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企业危机管理研究范文1
一、相关概念及内涵
1.公关
公关也就是公关关系，是一个社会组织运用各种传播手段，使自己和公众相互了解、相互适应的一种活动和职能。一个组织通过努力，通过有效的传播，将自己的宗旨、政策、行动告诉公众，同时也通过传播将公众的意思、建议让组织了解，使组织和公众相互了解对方，这样才能达到对方相互了解和适应，组织才能得到公众的支持，营造一个有利于自己生存的、发展的最佳环境。
2.旅游危机
旅游危机是指那些对旅游者和旅游目的地信心产生消极影响，对旅游业正常运转带来冲击的各种非预期的事件。这些事件可能以无限多样的形式在不同时间不断发生，包括自然灾害，也包括将对目的地的旅游吸引力产生影响的人为灾难，甚至包括诸如经济萧条、汇率的剧烈波动等经济因素及技术产生的消极结果。
3.危机管理
危机管理是针对组织自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，然后制定出针对措施，一旦发生危机就能有条不紊的将危机化解，重新恢复信誉和市场的一整套机制。具有预警、防范、化解的功能。旅游企业危机是指旅游企业经营管理所处的一种特殊状态，阻碍其人、财、物正常运作。在此状态下，旅游企业市场份额下降、核心员工流失等不利征兆出现，从而可能被其他企业所取代、兼并甚至被淘汰。
旅游企业的危机管理就是为避免和减轻各种非预期性事件可能给旅游企业所带来的严重威胁和可能的损失，通过危机分析、危机预警和危机控制达到恢复旅游经营环境，恢复旅游消费信心的管理活动。对于一个企业来说，危机事件会严重影响其正常运作，因此必须立即妥善处理，也就是要进行及时的公关危机管理。
二、旅游企业危机的表现形式
1.旅游企业内部危机
(1)产品质量危机。主要是由于旅游企业产品或服务难以满足旅游者的需求，旅游者或潜在旅游者获得这些质量差的信息后会减少对此类旅游企业的需求，从而使企业陷入危机。
(2)信誉危机。旅游企业的信誉是在长期的服务中其产品和服务给旅游者和潜在旅游者带来的整体形象和评价。当企业提供的产品质量、性能、服务差，与旅游者的旅游目标相距很大，或者特别是某些旅游企业的一些不规范行为给旅游者造成损害，都会给旅游企业造成信誉危机。
(3)财务危机。由于相关合作的旅游企业中止契约(或者由于信息不对称，企业经营者对内部员工的监督不完备)或者由于投资决策的失误和国家利率、汇率的调整，财务危机都有可能发生。
2.旅游企业外部危机
(1)契约危机。由于信息不对称，再加上缺乏强有力的惩罚机制，契约就难以完全执行，处于同一产业链上的高度关联的各旅游企业之间就会产生机会主义行为。当某个企业违背契约的净收益大于执行契约的净收益加违约的成本时，就会中止或不执行契约，使原先的合作企业面临危机。
(2)宏观经济形势危机。这主要是由于国家经济政策的调整或出台给各旅游企业带来直接或间接的危机。如汇率的调整可能引起旅游企业的财务危机，加入WTO使国内旅游企业面临外资冲击危机、国家利率上调使旅游需求下降的危机、取消长假带来的危机等等。
(3)突发事故危机。引起此类危机的原因首先主要是不可抗拒的自然灾害，如地震、水灾、火灾、流行疫病等原因引起的使整个旅游业面临萧条；再次是各种人为的事故、灾难如恐怖事件、战争、交通事故、人身伤害等。
三、旅游危机管理的公关对策
危机事件发生、发生时间及可能造成的影响都是无法预测的，为了将危机的影响降到最低程度，维持旅游者和旅游业的信心，重建安全的旅游地形象从而获得可持续的旅游发展，目的地急需采取有效的旅游业危机管理的公关措施，制订旅游危机管理战略。基于危机的三个阶段：前危机阶段(明显的迹象表明危机可能爆发)、真正的危机阶段和后危机阶段(即一直到接待国旅游业完全复苏的这段时期)。本文将这三个阶段进一步细化为六个阶段，分别对各个阶段提出相关的公关对策，为危机管理方案的改善提供借鉴。
1.危机前阶段
(1)预防阶段。首先要看一看到底可能会发生什么危机？做一些准备，防患于未然，是危机管理的最主要部分，预防与控制是成本最低、最简便的方法。目的地应事先制定一个具体的、有针对性的、可操作性强的公关方案。具体内容包括：
①设立旅游危机基金。危机期间目的地要进行紧急救助活动，危机过后还要进行额外的促销、沟通活动来重振旅游经济，这些都需要相应的资金。因此，旅游企业应提前设置危机基金，并预先规定危机基金的使用许可，不需再经过漫长的机构决策程序，从而快速灵活地应对紧急情况。
②建立危机预警系统。危机预警系统将一切可能导致危机的因素一一列出，确立危机在何种条件下可能发生的指标体系，实施重点监控。针对可能发生的各种情况，组织模拟演习，迅速提高运用有关防范和处理安全事故的方法和技巧，也可籍此研究出最佳处理方案。预警系统的主要职能是就危机的发生及后果做出预告和警告并制定预案，其建立不能仅仅依靠政府机关或者某个单位，而应当有学术单位和民间机构参加，以确保信息来源的多元化和客观性。
③建立安全保障系统。分析所有可以采用的并会对旅游业造成影响的安全措施和各方面的实际情况，借鉴国内外管理危机的经验教训，构建旅游安全保障体系。通过采取尽可能隐蔽且不妨碍旅游者到来的方式，提供一个安全的旅游环境。应对包括航空交通、地面交通、宾馆饭店、餐馆、购物区和所有旅游景点在内的整个“旅游链”进行评估，确保所有旅游者可能到达的地方的安全性。
(2)准备阶段。准备阶段是指危机发生之前已有迹象表明危机的发生不可避免，或者是突发性危机事件刚刚爆发，还没有来得及对旅游业造成影响的阶段。这一阶段所要做的工作有：
①紧急成立危机管理指挥小组，召开新闻会议，组织专业人员对危机的性质、持续的时间及其将对旅游业造成的影响进行评估。
②对旅游者处理危机的能力和目的地可用于抗击危机事件的资源进行评估，以便进行分配。
③识别潜在的威胁或灾难，根据潜在灾难的定义和分类及其出现的可能性，在各个管理层面和阶段上安排要实施的任务和活动的先后次序，各行动步骤间必须相互连接，避免浪费、重叠和相互矛盾。
2.危机发生阶段
(1)紧急状态
①重视沟通。旅游企业设立新闻及沟通处，任命危机问题的发言人，与媒体进行交往，与旅游者进行沟通，让外界了解实情。
②帮助受害者。在危机发生时应展现旅游业人性化的一面，迅速采取措施对受害者进行救助，对已经与旅行社签订合同但尚未入境的游客，劝其取消行程或调整游期。
(2)危机期短期恢复阶段
①注重资料的收集。一方面随时更新有关旅游目的地的入境旅游者的数据以评估每一阶段危机影响的范围及其规模，另一方面要收集以往危机的相关数据为制定可能的解决方案提供借鉴。
②采取措施减轻灾难造成的损失。增加促销预算，直接与旅游贸易伙伴沟通，突出安全信息，降低价格，刺激消费量增加，在安全的前提下组织周边地区的旅游者。
3.危机后管理
危机结束至旅游业完全复苏这段时期，称为“后危机”阶段。当事情结束以后，做总结，重新建立新的形象，这一阶段要做的工作是恢复旅游者和旅游企业的信心，重振旅游业；同时要对危机管理的公关战略的效用进行评估，将战略更新、提高。
(1)修订危机战略。修订旅游危机管理战略计划的目的是增强未来的安全性。应对危机的战略和重振旅游业的计划的有效性是相对的，应根据其实施的效果和形势的变化定期地对危机战略计划进行回顾和总结，对安全程序进行评估，同时关注新的信息和组织的变化，加强与其他受危机影响的国家间的合作，相互借鉴危机管理措施有效性方面的相关知识和经验，在此基础上，对战略计划进行持续的、实时的更新。尤其是危机过后要就战略实施情况进行报告，以便从中吸取经验教训。
