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工程项目部财务制度范文1
关键词：油田企业；海外工程项目；财务集中管理
油田服务企业简称油服企业，是专门为石油和天然气勘探、开采服务，从事地理物探、钻井、固井、测录井、完井等地面工程建设的石油工程技术服务以及技术研发、材料制造的企业。目前我国民营油服企业主要海外项目区域在哈斯克斯坦、蒙古共和国等中亚地区。其服务对象为中石油、中石化、中海油的海外项目部，其海外工程项目开展时间短，人员配备有限、往往通过远程控制进行各项管理操作。由于民营油服企业总体规模小，各项业务市场地位不高、管理水平有限，尤其是财务管理水平有待加强，因此更加迫切需要加强财务集中管理。
一、财务集中管理概述
企业财务集中管理,是财务治理的模式之一，是企业通过对财权的集中控制和合理分配，协调投资者与经营管理者之间关系,最终实现委托人与人之间利益一致。财务集中管理模式的特点是:集成化管理、直接管理、实时管理。财务集中管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范决策风险，提高效率。财务集中管理可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理中，所属子公司只有日常抉择的权利和执行企业集团各项政策的义务。当前财务管理的集中管理已成为国际上一种流行的趋势。
二、民营油服企业海外工程项目财务集中管理的意义
（一）可以有效快捷的使用资金，确保资金的安全性
制约民营油服企业发展的一个重要因素是资金短缺，因此对于海外项目，民营油服企业必须加强资金管理，强化资金控制，将有限的资金使用在急需资金的项目上。因此在财务上一定要实现财务集中管理，使资金管理权限高度集中，集团财务能够随时了解资金流入流出及结余，可以随时调拨资金，从而最有效最快捷地使用全集团的资金。
（二）有利于加强成本管理，降低企业经营成本
由于民营油服企业对于海外工程项目实施远程控制，工程物资库存不能及时反馈给集团，容易造成重复采购，导致库存增加以及存货积压，并且海外工程项目由于管理水平及财务水平有限，不能及时反馈给集团各项分析数据，导致成本管理及分析跟不上，因此加强财务集中管理，可以及时了解海外工程项目的工程物资库存，成本构成以及成本变化情况，及时分析成本变化原因，及时调整采购数量、调整工程项目业务及成本管理方法，降低经营成本。
（三）有利于对海外工程项目的管理
层进行绩效管理，加强对其控制对海外工程项目部实施财务集中管理，可以避免海外工程项目管理层为了短期业绩，或者牟取私利而人为调整会计利润，使公司决策层得到最真实可靠的财务信息，及时准确了解海外工程项目的各项财务指标及经营指标，及时准确的对海外工程项目管理层进行经营业绩的考评，引导、校正和激励海外工程项目的管理层，使其为集团公司创造和获取最大的价值和利益。（四）有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化对海外油服工程项目实施财务集中管理，可以使财务管理趋于一体化，从而使海外油服项目的财务管理职能得到最大限度发挥，这样大大提高了海外油服项目经营协同效率，降低了经营风险。财务集中管理在规避风险的同时，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势。因此，企业应着眼于学习世界先进的财务管理模式，立足于企业本身的发展，以及适应国家经济从“粗放型向集约型”转变的需要。
三、民营油服企业海外工程项目财务集中管理分析
（一）财务人员集中管理
1.外派财务人员的管控第一，对外派的中方财务人员根据海外项目的实际情况定编定岗，制定每一岗位的岗位职责以及绩效考核。其岗位职责一定要明细明了，具体到每一个财务人员负责的会计科目，使每一位财务人员根据要求做好每一项工作。第二，建立驻外财务经理管理制度，对驻外财务经理的任职资格、业绩考核、报告、培训、轮换等重要内容进行具体规定。与外派中方财务人员一致，需要根据所负责地区的具体情况制定明细的岗位职责、工作手册以及绩效考核。但是其岗位职责需要集团财务总监以及海外项目经理沟通一致，确定海外项目财务经理的岗位职责及绩效考核，能同时兼顾集团财务的要求，以及满足海外项目部的要求。第三，建立外派财务经理述职制度。每次回国休假时，需详细汇报其工作情况。集团财务部可根据公司要求汇报内容，具体到所负责海外项目部的经营情况（各项财务指标、海外项目最新动态如政治环境、经济环境、税务情况、海外当地财务人员以及中方财务人员情况等等），财务部的工作总结（如工作计划完成程度，各项财务制度以及内控制度建立及执行情况，集团财务安排的工作的完成情况，以及遇到的困难，需要集团财务协调沟通的事项等等）。
2.建立海外项目财务人员岗位轮换制度从事海外项目的财务人员，长期在条件艰苦的环境以及远离亲人的环境下工作，其情绪波动比较大，而且易受到海外当地生化习惯以及文化的影响，易产生烦躁情绪以及懒惰习惯，使得工作不能尽职完成，因此应建立驻外财务人员的定期轮岗制度，考虑财务人员入职满1年后，可根据工作情况以及个人情况，安排回国内进行一段时间的工作，这样可以缓解长期驻外产生的一些不利影响，且可以根据其在海外项目部的具体工作情况，针对性的培训一些工作技能及岗位要求。
3．加强海外财务人员的培养以及引进。对于海外财务人员，应建立起培训机制以及储备机制。海外财务人员一般要求掌握项目所处国的语言，民营油服企业对于基础岗位，往往招聘刚毕业的语言生，其缺点在于没有财务基础。集团应当定期对海外财务人员进行培训，包括基础的财务知识，基础岗位的工作技能，基础岗位的考核要求，培训完成后对其进行考试，通过者即可派往海外项目处任财务助理，每3个月为一个考核期，在此考核期内没有达标者，可召回国内继续进行培训，如果培训不合格，或者培训合格但是第二次派出后工作仍不达标的，即可考虑辞退，或者在国内做海外项目财务的对接工作。
（二）会计核算集中管理
1.统一会计科目核算
由于海外工程项目的执行主体为油田企业在外设立的法人企业,会计核算要根据当地国家会计制度和财税管理规定设置外账，并定期向所在国提供会计报表，同时也要根据集团公司要求定期报送各项财务报表，因此海外工程项目公司财务需要设立两套账，一套根据所在国的财务会计制度以及税务政策、当地语言设立外账，一套要根据国内集团财务会计制度(统一核算口径、科目设置、财务软件、报表体系等等)以及中文设立内账，并且提供集团财务口径要求的各项报表以及提供给项目部负责人相关报表，内账每月及时上传国内集团财务，及时更新账套，方便国内财务及时查阅。
