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集团公司内部审计范文1
l.监督职能。内部审计产生的根本动因是企业中存在的委托关系，内部审计人员是站在第三者的立场上，接受委托人委托，对受托人受托责任的履行情况进行监督。企业集团是由独立的法人企业组成的联合体，不仅每个成员企业内部存在股东大会与董事会、董事会与总经理等委托关系，母子公司之间也存在着多种委托关系。对于企业集团中这种多层次的委托关系，内部审计必须发挥其全面监督的职能。新颁布的《法》也强调要加强单位内部会计监督，且所指的内部会计监督已不同于原有的会计监督，而是更侧重于对会计实行监督的含义，从这层意义上讲，内部审计最能发挥对会计的监督作用。
2.控制职能。企业集团作为多个法人企业的联合体，要保证目标一致，运行协调，建立健全完善的内部控制制度是至关重要的。健全的内部控制一般应具备以下要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息传递和监控。监控是内部控制的特殊构成要素，分为管理部门的监控和内部审计的监控。与管理部门的监控相比，内部审计在整个企业内部监控活动中发挥着更加重要的作用。内部审计机构是对企业内部经营管理的效果进行监督与评价，并向管理当局反馈这些信息及其他有关信息，为间接或直接纠正内部控制的偏差、促进内部控制的完善提供依据。因此，内部审计又是内部控制的特殊构成要素，是对内部控制实施的再控制。
3.服务职能。内部审计人员熟悉管理当局各方面的方式程序和企业集团的整体状况，在进行评价与鉴证时，能迅速地找出缺陷，提出改进建议和具体措施。内部审计还可以通过事前、事中和事后控制为管理当局的决策、计划、控制提供依据，这些都充分体现了内部审计的服务职能。
二、设立内部审计机构的原则
1.独立性原则。独立性原则是企业集团设立内部审计机构的首要原则，是保证内部审计人员在企业集团中客观、公正地从事审计活动的先决条件。内部审计的独立性与外部审计人员执业所要求的独立性不同，它是指内部审计人员与其审查的活动保持应有的独立，为审计人员完成委派的审计任务及取得预期的工作成果提供足够的保证。为确保内部审计的相对独立，集团中内部审计机构不能受总经理的领导。
2.权威性原则。强调内部审计权威性的意义在于：①只有保证内部审计的权威性，才能从根本上保证内部审计的独立性，才能合理地保证内部审计的公正、客观。②权威性和独立性的提高也为内部审计人员卓有成效地履行其职责，发挥内部审计的作用提供了条件。③只有保证内部审计的权威性，才能保证企业集团各管理部门对内部审计人员所提供的审计报告中的和建议给予合理、正确的及判断，并及时采取改进措施。另外，内部审计机构的权威性与授权主体在企业集团中的组织地位密切相关。授权主体在集团中所处的层次越高，权威性也就越高。因此，集团中内部审计由监事会领导能最大限度地实现其权威性。
3.系统性原则。内部审计机构的设置不仅要符合每个成员企业自身的需要，还要求符合整个企业集团协调管理的需要。因此，内部审计机构的设置应从整体出发，对其进行系统地规划，充分发挥其整体效应。
4.经济性原则。内部审计要对企业集团中各层次的管理当局提供咨询，使其经营过程得到改善，减少资产的浪费，充分挖掘企业经营管理的潜力，帮助实现企业价值的最大化。但是，内部审计为企业集团创造的这部分价值增值只有在大于设立较复杂的内部审计机构所需付出的人力、物力等成本费用时，企业集团内部审计的设置才满足了经济性原则，才是可行的。
三、企业集团内部审计机构的框架
1.第一层次，在集团公司的监事会下设立审计委员会。审计委员会的主要职责为：①保证内部审计的独立性；②代表监事会对集团董事会的有关行为进行监督和评价，并为集团董事会作出相关决策服务；③制定集团内部审计的整体规划和政策；④指导各法人企业内部审计体系的设立与运作；⑤协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系；⑥建立集团的内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。
审计委员会由一、两名监事和其他独立于经营管理的专业人士构成。监事的加人保证了审计委员会的权威性和独立性；专业人士则既包括懂业务的内部审计师，又包括具有管理、技术、营销等专业知识和经验的人士。这样，才能真正对企业经营管理进行专业监督和评价，并针对提出专业性的意见。
2.第二层次，在各成员企业监事会下设立各自的审计委员会，受集团公司审计委员会的领导。
3.第三层次，在各企业的审计委员会下设立审计部。对各企业总经理和各部门经理之间的委托关系进行监督和控制。
针对企业集团的现状，以上内部审计框架还存在一些缺陷：一是企业集团监事会的任命不规范，大多数由政府机构或董事会指派，只有少数由股东大会选出；二是监事的身份不合理，出任监事的大多是公司内部的人员，他们在行政关系上是董事长或总经理的下属，处于被领导、被指挥的地位，不可能行使其职权。因此，在我国目前情况下。由监事会领导审计委员会并不能保证
内部审计的独立性和权威，洼，不能发挥其监督、控制、服务的职能。
四、企业集团内部审计的范围与
集团公司内部审计范文2
【关键词】内部审计 审计模式 改革
一、集团公司内部审计模式简介
集团公司内部审计模式是指企业集团公司设计内部审计网络框架，确定审计范围及内容和管理内部审计人员的一系列工作活动后所形成的公司内部审计组成。目前，根据集团公司自身的内部结构的不同，以及各自的需要，审计模式可大致分为三类：
1．在董事会主导下的内部审计模式。该模式的有效性和独立性是公司治理结构的基础，它的独立性和权威性较高，基本可以深入到管理的各层面，确保了董事会对生产管理风险的了解与控制。但该种模式太依赖于董事会，对自身无法监督，就会出现决策、执行、监督三种职能于一体的现象，一旦这种现象出现，很容易发生舞弊，信息不真实，无法满足经理层对审计信息的需求等情况。
2．经营者主导下的内部审计模式。主要的审计机构由经营层的经理负责，对公司的相关事项进行审计，向经理汇报。这种模式具有较高的灵活性。但是这种模式的独立性和权威性相对较低，而且一旦经营层出现错误或舞弊行为，企业将无法控制，股东权益将受到威胁。
