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文件并未透露这只名为“合众集团环球基础设施2012 LP”（Partners GroupGlobal Infrastructure 2012 LP）的基金的计划募资额，基金经理也未就媒体的相关询问作出回应。
基础设施基金正迅速获得投资者的青睐，他们认为这类资产能够有效对冲通胀压力，并能成为可靠的经常性收入来源。据行业研究机构Preqin新近发表的一份报告显示，有将近60%的投资者通过制定基础设施投资配置方案来增加其敞口。
市场对合众集团这只基础设施基金的欢迎程度证实了Preqin公司的上述研究，该公司的第一只基础设施基金设立于2009年，募资规模为6.893亿美元。
合众集团在基础设施方面的投资集中于交通、通讯、常规电力、可再生能源、能源基础设施、水务、社会服务类基础设施、废物处理等领域。据来自该公司官网的信息，它已在世界各地投资了10个基础设施建设项目，总投资额达到90亿美元。
该公司的已投项目包括意大利电力公司Sorgenia SpA、澳大利亚煤炭出口码头运营商“纽卡斯尔煤炭港务集团”（NewcastleCoal Infrastructure Group）、铁路车皮租赁企业Porterbrook Leasing Co.等。除了直接和间接的项目投资之外，合众集团还投资于其他基础设施基金管理公司。
今年10月初合众集团发表的一份研究报告称，新兴市场的基础设施投资回报率可达12%～19%，与之相比，成熟市场的投资回报率只有8%～9%。
据其预测，未来几年内，“新兴市场的可再生能源行业将呈现爆炸式增长”。该公司分析指出，墨西哥的风能产业和秘鲁的太阳能产业都值得投资者关注，这主要是由于这两个国家的相关自然资源丰富，而且与传统能源行业相比，这两类资源的价格和项目建设周期都具有竞争优势。
KKR的PE收购步伐仍将继续 HILLARY CANADA
私募股权投资公司KKR出资9000万美元收购了印度医院运营商“阿波罗医院企业公司”（Apollo HospitalsEnterprise Ltd）。在此之前，《华尔街日报》刚刚报道了这家公司出资1亿美元与资产管理公司Associated Partners LP联手进军无线通信基础设施行业的消息。这一系列动作表明，KKR放眼全球的收购热情方兴未艾。
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3月28日至4月1日券商集中推荐的股票前四名为：招商蛇口、美的集团、五粮液、爱尔眼科，这4家公司分属深圳A股及创业板。4家上市公司均已年报，有3家营业收入实现同比增长。招商蛇口通过推动三大主业协同发展，实现业绩的稳步增长；美的集团通过战略收购实现国际化，加速新产业布局；五粮液通过提高产品出厂价格，为2016年业绩增长奠定基础；爱尔眼科通过股权激励及网络战略布局，为公司业绩增长提供驱动力。
券商荐股
招商蛇口（001797.SZ）
有18家券商看好招商蛇口，公司是一家园区综合开发运营的大型国有企业，主营园区开发与运营、社区开发与运营、邮轮产业建设与运营。2015年公司全年实现营业收入总额492.22亿元，净利润为48.5亿元，同比增长51.4%。3月31日招商蛇口股价报收于15.05元，市盈率为24.5倍。公司目前已将业务划分为园区开发与运营、社区开发与运营和邮轮产业建设与运营三大业务板块，后期将通过“产、网、融、城”一体化运作，推动公司各项战略措施的有效落地。三大板块的协作发展，交叉运营，将形成招商蛇口特有的发展路径和独特竞争优势。
美的集团（000333.SZ）
有15家券商看好美的集团，公司是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，旗下拥有小天鹅、威灵控股等上市公司。公司2015年实现营业收入1384.41亿元，同比减少2.28%，拟每10股派12元（含税），转增5股。3月1日至3月31日公司股价涨幅为18.34%，强于上证指数（11.75%）。3月31日股价收于30.85元，市盈率为10.4倍，估值处于合理水平。日本东芝公司与中国美的集团于3月30日下午达成最终协议，公司收购东芝家电80.1%股权，本次交易完成后，东芝家电和美的的互补将在产品组合、市场占有率和经营效率方面发挥显著的协同效应。
五粮液（000858.SZ）
有11家券商看好五粮液，公司以五粮液及其系列酒的生产、销售为主要产业，同时拥有多元化产业的现代化企业集团。公司2015年度实现营业收入216.59亿元，同比增长3.08%，拟向全体股东每10股派现8元（含税）。3月1日至3月31日公司股价涨幅为25.16%，强于上证指数（11.75%）。3月31日股价收于28.11元，市盈率为17.3倍。公司于成都春季糖酒会期间宣布对普通五粮液提价20元，取消之前30元补贴，并削减剩余计划量的20%，确保此次成功提价，为2016年业绩增长奠定基础。目前国企改革方案正在等待审批的过程中，有望改善推动公司业绩回升。
医院收购方案范文3
邵逸夫，1907年生于浙江宁波镇海一名门望族。父亲为其取名“仁楞”，自己后来改名为“逸夫”。在兄弟姐妹中排列第六，圈内人又称其为“六叔”。
中学毕业后，邵逸夫随三哥在南洋一带搞电影发行，后收购“戏院”。成为当地影业界大亨。1957年50岁时他来到香港，涉足电影、电视及多种物业，奋斗数十年，成为亿万富翁，又是影视大王。如今年届耄耋，他依然精神矍铄。“邵六叔”一生拼搏不休，轶事颇多。
饭桌上“搞掂”影后林黛
林黛，香港六七十年代当红影星，多次荣登“影后”宝座。解放前随母亲去了香港，后入电影界。 邵逸夫来港前，林黛是“电懋制片公司”的看家花旦。该公司是当时香港一家实力雄厚的制片公司，一度把邵逸夫二哥的“南洋制片厂”挤压得喘不过气来。1957年邵逸夫来香港后，成立了“邵氏兄弟(香港)有限公司”，使出“挖角”一招，既要挖掉电懋的台柱子，扩充自己的阵容。又要为二哥报一箭之仇。于是便瞄准了电懋的林黛。
一天，邵逸夫以请饭为由。约林黛去了一家高档酒楼。进入豪华包厢后，邵逸夫就单刀直入，请林黛加盟“邵氏”；并当即许愿，他出的价钱是电懋的两倍。
在此灯红酒绿之中，年轻貌美的林黛，以为邵老板醉翁之意不在酒，便含笑摇头说：“邵先生，您真会开玩笑。”邵逸夫说：“林小姐，请相信这是真话，并不是开玩笑。”林黛还是摇着头说：“邵先生，您真逗!”
邵逸夫一听，知道她误会了，便说：“林小姐，如果我真的拿出两倍的片酬来，你肯来邵氏拍戏么?”