2.规范报表报送体系
集团财务制定统一的报表体系，内容包括合并单位报表格式、运算公式、取数公式、稽核规则、报送要求、报送时间。.同时报表报送时间与质量与财务经理的绩效考核挂钩，财务经理可将此考核层层分解到中方财务人员与外方财务人员考核中去，敦促财务人员按时按质完成工作。
3.加强海外油田的应收账款管理
一些海外油服工程项目所处国家地区网络设施不完善，在客观条件上实现不了整个集团ERP的实施，因此只能借助现有的网络以及公司现有的技术实现一些模块化的控制，例如应收账款控制，财务的信息技术人员可设计出简单的模块应用-应收账款报送系统，让海外的中方财务人员通过远程登录，将每日确认的收入及回款根据所属地区、项目部、事业部及余额线录入系统，并审核通过。集团收入会计将及时看到各海外项目的收入及回款情况、应收账款账龄情况，集团收入会计能及时汇总所有海外项目的收入及应收账款回收情况，及时汇报给公司经营管理层，如发生收入与预算波动巨大，应收账款回收不及时、账龄时间长，公司管理层可及时作出经营决策。
4.加强海外油服企业的成本管理
海外油服工程项目一般以事业部划分，各事业部的所需的物资自行采购，不考虑整个集团各区域、其他事业部的库存，往往造成积压库存不能及时消耗，同时油服业务中下井物资领用混乱，导致口井成本不准确，合同成本不准确，最终无法分析成本。因此海外区域需采用互联网建立起进销存系统，在采购时优先考虑库存，区域及事业部之间在考虑经济效率的原则下可相互调拨，因此财务集中管控对于加强存货的集中管控尤其重要。海外油服项目物资出库涉及到成本管理，尤其是油服项目的下井材料清单必须记录清晰，需要各事业部建立成本预算制度，海外项目部各事业部在竞标成功后，根据招标要求签订合同后，需作出合同成本预算、按照人工费用、技术服务费、材料费、制造费用等项目做明细预算、如果一个合同涉及多个井口的工作，则需预算每口井的成本费用，并将此项目的合同成本预算提交海外项目财务部及集团财务部做备查，在实际发生后，海外项目财务部根据成本费用报告制度，每月分析成本费用，对于超预算的成本费用差异，可及时查明原因，并与各事业部及时沟通，及时处理，并将成本费用报告以及处理结果提交给集团财务部。集团财务部可定期（如一季度、半年）检查成本费用相关岗位以及人员的设置情况，定期检查成本费用预算制度的执行情况。此外还需建立成本费用内部报告制度，实时监控成本费用的支出情况，对于发生的超预算的成本费用差异及时查明原因，并作出相应处理。
（三）资金集中管理
1.境外资金账户集中管理对境外工程项目设立的公司银行账户实行统一管理，即银行账户的开立、撤销及变更事项需要经过集团财务部的审批方可进行。境外子公司需经过集团同意方可进行贷款及担保，实行收支两条线管理，设立离岸公司，开立离岸账户。将海外项目取得的所有收入全部划入离岸账户。海外工程项目所在公司每月上报资金预算及资金使用计划，集团财务根据资金预算及资金使用计划每月将离岸账户的资金拨入海外工程项目所在公司的结算账户，海外工程项目根据资金计划进行支付。同时如果发生不可预见的重大事件或者突发事件，海外工程项目可随时申请资金，经集团财务审核后，由离岸账户划拨资金给海外项目部。2.境外资金内部控制境外工程项目需建立货币资金管理制度，明确资金管理岗位职责，确保办理相关资金业务不相容岗位相互制约、相互监督。资金支付按照集团公司设立的授权权限进行授权支付，海外项目部的工程支付、物资采购支付、固定资产购置支付项目需通过集团审批后，海外项目部财务方可进行支付。同时加强集团公司对海外油田项目的资金业务的审计，防范资金业务风险、发现资金业务薄弱环节，保障资金的安全性。
（四）财务监督机制
1.建立健全各项内部控制制度
民营油服企业由于自身的资金实力以及管理水平限制，在实施以及执行内部控制方面有许多不足，因此实行财务集中管理时，必须建立健全海外工程项目的各项内部控制制度，并且加强其执行力度。海外工程项目的内部控制制度在内容上，应当突出会计核算和会计监督这一环节，即从会计环节着手，逐渐向其他管理关节延伸，逐步形成内部控制制度。建立货币资金控制制度，强调货币资金的授权审批流程、不相容岗位内部牵制制度。建立健全财务风险控制制度，要求控制财务风险，加强资金筹资管理。建立健全采购与付款业务控制制度，合理规划采购与付款的机构岗位，建立相互审核牵制的控制程序。建立健全实物资产控制制度，建立实物资产管理岗位责任制，加强出入库、保管等环节的控制。建立健全成本费用控制，采用成本费用报告制度以及审核制度。建立健全销售与收款控制，强化工程项目应收账款回收管理系统。
2.加强海外工程项目的会计监督职能
首先加强海外工程项目财务稽核人员的作用，认真审核会计凭证的合法性和真实性，票据开具的真实性、费用支出的合理性、合规性。对于稽核中发现的问题，及时告知相关人员及部门进行改正，其次稽核人员将发现的问题汇总整理给单位负责人及集团财务，并且跟踪落实整改紧张。集团财务部根据海外项目的实际情况，可定期派人到海外项目部检查财务相关岗位以及人员配备情况，检查授权审批制度的执行情况、检查相关会计核算制度的执行情况、检查各项会计档案的保管情况。
3.加强内部审计与外部审计
加强海外工程项目财务集中管理，定期的内部审计与外部审计是必不可少的。集团公司可根据海外工程项目的实际情况，定期对海外项目进行内部审计，从各项内部控制制度着手，检查海外项目部的各项收入支出、以及项目部的经营活动是否符合公司内控制度要求。定期对海外工程项目实施外部审计，审计海外项目部是否根据规定所在国的会计准则、税法法则以及其他政府规定进行操作。集团财务科根据内部审计以及外部审计定期反馈的审计问题对海外工程项目财务进行不断的更改。
作者:程晓娟 单位:精工振能石油投资有限公司
工程项目部财务制度范文2
（温州建设集团有限公司 浙江 温州 325000）
【摘要】建筑行业作为门槛不高，竞争充分的传统行业，其利润透明微薄，成本管理的细微偏差即可对盈亏造成显著影响，进而影响企业的发展甚至生存与否。本文探讨现阶段项目成本控制的主要问题，提出解决的措施和方法来寻求工程项目成本控制的新途径。
关键词 项目成本；控制；途径
1.前言?
