施全面质量管理和成本控制，保障项目责任目标的实现。因此，项目经理必须是取得建设部项目经理培训合格证书、具有相应的项目经理资质、高度的政治觉悟、丰富的专业知识、懂经营、会管理的复合型人才；项目经理部的其他管理人员及重要岗位作业人员也必须持证上岗。目前在项目经理的选拔上，大多数企业一直是公司领导推荐，没有科学的选拔程序，一定程度上存在“大项目用人讲关系，小项目选人又比较随意”的现象。使得有些项目经理的主要精力不是用在工作上，而是用在拉关系、谋私利上，这种现象严重影响了项目管理的发展，一些真正有能力的人因此失去了工作积极性。
由于上面种种原因，造成项目部成员不能按项目实际情况进行最优配置，不能充分发挥项目经理及项目部成员的主观能动性，造成项目部人心涣散，缺乏凝聚力，工作相互推诱，给施工项目管理带来了很多困难。
2.4企业现有管理制度不能适应施工项目管理的要求
按照项目管理理论，项目管理需要与之配套的企业管理制度做支撑，企业管理层与项目管理层应该是服务与服从、监督与执行的关系。企业应树立服务意识，以工程项目管理为核心实现整体资源的优化配置，项目经理部对生产要素的动态管理应服从公司的宏观调控；企业应对工程项目管理的全过程实行必要的监控，而项目经理部应按照与企业签订的项目管理目标责任书组织好项目的实施。因此，企业制度里应明确各职能部门的职责，提升服务意识，提倡监督到位；而项目经理部必须服从企业的宏观管理，在企业的监督下完成项目目标。但是目前大部分企业，由于各职能部门到项目上的检查只限于督促工程进度，检查施工质量，定期审查财务报表，而不是全过程全方位地进行监督和控制，使得项目经理部的工作缺乏监督。
2.5责权利不明阻碍和挫伤了项目经理的积极性
大部分水利施工企业在项目经理的责和权方面有较明确的划分，但实施起来却又另当别论。在项目经理的利益方面，虽然也签订了责任书，但干好干坏的区别不大，没有激励机制，项目盈利了没有奖励，亏损了也没有相应的处罚，使得项目经理工作上缺乏动力和创造性，更谈不上优化配置生产力要素，精心组织施工，从管理中要效益了。这种情况下，有的项目经理认为自己责任大、贡献大，付出与所得不成正比，心理不平衡，便趁手中有权，为自己和项目经理部以及项目施工人员谋取私利，私设小金库，滥发奖金，导致项目效益下滑。还有的项目经理吃“大锅饭”，工作没有积极性，认为干好干坏一个样。这些现象都极大地阻碍了项目管理的正常进行。
2.6企业考核、监督、审计机制不到位致使企业利润流失
许多施工企业在对工程项目的考核上，主要考虑的是项目的进度、质量、己完工程量、回款率等，而对项目的效益情况却没有考核指标，项目实施前没有预算，实施中缺乏核算，项目结束后没有结算。只要项目不亏损，没有人去追究盈利多少和应当盈利多少。在对项目经理部的业绩考核上大多以创利水平来考核，而不是以降低成本额度来考核，由于企业通过竞标得来的每个项目的工程利润率不尽相同，简单地以创利水平来评判显然不合理。
3水利施工企业项目管理关键问题解决途径
激烈的市场竞争和加速的全球经济一体化进程，是摆在水利施工企业面前一个十分重大的问题。若不能有效克服和解决项目管理中存在的问题，势必在竞争中惨遭淘汰。因此，提高施工项目管理水平，必须从练内功抓起，着重在施工项目管理的关键问题上狠下功夫，即要着重研究项目管理目标责任书与绩效考核、项目经理部组建和项目过程管理与控制的主要内容。
企业在推行项目管理过程中合理地设置项目管理组织机构是至关重要的问题，是施工项目管理成功的前提和保证。要把选准项目经理，建好项目管理班子，作为加强施工项目管理的“龙头”。选拔一个担纲人物一一优秀的项目经理对于施工项目管理十分重要；一个好的项目经理部，可以完成项目管理目标、凝聚管理人员的力量并调动其积极性、有效地应付环境的变化、促进管理人员的合作、形成组织力、使组织系统正常运转。
项目管理与企业管理的区别范文4
【关键词】：项目；施工；财务管理；项目管理
中图分类号：F253.7文献标识码： A 文章编号：
近年来，随着市场经济不断发展，施工企业数量急剧增加，施工行业的市场竞争日益加剧，施工业务利润日趋微薄，又加上不善于利用财务管理来安排工程施工进度和资金使用量，科学和合理控制工程成本，导致众多施工企业面临经营困境。因此，从财务管理视角，研究施工企业的工程项目进度安排和资金使用量，监控项目施工成本，规避项目财务风险，对推动施工企业的可持续发展有着重要的现实意义。
一、施工企业工程项目财务管理的主要内容
(一)工程项目财务管理核算的内容