林黛这才睁大眼睛，半信半疑的对邵逸夫说：“如果真是这样，我一定来邵氏效力，决不食言。”
“好，林小姐爽快。来，请签字吧!”――邵逸夫以迅雷不及掩耳之势。马上掏出一纸合约，送到林黛面前。
林黛细看合约，上面写的果真如此。这时她再也没有回旋之地，只好乖乖地签上了自己的芳名。并接受了邵逸夫预付的酬金……
饭桌上“搞掂”了“影后”林黛，一时在圈子里传为佳话。从此，谁也不敢小看这位初来乍到的邵逸夫。
气走李小龙大“跌眼镜”
李小龙是靠自己的实力，打入“好莱坞”的仅有的几名华裔演员之一，后来被誉为“功夫影帝”。
1970年，李小龙从美国来到香港，有意与“邵氏”合作，拍几部真正的中国功夫片，塑造一个“中国硬汉”的形象。当时，李小龙提出了三个条件，其中之一便是“每部片酬一万美元”。
听到这个条件后，邵逸夫大笑起来，他说李小龙一定是疯了，香港不是美国。他叫人告诉李小龙：“我的开价是每部片酬三千元……”
李小龙一听到这个消息，气得大骂邵逸夫“不懂一位名演员的价值”。
就在这时，“邵氏”的劲敌“嘉禾”乘虚而入，开价片酬是每部7500美金。由于受到了邵逸夫的冷遇，李小龙答应了“嘉禾”的条件。不过当时还有一个重要的原因，是“嘉禾”拿出了李小龙满意的剧本――《唐山大兄》，这也是李小龙的“三个条件”之一。
经过6个月紧张的拍摄，《唐》片封镜，一上映就轰动了香港，并传到海外。上映不到3个星期，仅在香港就赚了350万港币，大破港产片纪录。《唐》片的成功，让邵逸夫大“跌眼镜”(“吃惊”的意思)。但是，“跌眼镜”的事还在后头――
继《唐》片之后，李小龙又为“嘉禾”拍摄了一部更为轰动的影片――《精武门》。该片一上映，更是盛况空前，不要说在香港，在新加坡、菲律宾、美国，甚至在日本也大行其道。在美国，《唐山大兄》和《精武门》两片，创下了600万美元的票房收入，这是让邵逸夫想都没有想过的奇迹。后来，李小龙自导自演的《猛龙过江》一片，也同样走俏卖座。
气走了李小龙，邵逸夫后悔莫及。于是，在1973年7月21日，年仅32岁的一代巨星李小龙英年早逝之后，邵逸夫便想“借尸还魂”弥补一下。李小龙生前死后绯闻不断，临终前又是从香港影星丁佩小姐的闺房深处送往医院抢救的。这时，邵逸夫便利用丁佩与李小龙的这层关系，炮制了一部《李小龙与我》的影片到日本去卖钱，并亲自陪同丁佩小姐去日本宣传。他满以为，这一次一定能赚个“盆满钵满”。
结果事与愿违，《李》片在日本不受欢迎――原来，日本影迷喜欢的不是丁佩，而是垂青于与李小龙关系密切的另一位女明星苗可秀。
邵逸夫醒悟以后，又一次大呼“跌眼镜!”
反“收购”再出奇招
80年代，邵逸夫淡出影坛，入主电视，又成为香港“无线电视”的霸主。
作为电视企业的两大股东的邵六叔和“糖王”郭鹤年，两人所持股份不相上下。同时，邵氏与郭鹤年的关系也一向不错。虽是商界同行，但一向相安无事。
但是，到了1996年，郭氏旗下财大气粗的《南华早报》突然提出收购电视企业，让本来相安无事的局面出现了裂痕。据报章称，邵氏家族持有的邵氏兄弟管理层透露，郭氏家族提出收购前没有打过招呼，令邵逸夫对收购有所保留，认为有突然“袭击”之嫌。
3月7日，邵逸夫出席“上海实业”春茗酒会。这是一次充满喜庆气氛的酒会，气氛十分愉悦，邵六叔也喜笑颜开。谁知在这喜庆气氛中，有人却提出糖王收购电视企业一事，结果，弄得“气功护身的六叔突然喉咙不舒服，难以启齿”。事后，某报栏目撰文议及此事，标题是《一提糖王，邵六叔“气上喉头”》。
邵逸夫毕竟是曾经沧海之人。经过一番谋划，一出奇招令糖王措手不及――3月14日，邵氏兄弟提出以每股现金2．55元向电视企业进行反收购。按照当时的股份计算，邵氏兄弟及有关方面所占有的股份，反收购的现金涉及6．97亿元。这可不是一笔小数目。同时，邵氏反收购的条件比《南华早报》来得更实际。若按《南华》提出的，以一股《南华》换两股电视企业，那么《南华》的收购并不是一笔赚钱的买卖。所以，邵氏现金收购方案一出台，便在反收购中占了上风。结果逼得郭鹤年拒绝就此表态。
3月21日，《南华早报》提高收购条件，以更优厚的条件吸引电视企业股东，收购战进一步白热化，糖王表现出“势在必得”的决心。
对于《南华》新的收购条件，邵逸夫先是一度沉默，然后在3月29日突然发出通告，表示《南华》新的收购建议，比他的反收购的价格更高，因此不再进行反收购。
原来邵逸夫的“反收购”只不过是虚晃一枪。惹得对手接招还招之后，他便心满意足地高挂“免战牌”，套现3．5亿元而得益收兵。
医院收购方案范文4
一、中国医药企业海外并购的现状
近些年来，民营医药企业在我国海外并购中占据主力地位，而国有药企海外并购规模小、数量少。根据公开数据统计显示，国有医药企业在2012年到2017年间海外并购规模仅10.08亿美元。由于民营企业的经营比较市场化，其决策权集中、产权明确、经营体制灵活、风险意识敏锐、政治风险较小、信息交流相对高效、审核流程相对简化，使得民营医药企业成为了我国医药企业国际化进程中的主力军。
相对于国际跨国医药企业并购规模大、数量多的特点，国内医药企业海外并购的规模较小、频率较低。作为国内最早海外并购的复兴医药，近十年来的年均海外并购次数只有0.5次，而国内医药企业海外并购的最大金额也只有14亿美元。同国际跨国医药企业的并购案例相比，国内医药企业海外并购还有较大的差距。另外，初创型或中型的药企是海外并购首选，这说明我国药企海外并购还有较大的成长空间。
此外，国内医药企业海外并购标的，有70%以上位于欧洲和北美地区，而亚太地区的标的企业较少。如今，国内医药产品出口主要集中在香港地区、印度等国家，这表明国内医药企业的国际化经营网络还不完善，未能在欧美地区建立起成熟的经营网络，需要加大国际人才团队的建设力度。
二、民营医药企业海外并购的战略动因
（一）拓展海外市场份额
作为国际贸易量最大的医药产业，国内医药产品的海外销售大部分是以海外授权为主，严重受限于目的国当地的营销团队。从有关数据可知，自2009到2018年以来，我国的医药产品出口规模在稳步增长，但由于受各国药品保护主义和国际市场竞争激烈的限制，国内医药产品出口增长幅度放缓。因此，为了充分适应国际医药市场的竞争形势，民营药企要通过海外并购来提升其全球市场空间。
（二）追求市场垄断
目前，北美和欧盟的医药企业基本垄断了全球医药市场。以Pfizer、GSK、Bayer等为首的国际医药企业凭借着其生产研发能力、管理能力和规模化经营等各个方面的垄断优势，在全球医药市场中攫取着超额的利润，维持其产品的垄断价格。相比而言，国内民营医药企业在企业规模、优质产品和国际影响力等方面存在着较大的距离，需要利用海外并购来突破企业规模的限制，建立起符合国际标准的生产服务体系，以获得企业产品的垄断优势。
（三）嫁接海外高新技术
作为技术密集型产业，医药产业的发展涉及生物、化学等多个学科。新药的研发具有周期长、投入高和风险高等特点。新药在临床前研究阶段要耗费3到6年的时间，准备5千到1万多个新药候选物质的研究，然后选择一定的数量进行临床研究阶段，需要耗费6到7年的时间;经过三期的临床试验通过后，还需要半年到2年的新药证书申请时间，再经四期临床试验后方可上市。