建筑市场是个充分竞争的行业，面对工程定额的不断完善，各地区造价处信息价格的成熟运用，现在的竞争更是白热化，其结果直接导致标价和盈亏线越来越接近，且各投标单位之间相互压价，导致中标项目利润空间越来越小，项目成本也越来越透明。项目成本管理能力的高低已能直接左右施工单位的生存和发展，这就迫使施工企业深挖成本管理潜力，以谋求合理的利润。本文通过对浙南地区建筑施工企业工程项目成控制的现状和存在问题，阐述项目成本控制的新途径。
2.项目施工成本控制思路?
目前，大部分施工企业推行工程项目承包（或目标）责任制，但企业作为法定经营主体，却需承担潜在的亏损风险，形成项目盈利归项目承包人，项目亏损归施工单位的尴尬局面。因此，分析项目的成本组成，制定各个阶段的成本预警线，进而形成相应合理的管理制度，严格控制项目的成本支出也就成了项目成本控制的核心。
3.项目施工成本组成及现状?
3.1施工成本的效益流向。
推行工程项目承包（或目标）责任制的公司对项目部实行的是承包经营责任制，项目部作为具体的实施者，主要以成本管理为主，并向公司上缴管理费，一般上缴费率为总造价的1.5%～2%。?
3.2项目部主要施工成本剖析。?
（1）商品混凝土、水泥、钢筋、墙体材料（砖）等建筑原材料及半成品，用在建筑工程上形成产品分件实体，约占成本的60%以上，是成本控制的关键点。?
（2）脚手钢管、模板、脚手板等周转材料，按摊销计入成本，有残值。一般施工企业没有自己专有的储备或储备有限，项目部需从外面租赁。?
（3）起重设备、机具等周转机械，施工企业自购设备，折旧将计入成本，或由项目部直接从外部租赁。?
（4）施工过程水、电、油等产生的能耗成本。?
（5）目前人工工资涨幅较快，人工费须占成本的20%以上。?
（6）现场管理人员工资、现场经费、临时设施、办公费用等发生的成本开支。?
3.3施工过程项目成本控制现状。?
（1）原材料和半成品的采购单价、以及到达现场后的数量验收是成本控制关键，项目经理一般会直接与厂家或物流市场定价，并派专人采购。采购管理和使用中的是否做到落手清是至关重要的，往往损耗超过定额规定。?
（2）如何更有效的保证机械设备的完好率与利用率是增加成本控制的难度。维修保养虽有专人负责，但项目部往往以修为主，过程的日常维护工作没有及时到位是之后设备故障频发的病根。?
（3）人工成本：用工制度的不规范、不完善、民工荒、施工过程中的返工现象等均增加了人工费的成本。?
（4）项目部资金使用及控制现状。一般的施工企业，财务部门会根据项目工程款到位情况，预留管理费、税金及保证金或风险金（一般为进度款的8%～10%预留）。项目部所有费用的支出均须经项目经理签字确认，分别支付材料款、分包工程款及劳务作业人员工资。针对个别项目部资金紧张的情况，企业根据工程项目的整体承接条件，业主方的支付情况，给予借款垫付，定期结息。
4.项目施工成本控制过程中存在的问题?
4.13项目承包人（或项目经理）的责权利不够明确、清晰。
在一些建筑施工企业中，对项目经理部的责权利不够明确、清晰，并且存在着部分素质差、别有用心的项目承包人，挺而走险，以施工企业或项目部的名义，或以项目为融资平台，进行大量融资，并且挪作别用或大捞一把，或直接将项目工程款挪作别用，最终造成大量的资金流失，给施工单位留下巨大的风险，造成巨额亏损。?
4.2工程前期，对工程项目的评审可行性论证不够。?
（1）项目投标前或与业主方接洽阶段，对项目的可行性评审不到位，对项目所地在的建筑市场了解不够透彻，对业主的后续资金到位情况盲目乐观，因此，在工程进场施工后，业主方的工程款长期不到位，形成烂尾工程。并且，施工单位前期已经垫付的资金无法按期收回，贷款利息等财务成本越积越高，致使施工单位最终无法承受，导致破产。?
（2）公司一级没有把项目成本控制作为一项“事前”控制的主要内容来重视。项目参加招投标时对招标文件内容审查不够深入，投标文件编制、中标后工程量的核对，以及对合同条款审核等“事前”成本控制的关键环节未能严格把控，存在事前评审走过场，流于形式，事后发现问题时又被合同和招标文件、投标文件所限制，导致索赔失败项目亏损。?
4.3成本控制框架未能建立。
在成本计划中，存在成本分析、分配不清，财务制度不完善或执行财务制度能力差，信息反馈滞后。大部分企业成本控制以工程款到位分解成本控制，存在量化、阶段性控制的不到位。?
