前言：中文期刊网精心挑选了内控体系建设的意义范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
内控体系建设的意义范文1
正略钧策曾服务一家在美国纳斯达克上市的国内A公司，主要内容就是针对其内控体系进行内部测试与评估，使之优化和提升，笔者在这一过程中发现一些问题：
一、对内控体系建设认识不足。
在某些企业，内控体系建设似乎只是审计（财务）部门的事，而其他部门参与程度不够。企业整体对内控体系建设的重要性、必要性、有益性缺乏认识，认为只是应付外部审计，满足资本市场监管部门的要求，与企业的运营无关。
对内控体系建设认识不足，势必造成内控体系与实际管理“两层皮”，甚至存在集体舞弊的倾向，内控体系建设成了表面文章，企业运营存在很大风险。
A公司前两年收购了一家公司B，由于治理关系没有理顺，A公司虽为大股东，但缺乏实际的控制力，B公司由于管理层的认识问题，迟迟不推行内控体系建设，为了能够通过外部审计，A公司审计部门只能“闭门造车”为B公司在纸面上建立了其内控制度、流程等。
二、内控体系建设实用性不足。
由于内控体系建设外部专业服务机构多为会计师事务所，其控制活动基本出发点为财务角度，无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合。
首先，会计师事务所秉承谨慎原则，对公司存在的风险进行评估时多过于严格，从根本上造成对风险控制的环节较多、力度过大，降低了企业运营的效率，同时对执行人员的积极性产生不利影响，下属企业、部门和员工多有抱怨，认为公司对其缺乏信任。
其次，内控体系建设多从财务监控、审计角度出发，缺乏与公司业务的结合，忽略了财务职能为业务服务的功能。
A公司就出现这样的问题，由于客户多为农村商户，普遍不使用网络，甚至大部分没有传真机等必要办公工具，其建立的内控流程却硬性规定客户订货需要书面签字确认的订货单，对电话订货却没有相应流程支持和监控手段，不仅使业务部门感到十分不便，同时还忽略了订货流程中最大可能发生风险的环节。
三、内控体系建设与企业遵循的其他管理体系融合度不足，甚至有较大冲突。
上市企业多是运营多年的优秀企业，建立很多的管理体系，ISO9000，ISO14000，ERP，绩效考核体系，质健安环体系等，内控体系建设如何与在公司运行多年的企业管理体系相融合，是一个很有挑战的问题。
A公司内控体系建设也存在这样的问题，A公司在内控体系建设的当年同时在推行ERP流程优化项目，而两项目没有进行很好的融合，造成内控流程与ERP流程相冲突，公司不仅需要重新系统建立内控流程，同时也需要对ERP流程中不符合内控要求的相关内容进行修改，可谓“费时、费力、费钱”。
那么如何正确的进行企业的内控体系建设呢？笔者认为，除了按照《内控规范》的要求，还必须做到：
一、必须遵循企业战略，正确评价企业风险；由于我国企业大多还处于发展的初期，企业战略多为扩张型，不能错误评价企业风险，从而“因噎废食”，窒碍了企业的发展。
二、必须与企业业务特点、客户需求相结合；要充分结合企业特点，在内控体系建设的大原则下，“量身度造”。
三、必须兼顾企业运行效率；风险控制与企业运行效率必须兼顾，否则造成企业效率下降，也是对投资者的“伤害”。
四、必须加强与企业其他管理体系的融合。
而做好上述事项，1、要求企业全员参与内控体系建设；2、外部专业服务机构深刻了解企业状况，同时具备较强的管理能力；3、建立良好的内部测试、评价工具和体系，便于企业正确评估和持续改进。
内控体系建设的意义范文2
【关键词】中小企业；信息化；内部控制
结合内部控制及信息化的定义，本文将内部控制信息化定义如下：内部控制信息化是企业根据自身规范需求，利用现代信息技术，将内部控制规范制度中涉及的管理、经营流程及关键控制点以数据信息形式固化，旨在实现企业发展战略的过程。
内部控制信息化以保护资产安全、防范舞弊行为、保障财务报告真实完整、提高经营活动的投入产出效率、并由此提高企业价值、促进企业实现发展战略为目标。由于信息资源是信息化的主要客体，而信息资源具有多样性，另外，信息化是一个历史过程，在不同的阶段也有不同的表现形式，所以内部控制信息化的表现形式就多种多样。随着会计信息化在企业的普及应用，信息技术已成为促进经济发展和社会进步的主导技术，在改变人们生活及工作方式的同时，也将对企业的竞争环境、对财务会计理论及实务界产生深远影响。而随着内部控制制度在企业的应用及完善，也将推动内部控制信息化建设在企业的应用。近年来，中小企业在会计信息化普及应用中取得了一定成绩，如何推动内部控制信息化建设问题也引起了越来越多的关注。
一、中小企业在内部控制信息化建设中存在的问题
通过与先进大型企业及企业集团比较，中小企业在应用内部控制信息化过程中存在的主要问题是：
（一）起点低。虽然会计信息化已实施多年，计算机在中小企业的应用已经普及，但大部分中小企业目前尚处在内部控制建设的初级阶段，主要还是通过起草下发制度办法来实施内部控制，而且办法主要以财务会计控制为主，还是依靠人工来实现控制，个别企业还存在内控制度形同虚设现象。不少企业未将会计信息化与内部控制制度建设有效结合起来。