对于国内医药企业而言，自主研发新药的成本和时间压力过大，而我国的新药审批时间比欧美国家更长。目前，国内药企在高端药品方面产量不足，其市场主要集中在药品仿制方面，而跨国药企则占有大部分的原药市场。为了获取高新技术，突破企业研发能力的不足，民营医药企业通过海外并购来减少研发成本的投入、提高自身产品的质量、整合研发资源，增加企业新产品的数量，以实现更高的市场利润。
（四）产业链条延伸整合
医药产品有着自身的生命周期，其利润和销量一般呈现出倒U型的发展趋势。为了应对医药市场的激烈竞争环境，民营医药企业要积极开拓新的医药产品，以替代位于成熟期的产品。利用海外并购的方式，民营医药企业能够极大的增强对产业链条的控制，以应对医药市场的波动所引发的风险。提高企业内部控制，实现规模化经营，增强自身在医药行业的竞争优势。从产业链的角度而言，位于产业链上游的原料生产及加工环节的附加值利润较低，企业凭借并购方式，能够全面整合产业链，减少研发经营成本，实现资源的良性利用。通过对产业链的高度整合，企业能够获得更高的产品附加值和企业发展空间。
三、 民营医药企业海外并购的风险
（一） 并购的风险
1.估值风险。企业在开始并购交易时，需要通过自身或第三方调查机构对目标公司进行了解，以健全价值评估体系，规避因信息不对称而可能引发价值评估问题。在实际交易过程中，一些企业进行价值评估时有失草率和盲目，仅仅根据内部收益率的测算就做出并购决策，这种投机性行为的结果就造成了企业的巨大损失。作为高新技术密集、轻资产行业，医药领域的公司大都具有较高的价值估值，通常并购中小型医药企业的时候都要付出5-15亿美元的代价。在开展海外合作或并购交易时，民营医药企业要从专利情况、债务情况、产品许可等方面对目标企业进行全面的调查和研究，以便能够以一个合理的价格来进行目标公司的并购，减少因专利失效、许可证过期等多方面因素而造成并购行为的失败或损失。例如，阿斯利康收购MedImmune付出了150亿美元的代价，但是在并购后的医药企业却在十年内无一款创新产品问世，且其名下拳頭产品“FluMist”被美国疾病控制与预防中心从推荐清单中排除。美国Pfizer以140亿美元收购Medivation，并获得该公司多个处于研发中的产品，但大多遭遇临床失败。因此，医药企业并购初期的估值并不合理，估值价格过高，以致于并购完成后难以获得并购收益。
2.法律风险。（1）企业不熟悉并购相关法规。在进行海外医药企业并购时，通常适用并购企业主要资产所在地或其注册地的法律。国内民营企业进行海外并购时，对并购目标企业所适用的当地法律缺乏了解，往往对其进行盲目或投机性的揣测，以致于在某些方面触犯当地法律条款，造成并购方的权益损失。如果国内民营企业缺乏海外并购经验，仅仅依靠企业自身来理解和掌握并购目标企业所在地的法律条款，这会耗费较大的时间成本。（2）并购双方政府审核风险。在进行海外医药企业并购时，我国民营企业还将面临着是否通过审批的法律风险。由于各国政府对海外投资都实施不同程度的管制，对并购议案需要进行预先审查。一般情况下，海外并购通常经过三个法律审批阶段，即国内、标的国和反垄断三个审批调查步骤，任一个环节出现问题，都将导致海外并购的失败。随着海外并购规模的快速增长，各国政府都因此进行重点核查和管控，并从是否违反本国行业政策、是否引发市场垄断等方面对海外并购进行严格的核查。因此，我国民营企业在进行海外并购时，一定要高度重视上述各方面审核，以免造成并购损失。国内民营企业进行海外企业并购时，通常需要征得商务部等相关机构的核准，而标的国审核风险则主要源自美、法、日等国。
对于欧盟或非欧盟国家的海外并购企业，法国采取区别对待措施，这给我国民营企业海外并购带来不利影响。日本是标的国审核汇总最为严格的国家，且其审核时间和审核内容缺乏许多不明确性，同时其政治立场有一定的倾向性。日本对我国企业海外并购行为常采取严苛的审查机制，认为我国企业大多持有较强的政治目的性，以致于屡屡否决并购议案，使我国企业蒙受重大损失。美国审查程序相对简洁、时效性强，且法律风险较小。但对于具有国资背景的企业抱有警惕意识，从而导致审查时间的延长、审查内容复杂化等情况。相对而言，民营企业遭受审查的风险相对较低，但也有搁浅几率。例如，华为于2011年欲并购美国企业3Leaf，被其政府认为不利于国家安全，从而造成该并购项目夭折。反垄断审查主要是指企业并购完成后是否造成所在国出現市场垄断问题。例如，英国以25%市场份额作为并购完成后反垄断界限，如果超出25%，就将被英国垄断委员会纳入反垄断审查中。
3.整合风险。（1）品牌整合风险。海外并购时通常会遇到品牌整合风险，涉及到商标的适应时间和费用等。我国企业在并购完成后，使用其并购企业品牌时依然受到一些限制。例如，进行并购品牌整合时，不能对品牌内涵进行任意修改，以防造成市场对该品牌的抵触情绪，因而影响品牌的市场份额。我国企业在整合并购品牌时，常采取联合品牌到自由品牌的过渡，或者实行双品牌战略。（2）技术整合风险。技术整合风险是指企业并购时经常遇到的问题。我国民营医药企业常通过海外并购来提升自身技术水平，但在并购之前应慎重对待技术整合风险，科学评估并购双方基础资源是否存在互补性，自身是否具有相应的技术研发实力。海外并购时应当着眼于技术资源的互补性，使其在并购完成后能够提高并购双方的收益。所以，在进行海外医药企业并购时，我国企业要健全技术评估体系，重视业内科技发展趋势和动态，根据自身情况，因地制宜的制定整合措施。（3）市场渠道整合风险。在医药产品市场销售中，需要有精确的渠道定位意识。例如，大众要求通常走批发或分销渠道，而新特药则主要集中在药店和医院。美国采取的是市场化道路，医药流通企业要兼顾上下游客户;日本则以政府管制为主，医院依然是药品产品的重要销售渠道。因此，在开展海外医药企业并购时，我国企业要高度重视市场渠道整合的风险，避免因药品投放渠道有误，而造成市场拓展不力。
（二）案例分析——以复星医药并购AlmaLasers为例
1.案例介绍。上海复星医药（集团）股份有限公司成立于1994年，四年后在上海证交所上市。复星医药在国内的生物医药、医疗器械和医疗服务领域中领先，其产品包括肿瘤、消化道、心血管等领域。其中，抗疟药物产品在世界医药市场中声名显著，是我国最具竞争力药企之一。自2012年在H股上市以来，复星医药逐步加快了国际化的进程。AlmaLasers（飞顿）是于1999年成立的一家以色列公司，产品范围主要集中在高端医美器械、医疗手术器械产品和美容医疗服务等。其中，在医美器械方面有着极强的研发技术实力，在世界医美市场有着极高的占有率和完善的营销网络，并连续5年被列入发展最快的高科技公司50强。复星医药和飞顿在2012年9月开始接触，并于次年4月宣布完成并购事宜。首先，复星医药经由子公司私募基金成立SisramMedical收购飞顿95.6%股权，其余作为股权激励给原管理层。