4.4成本管理的复合型人才缺乏。
现代企业管理中的成本控制，已经不是单靠财务管理知识或者现场管理知识所能解决，必须两者兼顾，而同时掌握这两方面知识又具有责任心的复合型人才及其紧缺，致使项目成本管理存在短板。
5.工程项目成本控制解决途径?
5.1建立项目经济责任追究制度。?
（1）项目兴则企业旺，项目衰则企业败。为预防有预谋有计划的项目亏损情况出现，应推行“项目经济责任追究制度”，从根本上控制项目成本无序扩大，规范项目管理，提高企业的整体经济效益。?
（2）推行项目经济责任追究制度，还应制定相应的推进结算制度，在项目竣工后，扣留部分尾款，并给予承包人一定的期限，如果在期限内未完成结算则按相应比例扣留其新接工程的工程进度款，避免项目承包人在亏损的情况下拖延工程结算。
推行项目经济责任追究制度，更要加大行政监控力度。不断完善项目承包人考核评估体系，坚持以承包合同为准绳，以创效益为目标，当一个项目出现亏损，并由此造成企业垫资无法完全收回的情况下，小则降低承包人信用等级提高贷款利息，大则通告业内，将其排斥在建筑行业外，甚至通过法律手段来挽回企业损失，由此让每一个项目承包人不仅负起经济责任，还要负起社会责任和法律责任，促使其踏实经营。?
5.2建立施工成本控制的组织结构。
控制框架理论中，控制环境的好坏构成一个单位的财务成本监控氛围，应强调组织结构设置对控制的保障性。如浙南地区主要以项目经理承接业务为主，施工企业应参考“三权分立”的原则，建立承包人承接业务、自负盈亏的管控体系，企业指派项目经理代行项目管理（或安排监管人员监督项目成本组成情况）、财务部门监管工程款的资金流向，确保专款专用，企业的成本管控部门还应对所有项目的合同进行分析，避免出现超付或超出成本指标，从而使项目在业务承接和关系协调、施工成本管理、财务监管三方互相交叉监督，保证项目的成本管理运行在正轨上。（成本管理组织〖LL结构图见图1）?
5.3加强项目施工成本控制事前预控。?
（1）工程中标后，企业应根据自己的企业定额对工程的成本进行分析，并根据中标价调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、利润、定额编制测定费等项目从中标额中扣除；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；其他直接费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业审批后作为预算成本的组成部分。?
（2）工程项目预算成本=中标额（预计结算收入）-间接费用-利润-定额编制测定费+实际税金大于计取税金的差额-实际税金小于计取税金的差额-临时设施费+经审批的临时设施费开支计划数。?
（3）预算成本是项目成本的最高限额，不得突破。?
5.4强化施工成本的控制活动监督。?
（1）在工程项目运行中，成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制，其重点是材料控制和人工控制。?
（2）施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；应选择质优价廉的材料和有实力、兴誉高的供应商，从源头上控制材料采购价格。建立严格的材料点验入库手续，做到“验质、验量、验品种、验发票”。对主要材料要严格按照预算成本确定的材料消耗量，扣除国家规定的材料节约率和成本降低率，填制限额领料单，做好领料人、发料人的签字，以明确责任。同时，应做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。另外，采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。?
（3）人工控制的关键是严把质量关，把自检工作贯彻到施工的整个过程中，做好质量的自检、互检、交检，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
6.结论?
成本的发生和形成是一个动态的过程，这就决定了成本的控制也应该是一个动态过程，即过程控制。施工企业作为建筑行业中的一个微利企业，在成本发生和形成的过程中，必须根据承包合同要求，对项目成本进行严格监督检查，并与项目施工进度同步进行，在时间上保持一致，以保证项目成本控制的一致性、准确性，同时遵循计划、执行、检查、总结这一程序，持续改进，不断提高，使项目的利润最大化，从而提高企业的经济效益，提升企业的核心竞争力。
参考文献
［1］陈新元《工程项目管理——施工经济与经营管理实务》2007.
［2］成虎《工程项目管理》1989.
工程项目部财务制度范文3
关键词：建筑企业 项目成本管理 实践与创新
项目成本管理是根据建筑企业的总体目标和工程项目具体的目标要求，在工程项目施工过程中，通过对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，强化施工生产管理，完善施工成本管理，提高成本核算水平等管理活动，实现目标利润，创造良好经济效益和社会效益的生产管理过程。建筑企业在工程建设中实行工程项目成本管理是企业生存与发展的基础和核心，是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择。本人结合中铁十四局集团有限公司建筑安装分公司近几年施工管理经验，浅析建筑企业项目成本管理实践与创新。
一、完善三评一审制度
（一）标后初评