(2)长期恢复期
①加强形象建设。危机后目的地的重振需要从来自旅游者的亲身体验和依赖于媒体的宣传这两个方面着手，尤其要加强沟通和信息交流。增加沟通方面额外的预算和人力资源配备，加强与媒体的沟通，促使新闻界回到目的地并向他们展示已取得的成果，将新闻报道转向反映旅游活动的常态方面的内容。其次要加强与其他组织的合作，如航空公司、饭店协会、旅游商等，及时向他们通告目的地的有关行动。
②开展灵活的促销。加强各部门与组织在营销方面的协作，针对极具潜力的细分市场展开促销，一是瞄准有经验且有特殊兴趣的旅游者，因为这部分旅游者需求弹性较小，不会被危机事件吓跑；二是将注意力转向离目的地最近的客源市场，因为这些旅游者相对更熟悉目的地的情况；三是加强对国内市场的促销，弥补危机后重振进程中国际旅游需求的下降；四是邀请旅游经营商和旅游商进行实地考察以了解目的地为重振旅游业所采取的具体措施，组织大型活动和会议以创造与旅游贸易伙伴和国际社会进行沟通的机会，表达对新老客户的重视，维系合作关系，同时也展示自己的实力。
四、结语
面对我国旅游企业的危机管理现状，我国旅游业者不仅要有竞争意识，更要有危机意识。只有企业管理人员把危机、风险管理的概念与内容融入到日常的职责和行动中去，才能在企业或自身工作面临危机时从容应对，赢得生存的空间和机会。旅游企业借鉴危机管理理论，应用公关手段，可以从静态对策、动态对策两方面入手应对危机，加强危机管理，化危机为转机。
参考文献：
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[2]尹贻梅陆玉麒邓祖涛:旅游危机管理:构建目的地层面的动态框架[J].旅游科学，2005
[3]侯国林:旅游危机:类型、影响机制与管理模式[J].南开管理评论， 2005， 8
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[5]江东权:试论我国旅游企业的危机意识和风险管理[J]．经济师，2004，(9)
[6]谷慧敏:旅游危机管理研究[M]．南开大学出版社,2007．5
企业危机管理研究范文2
关键词：企业；危机管理；简约化研究
企业在发展的过程中，难免会遇到或大或小的危机，如不可抗力、质量问题、不利报道等等，因此需要危机管理。危机管理包括危机防范和危机处理两方面的内容。
一、危机防范
多数危机是可以预见的，在一定程度上是可以避免的，这取决于危机防范是否到位。怎样才能做好危机防范呢?
1.建立危机预警系统
这是危机防范的最重要手段。应在配备必要的监测设备的基础上，分析研究企业生产经营的每个环节，经常检查有关部门的工作情况，及时发现并通报存在的问题。还要关注社会舆论，对涉及本企业的报道进行分析研究，及时发现那些容易引发事件的先期征兆，提前采取措施予以消除。
2.制定应急预案
应针对潜在危机提前准备好应急预案。潜在危机是指曾经发生过且有可能再次发生的危机，业内其他企业发生的危机，以及可能导致危机的现实环境。具体而言，火灾、停电事故和质量问题是任何企业都可能遇到的潜在危机，对餐饮业、酒店业来说，食物中毒预案必不可少，对生产性企业而言，问题产品的召回预案不可或缺。
3.成立危机领导小组
不必设立专职的危机管理部门，但成立危机领导小组是必须的，其成员应包括企业主要领导、相关部门负责人和相应的专业人员。危机领导小组的主要职能是预测危机、评定应急预案和进行危机管理决策。预测危机是指对可能发生的危机类型、性质、规模和影响范围做出恰当的估计。评定应急预案即评审确定应急预案，应急预案通常由责任部门起草，然后拿到危机领导小组办公会上评审通过。
4.培训员工并开展演习
企业应采取多种措施对员工进行培训，比如编印通俗易懂的小册子，组织员工听讲座、看视频，举办知识技能竞赛，开展传帮带活动，使他们了解应对危机的方法，掌握相关设备的操作要领。还应有针对性地进行演习，使员工熟悉应急预案的流程，积累处理危机的经验，发现方案的瑕疵和自身的不足，及时予以纠正。
二、危机处理
1.确立危机处理原则
“公众利益至上”是企业危机处理的第一原则。危机发生后，企业将遭受损失，但企业首先应考虑公众利益，要有社会责任感，勇于承担责任。公众在危机发生后一般会关心两个问题，一个是物质层面的问题，物质利益永远是公众关注的焦点，因此企业应主动承担责任，及时采取措施补偿公众的损失。另一个是精神层面的问题，企业应关注公众的心理感情，及时向公众道歉，必要时还应通过媒体发表谢罪广告，以解决深层次的心理情感问题。“及时主动”是企业危机处理的关键原则。如果在危机发生的初期积极反应，往往成本较低，效果也较理想。一旦到了爆发期，处理和平息危机的成本将呈几何倍数地增长。因此，企业面对危机的时候，不能掉以轻心，采取拖延态度，即便是小投诉，也应热情接待，及时答复和妥善解决。
2.完善危机处理程序并落实到位
(1)深入现场，了解事实。要保持镇静，接受既成事实，迅速查明基本情况。需要指出的是，领导者亲临一线有利于成功地化解危机。(2)隔离危机，包括危机隔离和人员隔离两个方面。危机隔离就是明确标示危机范围，使其外的部分秩序正常。人员隔离就是把人员分成处理危机和维持日常工作的两部分。(3)确立对策。危机领导小组是危机处理的核心，危机发生后，应及时召开小组会，确立对策。首先要确立企业自身对策。应向员工危机公关准则，号召大家同舟共济，共度难关；应指定新闻发言人，使其负责与媒体沟通、信息；还要明确相关部门的职责，通常公关部负责协调关系、收集报道、草拟稿件、‘提供相关资料，保卫部负责保护现场、搜集证据、维持秩序，财务部负责统计损失，人事部、工会负责对员工进行危机培训；然后确立受害公众对策。要安抚受害公众，切忌急于为自己辩护。若责任在企业自身，应主动提出补偿，还应公开道歉，认真听取受害者及其家属的意见，尽可能满足其合理要求；若双方都有责任，要承担应负的责任，积极争取对方的谅解与合作；若责任在受害者或第三方，也应给予安慰，不要在现场追究。(4)尽可能争取第三方的支持，这是危机处理的有效策略和技巧。若能得到第三方尤其是权威机构的支持，将大大有利于成功地化解危机。(5)转危为机。有些危机若能创造性地加以利用，可以转化为契机。成功的危机处理不仅能消除危险，还能创造机遇、和谐关系、树立形象。
综上所述，危机管理包括危机防范和危机处理两方面的内容。对企业而言，要以为正确的理念为指导，完善危机处理程序并落实到位，才能成功地化解危机。
参考文献：
[1]王：旅游公共关系[M]，北京：化学工业出版社，2007
企业危机管理研究范文3
[关键词]企业 人力资源危机 危机管理
中图分类号：D922.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0078-01
人力资源危机管理所开展的一系列管理工作在企业中的作用是能够尽量降低企业所面临的消极影响，推动企业的健康发展。企业中普通员工特别是中高层管理者的突然离职，极大的影响了企业运营的稳定性，是当前我国企业人力资源管理危机主要表现形式。随之经济的快速发展，企业间的竞争越来越激烈，因此，做好人力资源危机的管理工作能为企业核心竞争力的形成以及持续发展提供强有力的支持。
1.从表现形式出发了解企业的人力资源管理危机
1.1 人才流失严重，核心竞争力削弱