2.复星医药海外并购的原因。第一，完善全产业链布局。整形美容行业在2012年起成为了社会消费的热点，但是医美器械行业有着较高的技术进入门槛，而复星医药的相关技术储备薄弱，于是期望通过资本运作来进入到这一热门行业，以树立起拥有世界影响力的自主品牌。飞顿的高端医美器械产品占据了当时15%的世界市场份额，处于同行业的领先地位。通过对飞顿的海外并购，复星医药构建全产业链布局，成功进入到世界医美器械市场，从而成为综合性的医疗服务商，填补了原有产业链中的脆弱环节，赢得了更为广阔的市场增长空间。第二，引进国际核心技术。专利和技术资源是医药企业的核心资产，要长期积累才能获得。复星医药通过并购飞顿取得其74项专利，并收获了其技术研发中心和相关的研发人才资源储备，以减少研发成本，降低产品研发周期。并购完成后，飞顿取得了2项FDA认证和5项CEP认证，其产品热拉提也成为世界上安全性最高的紧肤技术。第三，建立国际营销网络。通过对飞顿的并购，复星医药在原有成熟的国内销售网络的基础上，获得了飞顿在国际市场的成熟分销网络，并以较低的扩张成本实现了优势互补和协同效应，构建起国际市场营销体系，从而为自身产品的国际化打下坚固基础。
（三）复星医药海外并购AlmaLasers的风险
1.估值风险防控。在医疗器械的技术研发创新方面，以色列位居全球前列，其境内的优质标的企业众多。通过对以色列医疗器械企业的充分调查、评估和对比，复星医药选择了其中最为优质的标的企业——飞顿。作为连续五年发展最快的世界性高科技公司，飞顿的用户规模、行业发展强劲、技术水平都受到了市场的推崇。复星医药在多家中介机构协助下，合理评估了标的市场价值，并经Sisram公司用2.2亿美元收购其95.2%股权。Sisram于2017年在H股上市，并购完成后市值4.8亿美元，市值增加了2.6亿美元，其2016年的市盈率达到66倍，在全球同类型企业中属于领先水平。由此可见，复星医药对飞顿的并购所给出的合理估值，取得了较高的收益回报。
2.法律风险防控。以色列位于中东地区，经济和工业化实力较强，当地政府对创业型企业的扶持力度较大。在进行海外并购之前，复星药业对以色列的法律法规做了充分的调查，以避免差异化的各国法律对并购整合的影响。中国在以色列进口和出口贸易中，分别占据第一和第三的位置，两国之间的经贸往来频繁，政府间的关系良好。为了欢迎中国资本投资，以色列出台了一系列的激励计划，仅对敏感技术行业有所限制，并承诺中国的投资如果失败，将由当地政府承担10%-15%的损失，上限为1500万美元。由此可见，复星医药对飞顿的收购所面临的法律风险较小，获得了标的国政府的支持，而相关的审查批准程序相对简单。
3.整合风险防控。为加强并购防控，降低整合风险，复星医药成立了并购委员会，为飞顿提供了相关资源的共享平台，以体现复星医药的诚意，从而加速了资源的整合，为双方的交流互动营造了良好的环境。作为世界宗教的重要发源地，以色列74.8%的人口信仰犹太教，当地还有其他宗教信众，为了减少并购过程中的文化、宗教冲突，复星医药以开放包容的态度，充分尊重宗教文化，推动两国文化的沟通。同时，复星医药保留了飞顿原有的日常管理制度和创新文化，并鼓励国内企业深入学习以色列企业的创新创业精神。飞顿被并购之后，其原有发展战略、财务及组织构架等多个方面难免会产生一定的变化，为了缓解飞顿原有员工的心理压力，减少并购所可能引发的消极因素，复星医药充分发挥战略投资者的优势，实施本土化的经营模式，尽可能的保留了飞顿原有经营管理团队，并给予了一定份额的股权激励。另外，复星医药减少了裁员的规模，良好完成了对飞顿人力资源的整合。
4.技术整合。在保留原有研发队伍的基础上，复星医药加快了对并购技术的接收和消化，实现研发协同效应，加大研发资金的投入，提高了自身的技术研发水平，顺利进入了医美器械的国际市场。另外，通过技术的国内转移和本土化改造，使得飞顿的后续研发更能针对中国市场的变化。通过良好的知识转移机制，复星医药在完成对飞顿的并购之后，持续加大研发资金的投入，2010到2018年的年增长率达到了439%，其自主研发的新型医疗器械产品也成为市场畅销产品。
四、推进民营医药企业海外并购的建议对策
（一）充分利用政府调控与支持
作为医疗卫生及健康服务等行业的基础所在，医药产业拥有成长性高、带动性强等特点，能有力推动国家经济增长。近些年来，国家出台了多项用于推动医药产业健康发展的优惠政策，民营医药企业要抓住发展机遇，积极加入到医药国际化的进程中。在中医药、民族医药这些优势医疗领域，民营药企可对经典名方再次开发，加强民族医药理论的研究，创制具有知识产权、疗效良好的新医药产品，以开拓国际市场。民营医药企业可利用海外并购的方式来推进医药创新，降低医药研发的风险成本，提升自身新药研制实力，实现检测认证和经营管理的国际化。
（二）明确海外并购战略目标
在选择并购目标时，民营药企要合理评估自身实力、企业定位和市场需求，以选择合理的并购方向，并通过市场调研、中介咨询、专家顾问等途径对标的企业做全面的市场评估，合理制定并购评估计划及可行性报告，以规避盲目跟风的风险。民营药企在确认并购方向后，要冷静选择最佳并购标的，要注意并购双方资源的优势互补情况，经过行业行情、企业业绩、财务及市场情况等多方面信息的比较，初步筛选出意向企业。在开始初步洽谈之前，民营医药企业要健全风险防控体系，对标的企业进行深入的接触和调查，对其进行全面的资产价值评估，并根据市场分析核算出标的企业所在行业的平均估值，并经细分行业专家二次评估和技术确认后方可开始正式接触。要充分发挥国际投行的金融支持作用，实施资金预算的全面管理，选取适当支付方式，降低支付风险，以减少可能造成的财务风险。
为了减少海外并购的整合难度，降低法律风险，民营医药企业可事先聘请熟悉当地法律情况的专业律师团队，以规避可能出现的法律风险，并对并购方案进行优化，健全合同协议内容，保护企业法律权益。当并购磋商完成后，可立即进入审批环节，确保并购项目的有效性。针对发展中国家的海外并购项目，民营药企要同其政府签署稳定财产权和外汇的协议，以确保自身利益不受政策及法律变化的负面影响。
医院收购方案范文5
我在医学院读书时，业余时间，没少看金庸武侠小说。
在《天龙八部》和《笑傲江湖》中，逍遥派有一门内功很厉害，就是不用自己练功，通过吸食别人的内力变成自己的，又省时又省力。有两个人练会了，段誉练成的是正宗，叫“北冥神功”，任我行练成的是邪路，叫“吸星大法”，最后的结果是，前者是海纳百川，有容乃大，成为绝世高手，后者毒蛇反噬，反受其害。
现在回想起这个小细节，给了我两个启示。
第一，企业家必须学会“逍遥派”武功，也就是要学习资本并购。
资本运营是企业做大做强、进行规模扩张的必要手段。特别是企业面临发展瓶颈时，并购不啻为一剂良方。现在，世界上的500强，中国的大企业，几乎都用这套武功。