（二）投入少。近年来，部分基础管理规范、市场化程度高的中小企业开始意识到内部控制信息化的作用，特别是资金形势普遍吃紧的情况下，如果财务和业务之间链条不紧密，企业经营及资金风险将会加大。这部分企业也自行或委托开发了相应的管理模块，旨在加强合同管理、资金预算及动态、应收账款结算等过程中的财务与业务衔接，也取得了一定的效果。但从中小企业整体来看，这种投入是极少的。而且，不少企业的下属网点由于各种原因目前还无法连接到局域网或互联网，网络建设相对滞后，影响了信息传递的及时性，也对内部控制信息化建设带来阻力。
（三）人才缺乏。中小企业的信息化机构和人才队伍建设相对滞后，相比较大型企业集团专设的信息管理部门及一批专业技术人员来说，中小企业大都未设专门机构负责信息化建设，技术人员也十分稀少，既懂财务又懂计算机的复合型人才更是稀缺。
（四）缺乏系统性。由于缺少信息化组织机构的统筹推进，不少中小企业及部门都是单打独斗，基于自身管理需要都开发了各自的管理模块，数据无法共享，缺少信息集成，出现了重复开发建设现象，造成了一定的资源浪费。加之财务与业务管理模块分立运行，客观上容易造成财务与业务数据的不一致，出现“两张皮”现象，而且由于目前受技术、开发手段及管理层次限制，也无法形成数据共享。
二、中小企业内部控制信息化建设的相关建议
会计信息化的推广应用使内部控制框架的内部构成产生新的变化，推动了内部控制制度的实施，提高了企业内部控制效率、增强了内部控制效果、同时也产生了一定的风险，新的风险的产生并不能阻止内部控制信息化的推广应用进程。因此，可以预测，在较长一段时期内，内部控制制度信息化建设将是企业内部控制建设的主要方向。如何跟上内部控制信息化建设步伐，作为中小企业来说，是摆在其面前的重要课题。以下结合内部控制框架的五个基本要素，对如何推进中小企业内部控制信息化建设提出相关建议：
（一）培育良好的内部控制环境，提高企业整体的信息技术能力。一是要重视对员工的内部控制及信息技术知识的培训及宣传教育，以提高员工的职业道德修养及专业胜任能力；二是要重视网络建设，确保每个企业的部门及网点都能纳入到网络体系，使信息资源渠道畅通；三是要成立相应的信息化组织机构，并充实调整相关成员，在由会计信息化逐步向企业信息化过渡过程中，做到由单一的财务内部控制向企业内部控制转变；四是加快人才培养及引进速度，通过每年招聘大学生及对突出员工进行在职培训等方式，重点培养及引进计算机、财会、经营管理及复合型人才，以取得内部控制信息化建设中的人才智力支持。
（二）评估与现行业务过程和信息过程有关的风险，利用信息资源进行风险控制。一是要建立风险控制体系，特别是于对市场化程度高的多经企业，要有效利用信息技术为企业服务，利用信息资源及时将资本及市场信息、客户的资质信息、资金回笼信息、近年销售比重信息、政策法规信息进行搜集及整理，建立相关信息档案，确定赊销额度及风险预警额度，并使财务的财务处理程序与业务活动有效结合起来，及时调控经营风险，完善决策机制；二是要组建风险分析团队，在自身专业人员有限条件下，可以聘请外部专家进行相应的分析工作，严格按规范程序操作，确保风险分析结果的准确性，以此对各种内外部风险采取不同的应对策略。
（三）内部控制手段中应充分结合运用会计信息化。一是无自行开发管理软件条件的中小企业要在应用大型软件公司开发的成熟软件基础上，确保核算系统的正常运转，确保下属企业会计科目的统一，争取做到财务数据的实时动态反映业务过程，从以往的事后控制发展到事中控制；二是有条件的中小企业可以自行开发或委托开发相应的管理系统，针对关键控制点制定相应的控制手段，如配合增收节支活动的开展，可以对重点行业的收入及重点支出项目进行控制，利用信息技术将控制流程嵌入到相应的管理信息系统中，以此来控制相关业务操作及对规章制度的遵守情况，这样可以做到事前预防和事中控制；或更进一步，借鉴先进企业的ERP系统，规范企业的内部基础管理工作，通过信息化手段完成产、供、销业务的一体化集成管理，实现财务与业务的同步，建立一套有效的企业运营信息系统。
（四）建立信息与沟通制度，促进内部控制有效运行。一是要强化财务与业务等部门的衔接。与现代信息技术相结合的会计信息化及相应的信息系统具有开放化、实时化、电子化、共享化等特点，使财务与业务实现同步化、并行化。财务在企业管理中，应充分发挥牵引作用。即财务部门应重视对业务部门及其他相关部门的引导作用，通过细化目标（结果）来引导业务等其他部门的实施过程，从而使公司财务管理更具全面性；二是要取得员工及管理层的理解与支持，使员工能清楚了解内部控制控制制度、流程及各自的责任，使管理层及时掌握内部控制制度的执行及生效情况，并从中获取对决策有用的重要信息。
（五）定期对内部控制信息化进行评价。内部控制信息化实施形成了人工控制和程序控制相结合的财务内部控制，一旦程序发生差错或失效，由于人们对计算机系统的依赖性，将会使失效控制长期不被发现。另外，随着新的业务和信息流程出现后，原有控制程序是否匹配并符合控制目标，也需要企业定期对内部控制的有效性进行评价。
总之，中小企业在实施内部控制信息化过程中，要避免盲目跟风，应做好相关基础工作（庞大详实的数据资料、流程分析、成本效益分析等），要本着因地制宜，循序渐进的原则进行量体裁衣，选择适合自身的内部控制信息化发展模式才是最好的。
参考文献
[1]企业内部控制标准委员会秘书处.企业内部控制理论研究与实践[M].中国财政经济出版社,2008:51-56.