从广义上讲，施工企业财务管理的对象是其所有的各项资金；从狭义上讲，施工企业财务管理的内容由施工企业的财务实质决定，其具体内容包括流动资金管理、固定资金管理、成本损耗管理、工程款项收入与利润分配管理等方面。
1.有计划地筹集资金
企业生产经营的实现是以资金的正常周转为前提的，施工企业要展开工程项目的施工活动，首先得拥有一定数量的资金。因此，做好资金的筹集工作，满足工程项目对资金的合理需求，是施工企业财务管理工作的首要内容。这就要求施工企业做好资金开源和节流工作，一方面通过向银行等金融机构借款、向发包单位收取预收款项来满足工程项目施工活动所需要的资金；另一方面要采取各种措施，节约资金使用量，加快流动资金周转，提高流动资产和固定资产的使用效率，以最小规模的资金需求量保证施工活动的正常进行。
2.努力降低成本
施工企业在生产经营过程中，通过发生一系列的生产消耗，才能取得工程价款，获取利润。为了追求最大化的企业利润，施工企业的财务管理部门必须积极参与企业的经营决策，根据财务预测资料，为项目经理制定、选择最佳的成本控制方案，优化配置各项资源，以最小的生产消耗，获取最大化的施工成果，增加企业利润。
3.合理分配利润
施工企业在工程竣工交付后，获取的工程结算收入，一部分要弥补施工过程中消耗掉的物质材料和劳动力，用来重新购买材料、补偿设备损害和支付劳动报酬，剩下的部分就是利润，而施工企业如何确定净利润的留存率，直接决定了其资本结构，从而影响了财务风险发生的可能性。
(二)工程施工项目管理
1.财务管理与财务会计的区别
财务管理与财务会计的遵循原则不同。企业财务会计是按照会计准则和会计制度来进行记录和核算，财务管理则不需要遵守相关的法律法规和会计准则，应用具有灵活性，有助于工程项目经理灵活进行资金需求预测、成本控制，提高工程项目的实施质量和效率。
2.企业财务管理与成本管理的区别
财务管理与成本管理的实施效果不同。成本管理是对生产经营过程所发生的费用支出进行记录、核算、分析与控制的科学管理。目前，传统的成本管理还没有涉及施工企业如何应用成本数据完善工程进度和资金流的问题，而财务管理则包括了成本管理在内的所有财务行为，能够应用成本数据去进行成本控制与资金安排，能够为施工企业确定合适的规模经济效应。
3.财务管理与项目控制的区别
财务管理与项目控制的重点和目标不同。项目控制重点要求按预定计划实施，然后找出偏差予以纠正，其目标并不寻求节约成本。而施工企业执行工程项目财务管理，一方面能实现企业内部的资源共享，优化资源配置，提高各种资源的利用率，另一方面项目财务管理监控与风险监控将全面加强项目风险的可控性，有助于最大化规避工程项目风险。
(三)工程项目中财务管理核算的作用
1.动态实时收集反馈有用的项目成本数据
财务管理的灵活操作性使得工程项目经理可以根据决策需求制定数据收集形式、范围和方法，分科目安排好财务数据的收集和管理工作，实行动态化的常规管理，及时为决策层提供真实、可靠的成本数据，降低决策风险。
2.控制项目成本并寻找应对措施
工程项目的成本数据是施工企业进行正确经营决策的基础，及时收集成本数据能使其更好了解建设行业的市场环境，对于项目投标也可以根据企业经营现状确定最终能支付的投标价格，一旦发生偏差，就要采取相关的应对措施来降低成本。
3.应用财务分析手段评估工程效益
对于施工企业而言，工程项目是其主要的经营范围，施工企业的物化劳动和活劳动是企业运行机制科学顺利进行的前提条件，但施工企业的生产经营活动不能单纯停留在内部单纯项目的实施上，而是要不断积极参与建设行业的各项市场竞争活动，这样才有可能获得最大化的收益。基于此，可以充分应用财务管理来进行工程项目的财务分析，科学合理预测和评价项目收益。
4.指导企业未来的项目投标和工程施工
对于施工企业而言，在此工程项目中积累的各种财务、成本数据能够为其未来的项目投标和工程施工提供指导意见。施工企业可以以这些已经发生的成本数据基础，来评估新工程项目的合理投标价格，最大化减少新工程项目的投标成本。此外，施工企业可以根据以往工程项目施工不同施工阶段对资金需求量的不同，来合理预测和评估新工程项目不同施工阶段所需的资金量。
二、当前工程项目财务核算体系的局限性
财务管理的职能是及时有效的提供决策所需要的信息，但当前施工企业财务管理的核算体系尚没有有效实现其功能，其科目设置与财务会计并没有太大区别，这与财务管理改进企业管理和决策的目标还有着巨大的偏差。
(一)财务数据反馈的滞后性