咱们就说制药业，从产业特点分析，它是技术密集型加上资本密集型，研发是左翼，资本是右翼，哪个翅膀没有劲儿，企业这只小鸟想飞也飞不高，甚至成了猎人的目标；
而一旦把资本并购运用得当，就能引世人内力为我所用，融会贯通后，轻而易举的超越对手。
诺华、拜耳、罗氏、辉瑞等等，这些巨头，都是西方的“逍遥派”；
复星、先声、东盛、三九、华源，则是东方的“逍遥派”。
只是有的成了段誉，有的成了任我行而已。
现在，有很多企业家，用对待莲花的态度对待资本运营，远观而不亵玩，究其原因，是害怕成为三九、东盛的翻版，把自己好多年的家当输光。
其实，如果企业价值链竞争力强、资金流充裕，自主发展，也无不可；但是，当企业发展缓慢，渠道效率低下，竞争力衰落时，还是有必要拿起资本武器，以突破自我发展的瓶颈。
第二，练逍遥派武功要练“北冥神功”，别练“吸星大法”，防止走火入魔。
资本并购，用得好，就如同北冥神功，能整合、盘活、配置产业资源，化成企业所有的，实现效益倍增，提升企业核心竞争力，帮助企业跨越常规的“滚雪球”式的发展，驶入发展“快车道”；
但是，如果运营不当，吸来的他人功力有朝一日会突然反扑，各种不同的内力在体内乱窜，阴阳不调，互相攻击，吸来的功力越多则反扑之力愈大，受害的只能是企业本身，自顾不暇，甚至一败涂地、武功全失，连自己本有的一点内力也耗尽。
因此，企业要想练好“北冥神功”，玩好资本并购，得先有三个原则：
第一，要想吸纳别人的内力，必须自己有足够的抵抗力。也就是要有能抗住风险的现金流，有能操作盘子的一套队伍，有能将并购后资源运转起来的体系，否则，贸然进行资本并购，企业营销、渠道、管理等整合能力不足，一口吃成胖子，大而不强，巨而易散，往往会带来不利后果。
华源在医药产业整合时，主要靠银行贷款过日子，资金链绷得很紧。快速收购最终带来消化不良，华源集团出现流动性危机，导致银行上门逼债，并最终被华润集团重组。
第二，吸收内力也要挑准目标。比如，如果这人练得是邪门武功，内力含毒，就会戕害自身；或者这人内力是阴，而自身的定义为阳，盲目吸纳，可能反倒降低了自身武功。
资本并购也如此，应该本着战略资源并购原则来进行，而不是贪大求全，跑马圈地，盲目追求产能，更应该注重效能。
中国第一轮并购浪潮中众多失败案例，都是犯了“目标不清”的错误，旗下有医药系势力庞杂，犹如吸入体内的真气，因互相之间的“内战”而导致整体力量的削弱，最终导致危机。
第三，吸收内力后，要能融会贯通，气归丹田。并购只是手段，整合才是目标，否则，效率低下也会让资本并购大打折扣。
这在三九的案例中有集中体现，三九的扩张中，主客观原因造成盲目多元化，只能靠药品盈利来输血，最终反受其扰。 北冥神功：让你玩好资本并购
并购不是简单的买和卖，而是要在目标选择、并购方案、并购谈判、整合实施等各个方面都要体现出企业的战略意图，否则将会造成“并购后遗症”。
我们认为，在并购目标上，适合当前中国药企的，大体分为四种：一、创新产品。二、研发能力。三、细分市场资源。四、渠道体系。
一、未来的“炸弹”：以创新产品为目标，增强盈利能力。
与其去山上找金子、开矿挖金子、铸金币，不如从“富人”的钱包中挖些硬通货。西方制药业巨头，主要是瞄准有市场前景的产品。既能节约时间，又能规避技术风险，同时先进性也有把握。
比如，辉瑞从沃纳－兰博特公司购买了专利权的降胆固醇药立普妥，目前是世界上最畅销的药品。后并购法玛西亚公司，目标一是其降血压药eplerenone与辉瑞的降胆固醇药物立普妥、抗高血压药物络活喜能形成心脑血管病市场的垄断，二是获得辉瑞研发十年无果的癌症治疗专利，三是痛药celebrex，纳入辉瑞的渠道体系中，销售额高达30亿美元。
济民可信1999年成立。在1999年至2004年期间，先后通过成立济民堂医药，收购东方制药厂、铜鼓制药厂、江西力可生制药、江西世纪药业，组建江西济民可信企业集团，建立全国的营销市场。2004年12月，以1.2亿元收购金水宝制药，将国家一类新中药、中药保密品种金水宝胶囊并入麾下，次年即实现金水宝销售3.5亿元。
2006年，江西济民可信，斥资4亿元收购了无锡山禾药业，自此，品牌企业无锡山禾及其两个国家一类新药（悉能及其注射液）、国家中药保护品种、独家生产的黄氏响声丸和列入全国中医药急诊必备用药的醒脑静注射液、全国独家OTC中药益寿强身膏等，被济民可信收入囊中。其并购策略是获得有潜力的OTC和处方药品种，然后采取强大的广告攻势将其打造成家喻户晓的品牌药，实现公司规模和效益的增长。
2001年成立的“江西仁和”，通过对当地多家中药企业的收购，完成了自身的迅速扩张和成长：2001年8月，收购樟树市齐灵城制药基地，2002年3月，收购原铜鼓威鑫制药厂，4月，收购原峡江三力制药厂的基础上成立了“江西峡江仁和制药有限公司”。
现在的仁和，通过后续的收购，控股的药厂已经囊括了仁和药业、药都仁和、铜鼓仁和、闪亮制药、吉安三力和康美医药等核心企业。公司资产迅速扩大，销售规模也超过了十亿元。其闪亮滴眼露、可立克、优卡丹、妇炎洁等在市场上获得了丰厚的回报，其中“闪亮滴眼露”2006年的销售就达到了1.6亿元。
二、企业的“发动机”：以研发能力为目标，为未来投资。
很多世界巨头，如默沙东、勃林格殷格翰等公司，也在进行药物研发技术性公司的并购。
以解决其研发窘境，省时省力地以最快速度将新产品投放市场，弥补其研发线不足并增强企业研发能力，获得关键性创新技术。
中国制药企业基于研发能力的资本并购和研发合作（与科研单位、大专院校），现阶段还比较少，以后将会成为一种重要手段。
三、市场的话语权：以细分市场资源为目标，以奠定细分世行垄断地位为目标。
通过并购，提升自身企业在专业领域影响力，形成垄断巨头，也是并购的主要目的之一。
荷兰帝斯曼公司是全球抗生素主要生产商，其剑指华北制药；巴斯夫与东北制药合资，目的都是奠定在抗生素、维生素领域的垄断。
因瑞士私营公司目前拥有3个处于临床前研究阶段、用于治疗癌症的单克隆抗体，GlycArt同时持有名为，该技术可提升抗癌药物活性。罗氏公司，使公司的癌症治疗领域的实力得到进一步加强。
处于全球肿瘤药老大地位的瑞士罗氏，为了增强肿瘤垄断地位，出资2.35亿美元收购拥有生物技术公司GlycArt“糖基化GlycoMAb”的技术。
前文所提的先声药业基于“肿瘤市场”的产品并购，也是基于同样的思路。先声药业立足在医院市场渠道，处方药优势品牌到手后，可以在短时间内通过销售渠道进行销售，从而带来规模和利润的良性扩张与增长。
四、畅通的“高速公路”：以渠道体系为目标，增强产品市场化能力。
健全、高效的渠道网络，是一种稀缺的资源，能完成全方位的产品快速消化，实现快速的赢利。其建成和构架，所需要的周期、精力、财力和管理，都是很大的。
特别是在中国多元化、多层次的市场分布态势下，中国商业流通深度变革的情况下，一个已然成熟的渠道体系，包括一批、二批、快批、快配、终端、业务团队、商务队伍、招标投标、终端医生，这样复杂的体系，无疑有着巨大的竞争力。
医院收购方案范文6
网络医院，折射出什么？