[2]财政部,证监会,审计署,银监会,保监会.企业内部控制基本规范[S].财会(2008)7号,2008-05-22.
内控体系建设的意义范文3
关键词：内控体系 中小企业 建设
随着内部控制基本规范及配套指引的颁布，如何建立和完善内控体系、加强内部监督、建立评价机制成为企业日益关注的课题。上市公司及大中型企业一般都聘请管理咨询公司或会计师事务所等中介机构代为建立和完善内控体系，但对于内部控制基本规范没有要求的中小非上市企业，投资人几乎不会投入更多的财力在“不创造价值”的事情上。中小企业如何依靠内部力量建立和完善内控体系，本文对此进行探讨。
一、取得股东或董事会支持
内控体系建设过程是董事会、监事会、管理层及全员参与的过程，内部控制基本规范指出，董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。但中小企业的董事会成员一般都是股东或股东直接指挥管理层，他们重点关注企业的利润，很少参与企业的日常管理，更不愿意在“不创造价值”的事情上花钱，这就给内控体系建设带来困难。要想开展此项工作，管理层首先要说服股东或董事会支持此项工作，向其说明内部控制有着规范企业经营活动和内部管理、提高企业管理水平、提升企业风险防范能力、保证公司资产和财产安全、提高企业经营效果和效率、为企业战略发展提供有效保证等重大意义。事实上，风险防范能力较强的企业，可以为投资人避免损失；提高企业的管理水平和经营效率，又可以为投资人带来更高的投资回报。
二、高管牵头、具体分工、全员参与的组织保障
由于内控体系涵盖企业运营的所有方面，需要全员参与，因此，管理层取得股东或董事会支持后，需要建立一个跨部门的项目小组，对内控建设总体负责。在内控体系建设过程中很多人抱有谁组织谁负责、应付等心理，高管牵头并积极参与对成功完成此项工作就显得尤为重要。由于内控体系建设涉及所有部门，总经理作为所有部门的共同负责人，参与其中并担当项目领导角色能有效推动内控体系建设，以免内控体系建设变成只是财务或内部审计部门的事。应成立一个由总经理任组长、分管业务的副总经理、财务总监、审计总监为组员的内控体系建设领导小组。但在实际工作中，中小企业的管理层难以抽出多余的时间和精力，因此可以在内控体系建设领导小组下设内控体系建设执行小组，组长由财务总监或审计总监担任，组员由各部门经理或副经理或部门骨干等管理人员组成，再由各组员组织本部门人员开展内控体系建设。如有分支机构或子公司，分支机构或子公司的管理层也应纳入执行小组，以便他们参照总部的方案组织本单位的内控体系建设，将内控体系建设的责任层层落实到各个单位。
内控体系建设是个持续的过程，领导小组应通过直接与企业员工或执行小组沟通，或通过内部刊物和会议等方式，传达其对项目的支持和投入、对项目成功完成的决心和信心。
三、内控体系建设实施过程
（一）风险评估。内部控制基本规范第一条明确指出“为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力”制定本规范，所以内控体系建设应以风险为出发点，根据当前的经济形势、法律法规、行业状况和企业内部环境进行风险评估。
风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对措施的过程。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。目标设定是前提，企业应根据战略目标设定各种经营目标，并根据经营目标确定企业可接受的风险水平和具体业务层次上可接受的风险水平。风险识别是找出影响企业预期目标的主要风险，是风险评估的重要环节。风险识别不是识别出企业的所有风险，而是根据企业的风险可接受水平识别出主要风险，再进行分析并制定控制措施。风险评估应同时考虑经济形势、行业水平、法律法规、技术进步等外部因素和企业发展阶段、规模、组织架构、企业文化、业务复杂程度等内部因素。
内控体系建设不可能一蹴而就、一步到位。内控体系建设执行小组在风险评估时就应该关注主要风险和重点领域，忽略那些发生概率很小、即使发生也不会引起重大经营损失的风险。正如上文所说，股东和董事会更多地关注企业的盈利情况，执行小组首先应关注引起财务报告错报的主要风险。内部控制基本规范配套指引还指出“审计师应当对财务报告内部控制的有效性发表审计意见，并对内部控制审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷，在内部控制审计报告中增加‘非财务报告内部控制重大缺陷描述段’予以披露”，所以执行小组还要关注风险较大的重点领域和特定领域，例如企业的新业务和新技术、容易引起舞弊的环节、重要子公司、管理较困难的经营场所等领域。