人才是当前和知识经济时代联系紧密的宝贵资源，在大多数企业中，企业人力资源频繁跳槽的现象严重威胁了企业的持续健康发展，企业核心员工的离职更是企业的重大损失，核心员工一旦跳槽到竞争对手的工作单位，就会威胁企业的核心技术、先进经验以及主要客户源等商业机密，使得企业的核心竞争力削弱，大大降低了企业的经济效益。
1.2 激励制度缺乏，员工积极性不高
有效的激励制度的缺乏导致员工的工作压力加大，对薪酬不满意，自己的才能得不到发挥，便会对自己前景感到迷茫，从而导致员工积极性降低，进而影响企业的运营效率，最终威胁企业的生存与发展。
1.3 利益冲突明显，管理的矛盾激化
企业的管理层有保证企业的经济收益实现最大化的职责，而企业员工则是为了通过自身劳动获取相应的薪酬福利而为企业工作，两者之间的目的存在一定的利益冲突，因此，两者之间会产生一定的矛盾，并且一旦管理层过分强调企业利益忽略员工利益则一定会激化两者的矛盾，对企业的正常生产运营产生负面影响。
2.从危机成因出发分析企业的人力资源管理危机
2.1 缺失企业文化，人力资源管理缺乏凝聚力的支持
我国大多数企业并没有形成自身的企业文化，员工的凝聚力不够，出现人浮于事的现象，使员工难以获得工作的热情，难以拥有强烈的责任感，降低对企业的满意度，一旦员工与其他企业的报酬等进行攀比，会导致核心人才流失。大部分企业对企业文化的建设仅仅停留在表面，还有一些企业没有做好企业文化的宣传以及贯彻工作，员工不认同企业文化，有效的管理工作难以开展。
2.2 缺乏战略规划，影响企业获得长远利益
许多企业较为明确的长期发展战略的缺乏，以及可行的配套方案的缺乏，导致企业在规划人力资源管理时不能按照企业战略规划人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等，使企业在发展尤其是快速扩张阶段时缺乏前瞻性和预见性，原本制定好的人力资源规划难以有效实施，引发企业人才危机。相关企业在进行人力资源规划和管理时，没能科学结合员工个人的职责计划，阻碍了企业人力资源的有效开发，影响企业长期利益的获得。
2.3 不合理的激励机制，造成企业人才流失
在企业中，绩效考核是管理工作中一项重要且难度大的工作，企业需要合理有效、科学实用的绩效考核制度，但是，目前的情况是大部分企业缺乏科学的绩效考核制度，现存的绩效考核制度大多不符合员工的期望，激励机制也不健全，影响员工获得心理上的归属感和公平感的满足，最终造成人才流失。
3.从有效对策出发加强企业的人力资源危机管理
3.1 预防人力资源危机发生的措施
3.1.1构建企业文化，形成积极向上的工作氛围
为了提高企业员工忠诚度和向心力，必须构建企业的良好的自身文化氛围，将积极向上作为企业文化发展的目标，凝聚员工的个人目标使其为企业的目标努力。同时，企业文化还应该立足于为员工的自我价值的实现、为培养员工的合作精神等方面进行建设，不断强化员工的企业价值观。
3.1.2明确战略目标，进行人力资源规划
明确企业自身的战略目标，能为科学的人力资源规划提供支持。因此，在进行人力资源规划时，应该以企业的战略目标为依据，在分析现有人力资源状况的基础上，合理预测未来人力资源的需求与供给。只有这样，才能更好的推动企业人才储备、招聘计划、员工培训等工作的顺利开展，降低人才需求危机出现时带来的消极影响。
3.1.3构建完善的人力资源管理制度
完善的人力资源管理制度包括员工招聘制度、员工培训制度以及员工激励制度。员工招聘制度要求企业进行招聘时，要提高工作分析的准确度，对应聘人员的需求与工作岗位的信息有机结合，采取合理的招聘方式，提高招聘工作的质量。员工培训制度要求企业要提供给员工尽可能多的教育培训机会，满足员工自我提升的需要，采用多样化的培训方式，提高员工的安全意识和专业技能等。员工激励制度则是提高员工积极性和对企业的归属感，最终保障企业利益的重要途径。
3.2 人力资源危机处理措施
3.2.1做好安抚工作，缓和企业危机
人力资源危机一旦爆发便会激化平常隐藏在企业与员工中的矛盾，员工会出现情绪上的不满，因此，必须及时开展有效的安抚工作。安抚行动必须要慎重，如果在企业陷入困境时，采取的安抚行动不符合企业以及员工发展的要求，则可能导致企业危机的进一步恶化。
3.2.2调整相关政策，促进企业稳定
人力资源政策应该与企业的发展相适应，因此，要以企业的发展状况为依据及时变革企业人力资源制度，包括考勤制度、休假制度、升迁制度、培训制度等。只有人力资源政策符合当前企业的发展要求，并为企业的发展目标服务，才能促进企业的稳定发展。
3.2.3迅速填补空缺，发挥职位效应
人力资源危机的一个主要表现形式即人才的流失，为了不让人才空缺影响企业的正常运营，必须迅速填补职位空缺，继续发挥该职位的积极效应。可以通过企业内部调配和外部招聘的方式补充职位空缺。正确认识和分析人力资源危机出现的原因，才能积极开展人力资源危机管理工作，使企业走出危机，迎接发展新机遇。
结语
进行有效的人力资源危机管理能够为企业留住人才，提高员工积极性，缓和管理层与员工的矛盾，尽量使员工的利益和企业的利益得到保障，从而推动企业的持续健康发展。因此，加强企业人力资源危机管理是极为必要的，企业管理者必须重视这项管理工作，将人力资源危机出现时可能带来的损失降到最低，促进企业的稳定发展。
参考文献
[1] 张文仙.浅析人力资源危机管理[J].山西青年管理干部学院学报，2011.（06）.
企业危机管理研究范文4
[关键词] 金融危机 人力资源管理 员工参与政策 和谐劳资关系
一、调查总体情况介绍
在东莞理工学院刘永安教授的指导下,我们于09年10月份开始对东莞企业人力资源管理状况进行详细调查,先通过半结构化访谈法收集具体内容和条目,对搜集到的项目进行整理、归并,并进行访谈和随机调查,前后历时4个月,旨在深入研究金融危机对东莞企业人力资源的影响程度,以提出积极、有效的管理策略。
本次调查的样本取自东莞市各企业人力资源部门,共发出问卷180份,收回120份,有效问卷97份,有效率为53.9%。
1.企业基本情况描述
调查企业多半是民营企业55%,外资企业占21%,涉及到电子(16.7%)、服装(13.3%)、食品饮料(7.8%)、纺织(6.7%)、机械(5.6%)等等行业,基本上反映了东莞市的行业分布,调查的对象主要是企业的人力资源管理者和人力资源部门的主管人员。
2.经营状况调查
经济危机对东莞大部分企业的经营状况都产生了重大影响,只有2.2%的参查企业认为金融危机对公司的影响程度小或者没有影响,有74%的企业认为金融危机刚刚开始,更大的影响还未出现,其中近半企业认为危机的影响还会持续2―3年时间,稍显悲观。26%的企业认为金融危机已经过去。
随着金融危机向实体经济蔓延以及危害的进一步升级,企业原有的战略目标和经营计划必将被打破,不足20%的企业提高了2010年企业目标,而大部分企业面对不确定的复杂环境采取了观望的态度,期望经济形势明朗点再采取措施。所以,有近半的企业正在考虑修订未来2―3年的经营目标。
原材料涨价、劳动力开支攀升,成本成为企业最头疼的问题,但在所有“节流”措施中,加强营销管理、巩固已有市场地位却成为诸多参查企业的首选(图1)。金融危机之下,东莞大部分中小企业都受到出口锐减、内需缺乏的市场萎缩的冲击,眼下最大的困难莫过于订单量的大幅下滑,所以营销问题跃为企业关注的焦点之首。
就缩减运营成本而言,成本控制有利于预算管理和绩效考核体系的推行,避免资源浪费,成为经济危机时期企业求生存的救命稻草。将近一半的企业在日常运营开支、优化业务流程、采购成本控制以及减少销售费用四项措施上大下工夫以渡难关(图2)。
图2 减少成本的措施