当前施工企业财务管理的信息核算是以月为单位，月底提供每个月的资金流量和成本支出，然而施工企业工程项目成本监控管理是一个动态过程，一个月内要经常观察和管理各种变化的财务数据信息，例如，某一工程项目有两周的索赔时效，由于具体量化索赔额需要根据工程项目财务管理信息来确定，若索赔额需在月中支付，则在月中的某个时点就应获取相应施工阶段的财务管理信息，这样的话，必须缩短财务管理信息的时间。但通常情况下，施工企业工程项目的财务报告往往到月末甚至工程竣工才出来，这明显滞后于项目的动态财务管理。
项目管理与企业管理的区别范文5
【关键词】工程监理； 项目管理
中国建筑业原先没有“项目管理”一说，随着许多境外项目管理公司进驻中国之后把“项目管理”的概念引入了中国建筑市场；而项目管理服务又一直让人与本地的“监理”服务混淆不清。
一、工程监理
监理是业主、承包商之外独立的第三方，他接受业主的委托，根据业主需要监督工程项目，但主要是施工阶段。聘请监理是国家的强制要求。监理的中心任务是协助业主实现建设工程的总目标，即控制项目的建设进度、质量和成本三大目标，但通常以控制工程质量为主，包括使用材料的质量和施工质量等。
监理比较注重项目的微观事项，如检测现场质量并看它是否符合规范、文件和手续等要求。
二、项目管理
项目管理公司作为业主的延伸，站在业主的一方，代业主管理项目的各个方面，从施工前的设计、招标，再到施工阶段。项目管理公司的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付成功。
项目管理相对于监理而言比较宏观，它更注重项目的规划、管理、控制方法等。
三、二者在强制性方面的区别
国家强制性推行监理制度，根据中华人民共和国建设部令(第86号)《建设工程监理范围和规模标准规定》第二条，下列建设工程必须实行监理：国家重点建设工程；项目总投资额在3000万元以上的大中型公用事业工程；建筑面积在5万平方米以上的成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；国家规定必须实行监理的其他工程，如项目总投资额在3000万元以上关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目，学校、影剧院、体育场馆项目等。
而项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式，没有任何硬性规定。
四、二者在管理范围方面的区别
传统意义上的监理是指施工监理，一般只在施工阶段介入，直到竣工。其主要职责是监督项目的质量与进度，包括：施工图纸会审及设计交底、施工组织设计审核、工程开工申请、工程材料与半成品质量检验、隐蔽工程分项（部）工程质量验收、技术复核、单位工程与单项工程中间验收、技术经济签证、设计变更处理、现场协调会及会议纪要签发、施工备忘录签发、施工现场紧急情况处理、工程款支付签审、工程索赔签审等。
项目管理公司代业主管理项目的各个阶段，从项目最初的设计到施工阶段，直到整个项目全部结束，其职责包括：（一）施工前期：对项目的范围和总体状况达成一致后准备项目任务书；为业主所选用的设计顾问建立标准并对其进行管理，包括准备专业服务协议等；准备成本规划和预算评估，并在整个项目中报告成本控制方案；准备整体规划进度；就价值工程和项目可建性等事宜向业主提出建议，以最低的成本获取最大的价值；管理设计进程；与相关政府部门联络协商；制定采购战略，管理总承包商的招标过程，与业主协商并推荐合适人选，并准备商业文档；整合设计文档，编入合同。（二）施工阶段：在施工期间监督和管理总包商和顾问；控制成本、时间、质量和安全，制定补救规划，并为整个项目期间的会议准备常规项目报告；控制进度，以符合目标日期；准备项目会议和报告；项目竣工管理。
另外，一些项目管理公司会根据特定的业主或项目提供进一步的管理服务，比如：准备商业评估，就项目财政进行协商等。
五、当前工程监理与项目管理的差距原因
国家推行工程监理制，其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。但是，有部分监理企业承担了些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远。究其原因，有如下几点原因：
（1）监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的管理项目理制，在计划经济影响仍十分顽固的情况下，项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。