内部控制基本规范要求企业实施时遵照重要性原则，内控建设既要遵守全面性原则，但也不是平均分配资源，应有侧重点，识别重要风险领域。内控体系建设执行小组在进行风险评估时应当以定量和定性分析相结合的方式确定主要风险和重点领域。定量分析方法_定重要性水平包括采取一个资产负债表或利润表项目的适当比例，如总资产、收入、所有者权益或税前利润的5%。定性分析要考虑与财务报表的重大错报相关的会计科目、复杂交易、存在较高舞弊风险的领域等。
（二）根据风险评估结果制定控制措施和工作流程，并记录实施证据。完成风险评估后，企业应针对评估的风险点，通过制定控制措施、完善流程等手段，规避、防范风险的发生。每个企业都有一定的控制措施，制定流程和设计记录文件应考虑现有流程和记录，如果现有流程或在此基础上稍加修订即可满足防范风险的要求，可考虑采用现有流程及措施。制定控制措施要考虑风险类型（经营风险、财务风险、舞弊风险等）、控制类型（预防型和检查型）、控制方法（自动和人工）、控制频率，以及控制的层次――由高层控制还是一般管理人员控制。
内部控制基本规范要求“企业应当以书面或其他适当的形式妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性”。企业应当建立内部控制记录，包括流程记录和实施证据录。流程记录可采用二维表、流程图、文字描述、决策图、权限表等不同的形式，其中流程图配合流程描述通常是最有效、最直观的流程记录形式。流程记录最好能包括某某岗位做什么事、以什么样的表格或其他记录、流程节点的风险标识、控制措施标识等实操性强的信息。实施证据记录可采用经签字Excel和Word、邮件等书面形式，避免采用口头形式。统一的记录格式能够使对控制有效性的评估变得容易简单，但开发或设计一套全新的记录格式或方法需要投入更多的人力物力，企业应权衡设计全新的记录的成本和效益。记录文件的设计应考虑稳定性，但可随内控评价整改定期修订。
制定控制措施时应加强对信息系统的应用，自动控制既能节约人力资源，又能使执行有力到位，但企业在应用信息系统前，应重点制定对信息系统的更新、检测、维护、程序变更、访问权限、数据备份等流程的控制。
在内控体系建设过程中，企业应建立会审制度，梳理或新建的制度和流程需经内控建设执行小组会审，相应制度和流程的制定人员、涉及部门的小组成员和业务骨干必须参加，确保控制措施适度得当，既能保证风险可控，又不影响业务发展和工作效率。
（三）测试控制措施的有效性。纸上谈兵不可取，再好的设计也必须落到实处。内部控制基本规范也要求企业进行内控体系建设时坚持应用性原则。为了确保设计的内部控制运行有效，在内部控制建设基本完成后需要对其进行测试，以检验内部控制措施的应用性和适用性。内控建设执行小组应制定详细的测试计划，包括管理理念、测试方法、测试范围、重点领域、特定风险等，报内控建设领导小组批准。但是，不是所有的控制都可以提供相同的保证，设计是否存在缺陷、执行控制人员的知识和经验、控制的期间、控制的频率、控制的方法等都会对控制效果产生影响。如果控制设计有缺陷，即使控制按设计的流程去运行，也不能保证控制能够防范风险的发生。如果设计没有缺陷、控制按照设计运行，执行人员具有必要授权和专业胜任能力，能够实现控制目标，则表明控制运行有效。
如果某个控制每天运行，测试中出现例外情况，内控建设执行小组必须对例外情况出现的原因进行评估，通过调查确定控制是否有效运行，如果调查结果不能确定是否存在缺陷，则应选择另一组数据样本进行测试，如果没有再次出现例外，可不确认为缺陷。如果控制频率为一个月、一季度的控制出现了例外，则应认为存在缺陷，因为样本总体太小。测试中还应特别注意自动控制，针对自动控制，首先测试系统总体控制是否有效，如果有效，测试项目数量可以减少，且针对系统控制的每个特性都要进行有关控制运行有效性的测试，如果输入的无效信息或高层次人员能绕过流程，则表示控制无效。
内控体系建设执行小组应编制所有内部控制缺陷的清单，记录每个缺陷的原因并评估必要的整改行动，如重新设计控制等，并需要对整改后的控制进行再测试来证明其运行的有效性。
四、内控体系正式实施并逐步完善
测试完毕并确认各类控制运行有效且不存在重大缺陷后，内控体系建设执行小组编写测试报告，报领导小组批准并实施。内控体系正式实施后，内控体系建设领导小组和执行小组可能会被取消，但随之产生的内控委员会或内控小组等类似机构应承担起内控体系修订和完善的职责。随内外部环境、经营战略、重要业务范围等的变化，内控体系需要及时修订和完善，即使上述因素在短期内不发生变化，企业也应每年定期对内控体系进行评价，然后根据评价结果修订和完善。
参考文献：
[1]普华永道内部控制基本规范专业团队.《企业内部控制基本规范》管理层实务操作指南[M].北京：中国财政经济出版社，2012.
[2]胡八一.企业内控体系建设实务[M].北京：人民邮电出版社，2014.