3．监事会主导下的内部审计模式。按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督分别由股东大会、董事会和监事会负责。对董事、经理违法违规行为进行监督。
要想正确选择确定集团公司内部审计所要采取的模式，以充分发挥内部审计的作用，就要足够了解集团公司核算管理的特点。
二、集团公司内部核算管理特点
按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督分别由股东大会、董事会和监事会负责。集团公司也正是这样的。
1．组织经营形式。它的组织形式不同于一般的生产类工业类企业，从事一些生产制作性经营活动，它主要通过控股形式，以产权关系为纽带控制着旗下的子公司，并且持股方式不单一。
2．管理目标。它的财务管理目标具有双重性，作为一个集团，一个整体，集团公司不仅是股东权益的经营者，而且也是其子公司的投资者，所以在其实现自己的经济利益的同时，还要使得其子公司实现利润最大化，而且更多的是通过控股等方式推动子公司发展。集团公司的目标可谓有着双重的意义。
3．管理活动。它的财务管理内容要以决策为主，通过战略，指标，管理，监督等方面进行决策，从而控制影响整体和个体的经营活动，决策占主导地位，并且管理活动高度层次化，系统化。
4.涉及领域。集团公司往往资金雄厚，所以往往生产经营会涉及多个市场领域。了解了集团公司内部的核算管理的基本特点，可以更好的为公司优化内部机审计模式提供帮助。
三、集团公司内部审计模式优化策略
1．明确内部审计的任务。要优化集团公司内部审计模式，首先就要明确内部审计的任务。集团公司内部审计机构审计的对象不仅仅局限于对本公司的财务经营状况的审查，它还包含对企业内部审计工作以及审计质量的策划与披露监督，并监督企业内部审计机构负责人的任免，提出意见，监督对企业社会中介审计等机构的聘用、更换、报酬支付情况以及审查企业内部控制程序的有效性，并接受有关方面的投诉。这些都是一个集团公司内部审计应有的基本任务。
2．设立内部审计机构。独立性是内部审计机构的重中之重。成立的审计机构要赋予它可以对所有职能部门和个人进行审计的权限。这样才能不仅可以减少舞弊现象的出现，还会避免公司由于盲目而出现的问题。
其次要做到权威性，要提高员工对审计工作的重视程度，加大审计力度，有了权威，审计工作才能有效落实，其他部门才能认真对待审计工作提出的问题，及时有效地改进工作中存在的漏洞。
内部审计机构还要具有一定的灵活性和有效性。这要求内部审计机构的人员对经营活动最好非常了解，审计部门可以根据公司的需要来灵活改变审计管理模式。如果对公司所面临的问题不能及时有效的做出审查报告，那样的审计工作是没有效用的，是滞后的，时间就是金钱，效率决定成败。
3．内部审计模式。对于内部审计模式的选择，单一模式的审计工作恐怕难以起到有效的作用，所以本文建议集团公司应在其监事会下设立总的审计部，作为集团公司总部的审计部，对集团公司的经营管理活动、财务、内部控制制度进行总体监督。最后在经理层设立审计部，附属于董事审计部，监督日常经营管理活动，并给予经理层审计部人员遇到紧急情况可以紧急作出决策的权利，但事后必须及时向上层汇报。
4．人员配置。要求合理调整审计人员业务水平结构。对集团公司总部的审计部，应按人员的专业知识技能合理比例配有高级、中级和初级审计人员，对于集团公司下属企业的审计部只要中级和初级的审计人员即可；并且要提高审计人员的素质，并对他们进行培训，提高其素质以及专业知识技能，注重对审计人员的培养；合理调整审计人员技术结构，集团公司总审计部下的审计人员专业技术结构应至少由会计师、审计师、经济使、工程师和律师这五种人员构成，下属审计部可不需要工程师和律师；对于审计人员年龄结构，要分配合理，既要有经验老道的老员工，也不能少了具有创新精神的年轻员工。做到了人员的合理配置。如此看来，企业集团公司内部审计模式才算是基本合理健全，并能发挥审计工作的基本工作职能。这样公司可以做到“三省其身”的工作。
本文系北京市本科生科学研究与创业行动计划项目和北京市优秀教学团队《会计学专业系列课程教学团队》、北京市特色专业建设点《北方工业大学会计学专业》的建设成果之一。
参考文献
[1]孙清娟.我国集团公司内部审计模式研究.审计工作《经济师》.2008.
集团公司内部审计范文3
企业集团公司内部审计文化应包括内部审计人员职业道德文化、审计机构组织治理文化、审计制度管理文化以及审计知识管理文化等四个方面。（1）内部审计人员职业道德文化指内部审计部门和人员自身的基本价值观和行为方式，包括内部审计人员的心理素质、精神状态、理想信念、价值追求等，其中诚信、客观、保密和胜任是内部审计人员职业道德文化的核心价值观。（2）内部审计机构组织治理文化指包括治理层和管理层在内的集团公司内部审计信息相关方对于内部审计的共同认识和合作等。（3）内部审计制度管理文化指集团公司内部形成的规范化、标准化制度管理的审计文化氛围。（4）内部审计知识管理文化指审计知识与经验的共享、审计成果的转化与应用等文化环境。
以上四个方面相互依存，相互影响，共同构成内部审计文化体系，该体系直接影响整个集团公司内部审计管理的效果。没有内部审计部门和人员自身对职业道德的坚守，没有组织治理结构的合理与完善、管理层的重视和审计相关各方的配合与支持，内部审计很难保持独立性，审计工作则不能保证质量；如果在集团公司内部审计工作中形成按章办事、规范操作的自觉习惯，内部审计则可以避免随意性和人情帐；如果在集团公司内部建立起很广泛而通畅的知识管理系统，则能形成共享审计知识和经验的良好氛围，内部审计成果就会得以更好运用，内部审计人员成长则更快。
二、企业集团公司内部审计文化建设现状