由于核心技术在企业发展中起着举足轻重的作用,有的企业维持研发投入,有的企业一方面裁减后勤、办公等支撑部门人员,另一方面却逆势增加研发投入。但是仍然有21.64%的企业推迟或者减少研发投入,这归因于研发人员的工资起薪明显比职能、管理、生产岗位的要高,最重要的研发是一个耗资大、周期长、风险高的项目,如果降低研发费用则在压缩成本方面的效果比较明显。
二、金融危机对东莞企业人力资源的影响
金融危机下,企业不得不根据变化中的外部环境和内部资源对2010年的战略目标和经营计划做出调整,但是目前很难估算这场危机的持续力度以及对企业未来造成的影响大小,所以对未来发展态势的判断很难确定。人力资源作为企业执行层面的关键职能部门,为企业战略的调整提供支撑,这就需要制定的计划具有足够的灵活性以规避风险,这也给人力资源部门增加了新的功课。
人力成本一直占据着成本支出的“大头”, 30.92%的参查企业直接削减了与人力资源相关的投入,近半企业对各个层级的员工都进行了调整和削减,企业的薪酬、培训、福利等项目都受此影响而发生巨大变化,具体表现在:
1.局部招聘规模减少,招聘手段发生改变
目前来看,削减或冻结招聘计划的企业比比皆是。39%的参查企业减少了招聘人数,其中近半企业只对稀缺或者核心人才进行招聘。7%的企业完全取消招聘,只有31%的企业招聘计划并没有受到金融危机的影响。由于26%的企业认为金融危机的影响已经过去了,他们已走出寒冬迎来春天,所以出现人才需求逆势增长现象,这与增加招聘人数的企业比例23%基本吻合,证明了调查数据的有效性。
70%的企业认为人员招聘越来越难,但仍有58%的企业提高了招聘人员的素质要求,主要是因为新劳动合同法的倾斜性使得劳动者离职更加容易,企业解雇成本却增大了。企业招聘时只好设障层层把关,但学历、技术、经验、职业素质等方面都适合的人才毕竟难觅,企业只好在提高门槛的同时感慨人才稀缺。
招聘方法出现巨大的调整,多半企业会优先使用员工推荐和公司内部培养的方法来填补人员缺口,社会公开招聘由于其成本高、可靠性低的特点而成为众多企业考虑停止或者暂缓的首选。
2.薪酬增长普遍放缓,变动薪酬成为调整的重点
访谈发现一些企业在减少人力资本投资的过程中遇到阻力,使薪酬调整计划搁浅,也有一些企业认为薪酬调整后带来的弊端会大于成本节省的收益,故没有全面实行。虽然按计划加薪和维持不变的比例共占75.8%,参查企业没有出现大范围降薪的刚性政策,但调研显示薪酬的增长普遍放缓。调薪政策中有55.7%的企业只针对核心员工加薪,与相当部分的企业仅对核心员工招聘――说明了企业对核心员工、关键资源的重视。
变动薪酬成为薪酬结构调整的重点,这成为金融危机所产生的重大影响之一。有77.3%的企业修改了薪酬计划,增大了“弹性收入”所占比例,22.22%的企业增加了高级专业层管理人员的变动薪酬总额,说明了优秀的企业在降低成本的大趋势下,还是愿意花重本保留这些远高于一般员工创造价值的核心员工。
过半的企业倾向于通过减少奖金总额的办法应对劳动力成本造成的企业运营“负担”(51.5%),但是仍有25.2%的企业选择调整基本薪金,这种起薪点“缩水”的趋势很可能还将继续。
3.团建活动和住房政策遭遇修改,公费旅游有暂停、暂缓趋势
既然刚性裁员降薪受到一定阻力,企业只好通过减少弹性支出来压缩投入。据统计,09年福利方面有46.25%的企业维持不变,30%按计划增加。诸多福利项目中,只有医疗保险和养老保险两项没有改变的比例大(70.2%、67%),团建活动和住房政策遭遇修改的比例最大(42.9%、38.9%),暂停或暂缓政策抛到了公费旅游项目上(13.8%)。这说明了企业在节约人力成本时,往往会削减跟企业绩效结果相挂钩的福利,因为这部分福利项目是企业补充或者自身特有的,削减的话容易被员工理解和接受,但是以保障劳动者生存需要而设立的国家法定的福利项目,削减的空间就有限了。
4.绩效考核周期和范围有很大调整
不可否认,有些企业是想通过这些苛刻的考核标准借机隐性裁员,但更多的还是希望以此促进企业健康发展。在81.4%的参查企业不能顺利实现业绩指标的情况下,有75%的企业调整绩效考核的周期和范围以加强考核,主要用在奖金分配上,然后是岗位调动、职位晋升和薪酬调整上,有18.6%的企业用于裁员和辞退上。大部分企业在绩效考核的周期和范围上都有大的调整,只有25%的企业非常乐观地没有调整绩效考核周期和范围,这与信心十足地认为金融危机的影响已经过去的企业(26%)比较吻合。
5.晋升缩减
数据显示,51.9%的企业对晋升规模进行了刚性缩减,其中对高层晋升的缩减就占了37.1%。我们可以看出,金融危机对高层的影响远比中层和专业层大很多。
晋升一般伴随着薪资增长,晋升涨薪水平是普通薪酬调整的2倍左右。因此金融危机下,缩减晋升是企业“惯用招数”,以有效避免劳动力成本快速增长。
6.培训凸显三大特点
有的企业在金融危机的重击下断然取消培训,而有的企业却认为经济衰退期间进行培训是自我储备的最佳时期,有助于提升员工士气,物超所值。与08年相比,没有改变原有培训投入的居多61.1%,其次是减少培训预算23.3%。当然也有6.7%的企业增加了培训预算,他们希望利用危机时期企业相对“宽裕”的内部管理时间,加强员工能力培养,为即将到来的经济复苏做好人才能力储备。
调查结果凸显了严格筛选受训人员、有意识地削减培训时间和更多地组织内部培训的三大特点,充分利用公司内部资源,加强团队建设,开展内部的培训和交流,减少培训成本的同时,还有利于提高人员素质和工作效率。由于测试样本中外资企业的比例相对较小(21%),且东莞企业多是中小规模的民营企业,所以控制海外培训计划方面并不显著。
7.员工离职率飙升,劳资关系紧张
行业的不景气,在一定程度上降低了员工的流动性,但是在有效吸引和保留优秀人才方面同时也是一种挑战。据统计,决策层员工调整幅度最小43.1%,而人员调整幅度最大的非销售人员莫属(62.5%),主要是由于销售工作转换成本低,且金融危机下各个中小企业都把加强营销作为首要任务,所以市场上对销售人员,尤其是优秀的销售人员的需求旺盛,造就了更多的跳槽机会。
高级管理层员工没有被削减的比例最大(78.8%),说明了高级管理层的特殊职能:他们的工作具有特殊的不可转换、不可替代性,削减的话会对企业造成很大的损失,所以企业不会轻易“请出”这部分人员。
劳资纠纷方面,09年与08年相比持平的企业占50.7%,而增加的竟占33%,说明金融危机在一定程度上也带给企业劳资关系紧张的局面。但也企业一个严重的警告:危机面前,企业理应更自觉地坚守社会责任,不是投机取巧大肆裁员、强迫休假、拒绝支付加班费、拖欠工资等手段侵害劳动者权益,而是“倒逼”自己提升竞争力,此外,一旦发生纠纷,企业应及时化解劳资矛盾,做到把事件的影响力和负面效应降低到最小的程度,维护社会的和谐稳定。
三、调查结果对人力资源管理的启示
金融危机对东莞企业人力资源影响研究的调查结果,对其他区域的企业也具有一定的应用价值和参考价值。我们提出以下启示:
1.完善沟通机制,实施员工参与决策。
金融危机下,全方位地减少人力资本的投入,裁员降薪、取消旅游团队活动、取消培训和晋升、延长工作时间这些短视行为所带来的潜在后果是“员工关系紧张、积极性不高、离职率增加”,企业凝聚力正面临巨大的冲击和挑战。最近闹得沸沸扬扬的深圳富士康员工连续跳楼事件,折射出了内部沟通机制不完善、员工关系紧张和工作压力大的事实。当工作机械乏味、工作环境恶劣以及加班加点成为亘古不变的信条时,员工无疑被视为会说话的机器。员工产生不满意所拥有的唯一选择权就是辞职换其他工作(Kaufman,2001),或不堪重负选择自杀来逃避。