内控体系建设的意义范文4
关键词：企业；内部控制；难点；对策
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-01
企业内部控制就是指企业内部为了保证各项发展活动的有效运行，为了保护资产的完整和安全，防止错误和弊端的出现，保证会计数据的完整性和真实性而制定并且实施的一种政策程序。经过企业发展的实践已经证明，企业的内部控制对于企业发展来说是很重要的，因此，企业内部控制体系的建设一定要根据社会发展的实际情况进行不断的完善。
一、企业内部控制体系建设的难点
（一）内控体系建设缺少规范性和长远性。很多企业在建立内部控制体系时，并没有真正认识到企业内控的真正作用，所以，在建立时导致了内部控制体系缺乏长远性，没有树立长远的发展目标，在制度建设、人员配置上都存在着应付了事的心态，没有从自身发展的实际情况出发。在制度执行上力度不足，岗位设置也缺乏合理性，导致会计工作混乱，职能不清，监督职能无法正常发挥，内部审计缺乏力度性，事前、事中、事后的审核和复核都缺乏应有的实效性。
（二）法人治理结构有待完善。实施企业内控需要稳定的内控环境，而企业法人治理结构则是内部环境的中心，企业法人治理结构的完善与否，直接关系到了企业内部控制体系建立和有效执行。在企业改制之后，很多国有企业已经建立了形式上的法人治理结构，但由于受到原有计划经济体制的不良影响，很多企业尚存在着权责不清、高度集权等不良现象，导致了企业投资主体缺位，实际企业控制权转移到了管理层，导致管理者和经营者错位现象的出现。
（三）对风险认识不清。建立规范化的内部控制体系是需要对企业风险进行全面了解和控制，但很多企业在实际建立过程中，对企业风险控制认识不够。对企业风险进行全面控制并不是要全面消除企业发展过程中可能出现的风险，企业的正常发展必然会伴随着风险，若把风险控制在一定范围之内，不会对企业发展构成威胁。这就要求企业领导者要具有风险意识。风险意识不足对风险类型判断以及风险可能带来的后果判断失去准确度，风险解除效率也会下降。风险应对策略主要包括风险的规避、风险分担、风险降低和风险承受等。企业通过对存在的风险进行定量和定性两种方式进行分析和评估，最终根据成本效益的原则而选择应对策略。
二、做好企业内部控制体系建设的对策
（一）完善制度，长远规划。要建立完善的企业内部控制体系，就要为执行者提供实施行为的制度依据，所以在进行体系建设之前，就要将体系建设明确化、制度化。要从企业不同部门全面进行，比如说，从人力、物力、财力以及信息等方面全面着手，找到其中的关键点以及业务流程，对业务流程进行全面控制，对关键点进行重点控制。同时，要细化内部控制工作，明确细则。企业要根据内部控制的基本框架以及要素制定出工作的基本细节，进行任务分解，使得体系建立工作得以真正落实。在制度中要将内部控制体系的长远规划纳入其中，让员工切实认识到内控体系未来的发展方向以及可能实现的效果，提高内控体系建设的积极性和主动性，实现全员建设。
（二）健全机构，规范法人治理。《企业内部控制基本规范》中规定，企业的主要负责者要加强对企业内部控制的重视，积极进行组织领导，要成立专门的工作组织，结合企业自身的实际情况进行工作方案的制定，同时还要全面优化企业管理流程和企业的内控制度。如果企业的条件比较好还可以相应的成立内部控制机构，这样就可以实现全面、全职的对企业发展过程中的各种活动进行控制。同时，企业还要积极的规范自身的法人治理结构，要明确各个部门的职责，要让企业的不同部门都能够各司其职，实现企业发展的协调运行，也便于内控机构在发现问题的时候能够及时有效的与各个部门进行沟通，了解情况，商量对策。完善企业的法人治理结构能够实现企业的职工参与到企业的管理和监督中，加大了企业的监督力度，这样就能够弥补企业内部监督力度不足的问题，为企业的内控提供有效的监督。
（三）强化风险认识。正因为企业发展过程的各个环节都存在着风险隐患，因此，为了提高内部控制体系建立的规范性，必须强化企业员工整体风险认识能力，从各个环节对企业风险进行有效防范。首先，企业要积极组织系统化培训。要对全体员工进行风险认识能力培训，通过相关课程的讲述以及员工在工作过程中的实践锻炼，逐步提高自身的风险识别和管理能力，不断发现隐藏在企业发展活动中的风险，辨别风险类型，预判风险可能给企业带来的影响，对于能够影响企业发展的风险及时采取消除措施。其次，组织相关座谈会和观摩。企业在建立内控规范体系时要积极借鉴其他成功企业的经验，请相关人员到本企业做讲座或组织本单位领导者到成功企业进行内控体系体验，进而了解内控建立的关键环节，了解风险认识在内控体系建设中的重要意义，进而重视对员工风险认识能力的提高。
三、结束语
目前，我国社会主义市场经济正在不断的发展着，所以，企业内部控制体系的建设还是需要一个比较长的探索过程，本文只是从几个简单常见的难点进行了阐述，企业在实际的操作过程中可能还会出现很多特殊的难题，所以各个企业还是要积极的对该方面内容进行研究，结合本企业的实际情况来财务对策进行完善。
参考文献：
[1]戴志.商业企业内部控制体系构建关键环节探讨[J].China’s Foreign Trade，2011（10）.
[2]钱学明.对构建企业内部控制体系的一些想法[J].新会计，2010（08）.