（2）政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级。如：一个大型工程项目要涉及各种资质：设计监理，招投标，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标，加上前期工程咨询资质等，只能有一项资质承接一业监理，跨行业往往行不通，所以监理企业真是很难跨入真正的工程项目管理单位。
（3）工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件。目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的，等等。因而，相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，智能人才进监理公司无法发挥作用。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控、二管、一协调”，大都不承担前期科研和采购工作，与真正意义上的项目管理有差距。
（4）多数监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。监理行业缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才；缺乏复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。
六、工程监理如何走向国际化的项目管理
（1）高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设组织实施方式变革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要，是有关企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要，是贯彻“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。
（2）建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司。应努力完善人才建设，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计／建造及 EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。
（3）争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。
（4）主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库：•国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料；其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结； 有关项目管理的各种专著和论文。
七、结论
积极推行项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展的必然要求。监理企业只有向全面型的项目管理企业进行转轨，才能为今后的发展带来生机和活力。
参考文献：
[1]全国监理工程师培训教材[M].北京:中国建筑工业出版社,2005
[2]成虎.工程项目管理(第二版).中国建筑工业出版社,2000
项目管理与企业管理的区别范文6
关键词：建筑企业；工程项目；施工项目；技术管理
Abstract: this paper, based on his years of work experience in construction project management discuss the management of the construction project technology content, engineering management is building enterprise management is an important part of ensure the engineering quality, speed up the construction progress and reduce the construction cost and improve the economic efficiency of enterprises is an important guarantee.