工程项目通过招投标程序，建筑企业接到中标通知书后，企业机关合同管理部应先与甲方签订《工程施工总承包合同》，再签订《劳务承包合同》、《物资购销合同》、《技术服务合同》、《设备和周转材料租赁合同》和其它施工协议等，再由企业机关成本控制中心核算工程项目的施工成本。企业项目评审领导小组应根据本工程项目施工成本和初评项目部人员设置情况，按年人均管理费核算到项目部。企业应按照“公开、公平、公正”的原则竞争上岗机制选定该项目的项目经理及其他班子成员。项目班子确定后，项目评估领导小组与项目班子进行面对面地标后初评，根据初评结果，企业确定该项目上交企业利润指标，同时企业规定项目班子成员按照工程投资一定比例交纳年度风险抵押金；项目经理与项目书记同企业法人与书记签订以“质量、安全、工期、效益”为主要内容的《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》，明确企业、项目部、项目班子成员对工程项目成本管理的责任和权力。在标后初评中，项目评估领导小组应对本工程的项目施工成本、管理费用、税金、利润等指标进行全面测算，并指导该项目的成本预算和成本控制。
（二）中期评审
随着工程项目的建设推进，施工中的可变因素基本成为固定因素，企业为了更准确地测算到该工程项目的各项经济指标，项目评审领导小组应依据该项目在施工管理中施工内容的变化、管理人员的增减等诸多因素，进行中期评审，进一步确认《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》的各项指标。
（三）综合评审
工程项目全面竣工验收并交付使用后，项目评审领导小组应依据本工程在施工生产中施工内容变化、管理人员的增减、物价变化等诸多因素，进行全面的、系统的综合评审。
（四）最终审计
企业机关成本控制中心应对该项目的工、料、机、税金、利润等进行全面的、系统的结算审计，并出具结算书，与甲方共同递交双方认可的审计单位，进行最终审计。
二、严格执行物资采购和设备租赁招标制度
企业制定的《物资管理实施细则》中规定：工程项目物资管理实行企业、项目部、劳务层三级共同管理机制。物资采购应遵守：“合格供方名录中采购的原则”、“阳光招标采购的原则”；“五比（比质、比价、比付款、比服务、比信誉）采购的原则”。建筑企业物资设备部、项目部物资部门负责人，应广泛收集物资的质量、价格信息，掌握主要物资的信息变化规律，为阳光采购提供第一手资料。在物资采购中，企业招标采购领导小组应根据以上信息，对具备招标条件的主要原材料和大宗物资的采购，按照“公开、公平、公正、透明”的原则组织招标采购。设备租赁与物资采购的办法相同。
三、积极推行成本定期分析和项目单独核算制度
（一）推行项目成本定期分析制度
企业为了掌握各个项目部的项目成本管理情况，应要求项目部成本管理负责人每月进行一次本月项目成本分析工作，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等实际发生情况，找出费用节约或超出的原因和存在什么问题，总结出经验和教训，提出下月改进措施和降低费用的重点，把握好关键环节。确保企业法人、项目经理与企业成本控制中心都能牢牢掌控该工程项目成本管理的主动权。
（二）落实项目单独核算制度
从近几年的企业管理实践中，总结出一套完整的工程项目单独核算制度——应对工程项目所发生的施工成本、管理费用、财务费用等进行项目单独核算。核算应计入施工管理的各种成本、各项费用，每月应进行月度核算，每季进行季度核算，每年进行年度核算。核算已完工程成本转入“工程结算成本”的情况，核算结转期间费用。企业定期对本工程项目的主要经济指标进行检查，重点检查管理费用的开支是否合理？查评项目管理者管理水平高低？查评《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》的各项指标落实情况等。
四、完善项目管理目标责任书制度，推进项目经理职业化建设
（一）完善项目管理效绩目标责任书制度
在工程项目单独核算的基础上，企业应持续完善《项目管理效绩目标责任书》制度，即实行项目部上交企业利润与个人工资、奖金挂钩机制，承担风险与奖罚对称机制等。根据近几年的企业管理实践，形成如下见解：对超额完成《项目管理效绩目标责任书》指标的项目部，除风险抵押金全部返还外，超额上交利润中一部分奖励给该项目部，其中大部分奖金奖励给该项目部的项目经理，多交多奖，上不封顶；对足额完成《项目管理效绩目标责任书》指标的项目部，风险抵押金全部返还；对完不成《项目管理效绩目标责任书》指标或造成亏损的项目部，除扣除全部风险抵押金外，还要追究相关管理人员的经济责任和行政责任，根据情节的严重性，分别给予降职、降薪、免职、罚款等处罚，严重处罚该项目的项目经理。
（二）持续推进项目经理职业化建设
在建筑企业号召推进“法人管项目”的同时，应持续推进项目经理职业化建设。企业应坚持以法人直管项目经理部，项目经理部直管劳务作业层的组织结构模式，项目经理及项目班子成员按岗位分工集体对企业法人负责，企业法人授权项目经理部具体负责工程项目从开工到竣工验收、交付使用、竣工结算等全过程管理。企业制定的《项目经理职业化管理实施细则》中推行项目经理分类制，每季度进行考核，根据考核情况，按类别发放每季度项目经理岗位补贴。为避免项目经理岗位补贴发放流于形式，强化约束作用，根据近几年的管理实践，建议如下：在建工程项目若工程款拨付未达到总承包合同约定比例（每季度考核一次），停发该项目经理的岗位补贴；无论何种原因，导致工程项目最终结算亏损，该项目经理的岗位补贴逐月全部扣回；由于项目经理休假、工作调整等各种原因不在现场项目经理岗位的，不发放项目经理岗位补贴。
五、提高工程项目成本管理全员意识
提高工程项目成本管理全员意识，是组织工程项目成本管理的重要基础工作，是组织加强工程项目成本管理的重要内容，是组织降低、控制或保持工程项目成本管理水平的有力保证。建筑企业必须加大工程项目成本管理的宣传力度，树立工程项目成本管理的全员意识，应要求项目部统一思想，提高对工程项目成本管理的认识，从项目经理到普通施工人员，都要进行全面的工程项目成本管理教育，灌输工程项目成本管理的理念与意识，把“安全第一、质量第一、效益为先”的意识深深地印在每位员工的脑海里。应建立激励机制，运用“成本考核”和“成本否决”等手段从严管理，使员工意识工程项目成本管理的严肃性；应建立“资源节约型”、和“低成本管理”的企业文化。