根据实际调研情况及文献资料表明，我国企业集团公司内部审计文化建设的现状与问题主要表现在以下四个方面：（1）内部审计人员职业道德文化建设成效显著，已造就了一批秉承诚信、客观、保密和胜任能力等核心价值观的内部审计人员，但集团公司管理层及内部审计人员对职业道德文化建设的认识和重视程度都还尚显不足，核心价值观念尚未深入稳固。（2）内部审计工作得到更大程度重视，但管理层的内部审计理念和其他相关部门的审计共识与合作有待进一步加强。通过调研发现，目前我国企业集团公司70%以上的企业管理者、职能部门和被审计单位认识到内部审计价值增值的作用，感受到内部审计监督检查和咨询服务带来的好处，并已在集团内建立了联动审计的大监督机制，形成了尊重审计、自觉接受审计的和谐审计文化大环境。但同时也发现，依然还有部分企业集团管理层对内部审计的认识存在片面性，尤其是不少被审计单位还不乏不情愿审计、抵制审计、隐瞒审计的意识和现象。甚至还有些企业集团领导借机构改革、精简编制的机会，将原来己设立的内部审计机构或合并到其他部门，或直接取消。（3）内部审计制度管理文化建设近年来取得了很大进步，不少企业建立了比较规范的各种内部审计管理规章制度，已初步形成了一定规模的内部审计管理制度体系。如国家电网、中石油、光大集团、中国联通、中国农业银行等集团公司，都根据相应法律法规，制定了适合企业自身实际情况的内部审计管理的制度办法，并予以严格执行，形成了制度管理的良好文化氛围和习惯。但仍然也有一定比例的企业集团公司内部审计制度的科学规范化程度还不高，尽管可能制定了多达几百项的管理制度，但没能形成统一的分级分类管理的制度体系，规范性不够，操作性不强，执行力度差。（4）内部审计知识管理文化已得到一定程度的建设，但内部审计知识共享的文化氛围和审计成果转化利用的文化环境有待进一步塑造。根据课题调研统计，仍有22.90%的企业集团公司尚未建立审计知识库，47.33%的受访者表示其所在单位偶尔举办审计工作经验交流会，甚至有5.34%的受访者则承认其所在单位从没开展过经验交流或学习活动，严重影响到审计的效率及工作质量。
三、企业集团公司内部审计文化建设方案
（一）内部审计人员职业道德文化的建设方案 （1）合理规划内部审计人员职业道德文化建设，深化内部审计人员核心价值观。一方面做好职业道德核心价值观的理论研究，另一方面做好职业道德相关规范的制定，同时还要做好职业道德文化的宣传，以先进的职业道德理论和事迹为榜样引领内部审计文化建设。集团公司领导、首席审计执行官、审计部门负责人和内部审计人员应协同推进，长期演化并形成良好的职业行为习惯。尤其是内部审计首席执行官和审计部门负责人应当成为内部审计职业道德核心价值观的践行者，通过其率先垂范以及培训交流等形式，在内部审计部门和人员中间塑造一种相互信任、相互协作的团队精神和客观公正、勇于坚持的职业操守，以良好的职业形象示人。（2）建立内部审计人员职业道德考核管理机制。企业集团公司应采取激励与约束相结合的办法，对于职业道德坚持好的内部审计部门和人员应给予表彰，对于不好的应给予警示。这些措施可以通过人力资源部门的考核和审计人员的职业晋升予以体现。
（二）内部审计机构组织治理文化的建设方案 （1）完善内部审计组织治理架构，塑造集团公司审计管理统一理念、统一行为方式的文化环境。集团公司应结合现代审计管理新趋势和新要求，及时调整和完善内部审计组织治理架构，强调审计的独立性与权威性，强化总部审计管控，推行审计扁平化管理，整合集团公司审计资源，建立集团公司统一管理、分级负责、有序联动的审计组织管理模式，以便于形成统一的内部审计工作目标，塑造统一的内部审计理念和行为方式。（2）提升最高管理层内部审计理念，提高对内部审计工作的重视程度。集团公司最高管理层对内部审计的认识和重视是内部审计工作发挥功效的至关重要的保障。集团公司应通过外部监管、组织治理的力量和审计质量的宣传效应，使最高管理层树立内部审计价值增值，改善组织运营的观念，激发其对审计的内在需求。这样，集团公司管理层就会在内部审计的组织领导、组织机构、人员配制、经费支持等方面给予保障，对审计机构和审计人员给予充分支持和信任，对审计成果高度重视，落实审计整改效果，创造良好的审计工作环境。（3）创新审计工作机制，提高审计成效，深化审计协调和支持，创建和谐的“大审计”文化格局。内部审计不仅具有监督和评价的职能，还具有咨询服务的作用。首先，企业集团公司内部审计部门应当通过管理和绩效审计等对被审计单位的经营管理活动提出审计意见建议，充分发挥咨询功能，促进其完善业务流程，防范经营风险，提高管理水平，从而提升被审计单位对审计工作的理解、支持与配合；其次，集团公司应积极探索创新审计工作机制，充分整合利用审计资源，探索内部审计与纪委、监察、财务以及监事会的协调联动机制，做到资源和信息共享，形成企业内部“大审计”格局，最大限度发挥集团公司内部审计监督部门的作用。
（三）内部审计制度管理文化建设方案 （1）构建科学的内部审计管理制度体系。内部审计管理制度体系的构建，应当明确分级分类管理的目标，建立一套科学统一的层级分明、性质明晰、范围清楚的内部审计制度体系。（2）严格执行内部审计管理制度，依法履行审计职责。在科学的内部审计管理制度的指导下，内部审计部门和人员应严格执行各项审计业务，控制审计质量，保证审计效果。一方面对于被审计单位违法违纪事项严肃查处，落实跟踪审计；另一方面集团公司也应对内部审计的质量和成效进行评估，对于内部审计部门和人员出现的违纪和失职行为也应予以惩戒。
（四）内部审计知识管理文化建设方案 （1）建设广泛而通畅的审计知识学习文化体系。集团公司总部审计部门应负责搭建集团公司内统一规范的内部审计知识管理平台，建设内部审计法律法规库、审计案例库，实现内部审计信息在线查询、审计经验在线交流等，可以随时查看审计结果公告、审计要情要报等审计知识和审计信息。集团公司还应组织进行内部审计领先实践或审计专题研讨交流学习以及由其他部门和人员参加的审计知识宣讲会等，在集团公司内开创共享审计经验、主动学习审计知识的文化氛围。（2）提高内部审计成果的转化和运用效果。内部审计成果最终表现为审计报告、审计工作报告、审计建议书、审计决定、审计调查报告以及各种比较特殊的审计文书，是内部和外界接受审计信息的直接途径。集团公司管理层应充分重视审计成果的转化与运用，认真听取审计工作的汇报，重视审计反映的情况，经常审阅审计报告，对报告反映的有关问题做出重要批示，要求企业认真落实整改。内部审计部门也应通过跟踪审计，落实审计整改效果。