内控体系建设的意义范文5
关键词:星级酒店;内部控制;问题;对策
一、酒店加强内部控制体系建设的必要性
内部控制是企业在内部进行自我约束、调整、控制和评价等一系列方法和措施的总称，旨在确保企业各项经济活动按照预期进行，并规范各人员行为，为企业经营目标的实现提供保障。内部控制体系作为内部管理的重要一环，对酒店企业而言，加强内部控制体系建设的意义具体体现在以下几点:第一，确保会计信息的准确性。内部控制通过对酒店整体经营活动的监管和控制来规避伪造、篡改数据信息等问题，为管理者提供较为全面、准确的数据信息，加大管理者对企业实际经营情况的掌握，从而提高决策的科学性。第二，确保各项活动不偏离预期。内部控制可以帮助酒店企业合理划分各部门、各岗位权责，同时严格把控审批、申报、稽查等工作，对酒店整体经济活动进行监督，及时发现并纠正和预定计划相偏离的经济行为，减少预期外因素的影响，确保预期收益的实现。第三，规范人员行为，保证企业资产安全且完整。内部控制可以对酒店内部的各项物资、资金的收支和流转等情况进行控制，为酒店资产提供保障。第四，内部控制也可以促使企业全体人员严格执行各项政策方针，贯彻落实企业所制定的各项制度，确保企业经营活动按照既定方针进行。另外，内部控制的完善也为审计工作的开展提供了良好的数据信息，确保内部审计职能的发挥。可见，加强内部控制体系的建设是当前酒店企业提高管理水平以及风险应对能力的重要手段。
二、酒店内部控制中存在的问题
从当前星级酒店的经营发展来看，虽然在利益最大化目标的驱动下，企业加强了内部管理，也重视财务管理改革，但从实际来看，酒店在内部控制体系建设和运行中还存在以下问题:(一)缺乏战略管理思维，内部控制环境不完善。从酒店业务特点来看，酒店属于娱乐、餐饮、住宿一体化的服务企业，自身业务较为烦琐，而且酒店企业主打服务质量，同业间的竞争力也主要体现在服务水平上，由此导致酒店管理者将投资重心倾向于为消费者提供更高星级的服务，以便更好地维护老客户和吸引新客户。同时，管理者内控思想认识的不深入也导致其忽视对普通人员思想、能力的培养，各部门人员缺乏对内部控制体系建设和运行的重视，内控活动的开展集中在财务部门，加重财务人员的负担，也使得财务人员能力提升缓慢，难以为酒店管理者决策提供财务分析支持。(二)缺乏完善的内部控制制度。受传统管理理念、思想的制约，酒店企业在内部控制制度的管理上缺乏风险意识，其内部控制制度是在基于传统管理行为的基础上，照搬其他企业架构来进行编制，财务人员被局限在核算等基础财务工作上，并未给管理者决策提供太多支持，导致所制定的内控制度和自身实际情况相脱节，制度缺乏弹性，难以应对酒店日常管理所需，实操性不强，逐渐有流于形式的趋势。(三)控制力度不足，制度难落实。内部控制对酒店经济活动的控制方向主要在职责控制、授权控制、审批控制以及预算控制几方面，以此来对资金收支、流转各环节活动进行管控，使其按照既定方针贯彻进行。但实际上，酒店的内部控制监督力度不足，授权审批流程不完善，内控制度难落实，给酒店带来损失的可能性。比如，在预算控制中，酒店依旧以财务数据为预算编制基础，缺乏对行业市场变动情况、同业经营情况等数据的收集和分析，预算指标受管理者主观影响较重，项目支出过高，压缩酒店利润空间，部分预算计划缺乏实操性，给企业带来资金周转和管理风险。
三、酒店优化内部控制体系的策略
在对上述问题进行深入的研究和分析后，针对酒店内部控制体系的优化提出以下对策建议:(一)营造良好的内部控制环境。酒店在加强内部控制体系建设时，应先从转变理念出发，首先，定期组织全体人员学习内部控制、风险控制等相关知识，加强对内部控制的重视，积极配合财务部门开展工作。同时促使管理者梳理内部控制战略管理思维，从战略层面分析酒店内部控制体系建设需求，明确内部控制目标，并在财务人员的协助下，制订科学合理的内部控制决策。其次，加强人员培养，提高业务部门对财务流程和财务工作的认识，并加快财务人员转型，促使财务人员深入酒店业务一线，了解业务流程，并以此为依据，从财务角度对管理者内部控制决策计划提出建议，提高决策有效性，从而为内部控制体系建设构建较为理想的运行环境。(二)完善内部控制制度。科学合理的内部控制制度是保证酒店企业在开展资金收付、核算、物料收付审核等工作时有章可依，规范酒店财务流程、内部控制等，确保内部控制职能的发挥。首先，酒店可以借鉴同行业相似经营酒店的制度架构，结合财务人员所分析的相关政策要求，初步构建内部控制制度架构。其次，以酒店自身经营特点和所处地域经济等为依据，对制度架构进行进一步优化，并完善相关管理细则，尤其要重视资产盘点清查、资金收支以及物料收付审核等涉及资金流转方面的规章条例。最后，借助监督评价机制来对所制定制度的有效性进行分析，并依据提出的问题来对制度进行进一步优化。(三)多维度落实内控制度，确保内控职能的发挥。1．细化内部控制，健全监督和评价机制。在加强监督力度上，酒店可以从以下几方面出发:首先，酒店应梳理组织结构，通过对无价值流程的筛除来整合、取消部分重复或无意义岗位，精简业务流程和组织结构，从而以此为依据，以相关联岗位相互制衡为原则，明确划分各部门、各岗位权责，并在彼此间形成内部制衡，互相监督，避免出现操作不当的行为。其次，拓展监督范围、提高评价效果。最后，加强关键环节的控制。比如，预算控制，对于酒店企业来说，实现利润最大化是其开展各项活动的目标，而预算作为合理计划和控制企业资金的有效途径，加强预算控制能够帮助企业监督预算执行情况，规范各经济行为，确保预算方案的顺利进行，保障预期收益的实现。2．加强信息化建设，做好信息沟通。制度的贯彻落实还需要下级能够准确把握和理解各项决策方针计划，因而酒店还应从信息交互的强化上来加强内控制度的落实。首先，拓展内部沟通渠道，树立沟通思想，为上下级政策、制度等的沟通提供便利。其次，加强在信息化建设上的投入，及时引进先进的系统软件，构建共享平台，整合酒店内部业务系统和财务系统，将各项流程统一到平台管理，实现各部门数据的共享，为管理者提供全面、真实的数据支持，提高管理者对酒店经营管理情况的掌握度，进一步提高决策的有效性，减少信息沟通频率，促使内控制度及时落实。