而企业的明智之举是实行厂务公开,员工参与决策。企业把目前出现困难讲清楚,使员工对企业裁员减薪、加班加点等应“机”措施正确、理性的对待。同时,员工把薪酬、培训、晋升等问题反馈给组织,组织给予关注和支持。这不仅是个沟通的过程,也是心理契约重新解释和修正的过程,员工积极性得到发挥,并得到组织认可,企业则更易群策群力渡过难关。
2.建立和谐的劳资关系。
劳资关系是企业和员工的纽带,和谐的劳资关系有利于增强企业的凝聚力,是企业长足发展的法宝。由于劳资双方客观利益差异的存在,以及雇佣关系的性质、劳动合同的违背、心理契约的不履行、劳动力市场供过于求的现实,使得劳资冲突具有普遍性。一项调查表明,赢利性组织中,冲突对组织决策不利,而且高冲突的决策往往导致低的质量(Rahim,1992)。该调查暗示,营利性组织中的管理人员可能会否认冲突的存在,并采取回避、抑制或妥协的方法来解决。
在“付出与报酬之间的动态博弈”中,广东佛山本田汽车的工人们从5月17日起开始自发进行罢工要求加薪,经过数轮谈判工人们拒绝复工。由于工会的缺位,使劳资博弈的过程充满了不确定性和风险。政府、地方总工会介入劳资纠纷进行调解,目前佛山本田公司部分工序已恢复生产,本田承诺为中国工人加薪24%。此罢工事件中反映了工会缺位、政府不中立态度以及法律的不完善,但是中国产业工人在劳资博弈中显现了巨大的力量,成为我国产业行动的新起点。本田罢工为全国企业敲响了警钟――不得不正视产业行动的影响力,构建和谐的劳资关系势在必行。
四、小结
有远见的企业会在危机的浪潮中,苦练内功,优化流程、精简繁杂机构,提高客户满意度,走创新之路,储备能量,注重长期可持续发展,而不是一味地减少各项成本、压榨工人。伴随降薪、停止晋升等相关人力资源政策的出台,员工抱怨在所难免,关键在于如何做好政策出台之后的员工沟通工作,做到信息沟通的及时性、透明性,实施员工参与决策。当引发劳资争议、劳资纠纷事件时,企业应积极协商控制事态的恶化,而不是一味地解雇“带头人”打压劳动者权利,毕竟构建和谐的劳资关系才是重中之重,因为“愉快的雇员带来对企业忠诚的态度”,雇员的满意度与工作质量密切相关(Mardeen,1996)。
参考文献:
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企业危机管理研究范文5
宏观经济增长放缓、企业家信心指数下降、企业面临日益显现的财务风险。加强企业财务管理尽管不能立竿见影,其效果也很难量化,但能推动企业练好“内功”,实现企业的“财务管理升级”,将有助于企业应对全球金融危机,化解财务风险,最终实现可持续发展。
1.金融危机影响我国企业财务风险途径及表现
1.1外贸出口依存度较高的行业企业首当其冲地受到了冲击
2007年,我国出口总值占GDP的比重高达37.5%,其中机械、纺织、钢铁、化工、轻工、电子等行业的出口额名列前茅。但2008年前三个季度,这些行业因国际市场需求萎缩,出口增幅急剧下降,甚至出现负增长。此前被高速增长的出口销售额所掩盖的财务风险,开始显现。
1.1.1坏账风险。据商务部数据,2008年中国对美国出口坏账率增长了3倍左右。我国企业对外出口八成以上采用信用销售形式,欧美国家付款期一般在交货后90天,有时长达120—150天,拉美地区甚至长达360天。随着金融危机的蔓延,国际金融市场流动性不足,使我国企业出口形成的应收账款,发生坏账损失的可能性越来越大。
1.1.2汇率风险。人民币持续升值,不但给出口依存度较高的企业出口造成压力,还使企业应收外汇账款等外币资产相对贬值。据中国人民银行数据,自2005年7月汇制改革以来,人民币对美元已累计升值了19.25%,自2008年初以来就升值了7.41%。金融危机使得未来美元对人民币继续走弱的可能性进一步加大。
1.1.3筹资风险。有些行业民营和外资企业居多,其中又以中小企业居多。这类企业日常经营和投资所需资金,较少来源于资本市场发行上市等直接融资渠道,更多依赖于银行信贷等间接融资。受前期紧缩货币政策以及金融危机的影响,国际国内资本市场暴跌,金融机构惜贷,企业正常融资受阻。
1.1.4现金流量风险。企业维持日常生产经营和偿还债务本息,需要有足够的现金流。以上财务风险的共同作用,使出口依存度较高的企业面临巨大的资金周转压力。资金链一旦断裂,企业难免陷入倒闭破产的境地。
1.2资本密集型的行业企业财务费用上升,利润空间被挤压
资本密集型行业如钢铁、石化、汽车、施工及房地产,对信贷资金的依赖比较大,因此财务费用对其利润的影响十分重大。受前期货币政策收紧的影响,这四大行业中国有企业的财务费用,2008年1~9月同比分别增加62%、71%、65%和73%,而2007年同期增幅为39%、-6%、22%和33%。由于非国有企业债务资金成本往往更高,因此其财务费用的压力也更大。受此影响,投资者信心不足,企业固定资产投资和国内外投资者新增资本投资步伐明显放慢。
1.3汽车和房地产两大行业面临消费信心下降的严峻考验
当外部经济环境存在较大不确定性、收入增长低于预期时,消费者一般会改变家庭支出决策,并首先考虑推迟甚至取消汽车、住房等特定产品的购买计划。这已导致汽车和房地产行业连续数月的销售低迷。而汽车和房地产普遍被视为各地区的支柱产业,其对零部件制造、钢铁、建材、施工、装修、维修等上下游行业的关联度甚高,使其财务风险通过上下游传递,形成连锁反应。
1.4财务风险日益显现
自去年第三季度以来,受国际需求萎缩和国内经济下行的影响,我国很多企业的财务运行出现利润负增长、现金流量不足等情况,面临的财务风险日益显现。第一,利润总额和净利润均出现负增长,亏损企业亏损额急剧增加。据统计,2008年前三季度,我国企业利润总额和净利润同比分别下降2.9%和 0.3%。而在2007年同期,这两项指标的同比增幅分别为24.9%和45.7%。截至2008年9月,我国亏损企业亏损额比2007年同期增加102.9%。第二,净资产收益率下降,股东投资回报水平降低。净资产收益率反映了企业股东累计投资的当期报酬率。2008年前三季度,企业净资产收益率为6.4%,比上年同期降低1个百分点。第四,库存和应收账款占用资金规模增大,营运资金吃紧。库存和应收账款占用资金的增加,必然加大企业维持正常生产经营的资金压力。第四,资产负债率略有上升,利息支出压力增大。
2.加强企业财务管理应对金融危机的措施
企业是市场经济的基本细胞,企业发生的财务风险,将通过减少财政收入或加大财政支出,最终转化为财政风险;财税政 策的着力点和落脚点,往往是企业。 2.1加强以现金流管理,增强自身的风险“免疫”能力 经济危机中企业生存的关键,是保证现金流足以维持生产经营所需。在此基础上,如果企业还有更多的现金流,就能通过加大技术创新和品牌建设的投入、并购重组等手段,实现战略转型和扩张,真正地化危机为发展的契机。而这要求企业具备财
务风险管理的意识和能力。此次金融危机波及的国内企业,特别是中小企业,即使处于同一个行业也有着明显的差别,有的陷入“危”境毫无生“机”,有的却能化“危”为“机”,其中最大差异就在于现金流是否充足。要及时总结分析企业财务风险管理的典型案例,广为宣传或者财务风险管理指导意见。
2.2重视企业财务管理能力的建设,扭转企业粗放管理的局面