[本文系国家审计署重点科研课题“企业集团公司内部审计管理体系研究”（项目批准号：1106）阶段性研究成果]
参考文献：
[1]王爱国：《中国审计文化的反思与重构》，《会计研究》2011年第3期。
集团公司内部审计范文4
一、企业集团公司内部审计战略及其规划的理论研究动因
企业内部审计战略实质上是企业战略管理理论在内部审计管理实践方面的应用与延伸, 是现代企业内部审计理念的最高体现。内部审计战略决定了内部审计工作的深度和广度, 是企业集团公司战略理念在内部审计领域的具体化与实现形式。其主要理论研究动因在于：
一是内部审计战略规划是维护治理层出资者或所有者权利, 落实管理层经营战略目标的主要支撑力量。作为对企业集团公司治理结构以及对公司管理层进行有效制衡的主要力量, 内部审计的监督与制衡功能及其独特运行模式客观上可以作为管理者用以规范企业行为, 维护公司所有者股东的合法权益, 保护公司资产保值增值, 促进企业加强经营管理和提高经济效益的有力武器。
二是内部审计战略规划是合理确定内部审计功能, 促进企业实现可持续发展目标的管理基础。企业集团公司内部审计战略规划的制定与实施, 有助于界定企业集团公司内部审计的发展方向和审计工作的卞要领域, 直接决定着内部审计的未来走向、主要工作内容、生存状态及其应当具有的基本功能。
三是内部审计战略规划是构建完善的内部审计组织架构与形成流畅的内部审计运行机制不可或缺的导向因素。企业集团公司内部审计战略规划是公司总体战略目标的支撑力量、内部审计功能定位的前提和基础, 可以为公司内部审计组织架构模式的选择与确立, 内部审计组织管理方式的运用, 下属公司内部审计机构设置合理性等组织管理问题提供工作导向, 同时, 为企业集团公司建立科学、协调和高效的内部审计运行机制提供准确的发展方向。
四是内部审计战略是保证内部审计综合评价机制科学性, 有效规避与预防企业运营风险的重要工具。内部审计综合评价机制对内部审计管理体系的正常运行十分重要, 科学评价机制的建立要综合考虑内部审计战略规划, 将规划的宗旨、核心的思想融人评价机制, 并妥善处理好长短期评价指标之间的关系, 使评价机制科学, 评价结果客观。
本文基于战略设计与控制的视角, 针对我国企业集团公司内部审计战略及其规划体系构建与实现路径等问题展开探讨。
二、企业内部审计战略问题研究的文献综述
1 关于企业内部审计战略内涵与框架的研究
西方学者在企业内部审计战略规划研究方面已经取得诸多令内审实务界重视的积极成果。如对于帮助组织增加价值 战略目标的研究比较深人, 且取得了颇有成效的研究成果。企业内部审计可以通过评价内部审计在改进风险管理和内部控制与公司治理过程中的效果、向企业管理层提供咨询等手段来帮助组织实现其战略目标, 最终来达到增值的目的, 。为满足外部投资者对提升公司治理的需求,管理层要求完善各种职能以实现价值增值的目标和, 。为增加企业价值, 内部审计管理必须确立或调整战略需求, 满足审计委员会、管理层及外部审计人员的需要, 成为企业战略实施的支持者, 。这些研究表明, 内部审计在企业风险管理中的作用是内部审计实现帮助组织增加价值 的新内容。
国内近年来有关内部审计战略的理论研究也取得一些新的进展, 并且伴随着内部审计和企业内部控制制度的研究而不断深化。宋常、张惠琴对内部审计战略转型和发展的总体框架、指导思想及具体内容进行了探讨, 认为内部审计战略转型及发展势在必行张惠琴对企业集团内部审计的战略定位及基本框架进行了探究和设计, 认为内部审计战略决定企业集团内部审计的发展方向, 是内部审计生存和发展的核心内容。通过分析为数不多的文献发现, 现有文献对于内部审计目标定位方面的研究较丰富, 但对内部审计战略的内涵并没有进行深入研究, 只是对内部审计战略的基本框架进行了简单的搭建。
2 关于企业内部审计战略目标与职能的研究
对于内部审计战略目标的研究曾出现过不同的观点, 如帮助企业增加价值 和,、参与企业全面风险管理 行, 和内部审计转型升级, , 易仁萍, 剧杰、施建军等, 。笔者认为, 短期内上述观点所具体追求的目标的确有分歧, 但从长远发展来看, 它们的立足点与根本利益是一致的, 都是通过内部审计活动来帮助企业创造价值与增加价值、实现内部审计自身的战略与企业整体的经营战略目标。
企业内部审计帮助组织增加价值 战略目标方面的文献研究。现代企业内部审计将增值型内部审计战略作为理念和准则内化到审计模式设计中, 如制定了在线审计架构中的价值增值准则和。, 。要想维持内审行业在企业中的价值地位, 单凭向高级管理层和董事会或审计委员会提供一般性的合规检查报告是远远不够的, 内部审计活动必须从价值保护 向价值增值 转型魏宝星, 。内部审计的终极目标和职责在于增值 吴清华, 。
企业内部审计参与全面风险管理 战略目标方面的文献研究。内部审计是一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动, 它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果, 以帮助实现组织目标, , 风险导向内部审计是内部审计的发展方向王光远, , 风险导向型 审计已能和企业组织相适应。基于此, 已经出现了通过风险导向型 审计实现价值链、公司治理和企业战略三者相互融合的探索, , 以及通过风险导向型 审计实现企业全面风险管理流程再造的探索, 。
企业内部审计业务管理实现转型升级 战略目标方面的文献研究。内部审计的转型升级战略促进了方法论层面的程序化、智能化创新, 出现了持续审计概念框架, ,和山, 和在线审计概念框架, 。企业管理层应该从内部审计实用层面对企业内部审计职能进行转型优化, 内部审计转型势在必行易仁萍, 剧杰、施建军等,。比斯利等、等研究证明了内部审计功能的重要性及其对高质量公司治理的贡献能力, 对内控就和监管环境的改进, 以及减少欺诈风险的潜力。关于内部审计转型升级的战略目标研究表明, 内部审计转型升级战略应强调内部审计的核心功能提升, 促进内部审计、公司治理和发展战略的协调统一。
3 企业内部审计战略相关问题研究评述