近日，广东省第二人民医院的网络医院正式上线启动，一直被称为可能“颠覆传统医疗模式”的移动医疗终于亮剑。于是，关于网络诊疗这一新型医疗模式是否合法，是否靠谱，是否适应中国国情，成为目前社会关注的热点。移动医疗发展的另一个标志――应用移动设备向健康管理领域的渗透，已势不可挡。移动医疗在健康管理上的应用，开拓了健康管理的新模式。
而关于网络医院、网络诊疗的争议，主要体现在法律主体、责任主体、运营模式、准入制度、管理要点上，但笔者认为更应探讨其市场需求、民生需求和应用前景。
如何解决世界难题
“看病难、看病贵”是世界性医疗体制和服务体系的难题，其中，优质医疗资源的供需矛盾、就医流程的繁杂、病人往返医院的辛劳和不便等，往往是矛盾焦点。移动医疗具有便捷、空间距离改变、诊疗范围辐射的优势，也客观存在不能直面问诊、无法体格检查等局限。美国等发达国家应用Google等网络软件推出移动医疗等服务项目（美国有十几个州允许医生通过移动医疗诊疗和开处方），保险公司向移动医疗购买服务，被认为大大缩短了诊疗时间和降低了医疗成本。
我国“好大夫”、“春雨掌上医生”、“丁香园”提供在线咨询以及众多医生通过微信、微博提供的咨询等服务模式，都是移动医疗的雏形和探索。在中国目前的医疗体制和服务体系现状下，应用网络医院、移动医疗进行疑难杂症远程会诊、网上疾病咨询等，对提高医疗资源的配置效率、缓解看病难、减少医疗成本、改善就医流程有不可估量的积极作用。
网络如何追责
关于网络医院和移动医疗的法律和责任主体、医疗纠纷处理、准入监管和医政管理，笔者认为，要以传统医疗的法律法规为底线，而不应以载体和手段的改变而改变法律关系。在我国现有法律下，远程会诊参照会诊的法规，会诊医师提出咨询甚至指导诊疗或主刀手术，法律和责任主体是病人所在医院;同样原理，网络医院和移动医疗，在我国现行法律下，法律主体仍然是医院，任何网络医院和移动医疗一定隶属于合法经卫生行政准入的医疗机构。医院在承担法律、经济、医疗责任的同时，理所当然成为医疗纠纷中的供方代表;医院在具有聘任医生、医疗收费的权力的同时，有提供服务、保证质量、医事管理的义务;医院和医生之间，则依然是聘任、合同或雇佣关系;患者在网络医院就诊与在实体医院就诊一样，而且更为强调病史和资料提供的准确性，并且在医生提供告知义务的同时，患者也应承担相应的责任义务，同时也拥有与实体医院相同的维权权力;卫生行政部门如同对实体医院的管理一样，对网络医院、移动医疗的诊疗行为拥有准入、监督等执法和管理责任。随着相关信息技术的发展，相应的法律法规、卫生政策和医政管理的完善成为移动医疗健康发展的亟待。
总之，面对移动医疗这样的新生事物，卫生行政部门和医院管理者应从信息时代的大势看医疗发展的趋势，因势利导，务实地从顶层设计、法律规范、准入监督等着手，以保证质量、服务民生、便捷患者为宗旨，在现代医疗服务模式创新上积极探索和有所作为。
来源：中国医药报
互联网医疗速死的原因
埃森哲最近了一项调查显示，在美国，51%的数字医疗创业企业在头两年内失败了。而根据劳动统计部门的数据，1994到2009年之间，创业公司在同一时段内的总体失败率大概在20%到26%之间。可见数字医疗创业的失败率远远高于整体。
如何来理解这种情况要分两个方面。一是成功的项目因怎样的天时、地利、人和而成功。二是这些失败的项目忽略了什么因素所以导致失败。
什么样的推动因素
有一类是因为政策变化而导致快速增长，比如远程医疗Teladoc。这种模式能够得以快速做大的原因就是因为医改带来了团体支付意愿，雇主能够直接从远程医疗服务中获利――节省医疗费用。对于商业保险公司来说，远程医疗更低的服务价格对他们控制成本也是非常有吸引力的。这些有利条件因医改而出现，因为奥巴马的医改政策明确了根据疗效和医疗价值来付费的模式，给医院和支付方更大的压力去控制服务质量和成本。
另一种则是以B端客户为销售对象的模式，能够证明其在行业内对机构客户的价值，最后被业内大公司收购。比如，Merck去年收购了远程心电监测公司eCardio，这家公司提供专业的心脏远程监护仪，并有一套有效的算法探测心律失常。医生使用这项产品可以进行长达30天的心电监测。这些产品加上服务已经深入到医院，并获得医生的认同，能够有效帮助Merck去抓住B端客户，增强依从性，然后和自身的业务产生协同。
这样的数字医疗项目有很明显的专业门槛，其路径是B2B，但是最终可以通过B真正获得专业的C端数据，和收购方的主营业务进行联动。相比市场上直接针对C端的数字医疗模式，这种B2B2C模式能够带来批量有效的C端信息和数据，并且这些数据对机构是有直接价值的。这和针对海量C端的模式性质完全不同。
当然，移动医疗做大的项目里也有聚集C端的模式，但背后主要的推动因素是市场格局变化导致需求大增，很典型的例子就是医生社区Doximity。根据奥巴马医改价值医疗的理念，医生必须为病人提供有价值的医疗服务，这要求一切以病人的实际医疗效果为考核标准。为了提高病人的健康水平，医生之间的交流需求变得迫切。在以病人为中心的前提下，医生之间的协同也日益增强，提供交流平台的医生社区因此获得了爆发式增长。
同时，因为医改对支付的规则更加严格，看中服务效果，而且要求医院必须使用电子病历，额外的IT成本加上支付的收紧让很多小诊所不堪负荷而面临生存困境，或者倒闭或者并入大医院体系中，在这样的市场格局变化中促进了医生的流动。
Doximity就是在这样变动的市场格局中发展起来的。和其医生社区前辈公司QuantiaMD和Sermo不同，Doximity的主要营收来源是招聘，无需依靠药厂的营销广告，帮助平台上的医生屏蔽了所有广告，能让医生获得较为纯粹的交流平台。而且， 也不被整合进任何EHR系统或提供药品数据服务，这让其较好地解决了面向医生平台的伦理困境，最终获得了医生的信任，为其成为垂直招聘平台奠定了基础。美国医生市场规模大概有76亿美元，这相比美国整体招聘市场1240亿的规模仍然是冰山一角，但医生招聘专业性很强，因此在垂直领域很有市场。
由上面三类情况可看，移动医疗项目本身对政策非常敏感，总体来说B端的项目比较有可能被整合到行业内的传统业务中去而存活下来。这可以揭示第二方面的问题，那些失败的项目到底因何失败，核心是没有找到支付方以及其主要诉求。
间接性的生搬硬套
数字医疗的付费意愿来自几个方面：商业保险、医院、和雇主。他们共同的诉求是获得即刻的效应。比如，对于商业保险来说，大部分号称可以增加用户锻炼和改善饮食或者疾病管理的移动医疗工具都太间接了，对用户的影响和最终在医疗上带来的效果无法量化，对改善健康的效果更是无法直接衡量。因此，这些工具被越来越多的保险公司作为增加品牌力度的方式以及营销工具，靠这样的目的去支撑一个创业公司的快速成长是不可能的。