六、细化管理费用审批程序，严控管理费用支出
根据近几年的企业管理实践经验，管理费用的审批与支出形成如下管理制度：在项目部管理费用审批与支出的管理中，项目部管理费用小额支出，由该项目部项目经理签认后列销；项目部管理费用大额支出，由企业法人签批列销；小额低值易耗品购置、个人小额借款等，由企业总会计师签批办理；项目部各项奖金发放、个人大额借款等，由企业法人批准；项目部必要的大额支出，必须事先报请企业法人，企业法人签字认可后，才可确定办理。项目班子成员不得借宴请质监站、安监站、甲方、监理等名义随意吃请送礼；不准抽公费烟、喝公费酒；不准自己驾驶项目部配备的公车，不准驾驶公车回家办私事；不准在项目所在地以外的地方消费等。
七、坚持季度对口业务督察，强化机关职能部门作用
为了提高工程项目成本管理的全员意识，企业应坚持每季度的对口业务督察。督察组组长应由企业法人担任，企业分管领导担任副组长，企业机关相关业务部门负责人任组员。督察组每季度对在建项目和部分收尾项目进行对口业务督察。督察内容主要包括：对工程总承包合同、物资购销合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等的管理与学习、技术资料编制、安全与质量管理、物资购销审批，工程预算编制、工程计价上报、阶段性材料计划提报、项目效益分析、财务基础工作、财务制度执行、项目劳保返还、季度进度款拨付考核，劳务层管理等。督察结束后及时下发督察通报，限期整改。充分行使企业机关的“检查、监督、指导、服务”功能，从不同的管理层次和角度发现问题、解决问题，达到企业法人、项目部及企业各职能部门共同实施工程项目成本管控的目的。
随着建筑市场的环境日益复杂化，工程项目成本管理进入了战略管理的新时代，需要对传统的成本管理作适应性变革，制定科学的工程项目成本管理目标，积极采用科学的工程项目成本管理手段，实现工程项目成本管理的多元化格局，拓宽工程项目成本管理领域，增强工程项目成本管理 活力，促进、改善建筑企业的经营管理，提高建筑企业管理水平；全面提升建筑企业的核心竞争力，不断提高企业的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]主编张彦宁.《现代企业管理最新理论和案例精选》.2008年版.企业管理出版社出版发行
[2]主编李佩山.《管理与服务》.2012年11期.中铁十四局集团有限公司编
工程项目部财务制度范文4
关键字：勘察类企业 施工项目 资金管理
1、前言
近年来，随着国内建筑市场日益扩大，传统的中大型勘察设计企业纷纷抓住机遇，调整发展战略，投入大量资源开拓发展工程总承包业务，以实现经济增长方式的转变。受其影响，原有的勘察部门或改制后勘察公司亦已成为设计企业在工程总承包业务中施工项目管理运作的主力，承接的施工项目同步多样化与快速增长，随着在工程施工产业扩大，惯用的资金管理模式局部已不适应项目的资金操作。本文以我公司在白鹤滩水电站右岸导流洞施工支洞及配套工程的项目资金运作为案例，浅谈传统勘察类企业直接承包施工项目中资金运作以及其可能实现部分成本控制的体会与心得。
2、项目资金管理模式
勘察类企业下属项目部一般采用自有向来的一套项目资金管理模式，如图1所示。对于勘察外委工程分包，该模式有投入管理人员少，资金运作操作简单，企业承担风险小等优点，所以一向被对于工程分包额较小勘察外委工程项目所采用，在本案例的初始阶段，油然采用了该种模式， 图1 勘察项目传统资金管理模式
但该种模式对于施工类项目其弊端显而易见，从图中可以看出最严重的问题是工程款支付到分包商帐上后，项目部对分包商的资金运作了解甚少，对它的民工费、材料款、机械设备费等款项分配情况失去确切的掌握，有长期合作的或信誉较好的分包商会将每期工程款进行合理分配，但如有诚信度不佳的分包商在其资金有困难时，将工程款挪用或携走拒不支付时，项目部对其资金运作将完全失去控制，势必会惹来资金问题，甚者民工集体上访索要工资、材料供应商将责任间接转移至项目部等等，为了合理转移或避免不合谐事件发生，现行的资金运作模式需进行调整。
图2 拟合后资金管理模式
经本案例资金运作摸索后，并咨询白鹤滩水电站已开展工程的友邻施工单位的资金管理模式，结合我公司财务管理制度，拟合了更适合的资金管理模式如图2，该模式虽需增加投入财务、物资管理人员，但最大的优点是在未增加项目部风险前提下，对分包商资金运作的掌控力较强，虽该模式未完全实施，但分析认为其更适应施工项目的资金管理，具体优势分析如下：
（1）民工工资由项目部统一发放。在进场后由项目部财务部门牵头组织参建的农民工工资造册，一是能响应《劳动合同法》，督促分包商和农民工签劳动合同，按《工资支付条例》准时如实的发放工资，从源头上预防和制止拖欠民工工资，规避由民工劳动纠纷而引起的法律问题；二是竖立良好企业的形象影响，给业主、当地劳动监察局等外界的留下良好口碑；三是利于项目部的和谐开展工作，及提高农民工工作积极性并使其情绪稳定，在用工时更易使分包商雇用足量、优质的工人。
（2）材料款由项目部统一支付即材料统一供应。一是能从材料上为工程质量提供保障，首先是能提供满足要求为以的物资，避免低劣的材料进场，造成工程质量不合格；其次通过可以材料消耗量火的审核，大大减少分包商偷工减料现象发生，例如通过计算钢筋用量，反推算相应型号的锚杆根数，从材料上核消上增加对工程弄虚作假的监督手段。二是与厂家指定材料供应商建立了合作关系，丰富供应资源，即能提供合理、足量的工程物资，也能缓解分包商的物资供应烦恼。相对比分包商，各材料供应商向项目部的垫资能力强、周期长，因此施工类企业在甲方未供应物资的条件下，一般都实施材料统一供应。