虽然我国学术界对公司战略或财务战略的定义、特点、内容和方法有不同角度和程度的探讨和研究,但已有文献对如何界定内部审计战略内涵、理解制定内部审计战略的深远价值以及建立内部审计战略规划体系等内容涉及较少。我国学者对于内部审计战略研究程度还不够深人、研究内容较为狭窄。已有研究成果中还存在着一定的缺陷, 常常将内部审计战略和功能的概念混淆, 认为内部审计战略的概念等同于内部审计功能, 而实际上内部审计战略与内部审计功能的内涵及其外延均具有明显差异, 二者间的关系是既存在密切相关性, 但又在性质与体现方式方面有所区别。目前理论界关于内部审计战略的概念界定及根据企业所处环境具体规划内部审计战略等方面系统性的研究较少, 因而, 对企业内部审计战略相关问题的探索极具研究价值。
三、我国现代企业集团公司内部审计战略及其规划应用现状与问题
近年来, 我国在探索如何科学设计与规划企业内部审计战略等方面取得了一些进展, 但也存在着如下函待解决的问题：
一是公司决策层缺乏内部审计战略意识与思维, 审计工作缺乏方向感。目前, 大多数现代企业的内部审计决策层对内审工作的认识仍停留在查错防弊阶段, 缺乏集团集中统一运作内审工作的意识, 以及积极利用内部审计工作支持与提高企业管理效能的战略性审计思维。这种观念上的滞后行为, 客观阻碍了现代企业内部审计功能向鉴证、评价、管理咨询、预警等价值增值管理功能方向的转型。
二是公司内部审计目标的设置缺乏战略性、系统性与持续性等必要特征, 不便于予以全面实践或推广应用。由于缺乏从全局管控审计工作的战略性思想, 大部分企业集团设置出来的战略目标与经营目标无法利用内部审计达到对整个集团的系统性管控要求。大部分企业集团内部审计目标的设置仍局限于财务会计是否存在违规事项方面的审查, 没能建立起可持久指引内部审计工作方向的战略性发展目标。在这种情况下, 内部审计之精髓, 围绕现代企业战略的内部控制与风险治理的作用事实上被闲置或浪费, 大量的人力、财力、物力单纯耗费在已有固定模式的查错纠弊审计上面, 审计资源并没有得到有效运用。
三是公司内部审计范围与领域的界定缺乏战略性目标来指导, 使得企业集团公司内部审计工作质量难以有效提升。由于缺乏长远性、前瞻性审计工作发展战略目标及其规划, 不少集团公司内审工作性质、时间与范围常常被简单地割裂或静态考虑, 审计管理工作缺乏连续性和稳定性, 审计监督与控制方面的工作目标无法到位、约束决策风险与违规行为的力度明显不足, 难以对重要业务活动与项目开展持续性地内审监督工作, 部分审计运行机制的整改与调整往往流于形式, 导致审计执业质量与管理工作质量均难以得以有效提升或改善, 无法很好地发挥出有效保障现代企业可持续健康发展的作用。
四、企业集团公司内部审计战略规划体系的构建
与一般企业相比, 企业集团公司内部控制系统客观上更为复杂、管理约束层级更多、运营活动的风险更大、管理程序的链条更长、涉及到的利益相关方会更多, 相应地, 受管理层与治理层监管的对象及相关内部监督的任务也更为为广泛。因此, 公司治理决策部门应采取系统化、持续化、动态化思路优化设计其内审战略规划体系, 才能全面提升内审工作质量, 更好地满足公司治理、风险管理和内部控制管理的客观需要。
（1）企业集团公司内部审计战略环境分析
企业集团公司内部审计战略环境分析的内容包括内部审计的外部宏观环境、微观工作环境和战略组合选择分析三部分。企业集团公司进行内部审计战略分析时可借鉴使用企业战略管理中常见的模型分析法, 用来清晰地确定企业内部审计内部管控面临的优势与劣势、机会和威胁, 从而将公司的内部审计战略与内部审计资源、外部环境等因素进行有机结合, 最大程度地保障与落实企业的总体发展战略。
1 企业内部审计外部宏观环境分析
目前, 企业集团公司内部审计主要受下列外部宏观环境的影响经济环境。经济贸易全球化、资本市场危机化、经营环境竞争化和组织管理复杂化及资本市场投资者对委托关系的监督需求不断深人, 促使企业集团公司管理层面临较大的压力需要通过借助内部审计帮助提升综合管理效能、组织增加价值。法律环境。企业集团公司的内部审计执业工作必然会受到《中华人民共和国审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》等法规的约束, 而《国资委关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知》、财政部《企业内部控制基本规范》、国资委《中央企业全面风险管理指引》等法规对企业集团公司内部审计管理工作进行了规范。社会环境。企业集团公司内部审计部门与人员是巨大社会网络的主要组成部分, 我国重人情、重关系、讲面子 的社会文化环境一定程度上地制约着企业集团公司审计的发展。这种制约将严重地侵蚀着或抵消着企业内部审计法律和内部审计工作原则。此外, 内部审计一般在公司主要负责人领导下开展工作, 审计人员心理状态和职业行为势必受到企业高管层的制约。技术环境。随着现代信息技术的不断发展和信息化建设的不断深人, 企业集团公司内部审计方式方法面临着根本性变革。我国金审工程 的不断深人, 对企业集团公司信息化条件下内部审计工作开展提出了新的要求, 这也是企业集团公司内审战略必须考虑的重要因素。
2 企业内部审计微观工作环境分析
内部审计的微观工作环境分析主要是对企业集团公司影响内部审计发展的治理结构、公司战略、内部管理制度与模式、人力资源部门的绩效评价和考核因素等方面进行分析。
治理结构。不同的公司治理结构下存在不同的企业战略和内部审计战略与之相匹配。企业战略、内部审计战略只有与公司现有的治理结构相适应, 才能推动内部审计战略的实施。企业集团公司治理结构、组织架构和管控模式不断调整优化, 必然带来现有审计监督流程和管控点不断变化和审计制度建设的不断发展以及审计管理方式方法的创新等, 而这些内容都是内部审计战略规划必须考虑的问题。总体战略。内部审计战略与公司总体战略密不可分, 公司总体战略制约着企业集团公司内部审计战略的确立方向。内部审计战略既要体现企业集团战略的原则要求, 又要遵循内部审计活动的基本规律。有了明确的公司总体战略目标才能够确定内部审计战略方案的选择, 并纠正或排除那些显然偏离公司发展方向的战略选择。