而对于医院来说，大部分数字医疗项目都太间接，太不专业了。很多偏向服务的项目期待医生去学习并使用这些新工具，而他们忽略了一点，医生即便在美国（更遑论中国），也没有太大的精力去适应新的工具，何况这些工具和治病并没有直接关联。我们无法要求医生有条理地使用工具进行慢性病随访、诊后管理、病人互动等。医生就算会使用这些工具，可能也只是针对一些老病人和特殊病人，而这些小批量需求是无法支撑一家创业公司的快速成长的。如果要想让医生或医院买单，直接的理由就是为他们省钱，这也就是为什么移动护理、ICU移动管理、心脏病专业监测等项目可以获得B端买单，因为这些项目节省了人力提高了效率，直接为服务方省钱。
雇主的支付理由同样直接。远程医疗能够更好地帮助员工看上病而且价格低，这和建立员工诊所的道理类似。因为美国很多大企业采用的是自保模式，自己承担医疗开支的风险，因此雇主有非常迫切的理由去使用最经济有效的医疗服务，降低员工的医疗开支。
从支付方的意愿来看，同样可以得出这样的结论，从B2B2C角度切入比较有利于支付。同时这种模式因为通过B这个更加专业的平台，再切入到C，可以有两个好处。一是比海量C端模式更加有针对性，而且有专业门槛，依从性更强，数据也更有价值。二是B端到C端可以有助于风险分散，不像直接针对C的项目那样，很可能导致C端逆向选择。这也就是针对团体的业务在医疗这样风险相对较高的行业中比针对个人项目的优势所在。
来源：中国数字医疗网
蛋糕这么大，能消化吗？
“互联网+”的风口已然吹向医疗领域，一些人不禁发问，互联网这小萝莉遇上传统的医疗大叔，是擦出不一样的爱之花火呢，还是反而催促了医患纠纷升级？商业大佬们频频阔绰烧钱，是否代表着互联网+医疗的光明前景？蛋糕究竟有多大？
互联网+医疗：烧钱问路，路在何方？
放眼国内外，移动医疗领域硝烟四起，国内以BAT巨头为核心的商业大佬们纷纷布局移动医疗领域，如果没“吞掉”几个移动医疗平台，都不好意思出席这个峰会那个论坛。
为什么他们这么热衷移动医疗？
数据给你答案：2014年中国互联网医疗市场整体规模为113.9亿元，其中移动医疗（属于互联网医疗的一部分）达到30.1亿元。预计到2017年，中国互联网移动医疗将突破200亿元。
这么大块蛋糕，谁能消化得了？想当年马省长颠覆传统购物、小马哥颠覆交流方式时，其市场规模远远大于传统医疗。况且除了互联网巨头外，医疗器械、制药公司、民营医院等对移动医疗也已虎视眈眈。看来，关于这块蛋糕能不能被消化的问题，笔者确实是多虑了。
互联网能解决医患纠纷吗？
医患纠纷的根本矛盾源自我国整个医疗体制的病态，这一点就算搬到线上也是无法解决的，但是传统医疗行业中一些问题，例如挂号难、看病难、维权难等问题却会在一定程度上逐步改善。
以“挂号网”为首的院前移动医疗正在试图解决挂号难的问题，而“春雨医生”等以医师为主导的医疗平台，则充分调动二级医院医生的碎片化时间，帮助患者解决初步问诊问题，这都是一些较好的切入点。
至于医患纠纷、患者维权等问题，则又涉及到我国现行的医保政策及保险条款等多方，也许互联网的春风能化解，至少到目前没有添乱的迹象。
移动医疗的医生从哪里来？
无论什么模式，患者最关心的永远都是：谁能看好我的病？这就延伸出一个问题：移动医疗里有医生，医生是从哪里来的？
其实，移动医疗的短板不在于找不到IT人才和医疗精英，而是找不到能够进行跨界翻译、对接、转换并最终进行高效实现的人才。
一方面，国内很多医生没有在心理上接受移动医疗，医生们长期的职业习惯不易改变和颠覆。另一方面，我国的医生行业压力大，医疗资源分布不均，行业限制多，导致移动医疗领域的医生少之又少。
这也是造成移动医疗“理想很丰满，现实很骨感”尴尬现状的重要原因。
我不信任移动医疗怎么办？
除医生外，医疗行业另一大主体便是患者本身。“谁敢在网上看病啊，网上假货都那么多，冒牌医生肯定更多”、“医生是通过患者状态、语言描述的问诊做判断的，连面都不见怎么看病？”这些问题都是患者切实反映出的顾虑。
有网友认为：国内移动医疗还停留在国外私人医生的科普工作阶段，移动医疗平台不敢给用户承诺，万一你说没事，人家耽误了最佳治疗时间能行吗？你要是说以医院诊断为准，那人家直接去医院就行了啊！
所以，如何打消患者网上就医的顾虑、如何加强医疗服务的信任倍数，又是移动医疗发展需要攻克的另一个难关。
正所谓移动医疗烧钱问路，但是路在何方，恐怕不是烧钱就能得到答案的。以上四问只是皮毛，关于互联网医疗行业深处的提问四百问都不止，IT人士们还是要多看病多思考，才能找到路啊。
来源：中国数字医疗网
最值得抓住的“B”是谁？
Bessemer风投副总裁Ambar Bhattacharyya在近期的一次访谈中提及，许多互联网医疗创业公司的业务模式从一开始的2C模式转向尝试B2B2C的模式。在中国我们也看到了这种探索性趋势。这种转变其中有何逻辑？
这里的C端主要是指普通消费者或患者。这种对B2B2C模式的尝试并不一定全面放弃2C模式，但却将营收的希望相当程度的寄托于在B2B2C上的突破。互联网医疗B2B2C的几个主要B方：企业雇主、保险公司、医疗机构、药品零售商，前两个以往业界有一些谈论，后两个业界还较少谈论。这里之所以没有制药企业是因为制药企业本身通常并不直接向C端销售产品而是通过医药流通公司进行销售，因此不能成为帮互联网医疗产品或服务推向C端的桥梁，而更多的是反过来把互联网医疗产品作为广告输出的媒介。
我们可以一起看看这几个B端都有哪些特点，潜力如何？怎样踩准他们的核心诉求点？
企业雇主：非刚需，上规模有难度
企业雇主采购在线医疗服务，作为员工福利提供给员工使用。美国几个著名的在线问诊公司几乎都有提供这样的对雇主业务，例如American Well，包括今天成功上市的Teladoc，他们都有面向雇主的业务。而Sherpaa这家更是全部面向雇主客户，没有直接2C的业务。今年5月，春雨医生开始面向大型企业推“私人医生”服务，尝试雇主支付的盈利模式。
即便国内的企业除了社保之外，并没有类似美国的政策强行要求企业购买商保或其他健康相关的服务产品，但一些大企业还是会每年拿出部分预算来采购健康类福利产品，例如健康类商业保险、健身会所会员资格、健康体检等。不少企业还将健身运动作为宣扬健康企业文化的一部分，设置制度激励员工健身，甚至以部门健身运动执行的量化指标来作为考核部门主管的指标之一。但这部分企业需求在中国毕竟不是刚需，企业福利管理部门的采购备选列表里已经有长长的一串可选项，而每年的福利支出却不可能大幅上调，想要在这块蛋糕上切下一块还是有难度的。不过，10年前开始兴起的员工健康体检服务就是成功切下这块蛋糕的先例。
保险公司：适合战略捆绑，不适合作为目标客户
保险公司采购互联网医疗产品或服务的目的是多方面的。一是增加其保险计划的附加价值，以便更好地销售保险产品。二是借助互联网医疗手段对投保人进行正面的健康干预，以某种激励方式降低投保人的患病风险，从而降低理赔概率。还有一种目的是看重了健康数据采集价值，希望拿到更多的个人健康数据，以便根据数据分析来优化设计保险产品。