我国许多企业存在财务管理粗放的问题,对财务管理的认识仍停留于会计核算层面,对外部条件变化引发的财务问题缺乏分析和应对能力。事实上,企业财务管理涵盖资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、信息管理、财务监督的方方面 面,其财务管理能力的建设,主要可从三方面着手:第一,制定实施财务战略,及时调整发展方向。企业应当分析金融危机中的产业状态,结合近年来经营发展和财务管理情况,理清经营思路,明确企业发展方向,加强财务战略管理。第二,完善内部财务制度,健全财务运行机制。通过成文的制度,确保财务管理贯穿各个业务环节,并健全财务决策、财务控制、财务激励与财务监督机制,有效控制企业财务风险。第三,培养财务管理人才,加强风险管理的人才保障。财务管理工作的专业性、政策性较强,优秀的财务管理人员既要掌握国家相关财政、财务、金融、税收、资产管理等政策法规,又要熟悉企业的业务流程,具备丰富的实践经验和敬业精神。
企业危机管理研究范文6
关键词：后金融危机时期 外贸企业 管理创新 供应链管理
中图分类号：F752・1
文献标识码：A
文章编号：1007－1369(2009)4－0018－08
世界经济已进入后金融危机时期
进入2009年，被经济学家称为“百年难得一遇”美国金融风波愈演愈烈，不仅演变成金融危机，而且正向全面的信贷危机和全球金融危机、甚至经济危机发展，世界经济进入了后金融危机时期。2009年4月26日，世行与IMF联合发展委员会会议发表的《全球监测报告》说，自从上次两大组织联合发展委员会会议以来，世界经济明显恶化，金融危机可能会演变成人类和发展的危机，发展中国家正面临特别严重的后果。危机还对联合国千年发展目标迄今努力取得的进步形成了威胁。
金融危机对发达国家的实体经济造成影响，多种迹象表明，目前美国经济陷入衰退，明显收缩。剔除外需后，美国经济实际上已近零增长，而美出口增长是不可持续的。尽管美国政府和美联储在金融市场持续动荡之后紧急采取了“救市”措施，但并不能挽救美国经济衰退的命运。美国商务部2008年11月25日公布了初步统计的三季度实际GDP环比增速为负0.5％，将预计数据下调了0.2个百分点。三季度个人消费支出环比下降了3.7％，个人消费萎缩拖累美国第三季度真实GDP环比年率增长率下滑2.69个百分点。11月份商品零售额月增幅为负l_8％，连续第5个月减少，创下16年来的消费低迷纪录。劳工部12月5日公布数据表明美国11月份失业率为6.7％，高于10月份6.5％的失业率水平，为1993年以来最高。美国雇主11月份减少劳工人数的速度创下34年来最快纪录，11月就业人口减少53.3万人，2008年以来共减少191万人。失业的激增打击消费者信心及支出，美国经济可能陷入二战来最长且最深的衰退。
目前，不仅是美国经济将出现衰退，所有G7国家的经济都正处于衰退之中或接近于衰退边缘。2008年第二季度，日本经济已收缩3％，为2001年以来之最，同期欧元区则收缩0.2％，主要经济体负增长，但这些还仅仅是开始，随着金融危机进一步向实体经济蔓延，发达经济体就业、收入、消费、投资、出口等基本面将进一步被波及。
后金融危机时期我国传统
外贸企业面临的挑战
作为已经融入全球经济一体化的高度外向型的贸易大国――中国来说，不可避免的受到这场危机的影响。在对外贸易方面，2009年1－3月，全国进出口总值为4287.4亿美元，同比下降24.9％，其中：出1512455.4亿美元，下降19.7％；进口1832亿美元，下降30.9％。3月当月，全国进出口总值为1620.2亿美元，同比下降20.9％，其中：出口902.9亿美元，下降17.1％；进口717.3亿美元，下降25.1％。对于我国的外贸企业来说，后金融危机时期面临的困境和挑战集中在以下几个方面：
1.国际市场萎缩，外贸顺差和规模进一步缩小
2009年我国对美、欧、日等主要贸易伙伴出口可能全面放缓，外贸顺差规模进一步缩小。根据近几年的统计，美、日、欧市场占我国出口份额的60％以上。但美、日、欧由于金融危机导致经济滑坡，需求必然减少。我国对外贸易高速增长期行将结束，出口和顺差双回落态势将进一步升级，特别是2009年出口面临真正的寒冬。根据国际货币基金组织(IMF)的预测，2009年全球经济增速将回落1.5个百分点，美国经济2009年将下降0.7％，欧元区2009年经济将下降0.5％，日本将下降0.2％。发达经济体进出口贸易均出现大幅回落，进口将比2008年下降0.1％，比上年回落1.9个百分点；出口增速将达到1.2％，比上年回落2.9个百分点。此外，据IMF初步预测，2009年世界贸易将增长2.1％，比上年的4.6％回落2.5个百分点；新兴市场和发展中国家的进口将增长5.2％，增速比上年回落5.7个百分点；出口将增长5.3％，增速比上年回落0.3个百分点。在这种背景下，我国外贸企业的出口将受到极大影响。
2.遭遇贸易保护主义更频繁、更严峻
一般情况下，贸易保护主义态势与世界经济发展成反向趋势。金融危机对世界经济造成重大损失，贸易保护主义势力重新抬头。在美国，通过“购买美国货”和“雇用美国人”的保护主义性质条款。法国、西班牙、意大利也宣布取消对将汽车生产线外迁至东欧的企业的援助。西班牙一位部长还督促消费者购买本国制造的商品，而意大利和俄罗斯政府不仅补助本国汽车产业，还制定法律限制外国汽车的进口。
在亚洲和美洲地区，阿根廷、巴西、土耳其、印尼和印度等国也相继采取了保护主义的措施。印尼宣布对进口进行限制，它与阿根廷2008年都对中国纺织品采取了进口制裁措施。埃及则对聚酯产品发动一连串的反倾销调查，抬高进口纺织品的关税。印度日前也对来自中国的玩具抬高关税。俄罗斯和越南也都在2009年提高了关税。
从目前的迹象看，全球贸易保护主义之战已经在局部地区打响。数据显示，在2008年上半年中，国际反倾销的纠纷同比增加了40％。2008年，受金融危机的影响，我国遭遇了大量贸易壁垒，贸易摩擦加剧。2009年4月8日，美国钢铁产业正式向美商务部和国际贸易委员会提出申请，要求对中国油井管产品进行反倾销、反补贴合并调查，诉讼金额高达27亿美元。在2009年1－2月短短两个月内，中国就频频遭遇来自印度、欧盟、加拿大、美国等国家和地区的反补贴、特殊保障措施和反倾销调查。可以想象，“中国制造们”在保护主义浪潮之下，还会面临更多冲击。
3.出口环境复杂，生产成本升高
后金融危机时期，欧美市场客户需求下降，订单减少。企业资金链断流，面临海外货款回收困难。我国的出口企业融资更困难，融资成本上升。当然，出口企业遭遇的困境也与企业或行业自身的问题有关。如缺乏行业自律，企业间恶性竞争；缺少研发、技术、设备的投入，大部分为劳动密集型产品；缺乏诚信、不注重企业自身的形象。这些因素也在某种程度上影响企业产品出口。后金融危机时期，我国企业还将因生产和运营成本上升，利润空间紧缩。
人民币实际有效汇率的大幅升值也对出口企业带来影响。金融危机爆发后，美元不降反升，带动人民币实际有效汇率大幅升值，仅2009年2月
份升值幅度就超过6％，相形之下，很多出口导向型经济体汇率大幅贬值，在一定程度上削弱了我国出口产品的相对价格竞争力。
后金融危机时期我国外贸企业
管理创新的方向
1.传统的价值链模式对外贸企业发展空间的制约
我国外贸企业的传统经营模式就是我国客户进口或出口产品，国外客户在国内采购或者销售，其利润来源于赚取的佣金或者差价。这一经营模式曾经在我国对外贸易中发挥了重大作用，传统外贸企业也凭借手中的外贸经营权获得丰厚的利润。在传统的产业价值链中，外贸企业只是中间商的角色，在整个产业价值链中并不占据主导地位。随着生产商和零售商力量的增强，中间商受到来自双方面的挤压，生存空间日趋狭小。传统的产业价值链呈线性关系，外贸企业在其中只是充当制成品制造商和零售商之间的中介。