Keywords: building enterprise; Engineering project; Construction projects; Technology management
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
技术管理工作是企业管理的重要组成部分。建筑行业的技术管理，贯穿建筑业个个专业科目；技术管理工作者具有单一的技术专长是难以胜任的，技术管理工作效果的好坏，取决于你应有的最缺乏的专业；涉及到的各个专业知识你均掌握其核心知识之后，而你没有相关的多年的实践经验，也是无法做到尽善尽美的，因此关键是苦练内功，抓好施工项目技术管理。
1工程项目技术管理的意义及任务
技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑企业的技术管理，是指以系统论的观点，对构成技术的各项要素和企业的各项技术活动，运用科学方法，进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。
众所周知，建筑工程的是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。由此决定着企业的技术活动也是多种多样的。这里所指的“技术活动”，包括了由熟悉与会审图样、编制组织设计开始，到过程中的商洽管理、质量检验、直至建筑工程竣工验收全过程中的各项技术工作。
1.1技术管理水平对企业经营好坏具有非常重要的意义
(1)技术管理工作的好坏，很大程度上决定了企业的经营效益、企业信誉乃至企业存亡的问题。今天的建筑工程必须具备一定的技术条件和技术装备，而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量、技术管理水平支撑和实施。
(2)建筑有其特殊性。众所周知，建筑的类型、样式繁多，规模要求各不相同，作业受天气影响较大，而复杂的多工种交叉、式项技术综合应用、工序搭接较多，在这些生产过程中都需要我们加强技术管理，进而去保证我们正常有序地进行，以便达到预期的质量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目标。
1.2技术管理工作的任务与作用
技术管理工作的主要任务是运用管理的职能与科学的方法，去促进技术工作的开展，在中严格按照国家的技术政策、法规和上级主管部门有关技术工作的指标与决定，科学地组织各项技术工作，建立良好的技术秩序保证整个生产过程符合技术规范、规程，符合技术规律的要求，以达到高质量地全面完成任务的目的。从而使技术与经济、质量与进度、生产与技术达到辨证的统一。技术管理在整个企业管理工作中的作用，主要有以下几个方面：
(1)保证中能按科学技术和科学技术发展规律要求，确保正常程序进行。
(2)通过技术管理，不断提高企业管理水平和员工技术业务，从而能预见性地发现和处理问题，把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程质量。
(3)能充分发挥人员及材料、设备的潜力，在保证工程质量的前提下，努力降低工程成本，提高经济效益和提升市场竞争能力。
2工程项目技术管理的问题分析
2.1技术中心的人员组织管理
企业根据其开发规模，大部分均设有技术管理机构，技术人员的管理机构的大小据建设规模而定。一个项目的成败取决于一个优秀的高执行力的团队。在人员组织管理上常有一下几种情况：
2.1.1 组织架构不合理，技术人才缺乏
依据项目的建设规模与类别以及其技术含量，项目技术管理组织的设计有所区别，主要是人员数量上的区别，在技术含量上是基本相同的。一般一个项目的技术组织架构设计是金字塔形的设计，如：项目技术总监、专业技术总监、专业技术主管、专业技术员。一般项目管理过程中，忽视了技术组织在项目开发过程中的重要性，认为这是设计单位的事情，或是只是注重设计人才的开发与应有，忽视了复合型技术人才的开发与应有；有的技术组织成了只是来回拿取图纸的跑腿的运输队，形同虚设；有的技术组织由于能力不足又怕承担责任，将出现的问题均推到设计单位，而又没有对设计单位的一套审核措施，任设计单位设计个一塌糊涂。专业组织设置不全和复合型技术人才缺乏已经成为项目技术管理中的难点。
2.1.2 项目技术总监专业不对口、专业单一、现场施工经验少