四、结束语
综上所述，针对酒店企业现阶段存在的内部控制体系建设问题，酒店管理者应从内部控制环境、内部控制制度以及落实内控制度等方面来进行解决，对酒店现行内控体系进行完善，从而加快现代化内部控制体系建设进程。
参考文献:
［1］李红．试析酒店财务管理内部控制［J］．中外企业家，2019(28):17－18．
内控体系建设的意义范文6
石油企业内部控制建设的特点和优势
石油企业具有大规模运营能力，在管理水平，以及企业员工素质和凝聚力等各方面有着其他企业难以比拟的优势，这对内控体系的有效建立和有力执行具有促进作用。
管理机制体系化，便于法律、法规的有效执行。石油企业成立时间长，管理机制具有体系化、系统化的特点，企业管理层及员工队伍对执行国家，以及地方各项法律、法规的自觉性，积极性较强，有助于内部控制的建立和施行。
企业文化先进，企业员工素质高，有助于内控的顺利执行。石油行业是在异常艰苦的条件下发展起来的，有着光荣传统和卓越的企业文化积淀，而且企业员工素质高、忠诚度高、工作积极性高。这有利于内部控制正确实施，为企业迅速提高内部控制管理水平节省时间。
企业管理水平高，基础管理工作扎实，有利于内控制度的执行。合理、完善的制度是内控制度有力执行的保证，我国石油企业已制定了相对完善的相关内控制度，特别是三大石油公司作为在海外上市的股份公司，还受到上市地相关法律、法规的指导和约束，这也确保了内部控制制度的有力执行。
现代化水平高，上下信息畅通，可确保各项内控制度的有效传达和实施。作为具有先进管理水平和先进办公设施的大型企业，石油企业信息化程度较高，拥有其他企业所不能比拟的设备优势，这有助于内控相关制度迅速有效地自上而下的传达和企业信息的自下而上的反馈。
石油企业内部控制建设存在的问题
内部控制在我国发展时间不长，必然会存在一些问题影响内控体系的有效建立。石油企业在内控体系建设存在的不足既有一般性，也有其特殊性。
一是受到内部控制自身局限性的影响。由于内部控制本身具有局限性，必然会导致问题的出现。具体表现在：①在决策时个人判断可能会出错，人们做出企业决策时出现的过失将会限制内控的有效性；②由于简单的误差或错误可能导致出现内控失效，即使内控体系设计得很完善，它也仍然会失效；③管理层无视内控体系，只有在负责内控体系运行的人有效工作时，内控体系才能有效的工作，④合伙同谋，两个或更多人的合伙同谋会导致内控失效；⑤成本与效益相比，控制环节越多，控制措施越复杂，相应的控制效果可能会越好，但控制成本也会越高。
二是内控意识不强，对内控建设不够重视，导致建设工作滞后。内部控制在我国发展的时间不长，石油企业推行的时间也仅有几年的时间，不管是企业本身还是企业员工都还不能充分认识内部控制的作用和意义，这就导致对内控建设工作不够重视，在建设中可能出现懈怠情绪，从而导致建设工作出现滞后情况，或不能按质完成。
三是对内部控制存在认识上的误区，导致内控工作难以顺利开展。目前石油企业内部对内部控制存在以下认识误区：①控制越紧越好。这种观念势必导致过于集权、没有或者很少授权，以至于出现僵化，失去效率，不能适应环境变化；②内部控制没有必要。即认为现有体制可以避免风险的发生，或者过于依赖人的素质，而不是依赖制度靠机制，更有甚者认为控制不但没有促进效率和企业发展，反而可能限制企业发展，从而忽视了建立内部控制体系的作用；③控制主体是惩罚，惩罚越严，控制力度就越大，效果就越好；④为控制而控制。即没有围绕企业目标来进行管理和控制，将控制看作为权利的象征，在控制的过程中迷失了达成企业目标的方向；⑤内部控制旨在防止会计信息失真。即忽视内部控制的经营性目标。
四是内部控制法律、法规尚不健全，制约内部控制发展。任何工作的开展都必须以有效的监督机制作为基础，内控工作也是一样。由于内部控制在我国需要进一步与企业实际结合起来才能够适用，我们关于内控的法律、法规还具有不成熟性，无法有效地与企业的实际结合起来，这也会在一定程度上导致相关法律制度无法有效贯彻，内控体系无法有效建立和有力执行。
加强石油企业内控体系建设的必要性
第一，加强内部控制建设，对于完善现代企业制度和法人治理结构，进一步规范经营管理具有重要的现实意义。目前石油企业正面临着结构调整和进一步的深化问题，能否建设一套完备的且与石油企业发展相适应的内控体系并对其运行有效性进行评价完善，对于完善法人治理结构和实现经营机制的转换，并用以直接规范日常经营管理各项工作，使各项工作做到授权有度、风险受控、操作规范，进而确保企业科学发展，以及公司价值最大化目标的实现，正是目前亟待解决的课题。