由于中国传统外贸企业仅仅作为进出口供应链中的一个环节，主要从事进出口以及与此相关的租船订舱、报检报验等业务。这些业务进入门槛较低且增值较少，丰厚的利润吸引越来越多的进入者。传统外贸企业既不真正掌握生产资源(没有生产能力)，又不真正拥有市场和客户，这直接导致了大量提供同质服务的传统外贸企业在市场中只能进行以价格竞争为主的竞争。自从2004年7月1日外贸经营权放开后，只要条件具备，国内企业完全可以绕过传统外贸企业直接与国外客户从事外贸业务，市场竞争更激烈。同时，跨国公司也可以通过设立投资性公司从事采购业务及进入物流领域，使得传统外贸企业不得不面对失去跨国公司采购这个长期稳定客源的不利局面。
2.后金融危机时期外贸企业生存和发展的重要途径――管理创新
面对进入后金融危机时期的各种困境和挑战，中国传统外贸企业应该重新审视自身在全球供应网络中的地位和作用。外贸企业不应该只是一个中间商，而应该成为供应链或供应网络的管理者和运营者。立足于供应网络确定企业的发展战略，重新确立专业外贸企业在价值链中的战略地位，对企业的供应链进行战略规划，调整供应链的运营战略，是传统外贸企业通过管理创新，实现持续稳定发展的有效途径。
外贸企业可以依据自身实力情况进行管理创新，创新的方向就是供应链管理者或者融入供应链中某些优势环节。在全球化市场里，中国外贸企业有机会把产品销往全世界的同时，也要面对来自全世界的竞争，最终只有拥有最大竞争优势的企业才能生存下来。如何增大自己的竞争优势，并不是由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个管理过程决定。我们在不少外贸企业看到了这样牵一发而动全身的情景：当有紧急的销售订单、部件短缺、促销方案计划调整，或者其他不确定的因素发生时，物流、生产、仓储、主管和相关人员工作量普遍超负荷，“救火”和“追料”成为外贸企业特有的风景。外贸企业可以通过供应链管理来解决一些上述问题。
在市场需求日益多变、技术进步突飞猛进、产品生命周期越来越短的市场环境中，企业的竞争优势很大程度上取决于企业自身是否能够对市场的变化做出快速的反应。为了达到提高效率、增强竞争力和适应能力的目的，很多企业都在不同程度地进行着管理模式的创新。在一体化战略中，“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿整个业务过程中所有企业的一条价值链。在这条价值链中，相邻层次的企业之间存在需求与供应的关系，也就是上游与下游的关系，当把所有相邻企业连接起来时，便形成了供应链。
从经济学的角度看，供应链管理是一种非常重要的资源配置思想和战略方法，它强调把相关的业务集成到一条链上，共同运行，共享资源，从而达到的效应。大多数中国外贸企业对资源的单一管理能力强，但在整体资源的整合上浪费较大，致使资源不能得到有效的配置与利用。面对全球化对中国外贸企业的挑战，外贸企业实施供应链管理是提高企业竞争力的有效途径。此外，实施供应链管理可以有效降低交易成本。供应链管理的实质之一就是专注于核心业务，把非核心业务外包出去。对于各类业务，公司应该根据能力种类的独特性与企业的内部能力之间的关系在战略上进行选择。(见图1)
我国传统外贸企业的竞争优势主要来自于国际市场信息收集、国际商务交易磋商和市场开拓、国际贸易流程的操作等方面的能力，但是这些能力仅仅是外贸企业的比较优势，还没有转化成核心竞争力。随着市场竞争的加剧，作为中间商的外贸企业很可能把这些能力遗失。供应链管理战略是企业总体战略的重要组成部分，是形成外贸企业核心竞争力、实现企业总体战略的一种方式，是为了获得和提高供货能力以及企业的竞争力而实施的运营战略的核心。通过供应链管理战略，外贸企业可以获得或者优化其供货能力和对产品的掌控能力，满足客户个性化、柔性高、快速反应的需求，从而确保在某些产品(例如消费品)市场中的竞争地位。
后金融危机时期我国传统外贸企业
管理创新的模式
传统外贸企业提供的服务主要在与贸易直接相关的商务操作性环节，包括询盘报盘、签订合同、下发订单、打单审单、质量检验、报关出运、收汇结汇等，这些商务服务活动主要围绕单据处理展开。随着信息技术的发展和全球产业价值链的形成，贸易服务出现了新的发展趋势，还提供包括市场调研、研发设计、原料选购、工厂选择、质量控制、物流配送、降低金融风险等一揽子问题的解决方案。从供应链的角度看，传统外贸企业想要做好管理创新，需要重新思考自己在供应链中的定位，把握未来趋势和自身核心专长，确定战略目标，逐步实现创新。具体有以下模式：
1.供应链管理
大型的外贸企业可以利用自身强大的资源优势，向供应链管理模式创新。在供应链管理者模式里面，外贸企业在整个供应链体系里，扮演着提供创新价值活动的新角色；在实体上或流程上，扮演国际贸易供应链上推动者的角色，从而使得供应链流程变得更加合理，供应链的效率及价值得到了较大的提高。(见图2)
外贸企业除了承担传统外贸企业的寻找货源、采购、验货、出货等业务，而且扮演投资者、创新者、整合者、信息提供者及综合物流服务提供者和协调者等新角色。通过提供这些新的增值服务，外贸企业能够为顾客提供较为完整的服务。
当外贸企业处于发展初期时，大部分的外贸企业只是充当客户和供货商之间的交易中介人角色。随着外贸企业业务和规模的不断扩大，外贸企业所扮演的角色也发生变化，很多企业开始从单纯的商向采购商转变。在这个阶段，外贸企业有能力为客户采购到优质的商品并为客户选择合适的供应商，致力于与客户建立长期合作伙伴关系，以期为客户提供更多的附加值。随着外贸企业与顾客合作伙伴关系的建立及外贸企业整合资源能力的不断增强，外贸企业倾向于向顾客提供更有附加值的产品和服务。在这个阶段，外贸企业主要从事如设计和质量控制等高附加值的
业务，而把低附加值的业务外包给全球最适合的合作伙伴，以寻求资源最佳利用，使产品实现真正的全球化，为顾客提供最大的增值服务。
在上述三个阶段里，外贸企业还不是真正意义上的供货商。随着外贸企业市场的不断扩大、整合资源能力的不断增强，很多的外贸企业直接与顾客签定采购合同，充当直接供货商的角色，企业独立性进一步增强。此时，外贸企业负责统筹整个生产流程，主要从事产品设计、采购、生产管理与质量控制、物流等支持性的工作，生产任务主要外包给全球的合作伙伴来生产。香港利丰、西班牙ZARA、美国戴尔等一批企业创造和运用的供应链管理服务新模式似乎在运作形式上离传统的贸易公司越行越远，但实质却反映了现代外贸企业的发展趋势，它们成功的经验值得我们的大中型外贸企业借鉴。
2.价值链延伸
中小型外贸企业由于内部资源和优势有限，宜采取价值链延伸的方式融入价值链上的某些环节来提升产业附加值，价值链延伸有向前和向后延伸两种途径，向后延伸价值链主要有市场调研、设计、打样、原辅料采购和生产制造。
(1)价值链后向延伸创新模式一――研发设计。金融危机发生后，我国许多劳动密集型企业倒闭。从亚洲鞋业协会提供的统计数据显示，倒闭的鞋企中，规模在3000人以上的大型企业只有一两家，500人到3000人的中等企业占了5％－8％，500人以下的小企业占了30％－40％。倒闭的原因是“技术含量低，做OEM(贴牌)，出口市场单一”。缺少品牌和技术，正是中小企业倒闭的问题所在，也是珠三角制造业的“寒冬”症结所在。对于服装、鞋帽、工艺品、玩具等行业外贸企业宜抓住过渡期进行产品开发设计，根据国外经销商反馈回来的消费者需求信息来研究设计产品，把设计的样品外包给制造企业生产来提升产业附加值。(见图3)此类外贸企业具有较强的国际市场开拓能力、稳定的国际分销渠道和一定品牌影响力，不需要自己的生产实体，而只需将产品生产及其他非核心业务通过OEM或形式外包给专业化企业，以便将资源集中用于核心业务，使自身优势得到最大化发挥。这种模式结构充分扁平化，在一定程度上增强了系统抵御市场风险的能力，使供应链更具柔性和灵活性。