一个项目的技术总监是集多种专业知识于一身，具有综合审核并处理专业间相互矛盾、冲突等的复杂技术问题的能力，项目管理经验丰富的人员来承担。在经验和专业知识方面，现场经验占了上风。大部分房地产开发企业中的项目技术总监，是从设计单位出身的，单专业设计知识精湛的人员；而这种设计专业人才往往是现场施工、项目管理经验缺乏，单专业设计精湛而其他专业知识缺乏，如设计规范和施工规范是两个范畴。当设计和施工经验均丰富的前途下，其从事过的主专业应当是以建筑专业为主的最佳，这是由于建筑专业向下细分的相关专业多而定的；其下的结构、水电、园林等专业都是为其服务分支专业；有部分项目技术总监是从事结构或是电器、暖通等专业的，往往是只重视了本专业而忽视了全局。
2.1.3 专业技术主管专业知识过度细分，精而不全
细分的专业知识需要的就是无缝覆盖。比如每个专业要通晓本专业范围内的设计、施工、材料、工艺、质量以及各个专业相互穿插配合的要求等知识。
2.2施工现场中的全面技术管理
现场技术管理是一个优秀项目的实施过程，是项目技术管理的中间管理阶段，此阶段所涉及到的专业科目更为复杂，管理要求更高，对现场管理人员的现场管理经验要求更高，对现场需求复合型技术人才的要求更为迫切。现场管理常出现的技术管理缺陷有一下几点。
2.2.1 现场项目经理专业技术单一，现场技术实践经验少
企业的现场项目技术管理，一般人认为是一个虚拟的工作，就是可以干也可以不干，由于这个技术工作是施工方、监理方、设计方的事情，项目现场的工程管理人员只是做各方的协调工作，其实，这种想法是错误的。内外关系的协调工作是工作重点，项目的技术管理工作是项目工程管理的一个基础性工作，没有一定的多专业技术知识，您就没有这个基础，那您就没有资格来管理这个项目。现场的项目经理需要有比较全面的专业知识为基础，并能够及时对发生的项目专业间的矛盾冲突做出正确的分析和果断的处理措施。
3如何提高工程项目技术管理工作
3.1明确技术管理的职责，注重技术水平的提升
(1)以法治企，强化落实。建立和健全各级技术管理机构和技术责任制，明确各级人员的权、职、责。组织全体员工，特别是技术干部学习现行规范。尤其是对及验收规范的学习，明确中各个分项、分部技术要求、方法和质量标准等要求，并以此来组织、检查、评定和验收。
(2)学习先进的管理方法和管理经验，组织技术学习、技术培训、技术交流。不断提高企业管理水平和员工技术业务素质，从而预见性地发现和处理问题，把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程质量。
(3)发扬技术民主，鼓励技术革新、创造发明，开展全员TQC活动，通过PDCA循环，解决技术瓶颈。
(4)通过技术管理，探索、研究与推广新技术的应用，在行业中占据优势地位。
3.2认真贯彻各项技术管理制度
贯彻好各项技术管理制度是搞好技术管理工作的核心，是科学地组织企业各项技术工作的保证。技术管理制度的主要内容有：①图的熟悉、阅读和会审制度；②编制组织设计与场地总平面图；③图技术交底制度；④工程技术变更联系单管理制度；⑤质量管理制度；⑥材料及半成品试验、检验制度；⑦隐蔽工程的检查和验收制度；⑧工程质量检验与评定制度；⑨工程结构检查、验收与竣工验收制度；⑩工程技术档案与竣工图管理制度，
3.3不断加强对技术工作的管理
技术管理工作需持之以恒，因此，要不断地加强技术管理组织机构和技术责任制，充分发挥好技术人员、技术工人的才干和作用。工作重点主要以下几点：
(1)依据国家和上级主管部门颁发的各项规范、规程、标准和规定，并针对企业特点，适时地制订、修订和贯彻各项技术管理制度，在生产实践中不断地完善和补充。严格做到技术工作有章可循，有法可依。
(2)对技术管理工作建立定期检查制度，按建制开展项目的总结评比，达到肯定成绩，以利再战的目的。
(3)实行行政和经济手段相结合的方法，大力培养和提拔技术业务人员，充分调动技术人员和技术工人的积极性。
4结束语
建筑技术的不断发展，使现代建筑施工已成为一项十分复杂的生产活动。一项工程不仅要投入众多的人力、机械设备、材料和构配件，还要安排好施工现场的临时供水、供电、供热及各种临时建筑物等，这些都需要工程技术管理人员进行科学的规划和组织协调。因此，技术管理在建筑企业中占有很重要的地位。
参考文献：
1. 建设工程项目质量管理.中国计划出版社.2007-1