第二，石油企业加强内部控制建设，对于提高员工风险意识和有效规避企业风险具有重要的实践意义。在目前我国迅速融入全球经济、快速建立和完善现代企业制度的背景下，随着石油企业加强国际风险勘探以及涉及高风险金融投资业务等领域，企业的经营风险、财务风险和业务风险都在加剧。建立有效的内部控制体系，有助于全体员工进一步树立风险防范意识，探索和创新防范风险的手段。
第三，石油企业加强内部控制建设，是信息时代提升企业现代管理特别是信息控制功能的重要手段。ERP系统在石油企业的推行，极大地改变了内部控制的方式，为内部控制提供了与传统财务会计系统极为不同的控制环境和控制手段，其发挥的作用也超过了实体经济本身。石油企业虽然建立起了油藏经营、全面预算、成本控制、资金集中等相对成型的管理模式，但只有把科学规范的内部控制体系融入到现行的经营管理体制中，与现有的管理体系和管理手段相契合，建立起贯穿于经营活动全过程的相互制衡、相互监督、自行纠查、自行制约的治理机制，引导员工自觉执行和自我约束，才能有效避免内部运行失控、潜在的管理效率损失，提高企业参与市场竞争的实力。
第四，石油企业加强内部控制建设，对促进企业内部环境改善和加强企业管理必将起到积极的促进作用。内部控制强调控制环境、人力资源激励和建立信息沟通机制的作用，对涉及的包括决策、管理和操作在内的全部活动，订立较为系统、严谨的规范，用以明确业务处理程序和管理行为、相关单位和人员的责任和权利，这在石油企业在体制和机制转换过程中，提高其一级法人管理集中度，以及整合各种有效资源，提高整体决策和控制能力，保障短期经营目标和长远战略目标的最终实现具有重要意义。
加强石油企业内部控制建设的主要内容
根据COSO框架，以及石油企业特别是油公司的体制特点，应从以下方面加强石油企业的内控体系建设。
一是公司管理层面的内部控制。管理层面包括各事业部或职能部门、下属各分公司经理（经理班子）、分公司副经理（总会计师）、分公司处室负责人（业务经理）等，侧重于控制活动、信息与沟通及监督等内部控制要素的活动，起着对上、对下信息沟通和监控下属运行的功能。
二是执行层面的内部控制。石油企业业务执行层的控制活动是对所有业务执行过程中的控制点进行的控制活动。业务活动控制在公司的内部控制体系中占有举足轻重的位置，为此，应把每一个业务流程分解成若干个业务步骤，每一步骤包括一个或几个控制点。另外还有制定与之相配套规章制度汇编，确保内部控制有效贯彻执行。
加强石油企业内部控制建设的着力点
石油企业在建设内部控制体系过程中种种问题的出现，具有多方面的原因，这些问题的出现会影响到内部控制执行的有效性和有力性。当前，石油企业应以以下方面作为加强内控体系建设的着力点。
第一，明确并健全内部控制的控制层次，有效避免风险发生。内部控制包括三个相对独立的控制层次：第一个层次是在企业的经营过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以“防”为主的事前控制体系；第二个层次是在财务部门常规性的会计核算的基础上，对各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，建立以“堵”为主的事中控制；第三个层次，是由相关审计、检察部门通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对业务和财务避免实施内部控制，建立以“查”为主的事后控制。
第二，采取有效措施，使员工走出对内部控制认识的误区。加强对员工进行内部控制相关知识的培训，能够使员工真正认识到建立内部控制体系对企业发展的重要作用，从观念和意识上认识到建立内部控制体系的必要性，自发地、自觉地开展内控体系的建设与执行工作。这就需要企业内部管理部门建立一套健全的内部控制培训计划，从各个方面对员工进行内控培训，从根本上改变员工对内控认识上的误区，调动其自觉维护和执行内部控制制度的积极性。
第三，优化组织结构与权责分派体系。优化组织结构与权责分派体系是实施内部控制的载体。内部控制是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，并监督着企业经营过程的持续进行。组织结构为企业经营提供规划、执行、控制和监督活动的框架，它应根据相互牵制、相互作用的原则，使每一项业务的全部处理过程或过程中的重要环节，由两个或两个以上的部门在相互协调、相互制约的基础上完成。对每一部门的责任与权利应予以明确规定，既要防止权利重叠，也要避免出现权力真空，使每一项业务处理的各个环节都有相应的机构和具体人员负责。
第四，加强对内部控制行为主体“人”的控制，真正把内部控制工作落实到实处。随着经济形势的不断发展，新问题、新情况相继出现，管理者和会计等专业人员的综合素质也将相应提高。要想搞好企业内部控制，就必须更新各岗位人员业务知识，优化其知识结构，注重综合素质的提高，加快人员培养，这是搞好企业内部控制的基本保证。
第五，进一步塑造优秀的企业文化，推动内部控制的顺利实施。石油企业有着优秀的企业文化，但是内部控制的实施，对企业的文化建设又提出了更高要求，企业必须努力塑造更加优秀的企业文化，才能推动内部控制的顺利实施。通过塑造更为优秀的企业文化，影响企业成员的思维方法和行为方式，形成一种控制精神和控制观念，直接影响到企业的控制效率和效果。