东莞“小猪斑纳”童装品牌的成长历程，就是采用这种模式。位于樟木头镇的这家制衣厂，最初只做贴牌加工业务，靠订单存活。如果国际经济形势不好，企业就会摇摇欲坠。这家企业在政府的引导下，创建自有品牌，如今拥有研发人员数百名，业已成为国际十大知名童装品牌之一。
(2)价值链后向延伸创新模式二――实业化。中大型国有外贸企业多年在国际市场做产品的组织者和货源的组织者，熟悉客户和市场需求，可以尝试走实业化发展道路，承接外国企业的订单，参与或进入供应链条上游的生产领域以后，能够根据需求进行生产，可避免生产的盲目性，从源头上降低风险。实业化创新以后，从原材料的采购到加工环节再到物流环节的控制，甚至到下游销售环节的掌握，国有外贸企业在价值链各个环节的增值收益大大增加，利润空间进一步扩大。
如图4所示，外贸企业实业化可以采取多种形式获取货源供应。如直接建工厂，自己生产；通过资本运作方式投资入股生产企业，按股比取得货源，如中基宁波对外贸易股份有限公司曾是一家典型的国营传统外贸企业，通过改制成为雅戈尔的控股公司，该公司当年出口创汇同比增长82.43％，纺织服装出口同比增长181％，为国有外贸企业的创新创出一条新路子；采取战略联盟的方式，与生产厂家签署合作协议，绑架货源，等等。中国中化集团公司创新基本上部分采取了实业化方式。中化公司的石油、化肥、化工业务过去基本上只是做进出口的，在重新战略定位以后，逐步向上游产业链延伸，特别是化肥业务不但进入了生产环节，而且进入了磷矿、钾矿等生产原料的控制环节，还向下游延伸，进入营销终端，这种创新培育了从上游生产到中间经营再到下游销售的整个价值链条，产业链条逐步完善。
(3)价值链前向延伸创新模式――境外渠道构建。目前，大多中小型外贸企业多是通过各种形式吸引外商到国内来订货或通过国外展览吸引外商订货，并由外商承担售后服务。这种方式没有自己独立的销售及分销渠道，无法直接控制和了解市场，也无法得到及时的市场反馈信息。这对外贸企业的长远发展是极为不利的。为此，外贸企业可以考虑采用商品出口境外的形式来延伸价值链。主要有两种形式：一是设立境外子公司；二是委托当地商人作为经营和服务本企业商品的总，并由它们在所主营的目标市场里委托各国或各地经销商经营本企业商品和提供售后服务。此类外贸企业可以绕过国外经销商，直接跟零售商交易，减少了中间环节，提高了利润。(见图5)
当然，对于同时具备开发设计产品能力和国外销售渠道优势的外贸企业来说，既可以向后延伸，也可以向前延伸产业价值链，并获得更多的产业附加值，形成自身的核心能力。
3.专业服务
对于具有某一特别产品贸易优势的小型国有外贸企业，由于规模小、变化快、适应能力强，其创新的方向是专业服务型公司，围绕价值链的一个环节，形成独具特色的专业化服务模式。例如，中国石油技术开发公司属于从事石油机械设备及材料配件出口和海外技术服务的国有传统外贸企业，它向客户出售大型钻机的同时，又根据客户需求为用户提供录井、测井、采井、完井、采油等一系列流程方案的设计、设备的销售及售后服务，可以为用户提供一揽子解决方案，改变了过去只是单纯卖设备的简单买卖关系，而是通过实行专业化服务，成为专业化服务型外贸企业，赢得了市场和客户，实现了发展。
后金融危机时期我国外贸企业
管理创新的配套措施
为了促进后金融危机时期我国外贸企业管理创新，我们的外贸企业还需要采取一些配套措施：
1.确立优势环节
外贸企业管理创新首先要分解企业内部价值链，确立战略环节，提高专业化水平。保持企业的竞争优势，关键是保持其价值链上的战略环节的竞争优势，并不需要在所有的价值活动上都保持竞争优势。外贸公司应从分析其价值链着手，明确其竞争优势，将其精力集中于那些有优势的环节上，紧紧控制企业内部价值链上的战略环节，如良好的品牌、优质的服务和管理协调能力等等；将那些自身优势缺乏的业务和非战略性的活动通过合同等方式转包出去，尽量利用市场以降低成本，增加灵活性。
外贸企业确立一个或几个战略环节作为自身的主要业务，这有利于集中企业有限的精力，提高自身的专业化水平和竞争优势。不断优化内部价值链，以多种方式参与产业链中其他环节的专业性合作，从而发挥自身专业化优势和核心竞争力，对于中小型外贸企业更为重要。中小型外贸企业可利用其小、专、灵的特点，发展成为独具经营风格和独具专业领域的外贸企业。
作为应对危机的主体，很多中国外贸企业开始
思考如何通过转变经营思路，来适应当前的经济形势，寻找新的出路。我国出口总量大，但主要处于劳动密集的分工环节。这场百年一遇的危机，为我国企业通过跨国并购，获得国际市场的渠道、品牌、技术，提供了难得的机遇。各级政府与中介机构应及时引导、帮助外贸企业抓住机遇，实现价值链的升级。为企业跨国并购提供信息、融资等方面的服务，发挥驻外经商机构的作用，协调企业跨国并购行为，避免内部过度竞争。利用这次全球金融危机，推动我国出口从以前的OEM(贴牌生产)逐渐转向ODM(stit并生产)、OBM(自有品牌生产)，提升我国在全球分工中的地位，从而真正化危为机。
2.战略联盟
随着生产方式的变革，企业间的联盟战略将可能成为影响市场结构的重要力量。战略联盟作为独特的资源配置渠道，能够兼顾不同国家、地区、社会团体直至个人的差异，为企业利用外部资源并实现内部资源的共享提供了有利的空间。外贸企业价值链的不断分解必然导致价值链的重新整合。一方面，价值链的不断分解，使市场上出现了越来越多的独立的并具有一定竞争优势的环节，它们在脱离了原有的价值链而独立为新的企业后必然要寻求与新的价值链的组合，成为新的价值链上的一环；另一方面，原来的价值链也需要有在特定环节上具有核心竞争力、成本较低、技术较精的企业加盟，从而形成新的价值链。这样，若干企业在一个新的价值链中，各自发挥自己最大优势的环节，同其他各种有利的竞争资源相结合，弥补自身的不足和局限性，共同完成价值链的全过程，能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，提高自己的核心能力。外贸企业实施管理创新，可以考虑积极推进企业的战略性联盟，通过联合、协同、合作，实现贸、工、农、技的结合，形成优势互补，增强竞争能力。
3.业务流程改造
外贸企业传统的业务流程是面向产品的。在收到国外客户订单后，外贸企业在国内寻找能够生产该产品的厂家，找到后经过谈判确定收购价格和交货时间，待产品生产完以后便将其出口报关，发送给国外客户，整个业务流程宣告结束。而实施管理创新后，要求外贸企业将产品的整个供货流程作为一个项目来运作。在尚未收到客户的订单以前，外贸企业就应该积极收集国外市场的需求信息，并根据收集到的信息，结合自身能力分析可以研制生产哪些产品满足市场需要；然后将供货信息主动向国外客户进行推销；待收到客户订单后，外贸企业马上制定生产计划，选定各个生产企业(包括中间产品生产企业和最终产品生产企业)，选定原料的采购来源，通过下定单的方式组织生产，并且对整个生产过程进行严格的控制，确保质量和交货期并提供完善的售后服务。为配合面向项目的业务流程，外贸企业不应局限于由外销员一条龙包办到底的业务模式，应注意推行由项目经理负责的项目小组的业务模式。