生命周期。企业集团公司内部审计部门应当按照不同发展阶段的不同特点考虑内部审计战略。如企业集团公司可以运用战略分析技术, 了解不同阶段的内部审计战略和其相关风险的关系, 合理确定阶段性审计目标及审计工作重点, 制定出与公司发展阶段相适应的内部审计战略。
内控环境。内控环境是企业管理控制行为的基调与氛围, 会直接影响企业员工的自我控制意识与内部审计监督效果。内控环境要素是约束和推动企业有序运营的软件系统, 也是其他一切管理要素的核心, 包括领导能力、员工诚信、职业道德和专业胜任能力、管理层经营理念和经营风格、企业权责分配方法和人力资源政策。可以说人与人之间的控制活动是任何企业的核心, 是构成内控环境的重要因素, 必然会影响内审战略规划制定与实施。
3 企业内部审计战略组合选择分析
结合内部审计外部宏观环境分析、内部审计微观工作环境分析的基础上, 本文采用分析法对内部审计自身特点、发展环境与现有水平, 科学选择如下内部审计战略规划中的未来战略组合。组合优势 机会战略。当内部审计具有特定方面的优势, 而外部宏观环境和微观工作又为发挥这种优势提供有利机会时, 可以采取该战略, 积极主动开展全方位内部审计工作。组合优势 威胁战略。指内审部门要利用自身优势, 积极回避不利情况的影响, 或减轻外部对内审工作的威胁所造成的影响, 是一种主动调整内审工作方向的转换型战略, 扬长避短, 增加沟通与建议, 减少敌意和冲突, 重在改善环境。组合弱点 机会战略。企业集团公司内部审计尽管面临外部机会, 但同时存在一些内部弱点而妨碍其利用机会, 可利用外部机遇采取措施先克服自身弱点, 实现内审工作转型升级机制建设后再借助外力推进内审工作。组合弱点 威胁战略。该战略旨在减少内部弱点, 回避外部环境威胁的防御型战略选择。由于内审人力资源匾乏, 审计人员胜任能力不强, 导致目前企业集团公司内部审计效率和效果不能满足相关方的要求,企业集团公司可以通过实施审计人员的集中调配、集约化管理等措施, 提高内部审计人员的整体素质,减少因内审人力资源配置不当等原因对内部审计效果的威胁。企业集团公司利用分析法选择不同内部审计战略组合的内容如图。
（2）企业集团公司内部审计战略目标设定
结合内部审计战略影响因素, 考虑企业集团公司经营管理的现实要求, 为企业集团公司内部审计战略可设计成一个包含核心战略目标和具体战略目标的目标体系。
内部审计战略的核心目标。由于企业的内部审计战略是企业发展战略与公司发展目标的主要依据与重要保障, 企业集团公司总体目标及发展战略的成功与否必须依赖包括内部审计战略在内的众多战略的指导与实施。因此, 在企业的整体发展战略的指导与约束下, 企业集团公司内部审计部门应当充分发挥自身的确认与咨询职能, 在为支持和保障企业价值最大化发展战略目标顺利实现提供增值的同时, 保障自身可持续发展, 以实现公司价值最大化为根本目的来确定战略目标。因此, 企业集团内审战略的核心目标可确定为提升管理效能, 增加组织价值。
内部审计战略的具体目标。其内容包括始终以基本业务审计为基础, 坚持做好包括财务审计、绩效审计、经济责任审计等常规业务审计工作, 促进公司基本业务的规范与秩序以公司内部控制为基础, 切实注重风险管理审计, 促进公司整体风险管理工作以提升和扩充内部审计的功能为出发点, 逐步推行战略审计, 促进公司战略管理效率提高, 实现战略决策的科学性与经济性。概括而言, 未来我国企业集团公司内部审计发展趋势与重点将是风险审计和战略审计。
（3）企业集团公司内部审计战略规划的内容
内部审计战略实现需要对具体目标进一步细化、分解, 最终落实到具体的战略规划资源配置策略与内容安排之中, 借助于具体资源配置策略的实施, 从而保障企业集团公司内部审计战略的有效实现。内部审计战略规划的内容可概括为内部审计制度规划。主要包括内部审计管理制度体系构建规划和完善内部审计管理制度体系行动方案规划等内容。企业集团公司应当通过积极促进内部审计制度的规范化、系统化和专门化建设, 推动内部审计制度的持续创新, 实现内部审计的标准化管理, 以程序化的组织设计和业务流程设计为载体, 贯穿于内部审计管理工作始终。
内部审计职能规划。根据企业集团公司内部审计战略规划, 内部审计部门未来可以通过由财务审计等业务审计向风险审计和战略审计实践过渡, 逐步实现内部审计职能从传统的确认职能向咨询职能转换, 从而进一步拓展内部审计业务范围和功能属性, 为提供内部审计提升企业集团公司管理效能, 增加企业集团公司价值的总体内部审计战略实现提供支撑。
内部审计组织规划。其内容包括内部审计组织架构的改造规划。企业管理层应当结合企业集团公司管理体制变化的大环境, 通过积极变革逐步改造现有不够合理的内部审计组织架构, 提升内部审计的组织地位, 优化内部审计的架构层级。内部审计组织架构人员结构管理变革的规划。即对企业集团公司内部审计人员的结构进行优化配置, 如对内审人员专业结构、知识结构、年龄结构等方面进行变化预测与分析等内容。
内部审计运行机制规划。企业集团公司内部审计战略最高层次具体目标突出战略审计 , 要求内部审计从业务层面向决策层面转移, 从对单一运营过程监督逐步转向对双重运营过程管控, 并重点突出集团总部内审部门参与集团经营目标和预算制定过程, 通过计划、组织、协调、控制管理, 使内部审计运行在把握目标制定、跟踪目标实施、监督目标整改上形成联动。因此, 内审运行机制规划内容主要包括企业集团公司内审运行机制的流程再造设计, 由战略层运行和执行层运行构成的双层级模式的内部审计运行机制构建。
内部审计人力资源规划。主要内容包括中长期的优质内部审计人力资源需求预测与使用方面的规划近期内部审计人力资源的优化配置规划。
内部审计信息化建设规划。主要内容包括明确公司内部审计信息化建设的长远目标、任务和方案, 确立公司信息化建设进程和专业人才的培养方向与路径等。
（4）企业集团公司内部审计战略实施的控制
在内部审计战略实施过程中, 应当检查目标所进行的各项活动的进展情况, 评价战略实施效果, 将它与既定的战略目标与评价标准相比较, 发现战略差距, 分析产生偏差的原因, 纠正偏差, 使战略的实施更好地与当前所处的内外环境、总体目标协调一致, 从而保证战略得以实现。内审战略实施控制应当是事前、事中和事后等三环节全过程控制