（3）分包商所得税税金由项目部统一支付与代扣。该项与施工类企业的管理模式有些不同，施工类企业的财务制度较为灵活，完全由项目部进行资金管理，结算与支付凭证等不需每期办理，只需定期清理即可。而勘察企业往往财务制度不允许这样操作，即要凭证（发票、税票、结算单）齐全后才可支付工程款，但每期结算时光办理这些凭证需花较长时间，且各分包商家分头办理较为烦琐，因此由项目部进行统一交税与代扣，解决分包商的财务投入劳动量，项目部每期结算更能完善地收集到结算凭证，地方税务也乐意减少期工作量，并且帐目更清楚，何乐不为。
通过调整，工程施工中最大的开支人工费与材料款已由项目部支付，直接支付给分包商帐上的款额在工程款中所占比例大大降低，侧向迫使分包商不能随意抽回其垫资，大大缓解项目部资金压力，同样能保证项目部所支付的工程款确实分配到几个应到的环节，降低资金被挪用的风险。
3、降低工程直接成本，增加现金流
在拟合后的资金管理模式下，可降低材料与纳税成本：
（1）目前工程成本都是以工、料、机直接费为基础的，直接费金额增加，则间接费用也会相应增加，因此工程直接费的控制很重要，主要可分为人工费、材料费与机械费的控制。在施工过程中人工费的控制有一定难度，不易实施；勘察企业一般无自备的机械亦不能实现成本控制。现仅谈谈工程成本中材料费控制，工程材料是费用的主要组成内容，建材品种多，用量大，上面提到的材料统一供应即是与供应商建立长期合作关系，可以合理降低材料价格，掌握降低材料成本的主动性。同时，项目部可以按工程进度计划采购供应材料，并根据施工实际情况确定材料规格与价格，不像分包商时而会盲目采购材料。比如：本案例4#公路隧洞施工时，把设计图中的仰拱拱架大部分购买进库，并加工成型，后因工程变更，成型产品只能再改装用于其它部位，消耗了大量不必要的开支，且现在的物流极其发达，采购大量不施工的材料只能造成资金留滞，不需操之过急。
（2）合理降低纳税成本，工程中材料费、工人差旅费等皆可用于抵消分包商部分所得税，公司应放开财务报账权限，实行项目资金封闭式管理，为分包商降低直接成本，间接为项目部创造利益点。
4、结语
工程项目部财务制度范文5
关键词：资金支付 管控 信息系统
施工企业由其行业特点决定，工程项目点多、线长、地点分散，难以进行集中管理，因而企业的决策资源点也随之下移，集团总部对项目部的监督控制难度很大，很容易出现“脚重头轻”管理不到位的问题。
在项目资金的管控方面，集团总部虽然制订了多项制度致力于建立健全工程项目资金支付审批流程，以规范分级授权制度，杜绝项目部越权审批和超付工程款的现象，但在执行方面并不是很理想，主要是在执行环节缺乏刚性约束。
信息系统能最大程度的降低人为因素对各项工作的影响，保障工作的高效进行。要真正的让集团制定的这些流程和规章制度运作起来，必须构建信息系统进行支撑。
因此，通过建立施工企业工程项目资金支付管控系统，为加强企业的资金管理，尤其是防范控制资金支付风险，提供一个有力的、方便快捷的管理工具，势在必行。
一、设计思路与目标
（一）设计思路
资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因而企业本部对项目部的财务控制力首先体现在对资金的控制。由于受地域限制，上级部门不能对项目各种支付业务进行实时审批及控制，项目部随意性付款和超付款行为不能得到有效控制，基于这样的现状，要想达到“没有走完合法的流程，资金无法支付”这样的资金支付控制目的，可选择的途径有两个：一个是对资金支付进行直接控制管理，这种直接管理的方式的好处是可以全面覆盖资金支付的各个环节，能对支付操作的柜台交易及网银交易进行有效控制。但这种方式一方面需要集团总部与各商业银行总部达成专有印鉴验证付款协议，一方面需要重新开发具备银企结算通道的大型资金管理系统，会带来资金管理系统重复建设问题；二是涉及各银行总部的配合，协调难度非常大。因此这种方式操作性不强，实施起来难度很大。
另一种是对资金支付进行间接控制管理，即“通过控制资金支付类的会计凭证未经过合法的流程审批，不能制证保存”的这种间接的方式来进行控制管理。假如财务人员进行了资金支付而没有入账的话，作为一名合格的财务人员，账实相符是财务制度的基本要求，受职业操守约束，财务人员一般都会止步，启动资金支付审批的流程。
权衡这两种方式的利弊，利用间接管理的这种方式，可以行之有效的控制财务人员办理资金支付的行为而无需取得银行的配合，省去了与银行间的协议签订的过程，因此软件的开发采用了间接控制的思路。
（二）设计目标
通过以适应工程项目实际情况进行的分级分权审批和资金计划信息化控制方式，加大资金的监管力度，控制资金的支付风险，提高资金管理的效率，从而实现集团资金风险的有效防范。
二、系统的功能设计
系统是基于浪潮财务平台和梦龙即时通办公平台，通过审批流程模块及两个平台之间的信息对接，实现资金分级限额审批支付的管理工具。通过该系统的实施，用户登录梦龙办公平台或通过手机即可进行资金支付审批，实现审批的网络化和对资金流出的有效控制，为施工企业加强项目资金的管控提供了一种新的手段。
该系统的具体功能设计如下：
（一）审批流程网络化
系统将原有的纸质审批流程挪到网上， 以审批表单编辑的权限的转换， 来实现流程的传递，打破了地域限制。
（二）通过制证约束，强制执行审批流程
系统一方面强化了资金支付审批的刚性约束力。通过控制付款凭证的制证功能，强制工程项目严格执行资金支付审批流程。即未履行规定审批程序的付款，无法编制付款凭证。
另一方面也提高了资金审批的工作效率，为各级成员单位强化对项目的资金管控提供了有力支持。公司通过该系统可以实行资金额度分级授权。当项目超越权限付款或超付工程款时，系统将自动锁定付款凭证制证功能，强制启动审批流程。
（三）以债务科目为载体， 控制付款
启动该系统审批流程时， 当前应付金额会与以往已支付总额自动对比， 以确保累计支付金额不超过应付总额，如果超过，系统会给出自动提示，且准确显示超付了多少。
（四）审批流程实时督办
领导或相关人员若想了解某一付款审批进行到什么程度， 目前处于哪个环节时， 只需轻点鼠标， 即能掌握情况。
（五）审批流程支持移动办公
本系统支持移动客户端操作，即各级领导可以通过手机进行实时督办。