这几个目的是相互交织的。例如保险公司与在线问诊公司合作，例如Teladoc和安泰的合作，投保人可免费使用在线问诊服务，这既增加了保险产品的附加价值，事实上还能降低理赔费用。因为参保人有了线上选择就会更少去门诊看病，而保险公司以批发价使用在线问诊服务的费用很可能要大大低于参保人去实体诊所花费的门诊费。再例如，保险公司采购健身手环激励参保人使用，促进他们提高自我管理意识，降低患病概率，同时还能将相关的个人健康数据信息对比理赔数据，寻找内在关联因素，从而更优化保险产品设计方案。有些保险公司提供具有电子个人健康记录性质的健康管理APP工具激励投保人使用，也有获取数据的目的。
总的来说，保险公司的需求主要以控费为核心。如果你能证明自己能帮保险公司有效控费就有可能切入这个市场。然而保险公司的数量非常有限，被几家第一梯队的互联网医疗公司瓜分之后，其他相似领域就很难再有机会切入了。已经有切入的企业会更多从战略层面寻求合作，力图与保险公司长久地捆绑在一起。与保险公司合作，并不总是单线性的B2B2C，也可能是B与B联合后再2C。也就是保险公司与互联网医疗公司合作，例如共同设计健康险方案，共同销售，分享利益。因为单线性地与保险公司这种超大又稀有的客户群进行直接交易对企业收入构成的合理化有负面影响。此外，还有部分保险公司倾向于直接投资自行开发互联网医疗的相关产品，而不是通过采购合作的方式。
医疗机构：未来的潜力需求方
在中国，将医疗机构作为埋单方的互联网医疗项目还很稀有，在这方面医院仅有医疗信息化方面的IT采购需求，还未真正形成使用互联网医疗软硬件工具的强大驱动力。然而在美国，医院的经营更为开放，美国的医院正在经历一轮管理思想变革，这是以患者为核心，更注重患者体验，更注重协同医护，更强调以效率和效果为导向的经营思想。在这种变革思想的驱动下，以梅奥诊所、克利夫兰诊所为代表性的创新型医院正在开展对互联网医疗新手段应用的尝试。例如给医生护士配备移动硬件，提供移动协同效率;或者给医院的患者或院后待康复患者带上可穿戴监测设备，实时监测数据。例如梅奥曾与Fitbit合作，用以跟踪监测心脏手术病人的恢复情况。再例如，麻省总医院与首个获得美国远程医疗协会认证的公司American Well合作，利用American Well的远程医疗平台来实现虚拟问诊，从而将其服务从医院扩展至家中。
中国民办医院长久以来徘徊在低端市场，但随着国家政策对社会资本办院的持续鼓励，外资医院的涌动，以及优质医生资源的进一步解放，民营医院正在进行升级迭代。新一代民营医院更有意愿引进先进的管理理念和工具，提升体验，提高效率来赢得自己在中国医疗产业中的地位。在这样的风潮形成之后，部分公立医院也将随即跟上。此外，国家医疗支出持续增长，政府对医改最直接的期望是对降成本的需求，围绕这个方面部分改革正在缓缓推动中，如果互联网模式能有效实现这一需求，政府采购资金也会有部分传导到公立医院中。因此，未来和传统医疗设备采购一样，医院采购、合作或自行开发互联网产品将逐渐成气候，虽然过程可能相对漫长。
值得注意的是，医院的核心价值集中体现在以下几个方面：
1、提升患者体验和疗效，从而令患者更愿意最终为高端服务埋单。
2、将于医院的服务延伸到院外，延长价值体现的时长，增大价值实现的空间范围。这也意味着医疗机构可以获得更多的服务价值变现机会。
3、提高资源利用效率，降低成本。在同等资源投入的情况下获得更好的疗效，或者在同样效果的情况下减少成本。
互联网医疗创业项目不妨从以上视角寻找可能性，然而部分领域该有的临床试验要有，该拿下的准入许可和认证得拿下，否者徘徊在灰色地带很难图谋突破性的发展。
药品零售商：合作还是竞争？
就零售行业而言，药店算是变革得非常迟钝的领域了。然而近年来，海外一些较有创新意识的大型连锁药店开始一股脑地伸长互联网医疗触角，包括Rita Aid、Walgreens、CVS Health在内的连锁药店巨头，典型的是为药店会员引入远程在线问诊服务。
自2011年起Rita Aid连锁药店以自建的方式开始尝试远程问诊增值服务，后转而发展店内远程问诊服务站Healthspot。Walgreens最开始也通过自己的药剂师员工为会员提供远程问诊增值服务。随着Teladoc、 American Well等美国在线问诊服务公司规模的不断扩大，边际成本也越来越低，药店自营的在线服务边际成本越来越不及专业在线问诊服务公司的成本低了，而店内服务站必须在药店现场才能使用，触角规模有限。2014年9月Walgreens最终开始采用MDlive这家在线问诊平台为其会员提供服务。而就在上个月末，CVS Health美国第二大连锁药店宣布通过与3大主流在线问诊公司American Well、Doctor on Demand 、Teladoc合作强力拓建它的远程医疗服务体系，在此之前CVS Health在其店内也有开设Minute Clinic远程问诊服务站。
就个人医疗开支来说，有很大一部分是花在药店买药上的。对主流实体连锁药店来说，也有不少能支持社保报销，除参保药品外，消费者还有大量其他药品采购的需求。远程问诊领域与药品零售关系密切，在线平台需要走通线下购药环节，药品零售希望上延影响消费者决策。在过去，双方都企图采用某种方式将触角伸向对方的地盘，在国内我们也看到两方滋生出竞争的苗头――药店要搞远程问诊服务;在线问诊平台想搞医药电商。美国这三家药店零售巨头的战略路径或许能给我们一些启发。琢磨琢磨，你就会发现：作为在线问诊创业公司，如果你强大，你就更有可能与药店强强联合，实现共赢;而如果你虚弱，药店不但不会与你合作，还将分食掉你的地盘。最后这又是一个鸡生蛋蛋生鸡的问题。
互联网医疗项目直接2C遇到了什么障碍？
从以上分析的几方情况中，我们可以发现互联网医疗中B2B2C模式有两类不同的方式。一类B端直接埋单，提供给C端免费使用，C端使用之后B端没有直接获得收入，但获得了其他某种形式的收益;另一类可以将B端理解为战略合作伙伴，双方合作联合推出经过战略优化的产品或服务再共同去影响C端，最终这种服务或产品还是由C端进行消费决策。
互联网医疗项目直接2C遇到了什么障碍？这里的障碍可以分为两类：一个是使用障碍，也就是得有意愿去使用;另一个是支付障碍，愿意为此埋单。
许多互联网新创项目都存在使用障碍，这是因为他们所设计的产品和服务的受众对象缺乏使用的刚性驱动力，看似产品很有价值，但仍处在可用可不用的状态。比如说，对自身的健康管理人人都是有惰性的，明知道这样做更有利于健康，但以往没有这么做，未来也很难去改变。因此许多对健康有好处的产品和服务却很难靠消费者自觉性来形成使用习惯。在消费者自身缺乏内驱力时，找到自身有驱动力的B端去推动C端则顺理成章的成了一种解决方案。
支付障碍来自医疗消费的支付习惯。人们对一般性医疗服务的消费的重要买单方是社会医疗保险，虽然其中的部分支出仍是消费者自己支付，但这两种支付方式是捆绑在一起的，你不能把他们割裂开来分别支出。如果互联网医疗创业公司提供的服务不能实现将社保支付捆绑进来，那么消费者就很难接受这种新型服务方式，因为这无疑会增加个人医疗开支。