内部审计战略实施的事前控制。在实施内部审计战略之前, 设计好正确可行的战略计划在进行内审战略环境分析时, 做好有关内审工作基本信息资料的收集和分析评估工作在战略目标制定时, 内审行动的主观决策要与客观分析相结合, 确保战略目标制定的科学性和合理性。内容设计则需强调系统性、导向性和规范性, 保证资源配置策略的实施效果。
内部审计战略实施的事中控制。在实施内部审计战略过程中, 强调对重大内审行动决策的实施、重点审计项目进程、重要审计业务落实等方面, 实施全过程、全方位的监控, 即通过关键控制、持续跟踪、动态反馈等手段, 不断反馈内部审计战略实施各阶段的实施效果, 及时调整内外部偏差, 保证内部审计战略实施各阶段与内审战略总体目标的协调与统一。
内部审计战略实施的事后控制。企业集团公司内部审计管理层可以借助内部审计综合评价作为回馈控制的手段, 分别对企业集团公司内部审计综合水平、内部审计质量和内部审计人员绩效等方面进行客观评价根据这些评价的结果来合理衡量内部审计战略实施的效果结合客观情况的变化,适时且迅速地修正或调整内部审计战略具体目标及支持性措施的规划方向, 以推动内部审计战略目标体系的有效实现和动态完善, 最终为实现企业集团公司价值最大化提供战略保障。
集团公司内部审计范文5
1.集团公司内部审计环境制约
就我国集团公司内部控制制度情况来看，大多数还停留在形式阶段，虽然把内部控制手册和章程进行了设立，内部控制框架也被建立起来，但是内部控制制度作用却没有得到真正的发挥。高级管理者的态度实质在内部控制环境中处于重要因素地位，对控制环境的基调具有决定作用，而就集团公司高级管理者整体来看，热衷内部控制的极少，在内部控制设计上没有立足企业集团整体进行考虑。
2.集团公司组织内文化的制约
"挑刺”实质是内部审计应充当的角色，因此通常情况下，在公司中内部审计并不受欢迎。执行审计结果关系到高级管理者的意志。但是由于权力网的结成基于共同利害关系，这些规定在其面前，形同虚设，高级管理层往往以情况为出发点对内部审计的决定进行任意变通，而内部审计决议在内部审计流程中处于重中之重地位，由于这种情况的存在，其执行得不到保证，致使内部审计的效果受到严重影响。
3.内部审计能力制约
由于公司内部存在等级制度，在集团公司中，这种情况尤其严重，为了保证内审工作顺畅和权限充足，在公司中的等级制度中必须设置足够的高层级。审计机构在设置时不能够对集团公司总部和下属机构需求审计工作的整体达到同时兼顾，审计机构过于分散的，对下属机构需求的关注成为其偏重对象，相对过于集中的审计机构，对总公司需求关注就是其偏重，有效的系统不能形成。在传统观念内部审计不能够创造价值束缚下，较为严格的管理内部审计财务预算，致使内部审计资源严重匮乏，内部审计工作量受到限制。
二、集团公司治理的内部审计创新策略研究
1.通过立法保障内部审计的组织地位
通过分析我国上市公司数据得出，我国内部审计机构的主要作用依然是停留在对管理工作的参与上，并没有在公司治理方面参与更多，因此我国内部审计机构在内部审计组织模式上应注重在对国际实践先进经验进行积极的借鉴基础上，把最为合理的模式选择出来，这样有利于对公司治理的更好参与。内部审计部门，既是审计业务部门，也是行政部门，因此负责把工作情况报告给审计委员会；并负责把工作报告给总经理。一般情况下，董事长和非执行董事以及总审计师等组
2.拓展内部审计的服务领域
就内部审计来看，发展趋向为服务管理方向以成为必然趋势，而且越来越与其靠近，今天与明天国际内部审计的发展，对于我国上市公司内部审计而言，就是其发展风向标。注重把内部审计生存发展遇到的问题给予解决，在企业中把内部审计地位提高上来，面对挑战，内部审计部门必须正确对待，及时的对自身战略进行调整，在不断发展为管理审计方向的过程中，使内部审计的作用能够被充分的发挥出来，从而与形势的发展相适应。现代企业管理要求企业应与各自生产经营特点相结合，把内部控制体系建立起来，并实现不断的完善。同时，在促进企业加强管理的过程中，有利于企业把成本降低，促进企业价值的增加
3.提高内部审计人员的专业胜任能力
首先，内部审计人员应把审计理论和审计技能很好地掌握，而且经营管理知识也应具备，对相关法律法规了解，并一定程度的了解本部门和本单位生产技术；其次，内部审计人员逻辑思维和独立思考能力必须具备，这是其对问题能够发现和分析，进而进行判断，对内部审计依据和程序以及技术熟练掌握并运用，并具有及时地获取错综复杂情况下审计证据的能力；最后，内部审计人员一定口头和文字表达能力也应具备，对自己的想法能清楚地表达，在工作底稿上能够记录发现的问题，并运用综合分析能力能够把审计报告撰写出来。
三、结论
集团公司内部审计范文6
摘 要 集团公司制定激励机制推动子公司经营管理符合集团利益。为保证激励机制合理运行,需要内部审计监督。激励机制内部审计监督可以区分为对内部成员企业的激励控制内部审计监督,二是对子公司高级经营管理人员的激励控制内部审计监督。
关键词 集团公司 激励机制 内部审计
新世纪来,我国集团公司取得了迅速发展,许多公司有用众多得子公司。为了控制这些企业,集团公司的总部需要对子公司进行激励。管理学上的激励是指人的一种心理状态,它是通过加强和激发人的动机,从而推动并引导人的行为,使之趋向于预定的目标。激励有助于将子公司高级经营管理人员的个人目标引导向企业目标。激励可以诱导子公司高级经营管理人员为了满足个人利益,而把个人目标与企业目标统一起来,从而推动子公司高级经营管理人员为实现共同目标而努力工作。为科学实施激励,就必须进行审计监督。因此集团公司需要将子公司的审计监督与激励结合起来,以达到管理效果。
一、集团公司内部激励机制子应该成为公司内部审计监督应服务对象
据委托的有关理论,健全的集团公司激励机制必然包括监督。集团公司的管理层级很多,存在集团高层管理人员、子公司管理人员、基层管理人员、一线生产经营人员等一系列利益相关者在要素市场上缔结的一组长期合约的集合。但是由于不确定性和缔约成本(交易费用)的存在,使得合约是不完全的,即合约不可能将在所有可能发生情况下的权利责任关系都规定清楚。这时就会产生剩余控制权(即合约中未能明确规定的部分),在现代集团企业中这部分权利的实际运用在很大程度上被子公司高级经营管理人员所控制。