（六）付款审批资料安全共享
凡是参与某个审批单审批的人员，都具有查看付款相关资料的权限， 查阅及追溯起来非常方便。
三、系统实施应用效果
该系统投入使用后，大大提高了付款管理的质量与效率。集团总部凭借此系统，使得项目部的资金管理工作有条不紊的开展，截止目前，集团600多个在建项目，累计支付资金万余笔，金额达到百亿元，每笔付款的审批轨迹都有据可查，无一笔资金差错，未形成任何资金损失，在对资金支付风险防范的全过程管理方面发挥了重要的作用。
资金支付管控系统的应用，促进了财会人员观念的转变，提高了他们对防范资金支付风险重要性的认识，有利于对日常会计核算工作的监督，促进基础会计工作质量的提高。
参考文献：
[1]李传双.谈企业资金支付审批管理.中国农业会计，2004（11）
工程项目部财务制度范文6
关键词：责任会计 路桥施工企业 责任中心 成本预算
责任会计引人我国会计领域已有很长时间，但在路桥施工企业中仍没有得以普遍应用。责任会计的核心就是把企业各个实施预算管理和成本管理的责任实体所承担的各项经济责任同会计方法有机地、紧密地结合起来，进行会计核算、会计监督、会计反馈的一种会计制度。属于企业内部的管理信息系统。推行责任会计实行责任成本核算以尽可能少的成本支出，获得更多的利润，保证企业经济效益有新的增长实现企业资产保值增值。
一、根据责任单位科学划分责任中心
构建合理的责任成本管理体系的首要问题就是科学地划分责任中心，避免推责争权的现象。本文认为责任中心可划分为项目部责任中心和工程队责任中心。
1、项目部责任中心
工程项目部既是本级的责任中心，又是下一级施工队的汇总部门和管理部门。该中心实际是以项目经理为最高领导者、组织者和责任人项目管理班子协同进行管理，负责整项工程的施工。
1)责任
(1)制定项目总体控制计划和阶段性目标，保证业主的满意；
(2)组织精干高效的项目管理班子；
(3)履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更；
(4)在项目实施中的组织、计划、指导、协调、控制具有内部职责。
2)权力
(1)生产指挥权有权按照工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物资源变化情况和工程进展情况进行指挥调度：
(2)劳动分配权对项目部班子及工程队管理及作业人员的选择、考核、聘任、奖惩、指挥有绝对的权利；
(3)财权在财务制度允许的范围内。本中心拥有安排承包费用开支的权利。在工资基金的范围内项目经理有权决定项目内部的计酬方法、分配方式、分配原则和分配方案。
(4)材料物资的采购及控制权在工程处规定的范围内，主要材料如水泥、沥青等的采购权属于该中心，要保证按时、按质、按量供应，否则施工队或施工工段有权拒绝验收、接受。
3)利益
项目部责任中心的利益首先是经济利益，它是项目管理具有能动性的重要因素。该中心的利益主要取决于工程项目与工程处的分配、核算形式。在责任成本管理下，可采取独立核算、成本包干的形式，根据目标责任成本的完成情况进行考核。
2、工程队责任中心
工程队责任中心实际上是工程队队长负责的中心，同样体现责、权、利相统一的原则，其中心是责任，以责定权，以尽责定利。其责、权、利概括如下：
1)责任
本责任中心的职责应以施工队长为总负责人，对提供施工生产计划、组织施工生产、控制本中心及施工工段成本费用、考核施工工段的业绩以及会同项目部、业主、监理工程师进行施工监督等方面都负有不可推卸的责任。
2)权力
(1)组织施工生产权施工队根据施工现场及施工环境的具体情况，有权安排施工计划、具体组织进行施工生产，如机械设备的调度、人员的调度：
(2)部分材料采购权在主要材料由项目部责任中心代购代管(或由建设方统一提供)的前提下，本中心应拥有对其他材料的采购、管理权：
(3)材料验收权为了保证权利的相对集中和资金的统一管理，主要材料由项目部责任中心的材料部统一进行采购。但施工队及施工工区有权对其所采购材料的质、量以及价格进行验收，对不符合施工要求的材料有权拒绝接受。
3)利益
本中心的利益取得和分配与项目部保持一致，以权定责、以责定利的原则同样适用，如何制定分配方法、如何对其业绩进行考核，后面将进行进一步探讨。
二、精心做好责任成本预算、分解
1、责任成本预算及分解步骤
(1)对工程预算价进行分解对工程预算价进行分解，主要是企业将构成工程总成本的各项成本要素根据市场经济及项目施工的客观规律进行科学、合理的分开，为成本管理及控制、考核提供客观依据。根据施工总成本的构成，可把它分成两大部分。一部分为项目部责任成本，另一部分为项目部上级机构成本包括上缴税金、间接费、以及财务费用。根据笔者年来许多公路工程项目施工实践经验，项目部责任成本应控制在工程预算价的70％以内(这里以70％计算，项目部上级机构承担30％)，并且当预算价在8000万元以上时，项目经理部本级开支应控制在2％以下。
2、对直接费责任成本进行预算
根据施工工艺特点、施工用料计划以及项目部责任中心技术部优化后的实施性施工组织设计提供的工程实物数量和各种定额耗用量、以及根据当地市场价格制定的责任预算单价。综合确定出各单项工程的责任预算成本。
三、全面实施责任中心工作成绩考评
业绩评价是通过指标考核将考核指标和报酬联系起来。凭业绩领取报酬是所有业绩管理最后落到实处的核心。责任会计的要旨就是把任何一个组织，包括盈利的和不盈利的化为若干个细小的单位，按照其承担的责任赋予一定的权力依据其财务业绩完成情况给予其一定的报酬，从而调动员工的积极性。公路施工企业应依据经济活动原始记录台账和各责任中心的责任指标编制业绩报告，用实际完成数值与指标比较对各类责任中心进行业绩考评。同时召开有关人员和各责任中心负责人参加的经济活动分析会，讨论分析各责任中心的责任指标执行情况和在执行各自职责工作中所存在的问题及其影响的因素制定整改措施，完善责任制度，从而达到责任指标所确定的目标。