集团公司中财务信息不对称更加严重,这是因为:(1)两权分离更加彻底,所以股东很少有机会参与企业内部的经营活动;(2)财务信息更加复杂,如合并报表的编制等,使得股东对财务报告的信息的理解难度显著增加;(3)多级委托。由于产权关系的多级化,使得母公司也成为出资者,与下级成员之间形成了委托关系。为了解决由于合约不完全和乘余控制权与剩余索取权的不对称,就应解决激励问题,赋予子公司高级经营管理人员一部分所有权及乘余索取权,以减少子公司高级经营管理人员的机会主义行为,从而提高子公司的运行效率。因此,监督与激励是互为补充的。内部审计是集团公司治理结构的重要组成部分。在激励机制作用下,对审计要求已不仅仅是资本所有者的单方要求,而是资本所有者与高层子公司高级经营管理人员、子公司高级经营管理人员的共同意愿,审计的作用在平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和使合同有效执行的过程中得到充分体现。因而,审计在公司治理结构中有着不可替代的作用,已成为监督控制的重要手段。我国股权相对集中,市场机制不完善,且公司法规定了监事会机构的存在及地位,因此设置监事会是较好的选择。但对于许多国有集团公司,由于存在所有者缺位现象,设置审计委员会会起到更好的控制作用,只是不同的是审计委员会主要由执行董事与内审机构负责人组成。除了审计模式外,审计功能的发挥还需要有完整的内部审计准则和内部审计制度,一定规模的子公司还应设置自己的审计部门,审计人员在业务上应由集团统一领导。因此,子公司高级经营管理人员要有效管理庞大的激励机制实施,就必须依赖内部审计。
激励机制内部审计的目的是判断激励机制设计是否合理、发现激励控制中的薄弱环节、为管理激励控制提供依据。从集团的特点看,其激励控制包括两方面的内容,一是对内部成员企业的激励控制,二是对子公司高级经营管理人员的激励控制。因此激励机制内部审计也应该分为这两个方面。
二、内部成员企业激励机制的审计监督
集团公司经营规模、经营范围越来越大,对评价集团内各成员企业绩效指标的要求也越来越高,反映经营状况和财务成果的一般会计报表的指标已不能满足集团公司对成员企业进行绩效评价的需要,这就需要提供分部分级的财务评价信息,提高集团公司激励机制控制的效果。
内部成员企业激励机制内部审计的难点在于如何选取恰当的审计关键指标。审计关键指标是集团公司进行激励机制的有效手段,企业的使命在于发展与盈利,因此,与盈利和发展有关的财务指标是评价的主要内容。这方面的主要指标有:销售额、销售利润率、剩余收益、现金流量,投资报酬率、总资产报酬率、流动资产周转天数、流动比率、资产负债率、每股盈余等。根据指标选取的原则及评价的可操作性,审计关键指标的数量应涵盖成员企业偿债能力、盈利能力、营运能力和发展能力。不同地区不同行业的成员企业也可以赋予不同的考核指标范围。
对于经过激励机制内部审计的企业要采取适当的后续管理措施,如:长期达不到激励机制要求、不能持续经营的企业考虑是否终止、清算或合并,并配合对子公司高级经营管理人员激励审计采取一定的惩罚措施;对于长期达不到激励机制要求、但还能持续经营的企业严格监管,挖掘潜力,取消奖励;达到激励机制要求的企业扩大成果,兑现奖励;对超过激励机制预期的企业巩固优势,额外激励。
三、子公司高级管理人员激励机制的内部审计监督
在集团公司中,由于集团公司高层管理人员与子公司日常经营管理活动分离的更彻底,子公司高级经营管理人员的管理效率占据着更加重要的位置,对子公司高级经营管理人员的激励约束成为决定企业能否健康发展的重要因素。因此,子公司高级经营管理人员激励机制审计的重点在于其报酬与其行为的结果的联系程度,使子公司高级经营管理人员承担一部分或全部偷懒或背德行为的损失。
子公司高级经营管理人员的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的,在规定期限内与子公司高级经营管理人员的业绩无关,从而难以提供较强的激励,但它是一种稳定可靠的收入,可以部分消除子公司高级经营管理人员对收入的不确定性预期;奖金是基于当年的子公司高级经营管理人员业绩而发放的,运用灵活,具有较强的激励作用,但是由于它只与当年的业绩有关因而容易引发子公司高级经营管理人员的短期行为;股票使子公司高级经营管理人员可以享有部分剩余索取权,从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩,并且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值,因此股票对子公司高级经营管理人员的激励作用最大,但是由于一个企业的股票价格不但与该企业绩效有关,同时还取决于股市的整体状况,因而有较大的风险。股票期权是公司赠与子公司高级经营管理人员将其薪酬的一部分在未来规定时期内以约定价格购买本公司流通股的选择权。子公司高级经营管理人员在公司规定的期限以后,可以将其持有的股票逐步变现。子公司高级经营管理人员可以行使该种权利,也可以放弃这种权利。它被认为可实现“以未来收益激励现在奋斗、以长远发展约束短期行为”的目的。但同股票一样股票选择权也要受许多外部因素影响,因而风险也较大。最优报酬设计必须把子公司高级经营管理人员的个人利益与集团企业得益联系在一起,使其子公司企业绩效和子公司高级经营管理人员的经营业绩联系在一起。内部审计监督的作用就是判断子公司高级经营管理人员的薪酬设计是否属于最优的报酬设计,并提出根据不同企业的情况和其所处的行业的不同特点采取最优组合形式。
集团公司在进行内部审计监督要考虑一些限制因素。因为实施激励机制内部审计监督是一项长期工作,需要专门的人员和机构。根据“成本―效益”的原则,监督的实施不能超过其预期的成本。内部审计监督有可能会影响经营管理的效率,如使得业务复杂化、造成监督者与子公司高级经营管理人员之间的摩擦,管理效率下降。此外,监督者往往不能有效地监督自己的派出机构,甚或是同级机构。
